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在 企业管理 中，风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里，把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程，以提高企业的经济效益。下面是由我整理的风险管理论文，希望能对大家有所帮助！
《基于案例的跨国并购中的财务风险管理研究》
摘要：本文以我国跨国并购中的财务风险管理问题为研究对象，在分析我国企业跨国并购现状的基础上，详细分析了吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等并购案例中发生的财务风险带给我们的启示。最后，结合相关案例，从全面系统的并购战略设计、充分详实的尽职调查和灵活多样的交易架构设计等方面对规避跨国并购中的财务风险进行了深入思考。
关键词：跨国并购;财务风险;案例研究;风险管理
一.我国跨国并购的现状
随着全球经济一体化进程的不断推进以及我国对外开放政策的不断深化，在改革开放之初实施“引进来”战略的基础上，国家积极鼓励企业实现“走出去”战略[1]，即通过积极的并购(包括兼并与收购)等资本运作活动，以一种较为简洁的方式获得发达国家企业在技术、管理、营销等方面所拥有的先进 经验 ，并通过上述关键竞争要素的获取推动我国企业竞争力的提升和经济的持续健康发展。
纵观我国跨国并购的主要进程，大致可以分为三个主要阶段：第一阶段(1979年—2002年)是我国海外并购的高速发展期，以中银集团和华润集团联手收购香港康力投资有限公司为代表;第二阶段(2003年—2008年)是我国海外并购的震荡推进期，这一阶段既有京东方成功并购韩国HYNIX半导体株式会社从而介入国际高端 显示器 领域的成功经验，也有中国海洋石油公司在政治力量和公共关系的阻碍下未能并购美国优尼科公司的失败案例;第三阶段(2008年—至今)是我国跨国并购的理性回归期，这一阶段是2008年国际金融危机之后的调整期，金融危机对世界经济的冲击造成了很多国际知名企业估值的降低，也为推进中国企业海外并购提供了难得机遇，中国企业在能源、汽车、机械等领域不乏成功案例。在积极推进跨国并购的同时，这一阶段的企业并购行为趋于理性，从简单的思考“走出去”逐渐向“并购的意义何在”、“并购的协同效应在哪里”、“如何实施并购后的跨 文化 管理”等跨国并购的现实问题转变。
并购是一柄双刃剑，在给企业提供发展的难得机遇的同时，又形成了一系列企业发展过程中的潜在危机。从积极的方面考虑，并购对于企业发展的意义主要体现在：第一，世界经济一体化进程的不断加快拓展了市场的范畴，同时带来了竞争的全球化，通过并购可以帮助企业尽快介入国际市场、实现全球布局，也是企业应对经济发展变化的必由之路;第二，通过并购可以获得目标企业先进的技术、管理经验、品牌效应、销售网络、研发团队等关键竞争要素，可以延伸收购企业的产业链条、缩短企业在培育上述能力方面的时间，尽快增强企业的市场竞争力;第三，通过跨国并购，可以拥有境外资源的所有权，从而为企业后续可持续发展夯实基础。但是，在积极促进企业发展的同时，并购的过称也危机四伏。据统计，我国目前70%的跨国并购案例最终以失败告终，尽管失败的原因可以归结于政策风险、技术风险、知识产权风险、外汇风险、人力资源整合风险等不同的表现形式，但是，财务风险始终是是否能够成功实施跨国并购的关键，有效地识别跨国并购中的财务风险，形成财务风险的集成管理体系是跨国并购成功与否的关键。本文拟通过典型的跨国财务风险及其管理案例揭示跨国并购的主要财务风险点，进而提出规避风险的几点思考。
二.海外并购财务风险的典型案例分析
在我国企业实施跨国并购的过程中，诸如吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等典型并购的过程也是发生财务风险以及应对财务风险的过程，通过对上述并购案例的回顾可以帮助我们更好地理解并购过程中的财务风险：
(1) 吉利收购沃尔沃案例
北欧小国瑞典拥有以其安全性享誉世界的沃尔沃汽车，1999年，处于全盛时期的美国汽车FORT以64亿5千万美元的价格收购了沃尔沃，2008年，受全球金融危机的影响，福特拟出售沃尔沃的股权。彼时，2009年10月28日，来自中国的民营企业吉利汽车成为沃尔沃的首选竞购方。作为在中国市场处于中低端定位的吉利汽车，试图通过跨国并购成功运营沃尔沃这一世界知名品牌，这段跨国姻缘由于在企业匹配方面存在的巨大差异并不为业界看好。按照交易结构的设计，吉利收购沃尔沃的价格为18亿美元，后续运营资金投入约9亿美元，而吉利的自由资金仅仅占到整个交易的25%左右，为了成功实施并购，吉利动用了5倍杠杆进行融资。此次并购为吉利带来了巨大的财务风险，其中吉利集团的负债总额由2008年86亿元人民币和2009年的160亿元人民币剧增到2010年的700多亿元人民币，相比吉利集团年均15亿元人民币左右的净利润水平，此次跨国姻缘给吉利集团带来的财务负担和财务风险可想而知，吉利并购沃尔沃的案例是否能够成为跨国汽车并购除“雷诺——日产并购”案例后的第二例成功案例仍需要时日加以验证[2]。
(2) 中国平安收购富通集团案例
2007年11月29日，中国平安 保险 (集团)股份有限公司所属的中国平安人寿出于实现业务的全球布局以及学习世界发达国家成功经验的目的，决定启动对主营银行和保险业务的富通集团的股权收购工作。但是，由于世界经济形势的剧烈变化以及荷兰政府和比利时政府在关于富通集团股权处置以及资产分拆等环节的介入，中国平安人寿最初设计的通过并购富通集团股权实现其在资产管理、保险等业务领域的全球布局和业务互补的设想最终以失败告终。尽管中国平安人寿的股权收购失败案例可以归结为美国次贷危机等经济和金融形势的恶化，或者可以归结为政治力量在并购过程的介入，但是，在并购决策的过程中草率的尽职调查或许才是平安人寿并购失败的根源。在进行并购前的尽职调查环节，对富通集团的财务这一并购中的关键信息，中国平安人寿仅仅通过目标公司公开发表的数据分析并购的可行性，这一做法也导致富通集团得以成功隐瞒其高达57亿欧元的债务抵押债券。因此，缺乏详尽的尽职调查工作，无法有限识别目标企业的财务风险进而导致错误的并购决策，才是中国平安人寿并购失败的最大教训。 (3) 联想并购IBM案例
联想集团是我国最大的IT服务供应商，IBM是世界知名的信息服务供应商。由于个人电脑事业部在IBM中持续亏损，IBM拟作价出售其个人电脑事业部。为了在与戴尔、惠普等竞争中占据优势，并获得IBM的品牌效应和技术实力，联想集团决定对IBM的个人事业部实施并购。联想并购IBM案例在财务风险管理方面的成功启示在于：第一，在并购战略的总体设计和尽职调查阶段，联想聘请了麦肯锡作为其并购的战略顾问，聘请高盛为其并购顾问，聘请安永和普华永道会计师事务所作为其并购的财务和投资银行顾问;第二，为了规避并购的融资风险，联想集团采取了混合支付的形式，并通过引入泛大西洋等财务集团的形式有效化解了高负债率可能导致的财务风险;第三，为了规避并购的支付风险，联想集团采取了现金支付和股权支付相结合的支付方式，通过合理的现金和股权支付比例的确定，既规避了过度依赖现金支付导致的现金流风险，也规避了过度依赖股权支付导致的控制权稀释风险[3]。
三.规避跨国并购财务风险的策略性思考
通过上述跨国并购过程中主要财务风险的分析不难发现，全面识别并且有效防范跨国并购中的财务风险是并购活动能否成功的关键，财务风险管理能力也是我国企业积极实施“走出去”过程中亟待提升的核心能力之一。结合本文的研究成功，提出以下规避跨国并购过程中规避财务风险的策略性思考：
(1) 全面系统的并购战略设计。我国政府积极鼓励企业积极实施“走出去”战略的终极目标不在于通过控制权的获取成为目标企业的股东，而在于通过成功的并购运作掌握发达国家先进的技术、管理、品牌和 渠道 资源。因此，中国企业在实践“走出去”战略的过程中首先需要进行并购的战略性设计，需要认真分析并购的战略协同效应、详细制定并购的整合运作方案。全面系统的并购战略设计的意义在于：第一，跨国并购的战略设计是并购方式遴选的重要依据。概括而言，跨国并购可以采取资产并购、股权并购和企业合并等主要形式，不同的并购形式为并购方带来的税务负担、连带责任等各不相同，例如基于关键技术获取的并购战略设计可以选择资产并购的方式，基于资源获取或者产业链整合目标的并购战略设计可以选择股权并购的方式。因此，并购方需要预先清晰界定并购的终极目标，从而选择合理的并购模式，规避因并购方式的不当导致的财务负担;第二，跨国并购的战略设计是确定融资安排的重要基础。现代并购由于交易标的较高，仅仅依靠自有资金往往难以满足交易需求，为此，并购方通常通过投资银行、私募股权投资基金等形式募集资金。资金募集的方式和额度需要充分匹配并购的战略设计，在并购融资方面，既需要考虑交易的标的额，也需要根据并购战略的需要预测并购后的资金安排，从而充分评估企业自身融资能力与并购战略的匹配性，防止在成功实施并购后由于后续整合阶段资金无法保证而导致的并购失败。
(2) 充分详实的尽职调查。尽职调查是指法律、会计、资产评估、投资银行等金融中介服务机构在目标企业的协助下，对目标企业的财务数据、运营状况、法律纠纷等进行独立、客观、公允的评判，在此基础上对目标企业目前的技术能力、管理能力、盈利能力等进行综合评估，并对企业预期盈利水平进行预测，为跨国并购决策、并购的交易结构设计、并购相关协议关键条款的设计提供客观依据的过程。尽职调查是了解目标企业真实情况的重要环节，也是规避财务风险的关键。本文所述的中国平安并购富通集团的跨国并购案例中，恰恰是由于尽职调查工作的不充分，导致中国平安需要为草率的并购决策承担巨大的财务负担。为了有效规避跨国并购中的财务风险，尽职调查工作首先需要关注目标企业内部的资产完整性、真实盈利能力、资产抵押和质押情况，从而为合理的交易价格的确定提供依据;其次，尽职调查工作需要关注目标国的劳动关系法律、养老法律、税务法律、环境保护法律等与企业运作密切相关的法律规定，从而充分估计后续运营模式可能导致的资金需求;最后，财务尽职调查工作需要与技术评估等工作密切联系，从而有效识别企业潜在的或有负债，以预先实施财务安排。
(3) 灵活多样的交易架构设计。交易架构设计包括交易标的的决策、交易关键条款的设计、交易支付方式的确定等内容，合理的交易架构设计是有效规避跨国并购过程中财务风险的关键。在交易标的的决策环节，与国内通常根据资产评估价值确定交易对价的方式不同，跨国并购的过程中通常根据目标企业的息税前利润(EBIT)和合理的市盈率确定交易对价，由于并购双方在市盈率倍数认识的差异，估值调整技术(或称为“对赌协议”)是解决并购双方价值差异的常用对策。为了降低并购中的财务风险，并购方可以在初始交易对价进行一定让步的基础上，通过设置较为苛刻的企业利润指标、市场占有率指标、企业盈利增长率指标等估值调整方案对初始投资进行调整，从而防止交易对价过高导致的财务风险;在交易支付方式的确定方面，可以考虑设计交易支付的关键节点，使得标的对价的分步骤支付与并购的战略意义相匹配，以此适当的延长交易对价的支付期限，通过支付期的设计，使得目标企业的真实状况进一步呈现，从而降低并购方的财务风险;在交易关键条款的设计方面，为了降低直接成为目标企业股东而需要承担的责任和义务，可以通过债转股等交易结构的设计，为并购方在经过一定时期的债权人安排后拥有是否成为目标企业股东的选择权，从而在经过债权人期间对目标企业的了解和考察后进一步降低并购过程的信息非对称程度，降低并购的财务风险。(作者单位：西安工程大学管理学院)
参考文献
[1]兰 天，郭有钦，当前我国企业海外并购中财务风险的分析与防范[J].现代 财经 ，2009，12：82-86
[2]杨 玲，叶 妮，企业并购财务风险研究———以吉利并购沃尔沃为例[J].财会通讯，2013，3：121-122
[3]张琳若，企业并购财务风险与管理——以联想并购案为例[J].知识经济，2012，19：124-124
《我国商业银行信贷风险管理问题》
一、引言
商业银行是以经营风险为业务的金融机构，风险贯穿于其产生与发展的整个过程。实质意义上来讲，商业银行自身就是以“经营风险”为业务类型的特殊单位，它以“经营风险”为特征，获得盈利为目的，没有风险商业银行也无从盈利。商业银行承担风险的能力及意愿，以及控制和管理风险的能力，将决定商业银行的经营成败。
二、我国商业银行信贷风险管理现状及存在的问题
(一)我国商业银行信贷风险管理现状
截至2014年末，我国银行业金融机构资产总额万亿元，同比增长，负债总额万亿元，增长;不良贷款余额万亿元，不良贷款率。截至2014年末，商业银行资本充足率为，较年初上升个百分点。从总体信贷状况来讲，我国商业银行信贷资产质量不高。例如，2013年我国商业银行不良贷款的情况如表1和表2所示。
由表1可分析得到，2013年第一季度的不良贷款而言，第二季度的不良贷款有略微增长，第三季度与第四季度的不良贷款余额相对于第一、第二季度增长幅度较大。总体来说，这给商业银行的信贷资金质量带来一定的影响。
大型商业银行(包括四大国有银行在内)、股份制商业银行以及城市商业银行的不良贷款额度在2013年各季度逐渐增多，只有农村商业银行的不良贷款比例在略微有些减少，而在第四季度不良贷款却也在逐渐的上升。各类商业银行中大型商业银行的不良资产所占的比例最高，一直是金融业和国民经济稳定运行的隐患。损失类的不良贷款处于上升的趋势，因此可见，提高商业银行的信贷资产质量仍不容忽视。
(二)我国商业银行信贷风险管理存在问题分析
1.信贷风险判断标准差异大。当前国有商业银行和中小分支的县级分公司已经掌握了相应的贷款审批权限。数以百计的贷款审批和决策机构，根据不同的风险判断标准，近千人在贷款审批和决策的权利，贷款决策过于分散。与此同时，由于总行缺乏对各个行业、不同地区、和各类客户信用分析的经验和技能。他们需要的信息不足以做出决定，由于信息不对称，导致同样的一个银行分支机构做出的信贷决策差异很大，在不同的领域造成更大的差异，很难形成内部统一的风险评估标准和风险管理理念。
2.信用评级基础薄弱。在我国，商业银行缺乏良好的信用评级基础的原因比较复杂。一方面，客户的财务数据真实性有待提高，企业信用评级情况很难得到真实反映;另一方面，由于核心的信用评级结果没有影响到贷款决策和贷款定价;此外，一线人员没有充分认识到信用评级系统的重要性，最终导致了有关财务数据不准确，不完整的评级系统，很难正确地反映信用风险。
3.客户信息财务数据积累不足。一方面，贷款客户的最基本财务信息数据来源不充分。如资产负债表，利润表和现金流量表信息取得渠道不畅通，导致银行进行客户评级、信贷数额确定等分析受到限制，分析不够深入;另一方面，客户非金融信息以及非财务信息收集和其他定性信息收集渠道、收集方式等的标准不够完善，执行缺乏标准的规程。
三、西方商业银行信贷风险管理经验借鉴
(一)信贷业务强调个人责任
为了明确责任，将信贷责任及风险承担明确到个人，国外商业银行创新采用了将信贷审批决策权限授权于个人的做法。于此同时，赋予个人相应的责任，“有权必有责”“权责对应”，这种 方法 有利于明确责任，达到了权力与责任的统一，实现了将“业务风险”与“个人风险”联系在一起，实现风险责任到人，大大降低了风险集中程度，增强了个人的风险意识，有利于风险的分散与控制。
(二)实施授权分类管理
国外商业银行分类授权的管理方式是值得借鉴的，国内商业银行在进行授权时应充分考察各分支机构所处的金融市场和经济环境好坏、自身资产规模大小、盈利水平高低、资产质量状况以及风险管控能力的大小，再对各分支机构授权权限进行有依据得调整，过程中体现“分类管理”的原则。在对分支机构授权权限设置的过程中，参考分行绩效考核和风险监测结果，对授权权限实行动态调整。
(三)确立明确的风险管理目标
西方商业银行的风险管理委员会在明确风险管理的目标，指导业务的开展。对于市场定位、业务规划、风险管理目标的设定应紧密围绕银行的长期发展战略各相关部门和分支机构应分解、细化、明确、落实，要发挥风险政策审查评议功能，避免各自为政、目标含糊不清甚至相互推脱责任的事情发生。
四、加强我国商业银行信贷风险管理的对策
(一)加快银行风险管理信息系统建设
风险管理信息系统的建立是商业银行风险管理的基础。没有风险管理信息系统是不能科学的风险识别、计量、预警和预防，更不用说建立完善的信用风险管理机制。为了建立信用风险管理的长效机制，第一步是设计符合条件的风险管理信息系统。就目前我国银行风险管理、风险管理信息系统设计现状来看，应该首先建立一个完整的风险数据库，数据库除现有商业银行数据外，还应该包括贷款、金融公司、零售和信贷业务的相关数据，各类金融机构还应该包括所有子系统或分支机构，整个数据相关的商业银行的风险管理;其次还应该建立相关风险数据库查询和相关技术，如早期预警和分析工具，只有用这种方法，我们才能提高风险管理信息系统，为进一步的风险管理提供数据支持。
(二)量化信贷风险管理
我国商业银行管理信贷风险以定量分析技术的合理性存在缺陷，提高我国商业银行信贷风险识别与衡量技术的关键是应用信贷风险计量模型。在借鉴适合我国商业银行的信贷风险度量模型之外，我国要逐步开发具有中国特色的信贷风险度量模型，并且完善信贷风险管理的配套 措施 。
(三)信贷风险预警机制
以影响借款人宏观经济状况、微观主体的财务状况、主体非财务状况的数据为基础，运用相关计量及统计学方法建立风险预警模型。要建立较完善的信贷风险预警机制必须从建立全面的预警数据库着手。这个数据库包括三个层面的信息：一是宏观经济层面的信息，如宏观经济发展、消费、进出口贸易政策信息;二是中观水平层面的经济信息，如自然资源、社会资源、产业结构、投资和经济发展数据的信息;三是微观层面的信息，如贷款企业的财务信息，现金流条件下，产品的市场供求信息等;四是商业银行信贷级别的信息，如行业及其改变信贷资产的库存数据等等。完善预警数据库建立之后，可以根据数据库中的相关数据，运用分析模型等作技术分析，进行相应的预警分析。
坦白说，我粘贴的2008年，对于中国，是不平凡的一年，也是恰逢改革开放30年。近来，金融海啸波及全球，改变了世界经济格局与走势，给我国带来的负面影响也初见端倪。但是，全球经济的寒风并没有吹灭中国并购市场的热火，反而使其越烧越旺。来自大洋彼岸的金融危机，大多数国家和地区都未能幸免。金融危机又称金融风暴，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标（商业破产数和金融机构倒闭数）的急剧、短暂和超周期的恶化。其特征是人们基于经济未来将更加悲观的预期，整个区域内货币币值出现幅度较大的贬值，经济总量与经济规模出现较大的损失，经济增长受到打击。但是所谓危机，当然是既有“危”，又有“机”的。所以，国际金融危机，既是跨国并购的机遇，也是跨国并购的挑战。我们应该抓住机遇，迎接挑战，争取使我们的并购活动能够在危机中不断的发展和壮大。跨国并购是指外国企业拥有被收购企业10%以上股份的收购和合并活动（UNCTAD,2000）。从20世纪90年代以来，跨国并购逐渐成为外国直接投资（FDI）最主要的投资方式。跨国并购对国际资本流动产生了深远的影响，同时也极大地影响着国际产业重组的进程、结构和趋势。1有关数据显示，近年来随着全球产业结构的转移，外商对外直接投资出现一些变化，外资以并购国内企业的形式进入国内，发生在中国境内的外资并购份额日益扩大。2007年全国共批准外商并购国内企业1264件，占全国新批准外商投资项目数的，外商实际投资亿美元，占全国实际利用外资总量的，同比增长。能源生产、机械制造、食品消费品的生产、商业金融服务业成为外资并购的重要领域。同时外资在华并购出现了单向并购规模不断扩大的趋势，2000年以来跨国公司在华并购有一半以上的单数并购案值超过1亿美元，更有些超过10亿美元。2为什么说跨国并购是金融危机中的机遇呢？1、跨国并购具有先天优势：（1）迅速扩大企业的规模，优化企业的资源配置，扩大产品供给；（2）跨国并购有利于技术创新和制度创新，进一步促进我国体制改革和体制创新，促进经济结构调整和升级；（3）有利于国内企业更有效的参与国际分工。跨国公司优先将生产转移到中国后，使中国较其他发展中国家获得一定技术的优势。2、目前中国企业跨国并购行业主要分布在制造业、商务服务业及采矿业等产业，实施跨国并购的企业也主要为国有资源型企业、国有大中型企业以及大型民营企业。前两类关系到国计民生以及国家战略，因此政府的支持力度较大，有能力进行大规模的跨国并购。大型民营企业也大都成功上市甚至海外上市，有利于从国内国际金融市场获得并购资金。制造业在较长时期内仍将是中国立国之本，而快速提升我国主要制造行业实力的最有效方法，就是与欧美国家的行业领先企业进行股权层面的深度合作。欧美公司参股中国企业比比皆是，而中国企业参股欧美大公司却屈指可数，如今这种局面可能出现转机。3 3、次贷危机正逐步侵害到实体经济：一方面为寻求国际化、进行产业升级的中国企业提供了前所未有的良机，以较低的价格并购国外企业；另一方面，力求拓展新的利润增长点进而分散风险的全球跨国企业也对具有庞大潜力的中国市场表现出愈加强烈的兴趣。这些因素均为中国并购市场中的跨国并购提供了较为强劲的动力。4、金融危机下，跨国并购更有利于提高我国企业在国际市场上的竞争力并购的核心要素在于市场支配能力和获得垄断地位。对企业的成长而言，单靠自身的积累是非常缓慢的，必须借助于并购重组这一外生扩展形式。近代以来，全球相继发生了5次大的企业并购浪潮，每次并购浪潮都产生一批巨型公司，我国企业有必要而且完全有可能通过并购重组，迅速带动规模和效率的提升。（1）利于获取战略性资源获取战略性资源是中国大型国有能源开发企业跨国并购的主要动机。中海油的跨国并购通过收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量；中石油的跨国并购则通过跨国收购戴文能源集团在印尼的油田和天然气资产，扩充了自己的海外油气探采资产规模。所以中国企业应根据金融危机的演化，相应地调整发展思路。（2）利于扩张与整合市场企业通过并购可以迅速获得新的市场机会，在不加载行业生产能力下达到临界规模，是增强中国企业的国际竞争力、获取更多利润的主要途径。此外，在垄断市场追求市场力量和市场支配地位也是进行并购的推动力量。通过横向并购活动跨国公司可以提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对国际市场的控制力；跨国公司的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，并借助对方的品牌，提高企业所在领域的进入壁垒，从而迅速进入东道国市场扩大原有企业市场总份额。（3）利于获得实效性较强的研发技术“自主知识创新”是未来国家和企业实现可持续增长的必由之路。目前普遍存在的将自主技术局限于独立自主研发，独立研发不确定性大、周期长，可能会使企业丧失一些战略性的时间机会，从而错过最佳市场时机。实际上除此之外，技术引进、并购其他公司来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购时效强、低成本，特别是当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的唯一途径。（4）可以绕过贸易壁垒跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。5、现阶段中国的有关政策支持企业向外发展。实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措，鼓励和支持有比较优势的各种企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成了一批有实力的跨国企业和著名品牌。政府出台的配套措施是中国企业在此次“金融危机”中出海购买股权能否成功的关键。4跨国并购可能给产业安全带来一些问题：一是并购之后的国内企业可能自主创新动力不足，民族品牌可能逐渐流失；二是专业技术转移难，关键技术很难通过市场换技术来获得；三是军工、国防等行业的产业安全问题值得关注，并且对于刚刚起步、竞争不充分、容易形成区域性垄断的行业，尤其要权衡并购的利弊。既然金融风暴的来临给跨国并购带来了挑战和机遇，那么当前应如何做好跨国并购这一国际交易呢？（1）要以反垄断法为主要的规制外资并购和监管跨国界并购的主要法律依据。反垄断法是各国控制并购交易对市场竞争影响的最重要的法律根据，我国要尽快完善反垄断法，建立规制国际并购的法律框架。（2）在高技术行业领域，政府应通过适度限制外资新建进入，鼓励并购进入的规制方式，这样可以得到外资向国内企业转让较高程度技术的更大好处。因此在高技术领域现实的方法是取消外资控股的比例限制，允许外资控股甚至完全控股。5（3）减少跨国并购控制的有关程序，为正常并购企业的交易活动节约成本。我国政府对国内企业跨国并购的相关审批程序十分复杂，费时费力，这在当前国际市场剧烈动荡，机遇转瞬即逝的情况下会延误许多并购时机。在目前这种国际特殊时期，政府相关部门可适当放宽有关审批条件，对于有时间要求的跨国并购申请，尤其是民营企业的并购，只要是合法的就可以放行，支持民营企业抓住机会走出去。 （4）跨国并购的目的不仅是生产、市场和资本的扩张，还是利润的扩张，这方面客观存在着复杂的价值风险。由于存在信息不对称，并购者不能在短时间内充分了解并分析并购对象的财务及运作情况。所以要及时与国外政府就跨国并购的控制取得协调，为共同监管跨国并购交易制度有效协调监管的措施。（5）在成立自己的专门团队的同时，还必须借助国际上专业的中介力量参与并购，包括金融、保险、法律、理财、审计、教育与培训以及公关公司等机构，利用他们的优势，全面了解并购方所在国的有关政治、经济形势，以及并购目标企业的相关信息及其企业文化，以便于预测、分析并购中可能发生的问题，尽量消除阻力以促使并购成功。（6）拓宽企业在跨国并购中的融资渠道，提高企业跨国并购的融资能力；减少信息不对称，合理估计财务风险。信息是交易成功的关键因素，很多并购交易当中或之后经常出现财务系统不匹配、税收黑洞等财务风险，主要是由于中国企业缺乏并购经验，以及双方信息不对称造成的。业务调查是合理估计财务风险的基础，特别是对于一些表外融资项目和过于乐观的盈利预测，直接关系到并购完成后企业的财务负担及经营控制权。 由次贷危机所引发的全球经济放缓使得未来中国的经济发展将面临更多的挑战。在金融危机的背景下，经济增长方式转变、经济结构调整的步伐也将会提速。对于中国的企业来说，在金融危机蔓延的今朝，增加跨国并购这种“走出去”战略的优势大于其他国家的竞争者。所以，我们应该抓住机遇，迎接挑战，争取使我们的跨国并购活动能够在危机中不断的发展和壮大！ 参考文献： 1、5《跨国并购与国际资本流动》经济管理出版社2005年11月第一版，姚战琪·著 P211 P2402 国际商报3 中国经济周刊4 金融之星网站
跨国并购文化整合问题探讨论文
摘要：并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发，论述了企业文化整合的内容与模式，总结出跨国并购文化整合策略，并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。
一、跨国并购后企业文化的含义与特点
(一)、企业文化的层次解析
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。个人信念与价值观层面是指企业的经营管理和运行是由人进行的，个人的价值观和信念对企业运行的过程有很大的影响，尤其是高层管理人员，他们的价值观会在企业管理制度制定和实施方面有重大的影响。因此，个人信念和价值观是构成企业文化的微观层面。
(二)、跨国并购后文化冲突产生的原因和特点
1、跨国并购后文化冲突的表现
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。很多学者对其进行了研究。企业合并后不同的民族文化和企业文化会引起碰撞与冲突，具体表现在：①企业文化的冲突。企业在精神文化、制度文化以及行为文化等方面方面的差异导致了文化的冲突。②决策模式的冲突。并购后决策模式包括具体的决策流程、参与者和最后负责人等。不同的企业决策系统不同。如德国企业的决策系统是员工和管理层可以就企业内的问题进行共同决策;而美国企业更加注重效率，提倡管理者在其权限范围内独立自主地作决策。此时，原有的两种决策模式必然会产生冲突。③经营理念和经营方式的冲突。
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题的时候，会表现出很大的差异，从而产生冲突。④价值观的冲突。来自不同母文化背景下的管理者和员工都秉承自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，不愿或者难以接受“他文化”，产生价值观的冲突。
2、跨国文化冲突产生的原因
文化冲突产生的原因主要可以分为以下几个方面：①社会文化背景的差异性。企业文化是在企业所处的大的社会文化背景下产生的，不同社会文化的价值观念、行为方式对企业文化的形成有着深刻的影响，社会文化背景的差异使双方企业并购后产生文化冲突。②企业个性的差异。所谓企业个性，是仅属于本企业的特质文化，它反映本企业的价值观念。企业个性源自于企业的成长过程，不同企业经历的不同成长过程导致了企业文化差异，进而导致并购后的文化冲突。③企业家个性的差异。由于每个人的个性不同，价值观念及行为方式也存在着差异，特别是成功企业的领导人一般有着更加强烈和鲜明的个性，并将这种个性烙入企业的文化之中，使不同企业的文化显现出不同的特色。
3、跨国并购后文化冲突的特点
企业并购后文化冲突的特点可以两个词来表示：排斥性和可整合性。一方面，冲突导致排斥性。企业文化差异表现出来的文化冲突很可能是并购企业双方都抵触的、不愿意融合的，因此必定导致对对方企业文化的排斥。另一方面，冲突的可整合性。既然企业的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(当然这除了国家层面的文化)，并且通过整合还可以给新企业的文化带来改进。因为不同的企业文化在竞争中肯定有可以给本身带来竞争优势的方面，来自不同文化背景的企业，通过并购整合文化差别和观念的冲突，提供了双方企业文化共享的条件，从而使跨国公司的新文化具有独特性。例如，对于服务业来说，使客户满意是企业的宗旨，如果目标企业在这方面有着更为深刻的认识，已经在企业中的员工中形成了共识的价值观，那么融合这种企业文化将给企业带来更为有利的竞争优势。总之，排斥性和整合性是并购企业文化冲突的显著特点，从这个特点我们可以得到这样一个结论：并购产生文化冲突是必然的，两个企业文化的相互排斥也是必然的，但是，我们可以有办法消融这种冲突以实现企业文化的协调改进，这个办法就是并购企业文化的整合。
二、跨国并购企业文化整合的内涵与意义
(一)、跨国并购企业文化整合的内涵
并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃一个吸收和消融的过程。有以下几个方面的含义：①文化整合包含国家、民族、组织和个人等几个层面，将几个层面结合起来进行整合。②企业文化不仅趋于内部各个层次的、局部范围内的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化。③优势企业文化以各种形式向其他文化传播和扩散。④企业文化对其他内生或者外来特质的文化进行吸收、同化和融合。
(二)、跨国并购企业文化整合的意义
企业文化的整合对于跨国并购成功与否具有及其重要的作用，而跨国并购是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。
由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。
具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突，使据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。②增强新组织凝聚力。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的'企业文化根基，经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。③促进协同效应的产生。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，如果不能对文化冲突进行有效的整合，员工间的合作程度会降低，造成效率的下降。
文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移，从而减少协同效应实现的时间，促进协同效应价值的创造。④增加文化差异可能创造的文化价值。文化资源观提到，文化差异本身可能就是一种稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。跨国并购可以被视为跨国公司获取本国所缺少的企业文化素质的有效途径，通过企业文化素质的获得与整合，可以为并购创造价值。
三、跨国并购文化整合的内容与模式选择
(一)、文化整合的内容
(1)企业价值观的整合。企业的核心价值观是企业文化的核心，也是企业在长期而独特的经营过程中形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，属于正式规范层。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。
(2)企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面,包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。
(3)企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层,是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。
(4)企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。
(二)、跨国并购文化整合模式的选择
一般而言文化整合分为以下四种模式：(1)文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。
(2)文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。
(3)文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。
(4)文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。
一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
四、跨国并购文化整合的策略
(1)选择合适的文化整合模型。
并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式。
(2)目标企业文化的审慎调查。即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。
如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。
(3)进行跨文化培训，建立共同的组织远景。
并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。这类培训主要培训对双方企业文化的认识，语言的学习，冲突的消融等。目的在于减轻员工遇到文化冲击而产生的压力，在新环境中学会正常地工作;促进员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，加强团队协作精神与公司凝聚力等。
通过跨文化培训，在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其根本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望[24]。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更加紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。
(4)掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。
(5)列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。
五、跨国并购文化整合应注意的问题(1)跨国购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。
(2)跨国购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。
(3)把握整合的原则。主要有：整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益;平稳原则。在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡;兼顾企业内部亚文化原则。在跨国并购文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。
哈哈 09高职国贸的吧 我4班的
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跨国并购文化整合问题探讨论文
摘要：并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发，论述了企业文化整合的内容与模式，总结出跨国并购文化整合策略，并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。
一、跨国并购后企业文化的含义与特点
(一)、企业文化的层次解析
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。个人信念与价值观层面是指企业的经营管理和运行是由人进行的，个人的价值观和信念对企业运行的过程有很大的影响，尤其是高层管理人员，他们的价值观会在企业管理制度制定和实施方面有重大的影响。因此，个人信念和价值观是构成企业文化的微观层面。
(二)、跨国并购后文化冲突产生的原因和特点
1、跨国并购后文化冲突的表现
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。很多学者对其进行了研究。企业合并后不同的民族文化和企业文化会引起碰撞与冲突，具体表现在：①企业文化的冲突。企业在精神文化、制度文化以及行为文化等方面方面的差异导致了文化的冲突。②决策模式的冲突。并购后决策模式包括具体的决策流程、参与者和最后负责人等。不同的企业决策系统不同。如德国企业的决策系统是员工和管理层可以就企业内的问题进行共同决策;而美国企业更加注重效率，提倡管理者在其权限范围内独立自主地作决策。此时，原有的两种决策模式必然会产生冲突。③经营理念和经营方式的冲突。
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题的时候，会表现出很大的差异，从而产生冲突。④价值观的冲突。来自不同母文化背景下的管理者和员工都秉承自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，不愿或者难以接受“他文化”，产生价值观的冲突。
2、跨国文化冲突产生的原因
文化冲突产生的原因主要可以分为以下几个方面：①社会文化背景的差异性。企业文化是在企业所处的大的社会文化背景下产生的，不同社会文化的价值观念、行为方式对企业文化的形成有着深刻的影响，社会文化背景的差异使双方企业并购后产生文化冲突。②企业个性的差异。所谓企业个性，是仅属于本企业的特质文化，它反映本企业的价值观念。企业个性源自于企业的成长过程，不同企业经历的不同成长过程导致了企业文化差异，进而导致并购后的文化冲突。③企业家个性的差异。由于每个人的个性不同，价值观念及行为方式也存在着差异，特别是成功企业的领导人一般有着更加强烈和鲜明的个性，并将这种个性烙入企业的文化之中，使不同企业的文化显现出不同的特色。
3、跨国并购后文化冲突的特点
企业并购后文化冲突的特点可以两个词来表示：排斥性和可整合性。一方面，冲突导致排斥性。企业文化差异表现出来的文化冲突很可能是并购企业双方都抵触的、不愿意融合的，因此必定导致对对方企业文化的排斥。另一方面，冲突的可整合性。既然企业的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(当然这除了国家层面的文化)，并且通过整合还可以给新企业的文化带来改进。因为不同的企业文化在竞争中肯定有可以给本身带来竞争优势的方面，来自不同文化背景的企业，通过并购整合文化差别和观念的冲突，提供了双方企业文化共享的条件，从而使跨国公司的新文化具有独特性。例如，对于服务业来说，使客户满意是企业的宗旨，如果目标企业在这方面有着更为深刻的认识，已经在企业中的员工中形成了共识的价值观，那么融合这种企业文化将给企业带来更为有利的竞争优势。总之，排斥性和整合性是并购企业文化冲突的显著特点，从这个特点我们可以得到这样一个结论：并购产生文化冲突是必然的，两个企业文化的相互排斥也是必然的，但是，我们可以有办法消融这种冲突以实现企业文化的协调改进，这个办法就是并购企业文化的整合。
二、跨国并购企业文化整合的内涵与意义
(一)、跨国并购企业文化整合的内涵
并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃一个吸收和消融的过程。有以下几个方面的含义：①文化整合包含国家、民族、组织和个人等几个层面，将几个层面结合起来进行整合。②企业文化不仅趋于内部各个层次的、局部范围内的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化。③优势企业文化以各种形式向其他文化传播和扩散。④企业文化对其他内生或者外来特质的文化进行吸收、同化和融合。
(二)、跨国并购企业文化整合的意义
企业文化的整合对于跨国并购成功与否具有及其重要的作用，而跨国并购是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。
由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。
具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突，使据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。②增强新组织凝聚力。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的'企业文化根基，经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。③促进协同效应的产生。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，如果不能对文化冲突进行有效的整合，员工间的合作程度会降低，造成效率的下降。
文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移，从而减少协同效应实现的时间，促进协同效应价值的创造。④增加文化差异可能创造的文化价值。文化资源观提到，文化差异本身可能就是一种稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。跨国并购可以被视为跨国公司获取本国所缺少的企业文化素质的有效途径，通过企业文化素质的获得与整合，可以为并购创造价值。
三、跨国并购文化整合的内容与模式选择
(一)、文化整合的内容
(1)企业价值观的整合。企业的核心价值观是企业文化的核心，也是企业在长期而独特的经营过程中形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，属于正式规范层。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。
(2)企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面,包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。
(3)企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层,是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。
(4)企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。
(二)、跨国并购文化整合模式的选择
一般而言文化整合分为以下四种模式：(1)文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。
(2)文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。
(3)文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。
(4)文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。
一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
四、跨国并购文化整合的策略
(1)选择合适的文化整合模型。
并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式。
(2)目标企业文化的审慎调查。即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。
如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。
(3)进行跨文化培训，建立共同的组织远景。
并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。这类培训主要培训对双方企业文化的认识，语言的学习，冲突的消融等。目的在于减轻员工遇到文化冲击而产生的压力，在新环境中学会正常地工作;促进员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，加强团队协作精神与公司凝聚力等。
通过跨文化培训，在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其根本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望[24]。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更加紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。
(4)掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。
(5)列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。
五、跨国并购文化整合应注意的问题(1)跨国购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。
(2)跨国购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。
(3)把握整合的原则。主要有：整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益;平稳原则。在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡;兼顾企业内部亚文化原则。在跨国并购文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。
论当今世界跨国并购的特点与趋势导论在近20年间，伴随着跨国公司的迅速扩张，企业并购已跨越国界，进而引发全球性的跨国并购浪潮，并对世界经济产生了不可估量的影响。因此，研究这一新现象，对于正确判断世界经济新结构和未来趋势，藉以正确制定战略和政策，具有特殊意义。改革开放的中国正面临着跨国并购浪潮的冲击。随着外商对华投资的连年稳定增长，并购活动也已悄然开始。并购的方式有证券市场和企业产权市场上整体收购，也有协议并购和合资企业内通过股权转让或增资扩股稀释中方股权的方式进行并购。并购的目标也从一般性企业向效益较好的大中型企业发展，从零散选择转向行业进攻。面对跨国公司并购活动对中国的渗透，我国显然是缺乏充分准备的，没有相应的对策和配套的政策以及完备的法律，对跨国公司的并购活动加以引导和管理。另一方面，中国自己也已成为相当大的海外投资者，对外跨国并购也取得了不少实质性进展。但是，我国企业的跨国并购尚属初级阶段，如何运用跨国并购的理论，借鉴发达国家跨国并购的经验，通过跨国并购方式走出我国企业国际化经营之路，是值得我们研究的重要课题。跨国并购现象是企业并购现象和跨国投资现象的结合。就企业并购和跨国投资各自作为研究对象而言，各都有较为系统的理论，但将企业并购和跨国投资作为一个研究对象－－跨国并购－－来加以研究，就缺乏跨国并购中特殊性问题的系统研究。从研究的现状来看，跨国并购交易最活跃的美国和欧盟，也是研究人员最多的国家和地区。如美国的《Mergers and Acquisitions》杂志、《Mergerstat Survey》杂志，英国的《Acquisition Monthly》杂志等，是专门发布并购交易信息和统计数据的专业杂志。但仅仅停留在跨国并购交易数、交易量等现象的统计表述方面。其他涉及到跨国并购的研究主要表现在反托拉斯研究和竞争政策方面的，研究的角度主要是站在东道国的立场上从反托拉斯和不正当竞争的方面展开。由于跨国并购真正成为世界经济中的一个重要经济现象时间不长，理论界对其的关注和研究才刚刚起步，故尚有许多值得研究的地方，如跨国并购在最近10几年之所以掀起高潮的动因问题？跨国并购对世界经济格局的影响问题，如资源配置的效应问题、竞争问题、东道国的效应问题，管理问题，国际社会对此的引导、管理、协调问题等，都有许多值得探讨的问题，而这些问题并非用国内并购理论和跨国直接投资理论简单相加的方法就能解决。鉴于以上的认识，根据跨国并购的研究现状和现有资料的实际状况，笔者在书中尝试提出这一领域研究的基本框架，并就其中的核心问题提出自己的见解。本书研究的思路是根据跨国并购形成和发展的自然逻辑而展开的，即从跨国并购的历史渊源－－国内并购开始，进而跨越国界而成为跨国直接投资中的一个重要方式，鉴于对跨国并购现象的理论解释既非单纯的并购理论或单纯的跨国直接投资理论所能完成、也非两种理论的简单叠加所能包罗。所以笔者尝试在重点突出并购动因理论和跨国直接投资理论有机结合研究的前提下，综合运用系统论、决策学、世界经济原理等不同学科研究方法，通过剖析一个并购动因理论和跨国直接投资理论都未回答的问题－－跨国公司为何在跨国并购和跨国创建这两种对外直接投资方式上越来越倾向于选择前者而非后者？提出了跨国并购要素组合分析方法，并运用该方法分析了跨国并购这一现象形成的原因，形成的过程，对世界经济、国别经济的效应，政府干预、国际协调等问题，进而结合我国的实际，提出相应的对策框架。在具体的内容上，按研究的专题设置，全书共分十章，其结构安排由跨国并购现状、动因、效应和对策四大部分组成：首先，本书在对企业并购、跨国并购、跨国并购的类型和方式等作了必要的概念性描述后，随即向读者展示了当前跨国并购浪潮一浪高过一浪的汹涌澎湃的画面。笔者通过大量的统计数据，概括了当今世界跨国并购的若干显著特点，其中最主要的特点及其发展趋势即是跨国并购方式已取代跨国创建方式而成为跨国直接投资中的主要方式。与此同时，点出了本书要研究的主题－－跨国并购的动因、效应和对策（第一章）。其次， 就理论上如何对跨国并购动因作出解释的问题，对目前西方较流行的解释企业并购的理论（如规模经济理论、交易费用理论、市场势力论、经理阶层扩张动机论、财务协同效应、股票投机论等）和跨国直接投资理论（如垄断优势理论、内部化理论、国际产品周期理论与区位因素理论、国际生产折衷理论、寡占反应说等跨国直接投资的其它理论）进行了梳理，目的是就这些理论对跨国并购现象的解释力作出评判。梳理结果表明：企业并购理论对国内并购现象具有较强的解释力，但无法完整地解释并购的跨国性问题；跨国直接投资理论对跨国直接投资动因具有普遍的解释力，但是跨国直接投资包括跨国创建和跨国并购两种方式，为什么跨国公司更倾向于选择跨国并购的方式而非跨国创建方式？则是跨国直接投资理论所无法回答的（第二章、第三章）。为了回答上述问题，就有必要对跨国直接投资中的跨国并购和跨国创建这两种方式进行考察和比较。为此，本书从经验分析的角度，比较研究了跨国并购和跨国创建这两种方式本身所具有的特点；从数量对比的实证分析的角度，证明了世界经济一体化进程、市场经济发达程度、并购当事国社会结构的相似性程度、东道国外资政策和法律的限制程度等，对跨国并购和跨国创建的数量对比具有相关性。而这些影响跨国并购的相关性要素正是企业并购理论和跨国直接投资理论之所以未能对跨国并购动因作出满意的解释的重要原因（第四章）。在第二章、第三章和第四章的基础上，笔者运用跨国并购要素组合分析方法，以跨国公司跨国直接投资决策过程为研究起点，吸收企业并购理论和跨国直接投资理论中对跨国并购现象具有较强适用性的合理部分，结合运用其它学科的研究成果，对与跨国并购具有相关性的要素进行了组合分析，从而较为完整地回答了当代国际直接投资中为什么越来越多地选择跨国并购而不选择跨国创建方式的问题，并在此基础上阐明了跨国并购的动因问题（第五章）。再次，本书分四个层次讨论了跨国并购的效应问题。第一层次概述了目前学者们已经涉及的跨国并购效应的论述；第二层次重点讨论了跨国并购效应中的核心问题－－竞争和反竞争效应；第三层次引出了世界上最大的对外并购和接受并购国家－－美国对跨国并购与竞争的讨论和跨国并购的实际效应；第四层次对跨国并购的各项效应进行了实证分析，证实了跨国并购对世界经济和国别经济的正面效应，同时提出，如不加以有效控制所可能导致的垄断的负面效应。由此引出了政府干预、建立跨国并购审查制度和跨国并购国际协调的论题（第六章）。最后，本书探讨了跨国并购的对策问题。第一，讨论了政府为克服跨国并购负面效应进行干预的一般理论，并重点介绍了美国、英国、德国、法国、澳大利亚和加拿大等国的跨国并购审查法律与执行机构、审查门槛、审查程序、审查执行情况等内容，并对各国审查制度的共性和个性进行了评述（第七章）。第二，着重论述了国际协调的基本原则、跨国并购的双边合作、欧盟超国家的并购审查制度和国际并购审查制度的基本框架（第八章）。第三，论及了我国面对跨国并购浪潮所应采取的对策问题。在跨国公司对我国企业并购方面，就现状、发展趋势和我们的对策思考进行了论述。在对策思考这部分中，重点论述了三个问题：转变观念，正确认识跨国并购的利弊得失；存利去弊，做到市场调节、政府干预、国际协调三结合；立法建规，构筑跨国并购法律体系的基本框架（第九章）。在我国企业对外并购方面，分析了现状、预测了发展趋势、并针对存在的问题提出了我们的对策思考。在对策思考这部分中，尝试运用跨国直接投资理论，就如何有效利用对外并购的所有权优势和提高我国先进产业的区位优势，提出了一些政策建议（第十章）。本书所作的研究无疑是建筑在前人研究成果的基础之上的，但又不乏自身的特点，这些特点是：一、提出了跨国并购要素组合分析方法，较为完整地解释了跨国并购动因问题。这是本书在理论上的主要探索。1、 世界经济发展过程中出现的跨国并购实践，要求从理论上回答这种现象发生的动因、对世界经济和国别经济的效应及采取什么对策等问题。然而到目前为止，经济学界尚无系统地解释跨国并购现象的完整理论。跨国并购作为一种在国内企业并购达到一定程度后的更为复杂的跨国性现象，其理论上的解释首先应起源于并购理论，但是，跨国并购与国内并购相比，具有许多不同的特征，因此，并购理论对跨国并购现象的解释既具有一定的适用性，又具有一定的局限性。本书依次分析了并购理论主要流派的观点，如规模经济论、交易费用论、市场势力论、经理主义论、财务协同论等，并对这些理论对跨国并购动因解释方面的适用性和局限性作了评价。笔者认为，并购理论的不同流派从不同的角度对并购现象作了分析和解释，有些分析和解释对跨国并购现象也具有一定的适用性，因为跨国并购起源于国内并购；有些分析和解释显然不适用于跨国并购现象，因为跨国并购具有不同于国内并购的特殊性。并购理论对跨国并购动因解释的局限性首先表现在，并购理论到目前为止还不能形成一种完整的理论体系，用于解释国内的企业并购现象。也就是说，各种不同的理论观点还存在着很大的分歧，还不能全面完整地解释一般的国内企业并购的三个问题，即并购动因、并购效应和并购对策问题，所以对跨国并购解释的局限性是不容置疑的。其次，跨国并购与国内并购相比，具有许多不同的特征，而这些不同的特征并未为经济学家们在研究一般企业并购时予以考虑进去。最后，许多企业并购理论大都形成于70年代以前，而跨国并购直到80年代后期才作为世界经济发展过程中的显著特点而引起人们关注的一个问题。世界经济形势的变化对跨国并购的影响等问题是传统的并购理论所无法解释的。2、既然并购理论对跨国并购现象不能作出令人满意的解释，那么，换一个角度，跨国并购作为跨国直接投资的一种方式，其动因和效应问题能否从跨国直接投资理论中得到满意的解释呢？本书为此对跨国直接投资理论的主要流派如垄断优势理论、国际产品周期理论与区位因素理论、国际生产折衷理论、寡占反应说以及发展中国家跨国企业发展的动因理论作了分析。国际经济学界对跨国直接投资动因的几种代表性学说，在一定程度上解释了跨国直接投资动因问题，回答了跨国公司为什么要跨出国门进行直接投资（包括创建和并购）的问题。但是，这些理论并未进一步区分跨国并购方式或跨国创建方式的动因分析。而本书主要论述的是跨国并购，自然要求进一步阐明在国际直接投资中，为什么跨国并购取代跨国创建而成为国际直接投资的主要趋势？对于这样一个问题，目前尚无令人满意的解释。跨国并购和跨国创建是跨国直接投资的两种方式，各有其优点和缺点，通常也可相互替代。但在不同的跨国公司自身要素和外界各类经济要素的影响下，对跨国直接投资的选择会出现明显的倾斜，相互替代的程度也会明显降低。大量的统计数据表明：当前，跨国并购方式已经成为跨国公司参与世界经济一体化进程，保持有利竞争地位，而更乐于采用的一种跨国直接投资方式。这种趋势还将由于市场经济体制在国别领域内的进一步拓展、全球投资自由化进程进一步深化和投资政策、法律的国际协调进一步加强等因素得到强化。3、跨国并购作为世界经济发展过程中的一个显著特点，需要理论界在并购理论和跨国直接投资理论基础上再向前迈出一步，对跨国公司为何在跨国直接投资中更乐于选择跨国并购方式予以理论上的回答。跨国并购要素组合分析方法就是这种背景下诞生的。跨国并购的要素可以根据不同的划分标准作不同的分类，如宏观要素和微观要素、经济要素和法律要素、理论要素和产业要素、国内要素和国际要素、并购方要素和被并购方要素、决策要素和选择要素等。鉴于本书的目的是对跨国公司为何在跨国直接投资中更乐于选择跨国并购方式予以理论上的回答，故笔者更多地是从影响跨国公司在跨国直接投资两种方式（跨国并购和跨国创建）中进行选择和决策的要素方面进行组合分析。由此，跨国并购要素组合分析主要包括需要层次论、外部刺激论、动机强化论、选择偏好论、制度安排论和相关要素影响论等。（1）、跨国并购要素组合分析中的需要层次论分别验证了跨国直接投资理论中优势论说（通常是基于最高的需要层次而形成跨国并购的动因）、反应论说（通常是基于中间的需要层次而形成跨国并购的动因）和发展中国家跨国直接投资理论（通常是基于中间或最低层次需要而形成跨国并购的动因）在一定范围、一定阶段的适用性，同时也揭示了这些理论的片面性，即在非特定范围和阶段中的不适用性。（2）、跨国并购要素组合分析中的外部刺激论运用世界经济原理，描述了世界经济一体化的发展进程以及这种进程和跨国并购现象的相互作用过程，证明了跨国公司对外并购的内在需要是符合世界经济发展潮流的，是有利于世界资源优化配置的。（3）、跨国并购要素组合分析中的动机强化论从并购和创建两种选择方案的外部决策因素的角度，论述了在当代世界背景下有利并购选择的因素越来越多且影响力越来越大，以致于选择的平衡被打破，两者的可替代性不断地被弱化。从而对跨国直接投资诸理论没有回答的问题－－为什么在跨国直接投资中越来越多地选择跨国并购方式－－作了回答和解释。（4）、跨国并购要素组合分析中的选择偏好论在动机强化论的基础上，进一步从另一个角度分析了市场寻求型具体动机、出口导向型具体动机、资源寻求型具体动机、技术寻求型具体动机、效益寻求型具体动机等扩张动机不适宜选择创建方式而更适宜于通过并购的方式来满足动机的需求并实现既定的目标。显而易见，动机强化论和选择偏好论证明了在当代世界背景下，跨国公司在确定对外直接投资的前提下，选择并购方式是最优选择，而选择创建方式则是一种在遇到外部障碍时的次优选择。（5）、跨国并购要素组合分析中的制度安排论重点阐明了东道国公司制度、产权交易制度、证券管理制度和法律制度等对跨国直接投资方式选择的最终的决定性作用，进而也回答了为什么跨国并购在发达国家之间已居绝对主导地位，而对发展中国家所进行的跨国并购比例很小等问题。（6）、跨国并购要素组合分析中的相关因素影响论则对跨国投资方式选择的最后结构具有相关影响，但并不起决定作用的一些因素作了论述。例如，欧美之间的跨国并购为什么如火如荼？而欧美与日本之间的跨国并购却相形见拙？西班牙为什么偏好于在南美地区实行跨国并购？这些问题光用制度安排论来解释是很难自园其说的，但结合社会结构、历史渊源、文化传统、企业理念等相关因素进行解释，就很容易引刃而解。跨国并购要素组合分析中的各个部分从不同的角度论述了跨国并购的动因，但它们是一个有机的整体，只有组合起来，才能较为完整地解释跨国并购的动因，并避免分析的片面性。同时，跨国并购要素组合分析又是一个开放的系统，它的容纳性很强，一些主要的跨国直接投资的理论流派程度不同地在该分析方法中得到体现，并从某一个角度的论述来支持该分析方法的完整性。二、验证了跨国并购对世界经济和国别经济的正面效应。这是本书在实证分析方面的主要探索。1、跨国并购对世界经济的正面效应是显而易见的。（1）、跨国并购在世界范围内提高了资源配置的效率。在从本国经济条件上形成比较优势的基础上，产品的交换是基本的和首要的形式。要素的国际流动是比商品的国际流动更高级的形式，它可以形成新的比较优势和更优化的资源配置，这就是跨国并购的经济意义。在世界经济一体化的形势下，企业必须在世界范围内安排生产和销售活动，资源、技术、资金、人才、管理等在更大的范围流动，促进了生产要素的使用效率。越来越多的国家和企业被迫加入到竞争行列，使世界资源能更有效地利用，生产成本下降，服务得到改善，新技术更快地在全球范围内应用和传递，最终收益的是全球的消费者。（2）跨国并购对推动全世界范围内技术进步的效应也是非常明显的。据经济学家估算，科技进步在发达国家经济增长中的作用，在20世纪初为5－10％，70年代超过50％，目前已高达70％；20世纪后半期，产品中科技含量每隔10年增长10倍。而科技进步的关键因素是各类优秀人才的集聚和R&D费用的保证。在跨国并购中，尤其是在大型或超大型的跨国并购中，较好地找到了这两个问题的结合点，并购性的联合，既有效地利用了被并购企业的技术人才，又由于规模的扩大，使高昂的R&D费用被分解分散，降低了因竞争激烈和产品生命周期缩短而导致的投资风险。跨国并购所产生的这一效应，是创建方式所无法替代的。（3）、通过跨国并购方式向缺乏这些要素的市场溢出所有权优势，有利于跨国公司通过所有权优势的扩张利用获得收益，同时有利于提高东道国该产业的生产力，因而对世界经济是有利的。（4）、通过跨国并购，提供外国管理人员和管理技能会给东道国带来重要的利益。首先，这些都是东道国缺少的要素。企业家经营能力和熟练管理人员的进入，将改善当地经济的管理水平。受过训练并在跨国企业担任管理财务和技术职位的当地人，将有助于促进当地企业家经营能力的提高，同样，跨国并购对当地的供应者和竞争对手，还可能起有利的示范作用。2、对世界上最大的跨国并购接受国－－美国的统计分析表明：跨国并购和外国竞争对美国带来的正面效应是客观存在的，主要表现为：（1）、跨国并购对美国的就业效应。根据美国商务部经济分析局的研究报告，到1995年底，外国在美国的全部非银行机构雇佣人数增加到493万。在这些就业人数中，90％以上是通过跨国公司对美国企业的并购而提供的。可以认为，如果没有跨国公司并购美国公司，会有许多工人，特别是蓝领工人失去工作。。（2）、跨国并购对美国的输血效应。从80年代开始，美国国内储蓄率一直偏低，但在此期间美国国内投资率却没有下降。研究表明，其主要原因是以跨国并购为主体的外资流入，弥补了美国国内储蓄与投资间每年约1000亿美元的缺口。可以认为，如果没有以跨国并购为主体的外国投资的大量涌入，就不可能有80年代美国国内经济的持续增长。（3）、跨国并购对美国的溢出效应。外国公司对美国公司的跨国并购也对美国的技术和管理方面的进步作出了贡献。美国商务部发表的一些统计资料表明，整个80年代期间，有关技术转移方面的情况，始终呈现这样一种模式：技术输入多于技术输出。从90年代最初几年的情况看，这种模式仍然没有改变。美国经济专家分析说，商务部在技术转移方面的数据所揭示的结果是符合逻辑的，因为这些机构的外国母公司通常在技术上尽力支持这些机构，以使他们能够更有效地在美国市场上参与竞争，而这些母公司往往拥有一定的技术、管理等方面的优势。这一结论也符合一般的外国直接投资理论，即包括技术优势在内的垄断优势导致跨国直接投资。（4）、跨国并购对美国的竞争效应。在跨国并购的竞争压力下，美国公司被迫重新制定公司战略。例如，目前美国化学公司一般都将10％的销售收入用于研究和开发，许多技术项目的投入超过1亿美元，有的甚至高达数10亿美元。3、有关跨国并购与国内并购的实证比较分析表明，并购企业和目标企业的股东在跨国并购中获得了更多的利益。对美国《合并观察》杂志1970－1990年各期中的有关资料进行综合整理后发现，在外国公司并购美国公司的平均购价及溢价水平分别与同期发生在美国的所有并购实践的平均溢价水平进行比较方面，除了 1985年以外，每年外国并购者都支付了比所有并购活动平均价值更高的平均价格。由于人们预期并购后目标公司的经营效率会提高，恢复了公众对目标公司的信心，提高了目标公司的市场价值。而人们的这种预期又取决于外国并购者的所有权优势，即所有权优势越显著，其并购后的协同效应、资源优化效应就越明显，人们对并购后目标公司的经营业绩就越看好。4、有关跨国并购综合效应的实证分析也肯定了跨国并购的正面效应。美国哈佛大学理查德.凯夫斯教授和加拿大经济委员会官员约翰.鲍德温联合撰写了一篇《跨国公司在加拿大的并购活动》的文章 。该文论述了跨国公司在加拿大的并购活动及其与国内并购的不同，并从经济分析的角度，探讨跨国并购与国内并购的不同效应。他们收集了1970年至1979 年间跨国并购与加拿大制造业内部并购的资料并作了实证分析比较，总的来说，跨国并购对世界范围和并购当事国经济的正面效应是显而易见的，实证分析证实了跨国并购在资源配置、有效竞争、社会经济福利、股东财富等方面的正面效应。跨国并购审查制度比较完善的一些国家允许绝大多数外国公司并购本国公司的现象，也充分说明，跨国并购对其国内经济具有积极的意义。需要指出的是，跨国并购的效应在市场结构不同的国家，可能会有不同程度的表现。市场结构相似的国家间的跨国并购，其正面效应的程度就相应高一些，而市场结构不同的国家间的跨国并购，就可能出现效应的不同走向。当然，跨国并购的负面效应也是不可忽视的。通过跨国并购追求垄断、获取垄断利润是跨国公司的天性。垄断会带来社会资源的浪费，社会福利的损失和社会效率的降低。但是这种负面效应会受到来自各方面的干预。市场的自我调节、政府的干预、国际组织的协调以及这三种力量的有机结合，在跨国公司通过跨国并购追求垄断地位的道路上设置了难以逾越的障碍。首先，同资本的流动呈相同方向，跨国公司的整体要素也总是向利润高的地区或部门流动，一旦有跨国公司通过跨国并购在某一东道国或某一产业内获得高于平均利润的利润，那么，在市场规律的支配下，就会有其他的跨国公司去追求这种超额利润，从而形成一种新的竞争局面。所以，市场这个看不见的手，至少具有一部分遏制垄断、促进竞争的调节功能。其次，政府为了保证本国的国家利益和社会经济福利的最大化，趋利避害，会对跨国并购所可能导致的垄断倾向进行干预，以引导跨国并购的正面效应，控制跨国并购的负面效应。再次，鉴于跨国并购已经成为世界经济的一个显著特点，其所可能产生的负面效应正越来越受到国际规则的制约。
哈哈 09高职国贸的吧 我4班的
都是问点傻子问题；哈哈
一定要听导师的建议，多更他沟通，
跨国并购文化整合问题探讨论文
摘要：并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发，论述了企业文化整合的内容与模式，总结出跨国并购文化整合策略，并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。
一、跨国并购后企业文化的含义与特点
(一)、企业文化的层次解析
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。个人信念与价值观层面是指企业的经营管理和运行是由人进行的，个人的价值观和信念对企业运行的过程有很大的影响，尤其是高层管理人员，他们的价值观会在企业管理制度制定和实施方面有重大的影响。因此，个人信念和价值观是构成企业文化的微观层面。
(二)、跨国并购后文化冲突产生的原因和特点
1、跨国并购后文化冲突的表现
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。很多学者对其进行了研究。企业合并后不同的民族文化和企业文化会引起碰撞与冲突，具体表现在：①企业文化的冲突。企业在精神文化、制度文化以及行为文化等方面方面的差异导致了文化的冲突。②决策模式的冲突。并购后决策模式包括具体的决策流程、参与者和最后负责人等。不同的企业决策系统不同。如德国企业的决策系统是员工和管理层可以就企业内的问题进行共同决策;而美国企业更加注重效率，提倡管理者在其权限范围内独立自主地作决策。此时，原有的两种决策模式必然会产生冲突。③经营理念和经营方式的冲突。
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题的时候，会表现出很大的差异，从而产生冲突。④价值观的冲突。来自不同母文化背景下的管理者和员工都秉承自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，不愿或者难以接受“他文化”，产生价值观的冲突。
2、跨国文化冲突产生的原因
文化冲突产生的原因主要可以分为以下几个方面：①社会文化背景的差异性。企业文化是在企业所处的大的社会文化背景下产生的，不同社会文化的价值观念、行为方式对企业文化的形成有着深刻的影响，社会文化背景的差异使双方企业并购后产生文化冲突。②企业个性的差异。所谓企业个性，是仅属于本企业的特质文化，它反映本企业的价值观念。企业个性源自于企业的成长过程，不同企业经历的不同成长过程导致了企业文化差异，进而导致并购后的文化冲突。③企业家个性的差异。由于每个人的个性不同，价值观念及行为方式也存在着差异，特别是成功企业的领导人一般有着更加强烈和鲜明的个性，并将这种个性烙入企业的文化之中，使不同企业的文化显现出不同的特色。
3、跨国并购后文化冲突的特点
企业并购后文化冲突的特点可以两个词来表示：排斥性和可整合性。一方面，冲突导致排斥性。企业文化差异表现出来的文化冲突很可能是并购企业双方都抵触的、不愿意融合的，因此必定导致对对方企业文化的排斥。另一方面，冲突的可整合性。既然企业的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(当然这除了国家层面的文化)，并且通过整合还可以给新企业的文化带来改进。因为不同的企业文化在竞争中肯定有可以给本身带来竞争优势的方面，来自不同文化背景的企业，通过并购整合文化差别和观念的冲突，提供了双方企业文化共享的条件，从而使跨国公司的新文化具有独特性。例如，对于服务业来说，使客户满意是企业的宗旨，如果目标企业在这方面有着更为深刻的认识，已经在企业中的员工中形成了共识的价值观，那么融合这种企业文化将给企业带来更为有利的竞争优势。总之，排斥性和整合性是并购企业文化冲突的显著特点，从这个特点我们可以得到这样一个结论：并购产生文化冲突是必然的，两个企业文化的相互排斥也是必然的，但是，我们可以有办法消融这种冲突以实现企业文化的协调改进，这个办法就是并购企业文化的整合。
二、跨国并购企业文化整合的内涵与意义
(一)、跨国并购企业文化整合的内涵
并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃一个吸收和消融的过程。有以下几个方面的含义：①文化整合包含国家、民族、组织和个人等几个层面，将几个层面结合起来进行整合。②企业文化不仅趋于内部各个层次的、局部范围内的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化。③优势企业文化以各种形式向其他文化传播和扩散。④企业文化对其他内生或者外来特质的文化进行吸收、同化和融合。
(二)、跨国并购企业文化整合的意义
企业文化的整合对于跨国并购成功与否具有及其重要的作用，而跨国并购是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。
由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。
具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突，使据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。②增强新组织凝聚力。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的'企业文化根基，经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。③促进协同效应的产生。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，如果不能对文化冲突进行有效的整合，员工间的合作程度会降低，造成效率的下降。
文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移，从而减少协同效应实现的时间，促进协同效应价值的创造。④增加文化差异可能创造的文化价值。文化资源观提到，文化差异本身可能就是一种稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。跨国并购可以被视为跨国公司获取本国所缺少的企业文化素质的有效途径，通过企业文化素质的获得与整合，可以为并购创造价值。
三、跨国并购文化整合的内容与模式选择
(一)、文化整合的内容
(1)企业价值观的整合。企业的核心价值观是企业文化的核心，也是企业在长期而独特的经营过程中形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，属于正式规范层。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。
(2)企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面,包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。
(3)企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层,是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。
(4)企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。
(二)、跨国并购文化整合模式的选择
一般而言文化整合分为以下四种模式：(1)文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。
(2)文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。
(3)文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。
(4)文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。
一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
四、跨国并购文化整合的策略
(1)选择合适的文化整合模型。
并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式。
(2)目标企业文化的审慎调查。即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。
如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。
(3)进行跨文化培训，建立共同的组织远景。
并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。这类培训主要培训对双方企业文化的认识，语言的学习，冲突的消融等。目的在于减轻员工遇到文化冲击而产生的压力，在新环境中学会正常地工作;促进员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，加强团队协作精神与公司凝聚力等。
通过跨文化培训，在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其根本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望[24]。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更加紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。
(4)掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。
(5)列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。
五、跨国并购文化整合应注意的问题(1)跨国购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。
(2)跨国购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。
(3)把握整合的原则。主要有：整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益;平稳原则。在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡;兼顾企业内部亚文化原则。在跨国并购文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。
你可以题目，跨国合并以后有没有改善公司的治理结构。通过中报公布日的事件研究来做，比较合并以后和合并以前。最好有很多跨国合并。这样就是一篇比较好的文章，只要你有数据
实在选不准的话可以尝试做中国企业在跨国并购之后在国外市场的SWOT分析，是种非常烂的论文，不过通过答辩应该问题不大！不过最好参考导师意见，这个时候听导师的不会错
参考联想收购IBM全球个人PC业务哦！
你可以参考上汽收购双龙的案例，刚开始是很成功的，现在据韩媒说是失败了，从背景及运作手段上分析一下原因。
企业并购成功不可忽视的因素 “整合经理”(1)出处:中外企业家 文: 中外企业家 评论 ( 0 ) 条 ( 0 ) 砖 ( 0 ) 好 论坛 博客阅读提示：在企业并购日益成为经济领域焦点的今天，人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败。本文将对整合经理的产生背景、角色定位、工作要求和基本素质等四个方面加.....在企业并购日益成为经济领域焦点的今天，人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败。现阶段，针对这一问题的研究和实践，在欧美的并购实务中，出现了一种全新的并购整合职务——整合经理（Integration Manager）。目前，“整合经理”这一职务已经在诸如通用电气这样的欧美大型企业中，得到了广泛应用，并通过实践证明，整合经理正以其特殊的定位和职权，在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中，发挥着无可比拟的优势和作用。本文将对整合经理的产生背景、角色定位、工作要求和基本素质等四个方面加以阐述和分析，力图勾勒出这一新生职务在并购整合中的定位和功能。一、整合经理的产生背景1、"整合经理"产生的现实背景自二十世纪九十年代以来，由于受全球范围内产业升级和经济全球化的推动，企业并购（Merger & Acquisition）的数量和规模一直呈上升趋势。据统计，1999年全球企业并购总额达到万亿美元，比1998年上升了32%，比1996年增长了倍。近两年虽然趋缓，但每年的并购交易额仍超过1万亿美元。而令人意想不到的是，有数据表明，超过50%的并购企业没有达到预期的并购目标。这使得企业并购陷入了一种高增长率和高失败率的尴尬境地。同时，据贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在并购失败的案例中，20%发生在正式签订并购和约之前，是源于对并购的准备不足而导致谈判破裂；80%发生在签订和约之后1~3年的整合期中，是因为整合工作开展不力。这些整合工作的失败可能源于关键人物的辞职、技术力量或客户资源的流失、企业文化冲突、整合期工作效率低等众多因素。许多类似的研究和调查也有着相似的结果。于是，人们将更多的注意力投向了并购整合。"整合经理"正是在这样的背景下应运而生的。2、"整合经理"产生的理论基础"整合经理"的理论基础来源于项目管理（project management）。项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式，自20世纪50年代起，为企业界所借鉴，开始应用于工商企业管理。一般意义上的项目管理是指：根据特定的规范、在预算的范围内、在一定的时间控制下完成的一次性任务。
许多企业通过并购实现了快速发展，但是，并购失败的案例也不少见。企业并购失败的主要原因有四个方面：
⑴难以整合各自的企业文化。⑵过于高估平并购的潜在经济效益。⑶支付过高的并购费用，⑷决策不当的并购。
企业并购是正常的经济活动，只不过近年来企业并购日益加剧，才引起人们的关注和思考。企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序．实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。随着我国社会主义市场经济的现代企业制度的建立和不断完善，我国企业并购也在不断的发展，经过十多年的发展，我国企业的并购数量逐渐增多，对经济发展的影响也越来越大，但与发达国家相比，仍存在许多亟待解决的问题，需要我们进一步研究。1对我国企业并购失败的原因分析1．1政府原因1．1．1各级政府政策的不完善、不兑现在财税政策方面，政府为了鼓励企业并购，出台了一系列优惠政策。这些政策一方面推进了我国产业结构和产业组织的调整，但另一方面，由于政策不配套、不完善，也带来了很多消极作用。如1997年夏天，曾经轰轰烈烈、引入注目的跨省兼并——湖北康赛集团兼并浙江亚马丝绸集团公司，最终以亚马集团关门停产、1200名职工下岗告终。究其原因，是兼并后兼并方未获得被兼并方当地政府兼并前的优惠政策与银行贷款承诺。1．1．2现行财税体制对企业并购的制约需要政府出面协调由于企业所得税归地方各级政府所有，地方政府为保证财政收入，不愿让优势企业的产权进行交易。同时，我国金融机构和信贷规模按块设立和分块分配模式，使企业实施跨地区兼并后，贷款指标不能随之划转。被兼并企业在兼并企业所在地无法获得贷款，而且在本地区也失去了贷款机会．制约了优势企业进入产权交易市场和进行跨地区、跨部门的兼并。1．2企业原因1．2．1涉足新行业高风险的存在为了规避行业内风险，满足高速增长的需要，许多企业实施跨行业混合并购。这类并购往往对并购方提出更高的要求：强大的多元化集团驾御能力；很强的新领域适应能力；跨行业的开拓型管理能力等等。一些企业恰恰忽视了这些先决条件，冒然进入新行业，结果导致铩羽而归。国内外实践表明，跨行业并购失败率是行业内并购的3倍。1．2．2缺乏核心竞争能力导向的并购思维现阶段我国企业并购的实际，就是缺乏核心竞争能力导向的战略思维，在并购过程中没有考虑核心竞争能力的构筑和培育。企业集团发展贪大图快、政府部门搞“拉郎配”、过分追求多元化经营、实行无关联多元化经营战略、过分强调低成本扩张、盲目地大量并购中小企业，规模迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致管理成本大量增加等等问题，就是简单地进行外部扩张，没有考虑企业核心能力培育的结果所造成的
工商企业管理专业毕业论文参考题目 1、企业广告策划的主要问题及对策研究 2、管理人员选拔与培训存在的问题与对策分析 3、国有企业资产重组的主要动因与途径探索 4、企业市场营销策略研究 5、浅谈中小企业的人才战略 6、企业如何进行网络营销 7、我国轿车市场存在的主要问题及发展趋势分析 8、我国民营中小企业生存和发展研究 9、企业多元化投资战略探讨 10、论企业产品成本的控制与管理 11、企业品牌策略研究 12、论我国企业如何应对经济全球化浪潮的冲击 13、加入WTO后我国零售业物流发展对策研究 14、论企业的绿色经营 15、多元化集团发展战略研究 16、高等学校品牌经营策略研究 17、论我国农产品绿色营销 18、论企业管理制度创新 19、中小企业股份化改制探讨 20、名人广告存在的主要问题及对策研究 21、中小型企业并购过程中应注意的问题探讨 22、我国中小企业融资中存在的问题及原因探析 23、论企业的集团化发展策略 24、员工招聘与面试技巧探讨 25、浅析企业管理中的风险控制 26、浅谈负债经营 27、论企业高层管理人才的选拔与培养 28、论商业零售企业营销战略管理 29、关于合理利用外资策略研究 30、传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析 31、中国商业体制下连锁经营面临的问题与对策思考 32、国有企业知识型员工激励机制的探讨 33、论知识经济时代的国有企业经营管理 34、对我国税费改革的思考 35、论现代企业管理制度的创新 36、市场经济条件下国有企业竞争力探讨 37、论企业如何设施品牌战略 38、国有企业核心人力资源开发研究 39、论体制转换中的财政职能转变 40、论企业文化建设 41、试论企业可持续发展中的员工培训策略 42、论中国税收改革 43、市场经济条件下如何做好纳税服务工作探讨 44、企业战略并购研究 45、中小企业发展战略研究 46、国有企业经营者激励机制研究 47、企业并购中风险规避策略研究 48、论国有医疗机构改革 49、国有企业股份制改革若干问题探讨 50、论国有企业创新机制建设 51、我国证券市场运行的供需矛盾分析 52、服务企业CIS的导入研究 53、论企业薪酬制度改革 54、现行税收征管模式评析 55、社会保险制度改革探索 56、中国商品批发企业现状与发展对策分析 57、现代商业连锁经营问题分析与对策思考 58、现行增值税制的问题与对策分析 59、企业品牌战略实施中的主要问题及对策研究 60、国有企业高级人才流失的原因与对策研究 61、我国中小型企业技术创新的现状分析与对策研究 62、关于进一步完善我国企业所得税制度的探讨 63、国有大型零售商业发展趋势分析及对策研究 64、中国民营企业如何提高核心竞争力 65、中小企业股份制改革探讨 66、网络营销中的关键问题及对策研究 67、体验营销的主要策略研究 68、中国加入WTO后零售企业经营对策研究 69、中国绿色消费存在的问题与对策研究 70、关于中国名牌商品国际化的思考 71、当前我国物业管理存在的问题及对策 72、团队激励方法探讨 73、企业产品创新机制研究 74、生命周期理论在产品创新中的运用研究 75、产品广告策划存在的问题及对策分析 76、试论满足需要与创造市场 77、我国批发商的生存与发展问题(或零售商)探讨 78、市场营销道德问题分析 79、“假日经济”营销问题探讨 80、对非营利组织营销问题的思考 够不?????