华为是神秘的，华为是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
华为，成立于1987年，是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业。2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚-西门子、阿尔卡特-朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。华为在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营业收入复合增长率为40%。按照2009年可以找到的数字，华为全球员工共计87500名，研发人员37432人(42.78%)，市场人员25943(29.65%)，管理人员6020(6.88%)， 生产人员18104(20.69%)。
这样一个庞大的企业王国，从上至下，都笼罩在神秘之中。坊间流传一个段子，姑且不去找它的出处，谨以此烘托下气氛：据说某日，任正非和柳传志共乘一机，落地后，其一受到夹道欢迎，仰慕者众，鲜花掌声簇拥而出;而另一，则自己拉着行李，踽踽独行。想见这场面，不禁莞尔。倒也不是任总缺乏仰慕者，实在是“不识庐山真面目”的人太多了，当然不如电视上常见的柳总那么贴近。
不止“领袖”如此，华为上下通常都是不接受媒体采访的。一部《华为基本法》，很多关注管理的人从九十年代学到现在，却鲜见华为内部的管理者来分享过。数年前某次培训上，有前华为的HR坦率告知，他们禁止与其他企业做相关交流，当时闻者莫不表示不解，或者也有某种不忿吧。
多年后再看，华为的持续发展更增加了它对于其他企业的吸引力，“学华为”依然长久不衰。华为用事实证明，它的行为你或许不理解，但是能够通向成功。这，对所有企业来说，对所有管理者来说，是最实际的。
华为的管理是一个密切关联的体系，绩效管理无疑是其中的重要一环。
一、华为建立绩效管理制度的必要性
绩效管理之所以愈加重要，是华为发展到目前阶段的需要，目前任正非最大的挑战是与华为十几万员工的惰性做斗争。
1990年华为实行员工内部持股，2001年实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。2009年底员工持股98.58%，任正非持股1。42%，9.5万员工有6.1万名拥有股份。
对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言，2001年前后，他的累计股权会超过100万股，如果按照80%的分红比例计算，他在2001年一年的个人分红收入约80万。
华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%;四级经理年薪50万;3级主管年薪100万;二级总监年薪350万;一级总裁约为1500万。
他为中国培养了一批“中产阶层员工”，可以毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”典范。 在员工达到了“富裕”的基础上，如何引导员工进行二次创业，激发并保持员工的斗志，继续把华为带领向前?综合各方面因素考虑，必须依靠绩效管理。
大家一提起华为的企业文化，都会想到狼文化，其实华为本身定义是“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。在华为，执行的是“员工持股、风险共担、利益共享”的分配政策，按照核心层、中坚层、骨干层，实行普惠制，员工广泛持股。任正非本人的股份2009年底的时候只占1.42%。作为一家100%由员工持股的非上市民营企业，员工持股比例如此之高令人吃惊。
要想更科学地分配利益，就必须建立科学的评价制度。在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者;在定量上，要明确每一个人的价值贡献。其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。企业必须通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。
如改革的总设计师邓小平所说：制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。
二、华为绩效管理制度的要点
华为非常重视制度建设，多层次的价值评价体系能够以制度形式确立下来，互相制约，破除人为干扰。
一是企业绩效管理——公司绩效、部门绩效;二是职位评价——决定基本工资;三是任职资格——职位晋升;四是工作绩效——调薪和奖金;五是累计贡献——员工持股;六是能力评价;七是态度评价。
有活力机制的核心:让雷锋不吃亏，让小人不得志。用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚;机制有活力的表现：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。华为以身践行，绩效管理机制逐步明晰，截至到现在，大体可以把华为绩效管理发展历程分为三段：
第一阶段：1995-1997年，人事考核阶段。(1)将考核作为一个单一的过程;(2)考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点;(3)目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平。
第二阶段：1998-2001年，绩效考核阶段。(1)将考核作为绩效评价的工具;(2)考核内容以绩效为中心;(3)目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平。
第三阶段：2002年至今，绩效管理阶段。(1)将考核作为目标导向，考核是一个管理过程;(2)增加了跨部门团队考核的新内容;(3)推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。
三、华为绩效管理的含义
华为认为，绩效管理就是管理者与员工双方的双赢。第一，就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法; 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。在华为的绩效观念里，第一，绩效管理=管理;第二，绩效管理是“绩效改进管理”;第三，管理者的绩效，核心是部门和流程的绩效。
四、华为绩效目标体系的建立
我们可以从下图简要了解一下华为绩效目标体系建立的要素，以及各要素之间的关联关系。
我们以组织为单位，简单梳理一下华为绩效目标体系的建立流程：
1.确定 企业战略 目标
企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
2.确定公司业务重点
鱼骨图法，依然是传统，但有效的方法。
3.设计KPI
华为业绩目标不是强制而是承诺(PBC个人绩效承诺)。(1)持平(最多打C);(2)达标(增长20%);(3)挑战目标(增长40%)。
我们以下图来了解一下华为员工绩效管理的基本过程，从中能够体会到“承诺”与“绩效改进”是如何贯穿始终的：
五、华为绩效管理中的亮点
在绩效管理过程中，华为有几处值得注意，这正是很多企业绩效管理工作流于形式，甚至HR被迫出走的关键所在。
1.设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
主任：董事长(或授权总经理)
召集人：人力资源部经理
执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理
特邀顾问：1-2名
该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：(1)绩效考核政策的制定与调整;(2)部门考核结果的最终审批;(3)重大绩效投诉事件的处理。
人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具 体操 作、培训支持等日常性工作。
2.确立科学的考核等级标准
考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。
等级过多，实则无谓加大了考核工作的难度，又不足以对后续激励产生重大影响。当前很多企业在做五级考核，华为做的是四级。
3.华为对考核等级实行强制分布
(1)打不出D，经理就是D或者部门绩效奖金停发;(2)下属连续两个周期考核为D，主管承担责任。
华为对考核结果的执行，有着完备详尽的规定，以制度将考核结果和每个人利益紧密关联起来。例如完不成承诺(低于80%)，则整个团队面临如下境遇：(1)主管降职或免职(强调理由的免职，指责别人的罪加一等);(2)被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;(3)副职不能提拔为正职;(4)冻结本部门的下年度调薪;(5)从该部门调出的降职使用。
在这样详尽的规范之下，唯有团队齐心协力，提升业绩，才是最终获得发展的出路。
4.严格执行、不走过场的中高层述职
高层管理者，必须就以下内容进行述职：(1)不足与成绩;(2)环境分析(客户);(3)结果目标完成情况与承诺(财务);(4)策略与 措施 (内部过程);(5)周边合作;(6)组织学习与成长(学习与成长);(7)预算;(8)意风反馈。述职内容详实，辩驳充分，在获得董事会认可的情况下，才能继续履行职责。
六、华为多层次绩效管理的特点
优势分析： 1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。 2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。 3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。 4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。
华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。正是华为三方面激励机制相辅相成，促使华为不仅通过激励吸引大批优秀人才，留住了人才，而且通过激励提高了员工绩效。而华为的物质激励、文化激励与精神激励也符合马斯洛的需要层次理论，从人们的需要出发，满足了员工从低到高的生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要。但华为的激励体制还是有一定的缺陷，需要不断的完善。华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。包括三方面的含义：一、敏锐的嗅觉，二、不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三、群体奋斗的精神。这简洁的概括了华为的公司特征与目标。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的的学生所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身，不屈不挠„„这也正是华为“狼”性文化的一种表现。只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的积极性才会被充分调动。 但是并不是所有的人都能适应华为的激励模式以及高效率、高压力、高工资的工作特质。2006年以来陆续爆出员工死亡事件。猝死、自杀一时间华为成了“过劳死”的代名词。虽然华为为员工提供了高薪高福利，但是华为内部竞争压力大，末位淘汰制度无时无刻不提醒着每一个员工不努力就得走，员工无不感到危机四伏，为了不被淘汰，只有拼命加班。工作压力一方面激励员工不断创新，一方面也给员工带来了巨大的心理负担，可能会引起公司内部形成恶性竞争，不利于公司的发展。这说明华为的激励制度尽管取得了良好的效果，但同时也有一定的弊端，需要不断改进。参考第15页：
华为的激励机制全面调动了员工的工作热情,特别是在销售和研发两个重要部门,激发了一批为事业执着追求的人才。
优势分析： 1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。 2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。 3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。 4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。
企业激励员工的方式
华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。正是华为三方面激励机制相辅相成，促使华为不仅通过激励吸引大批优秀人才，留住了人才，而且通过激励提高了员工绩效。而华为的物质激励、文化激励与精神激励也符合马斯洛的需要层次理论，从人们的需要出发，满足了员工从低到高的生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要。但华为的激励体制还是有一定的缺陷，需要不断的完善。华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。包括三方面的含义：一、敏锐的嗅觉，二、不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三、群体奋斗的精神。这简洁的概括了华为的公司特征与目标。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的的学生所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身，不屈不挠„„这也正是华为“狼”性文化的一种表现。只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的积极性才会被充分调动。 但是并不是所有的人都能适应华为的激励模式以及高效率、高压力、高工资的工作特质。2006年以来陆续爆出员工死亡事件。猝死、自杀一时间华为成了“过劳死”的代名词。虽然华为为员工提供了高薪高福利，但是华为内部竞争压力大，末位淘汰制度无时无刻不提醒着每一个员工不努力就得走，员工无不感到危机四伏，为了不被淘汰，只有拼命加班。工作压力一方面激励员工不断创新，一方面也给员工带来了巨大的心理负担，可能会引起公司内部形成恶性竞争，不利于公司的发展。这说明华为的激励制度尽管取得了良好的效果，但同时也有一定的弊端，需要不断改进。参考第15页：
华为员工在业内是出了名的工资高。据说工作5年，年收入就可以达到百万以上。
这里的工资，更多来源于华为员工所持虚拟股的分红收益。
华为的虚拟股激励计划，始于2000年。员工可以以每股净资产的价格购买公司股票，此后可以每年获得分红。股票是虚拟股，能获得收益分红，但是没有投票权，表决权。这种制度的优势是让员工一起享受公司成长果实的同时，避免了控制权的分散。
据媒体报道，在2000年投资的华为股票，十年之后，所持股票价值增长超过15倍。所以，购买公司的虚拟股对华为员工来说，是非常稳定且高收益的投资方式。这一激励模式帮助华为逐步成长为全球领先的通信设备厂商。
但是，运行多年的股权激励也逐渐显现出一些弊端。
华为也看到了这些问题，于是在2013年，华为推出新的“时间单位计划”(Time Unit Plan)，改良了过去的股权激励方案。
新的激励计划既让年轻员工免于出资购买的负担，又杜绝了老员工坐享其成。完美解决了上一任制度留下的问题。
从实股到虚拟股再到TUP。这一系列不断优化改进的过程，证明了华为真正想要用股权去激励员工成为“奋斗者”并获得应有的奖赏。
你是写论文吧?开题报告是要是你内容的主要摘要，你是需要按你的论文来的。
开题报告由于开题报告是用文字体现的论文总构想，因而篇幅不必过大，但要把计划研究的课题、如何研究、理论适用等主要问题说清楚，应包含两个部分：总述、提纲。 1 总述开题报告的总述部分应首先提出选题，并简明扼要地说明该选题的目的、目前相关课题研究情况、理论适用、研究方法、必要的数据等等。2 提纲开题报告包含的论文提纲可以是粗线条的，是一个研究构想的基本框架。可采用整句式或整段式提纲形式。在开题阶段，提纲的目的是让人清楚论文的基本框架，没有必要像论文目录那样详细。3 参考文献开题报告中应包括相关参考文献的目录4 要求开题报告应有封面页，总页数应不少于4页。版面格式应符合以下规定。开 题 报 告 学 生： 一、 选题意义 1、 理论意义 2、 现实意义 二、 论文综述 1、 理论的渊源及演进过程 2、 国外有关研究的综述 3、 国内研究的综述 4、 本人对以上综述的评价 三、 论文提纲 前言、 一、1、2、3、�6�1�6�1�6�1 �6�1�6�1�6�1二、1、2、3、�6�1�6�1�6�1 �6�1�6�1�6�1三、1、2、3、结论 四、论文写作进度安排 毕业论文开题报告提纲一、开题报告封面：论文题目、系别、专业、年级、姓名、导师二、目的意义和国内外研究概况三、论文的理论依据、研究方法、研究内容四、研究条件和可能存在的问题五、预期的结果六、进度安排
股权激励论文开题报告范文
下面是我整理的股权激励论文开题报告范文，供大家参考。
1.1研究背景
随着全球经济的快速发展，资本的配置、流动及其运营逐渐成为影响生产力发展的一个至关重要的因素，资本市场已经成为各国经济发展的一个重要平台。
上市公司是证券市场的基石，信息披露是连接上市公司和证券市场的桥梁和纽带，是投资者投资决策的重要依据。
无疑，及时、准确的信息披露能够使股东充分了解企业的运营情况，从而做出正确的投资决策。但是，随着现代企业的发展，委托代理关系也进一步变化。
管理层作为企业直接运营者，相较于企业其他利益相关者，拥有信息优势。同时管理层拥有信息披露的决策权，因此管理层能够通过策略性信息披露方式使自己的利益达到最大化。不论是实践情况，还是理论研究都证明管理层利用自己所拥有的信息优势进行谋利。这种行为严重破坏了资本市场运行秩序。
股权激励是指在对公司进行业绩考评的基础上，以本公司股票、股票期权或股权的其他方式作为对管理层或其他核心人员奖励的激励方式。让公司管理层或核心员工持有公司的股票期权，使管理层与股东的利益趋向一致，减少因控制权和所有权分离产生的代理问题。正是在这样的基础上，股权激励作为一种消除代理问题的方式被广泛采用。但是，在另外一方面，随着对信息披露研究的深入，学者们发现由于管理层相较于外部的投资者具有对于公司的信息优势，同时又拥有信息披露的决策权，因此管理层通过策略性信息披露的方式使自己的利益达到最大化。而当管理层参与股权激励计划，其薪酬很大部分来源于股权激励计划，那么就有足够的动机通过策略性信息披露的方式使自己获得尽可能多的收益。
4月，金发科技高管因在股权激励行权后违规减持股票被证监会调查。随着调查的深入，更有一些学者发现金发科技的管理层为了能够使自己利益在行权的时候最大化，通过信息披露行为来操纵股价。对于管理层在行权日前后的行为，如减持公司股票，一直以来都是金融市场关注的焦点。但是对于在股权激励计划授权阶段前后管理层的信息披露行为，公众媒体和学术界都还没有给予很大的关注。
对于股权激励计划来说，授权阶段与行权阶段同样重要。根据《上市公司股权激励管理办法》(试行)，行权价格的确定是根据草案摘要公告前3个交易日的平均价格与前一个交易日孰高来确定的。为了使自己的利益最大化，管理层有动机通过各种方式，如策略性信息披露等方式操纵授权日之前的股价波动，以取得一个较为有利的行权价格。
在金发科技调查案中，证券报提出了这样的质疑“创始股东为何自己对自己进行股权激励”。在28年3月，证监会就己经出台《股权激励有关备忘录1号》(《备忘录》)，其中规定持股超过5%的股东或实际控制人不能成为股权激励的对象。可见，在股权激励计划中，大股东及其家族成员进行自我激励的公司己经引起了媒体与监管机构的注意。但《备忘录》的法规对由全部由职业经理人担任高管的企业缺乏足够的约束力，因为职业经理人通常只持有公司少量的股票或根本不在公司持股。因此，在《备忘录》之后，不同控制权特征的公司在股权激励计划实施中可能出现不同的信息披露行为。
在理论研究中，很多学者也证明管理层通过不同的信息披露行为为自己谋禾!]。过去的研究发现，在公司盈利信息报告中，管理层通过盈余管理等方式来调节反映在报告中盈余信息，扭曲经营成果，以提高自身的薪酬或保留自己在企业的职位。另外，也有学者证明，管理层在公司某种事件前后，通过策略性信息披露使自身的利益最大化，如公司回购股票，SEO等事件。近年来，随着股权激励计划被上市公司逐步采用，在股权激励计划事件前后的进行策略性信息披露行为也成为管理层为自身谋取最大化利益的途径之一。
管理层在股权激励授权阶段对信息披露进行管理，以达到影响股价的目的，而获得一个有利的行权价格。这种行为严重影响了金融市场秩序，应对其给予足够的重视。但目前对股权激励计划的研宄大多都集中于对股权激励计划的激励效果上，而忽视了股权激励计划本身对管理层信息披露行为的影响。
本文期望通过研宄上市公司在股权激励计划草案公告日前后的市场反应和信息披露公告的分布情况，对管理层在授权阶段的信息披露行为进行探讨，为监管机构规范市场行为提供参考。
1.2研究意义
从实践方面讲，本文首先对个案进行剖析，初步揭示了在股权激励授权阶段，上市公司管理层的信息披露行为特征。然后对颁布股权激励计划公司在授权阶段的市场反应进行深入探究，充分揭示管理层策略性信息披露行为对股价造成的影响，间接衡量管理层的.信息披露行为。最后，通过对在草案公告日前后的信息披露公告分布进行分析，揭示该行为的普遍规律。通过本文的研宄，可以让企业利益相关者建立对管理层在股权激励计划授权阶段的信息披露行为的深刻理解。
从理论方面讲，本文的研究意义在于可以丰富上市公司信息披露行为和股权激励计划的研究内容。在过去的研究中，很多学者对如增发、股票回购等情形下的信息披露行为进行研究。但对股权激励下的管理层信息披露行为的研究还很少，因此本文的研宄可以对该方面进行补充。同时，目前对股权激励的研究内容主要集中于股权激励的激励效应宄，对股权激励计划下的信息披露行为进行研究的还比较少。因此，本文对股权激励授权阶段的管理层信息披露行为进行探讨，可以丰富股权激励计划的研宄内容。
1.3研究内容与框图
1.3.1研究内容本文主要通过案例分析和利用市场反应及信息公告分布的实证分析来研究股权激励授权阶段管理层信息披露行为。
第一章为导论。
本章主要介绍了本文的研宄背景，研究意义和研究方法。现阶段，管理层利用策略性信息披露方式进行自利，特别是在股权激励计划实施的时候，但是不论是监管机构还是学术界，对这种策略性的信息披露行为都还没有予以足够的重视。在这样的背景下，利用股权激励计划事件研究我国上市公司管理层的信息披露行为可以丰富学术界对于股权激励和信息披露的研究，也可以为监管机构立法立规提供一定的参考。同时，本文釆用的主要研究方法包括案例分析和实证研究。
第二章为股权激励计划实施与其信息披露行为相关理论。
主要介绍了与股权激励，信息披露和策略性信息披露相关的理论，并对信息披露衡量方法进行总结。
通过对股权激励实施的基础理论、股权激励的类型、实施动机和效果的讨论，为本文讨论股权激励授权阶段的管理层信息披露行为做出铺垫。然后通过阐述信息披露相关的基础理论，基本概念和内容，对信息披露进行基本了解。然后归纳信息披露行为衡量方法中基于指数体系和市场反应的衡量方法，为所采取的研究方法提供理论依据。最后，本章总结管理层策略性信息披露的概念、基础理论、动机和经济后果，为本文整体的研宄奠定理论基础。
第三章为股权激励计划授权阶段管理层信息披露机理及案例分析。
主要介绍了我国与股权激励相关的制度，和影响信息披露行为的因素，并选取典型公司进行案例分析，为后续的研究奠定基础。我国与股权激励相关的法规很多，这些法规在一定程度上限定或影响管理层的信息披露行为。同时，前后的研宄也表明控制权特征和两职是否合一等因素会影响管理层的信息披露行为。因此，在我国特殊的制度基础上，研宄不同特征企业信息披露行为的差异是具有实际意义。最后，本章选取了典型公司一一金发科技，进行案例分析，揭露其策略性信息披露行为。
第四章为基与管理层信息披露市场反应的实证研究。
本章主要对草案公告日前后的市场反应进行分析。通过讨论信息披露行为的市场反应，间接对信息披露行为进行衡量。在对总体样本的市场反应进行研宄的基础，本文并讨论了在不同控制特征，不同管理层获授权比例，及两职是否合一情形下，草案公告日前后的市场反应的差异，以衡量不同特征企业的信息行为是否存在差异。
第五章为基于管理层信息披露公告分布的实证研究。
本章主要对在草案公告日前后信息披露公告的分布进行研究。通过讨论信息披露公告的分布，直接研究管理层的信息披露行为的特点。并通过建立模型，检验在不同的控制权特征，在管理层获授权比例，和两职是否合一下，在草案公告日前后信息披露公告分布是否存在差异。
第六章为研究结论及建议。主要对本文得到的研宄结论进行总结，并根据研宄所得的结论提出建议，并分析在整个研究过程中存在的不足。
1.4研究方法
本文主要采用案例研宄及实证分析的研究方法。通过案例研宄，本文对典型上市公司在股权激励计划授权阶段信息披露的具体操作行为进行剖析，为后续研究提供思路和奠定基础。接着，本文通过实证分析研宄上市公司在股权激励计划授权阶段的市场反应和信息披露公告分布情况。并通过建立模型，利用SPSS专业分析软件分析在不同控制权特征、不同管理层获授权比例及两职是否合一下企业在股权激励授权阶段的信息披露行为差异。
华为2015年年报显示：华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为79,563人（截至2015年12月31日），参与人均为公司员工，占公司总人数的45%（华为总人数约17.56万）。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2015年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。 一个企业的发展一定离不开人，而华为恰恰就是把国内很多优秀的人都聚集在一起。一个企业如果拥有了非常优秀的一群人才，而且是愿意持续不断地为这家企业贡献的人才，那么它一定是无往不胜的。华为进入手机领域短短三四年时间，但今年它在国内市场里面成功超越了苹果的市场份额，这一点足以显示出华为的优势。 华为的两个股东之一华为投资控股有限公司工会委员会（简称“华为工会”），其存在的优势非常明显。一般来讲，如果员工直接持股，就华为的企业规模来看，这简直是一场噩梦，如果每个月有1%的股东要求查阅公司账务，公司应付的成本都会非常巨大！开股东会时股东投票、签字也是个麻烦事吧？所以华为工会作为华为的持股平台，不仅使股权高度集中，避免了股权高度分散带来的灾难性伤害；同时，华为工会的存在，还可以使更多的员工有机会成为 股权激励 对象，享受员工、股东的双向回报！ 华为的股权激励模式，我们一般称之为“虚股”。这也是我们很多非上市公司可以借鉴的地方。华为的员工股东不直接写入章程，而是与工会、公司直接有协议，但需要投入资金；员工股东的持股不可随意转让，但分红不受影响；员工股东的持股不可随意质押，但企业股价的增值部分收益还是有的。基本上，华为股权激励模式选用了股权中最直观的两个权利：增值权+分红权。分红每年都分，但增值的部分只有在离职退股时才会有实际收益，在职时一般都只是数字体现。 股权架构师张飞老师说，在华为，一般在职的人不会退股，因为华为的增长是非常明显的，人人都知道他会长，退股才“傻”呢！还有，如果你成为了公司新一轮的股权激励对象，但你选择不行权（不交费），那么，以后你可能就没有资格再享受股权激励了！当然，华为完善的任务薪酬包制度，也促使你不断提升，成为股权激励对象。 比如，2010年，华为内部股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％（历年峰值）；2013年，分红为每股1.47元；2014年每股分红1.9元。 分红很多，但员工手里真的没拿到太多！ 华为每年请会计事务所对公司进行审计，发布年度报告。所以华为的内部股票是非常透明、公开的，再加上每年分红，员工认可度很高。华为每年分红很多，但员工股东的分红并没有像外界认为的那样，拿钱拿到手软。因为每年都会根据业绩情况进行新的股权激励配股，基本上所有的分红会继续投入进去，甚至，还会从工资、奖金中拿出一点点。2004年至今，华为员工充分利用金融杠杆（债权转股权），以购买虚拟股票的形式，通过华为工会内部融资超过260亿元。 当然，现在的华为员工也不会因为在职完成业绩一直享受额外的配股。现在华为也设定了每个职级、每个岗位的最大股数，也就是岗位饱和股数。这从一定意义上解决了股权收益与薪酬回报的差距过大的问题，使之较为平衡，不会使员工过度地关注股权回报。 不仅让员工相信，更要让员工参与！ 股权激励实施之后，相关评价体系也已设立，更为关键的是如何让员工参与进来，真让让员工感受到作为一名股东获得的认可与尊重。 华为每个目前受雇于实股的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，股东代表的选举每五年一次。华为工会总共会选出51人作为代表，组成持股员工代表会，在一定程度上，持股员工代表会在公司内部行使了大部分股东会的职能，比如审议并决策公司年度利润分配、增资等议案。 华为董事会与监事会基本上是从持股员工代表会51名代表中选出的，华为董事会的成员共17人，监事会成员共8人。 华为内部持股员工，通过深度参与公司的运营、决策，使华为的“虚股”产生了“实股”的作用，发挥了“实股”的价值！ 现在的企业，人力资本驱动力大于资金资本驱动力，怎么样提升员工的工作动力、发掘员工的工作潜力，已经成为一家企业成败的关键因素！所以，华为的股权激励案例，可以给我们很好的借鉴参考！ 更多精彩内容，请访问泰山管理学院股权激励专题：
制度内容如下：1.创业期股票激励：1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。当时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。2.员工持股改为激励制度：1997年，华为参照深圳颁发的员工持股条例进行改制，员工所持股份由工会托管，随着公司效益的提升，员工持股制也就演变成了激励制度。为了提高对人才的吸引力，以1元的股票发行价格向内部发行股票，并拿出每年净资产的增量对员工进行股权分配，加大了员工的配股力度。3.虚拟受限期股计划：2000年，为解决资金和激励问题，华为再次进行调整，实施虚拟受限期股。主要强调股票的增值与分红，激励对象不再享有表决权，同时强调员工离职的激励福利丧失。该类期权的行权期限以4年为周期，每年四分之一，而且从初创期的全员激励走向了核心技术员工以及管理层的重点激励方向上。4.配股融资计划，进行人才锁定：2003年，SARS危机致使通信行业的出口收到严重影响，同时面对员工出走思科等现象，为了进一步强化股权激励的效果，吸引和留住核心人才，此次调整后的股权激励计划明确了配股锁定期，即员工3年内不得兑现，一旦离开期权即作废。同时兑现比例下降到年1/10的比例。该计划的实施基本扭转了当时华为所处的困境。5.岗位激励计划：2008年金融危机大爆发，为了稳定人心，吸引人才，华为进一步革新，以员工岗位级别明确持股上限的方式实施了饱和配股激励计划。当然，该计划的实施，致使老员工基本已经达到持股上限，没有参加配股。但是，由于此次股权激励的年利率是6%，明显高于同期银行存款利率，致使老员工仍然持有公司股权。基本实现了企业的稳定。6.TUP计划：2014年华为推出了TUP(Time unit Plan)计划，即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效，配送一定比例的期权。这种期权不需要花钱购买，周期一般是 5 年。购买当年没有分红，前三年每年分红1/3，第四年获得全部分红。同时最后一年获得股票增值结算，然后股票数额清零。该计划不仅缓解了员工购买股票的现金压力，同时通过期权方式强化员工工作积极性。
华为员工股权激励制度非常的好，可以更加有效地提高员工的工作积极性。
您好！其实应该就是他们比较重要的员工会有公司的股权，这样就像是在给自己打工，会有很大的激励的感觉。
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