对JIT生产方式向海外转移时的困难的预警分析

1前言
　　准时化生产方式（Just In Time，JIT），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，由于它起源于该公司，因而也被称为“丰田生产方式”。
　　在准时化生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种背景下，1953年日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式——准时化生产方式。JIT生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。
　　20世纪80年代后期，日本企业向海外迅速扩展，在现地修建工厂，雇用员工进行批量生产。进入90年代，伴随着全球化的推进，产品的生产技术、管理技术等被要求向现地转移。在这些技术当中，JIT作为日本的生产技术也开始向海外转移。
　　到目前为止，JIT生产方式被推广到世界各企业，特别是在美国、德国等，对其进行学术研究的学者也很多，同时，部分企业认为JIT是日本企业成功的秘密武器，并积极地在自己的企业中推行实施。在这种情况下，与JIT海外转移相关的研究文章逐渐多了起来。
　　2技术及生产技术、人员组织能力的转移
　　2.1技术
　　人类为了确保自己的生存、提高生活质量和生产效率而创造出能灵活运用的生产工具和生产方法，这种行为及其结果就称之为技术，它与作用于对象物的科学知识以及人类的熟练技能有着密切的关系。有关国际组织也曾对技术的概念做出过不同的规定。即认为技术就是从产品的研究一直到销售的整个生产过程中所应用的知识。广大发展中国家中也将技术做了如下定义：技术是根据一定时期社会实践经验和科学原理为了一定的应用目的而发展起来的各种作业的操作方法、操作技能及所采用的手段。
　　与任何生物的生命一样，技术也有其从孕育、诞生到实际应用、直至被另一种新技术所取代的生命周期。确切地说，技术生命周期是指技术在生产过程中有效应用的时间，包括技术的生长阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。它描绘了技术进入实际生产过程后，对生产效率及经济收益的影响变动趋势，不仅直接影响到科研规划，生产厂家的技术开发策略，而且还为选择正确的技术转移与引进策略、谈判的基本方案以及技术价格决策等提供基本的依据。
　　2.2生产技术、人员组织能力的转移
　　技术的转移和发展是技术在转移过程中的两个方面。转移是技术原体将某技术传授给技术受体的过程。发展是技术受体吸收被转移技术并进行应用、创造的过程。效果好的转移活动是能很快理解技术原体的技术并很好地掌握的活动；而好的发展活动是指被转移的技术能迅速地导入并被灵活使用，该活动还会促成新技术的转移。在这种相互作用的循环下，能够开展、扩大技术转移和发展的过程，提高技术受体的技术水平，从而形成自己独有的技术竞争力。
　　生产技术的转移和发展同上述过程。即首先，技术转移是指技术受体掌握被导入的技术并在实践中能灵活应用不断转移的过程。其次，技术发展不仅仅停留在应用层面，而是以其为基础，伴随更高程度的技术转移来创造更新的技术。总之，生产技术的转移和发展在追寻着“导入—适应—创造”这一过程进行。
　　人员组织的能力和生产技术不同，因为它与当地居民、企业文化及地域所固有的文化、习俗有着密切关联，和生产技术的转移和发展相比，需要花费更多的精力。总之，与其说是转移现有的人员组织能力，倒不如说需要转移其思考问题的方式及专门的知识技能。
　　通过相关研究成果的查阅可以发现，JIT海外转移的确存在着一些困难，换句话说JIT在推进实施时并非一帆风顺。但是转移困难的原因在哪里？又如何克服它们？这些基本问题并没有被研究说明。因此，本文将通过构筑一个JIT生产方式向海外转移的分析框架，来说明JIT在移转时存在的困难度。
　　3 JIT转移的实际情况——以美国企业为例
　　20世纪80年代中期，美国一些企业对传统的生产管理运行制度开始进行大改革，实行“准时生产制”，也就是“恰值其时”的生产和存货管理制度，它借助于最先进的计算机技术，合理规划生产、供应和销售的流程，目的是降低成本，改进产品质量，提高劳动生产率。与传统的生产管理进行制度不同，JIT主要表现在以下四方面。
　　3.1简化工序、合理分工、提高生产效率
　　科学技术发展的过细分工后，反而导致生产运行节拍中多余的“休止符”或“噪音”，增加了“扯皮”误事，影响了工效。而简化工序，合理分工，才能适应自动化生产节拍的要求。美国钢铁公司的一家工厂原有工种86个，实行JIT后减为16个，仅及原来的18.6%，从而大大提高了生产效率。
　3.2所有生产过程中的人员参与设计、生产和管理，提高工作质量
　　开发一种新产品时，召集市场调研和销售人员、设计师和工艺师、生产线和维修工人，还有零部件供应商、会计师等，共同讨论产品设计、制造方案。每人都可以提出建议，并借助计算机不断修改方案，直到认可为止。而一旦决定后，则工人对生产过程负全部责任，由工人组成的小组监督每道工序，发现次品问题当即及时解决，从而使产品“一次成功”，不需要再等到末了由检验人员“把关”。这种方法，既可以保证产品质量，降低废品率，又节约了很多时间，大大 缩短了新产品投产周期。
　　3.3改造流水线，及时适应迅速转换生产品种的需要，提高竞争力
　　现代社会对产品品种的要求趋于多样化，而且产品的寿命周期缩短。因此，对只生产单一产品品种的流水线必须改造，以便能及时适应多品种生产。
　　3.4加强仓库库存管理，把零部件库存尽量压缩至最低限度，直至“零库存”，提高资金和物品的周转率
　　美国工厂生产一种产品所需要的零部件和材料，一般都由供应商提供，有的往往直接配送到装配线上，不经过工厂的仓库，或只在仓库停放很短时间，使工厂大大压缩了库存。当流水线上需装配某种零件时，生产这种零件的工厂事先会从计算机主机的收货指令中获知，并按规定数量准时送到，其靠近装配该零部件的那一道门即自动开放，送货车直达装配场地。由于生产和供应准时配合、准确无误，既不停工待料，也不让零部件躺在仓库里“睡大觉”，资金和物品的“沉淀”积压大为减少。
　　美国已有数万家企业实施了JIT，惠普公司、太阳微系统公司等大多数高科技技术公司采用了这一新的生产管理运行制度，虽取得了一定的成绩但还是没有达到预期的效果。
　　从上述内容可知，美国的企业在导入JIT时，只认识到JIT是一种生产方式，而没有看到它同时是一种崇尚学习的文化，实施JIT不是简单地对企业的流水线和工作部署进行改进，同时还需要开展全面的员工教育和培训。其次，在实施JIT进程中由于重视进度和效益，忽略编写有关的条例来改变全体员工赖以工作的各种系统和准则，没有使“JIT生产制”这一管理哲学或管理理念成为企业文化的一个不可分割的部分。最后，没有意识到JIT生产是一项系统工程，必须有步骤、有计划地分步实施，要把长期规划和近期计划结合起来，边推广、边总结、边提高。
　　4 JIT生产方式向海外转移的分析框架
　　4.1技术特性和技术转移困难度的关系
　　从国际上来看，技术转移分为产品技术、生产技术和管理技术。而本文中的JIT就是一种生产技术。有关技术转移和创新、革新普及相关的研究成果已经很多了，在这些研究中，技术转移的效果依赖于四个方面：①与拥有转移技术的一方的特征；②接受技术一方的特征；③双方的交流沟通机制；④被转移技术自身特征。在这四个方面中，对技术转移的困难度最有影响的是技术自身的特征。
　　为了说明创新和其普及速度之间的关系，Rogers，E.M.（1983）提出了创新的五个属性。它们分别是相对有利性、并存性、复杂性、试行可能性以及观察可能性。其中相对有利性、并存性、试行可能性以及观察可能性与创新普及速度呈正相关，而复杂性与创新普及速度呈负相关。
　　Winter，S.G.（1987）提出了作为知识资产的分类维度，并通过坐标轴表示。分别是复杂度—单纯度；缄默度—明示化可能性；使用时不能观察—可能观察；系统中要素之一—完全独立。
　　当某类知识越靠近纵轴，表明它在转移时越困难；相反，距离横轴越近，该技术在转移时相对容易。
　　在这里，以Rogers，E.M.（1983）和Winter，S.G.（1987）的研究内容为依据，为了评价技术转移的困难度，对表现技术特征的三个方面，即并存性、明示化可能性以及系统依存性进行阐释。
　　首先，并存性是指显示被转移的技术与技术接受方推行的技术情况是否一致的程度。并存性越低，该技术的转移被认为越困难。
　　其次，明示化可能性是指该技术能以某种具体形式表现的程度。如具体符号等。一般来讲，如果被具体化的技术对接受技术一方来说更容易理解，更容易转移。相反，当该技术的明示化可能性较低时，它的转移就存在困难。
　　最后，系统依存性表示该技术作为体统中的一个要素，对其他要素依赖的程度。系统依存性的某个要素（技术）在转移的情况下，如果不考虑系统各部分的依存关系和平衡性问题，那么就不会取得应有的效果。所以从这个角度来看，系统依存性越高，在该技术转移时，就会产生难度。
　　4.2 JIT生产方式的基本内容
　　4.2.1 JIT的特征
　　（1）以消除非增值环节来降低成本。JIT生产方式是力图通过另一种方法来增加企业利润，那就是彻底消除浪费。即排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。
　　（2）强调持续地强化与深化。JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。
　　4.2.2 JIT的支持手段
　　JIT有三种手段来达到其目标。如图2所示：JIT生产方式的基本目标以及实施这些目标的三个手段和方法，也包括这些目标与各种手段方法之间的相互内在联系。
　　（1）适时适量生产。适时适量生产的方法如下：
　　第一，生产同步化。生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半成品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过后工序领取这样的方法来实现。第二，生产均衡化。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制订生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。
　（2）弹性配置作业人数。根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。
　　（3）质量保证方法。在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是自动化。自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。
　　4.2.3推行JIT生产方式的内部条件
　　（1）实现生产过程的流线化、平准化。JIT要求按对象原则组织生产线，根据产品的加工顺序排列设备，形成JIT制造单元。从投料、加工直至完工有一条明确的流动路线，这种生产布局称为流线式生产线。流线式生产布局主要采用U形布置，使得企业的有限空间得到了有效利用，加强了企业员工之间横向与纵向的相互沟通和 协作，及时发现和解决生产中出现的问题，更重要的是各个生产制造单元可以共享一组辅助作业人员，达到企业少人化的目的。通过组织混流生产、减少调整准备时间、建立JIT制造单元、实现准时采购、从根源上保证质量等来实现生产平准化，即物料流的运动完全与市场需求同步，实现零库存。
　　（2）营造JIT组织文化。企业文化是企业的灵魂，具有“软性”协调和黏合剂的作用，以一种无形的力量形成组织有效运行的凝聚力和内在驱动力。实施JIT是一项重大的企业变革，涉及业务流程重组、责任变化、权力转移、利益调整、人际关系变动、观念更新等，难免会遇到各种各样的变革阻力。企业要倡导和营造一种适合JIT生产方式和企业自身特点的文化氛围，如培养员工的自主意识、质量意识、团队意识、市场意识、风险意识和持续改进的精神，并通过制度化、规范化管理使这种文化所包含的价值观念和行为准则被大家自觉接受，进而影响他们的行为，使之与企业的发展目标一致。JIT起源于日本，其有效性与日本独特的文化背景包括其报酬方式如年功序列制、终身雇用制、价值观以及“和”文化密不可分。
　　（3）建立完善的信息管理系统。JIT生产方式不仅要求企业之间、企业与顾客、企业与供应商之间的信息交流便捷、高效，而且还要求企业内部各部门之间信息畅通、准确无误，这样可保证物料信息在供应链各环节、企业内部各工序之间有效严密的传递，避免信息传递不畅带来的对整个生产过程的迟滞，同时也可避免信息的重复处理而引起的成本提高，保证企业运作过程有计划、均衡有序地进行下去。所以企业应积极采用现代信息技术如EDI技术、网络技术、数据库技术等构建完善的信息管理系统，共享信息资源，提高企业各部门、各环节的工作效率。
　　（4）推行全面质量管理。全面质量管理是指企业全体员工同心协力，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产（作业）、服务等全过程的质量体系，有效地利用人、财、物、信息资源，提供符合用户期望的合格产品或满意服务。其核心是提高人的素质，调动人的积极性，人人做好本职工作，通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。
　　（5）运用看板方式。在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。比如在丰田和一级供应商之间：司机拿着零件空箱和早晨8点的搬运看板，出发去供货商那里。抵达以后，空箱和看板交给供货商的生产管理室，然后将前一天晚上10点拿来的看板和相应的生产好的零部件带回总装工厂，或者抵达后，为了节省时间，直接换乘已经装好的汽车，通过这种方式，仅在必需的时间段里生产必要的产品就可以了。
　　但是仍存在需要注意的问题：看板方式可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念是不正确的。“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。” 如上所述，JIT生产方式的本质，是一种生产技术，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。
　　4.3 JIT向海外转移的困难度
　　通过上述有关技术自身的三个特征，现结合推行JIT生产方式的内部条件，可得出以下表内结果。下面笔者将对图表的内容作详细说明。
　　JIT内部条件次元JIT内部条件并存性低明示化可能性低系统依存性高
　　第一，在推行JIT生产方式时，部门间协作以及与供应商信赖关系的构筑是极其必要的。不同部门的人员组成一个团体在一起工作，每个人的知识、经验都可被其他人员所吸收，也就是通常说的信息共享，并且容易产生新的知识。像这样的信息共享化和创新在制造商和供应商之间经常出现。但是，一般来说，个人所拥有的知识、技能等有时候是无法用语言表达出来。也就是说这种技能不容易被显性化，即使通过直接交流，向他人传达也是很困难的。例如，JIT生产方式的原则、目标都可以通过宣传册的形式告诉每位员工，但在具体实施时，需对产品进行合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程；另外设计的产品尽量使用通用件，标准件；考虑易实现生产的自动化等这样的技术知识也是必要的。而这些技术知识是在长期工作中总结出以及多次反复的失败后得出的，不容易通过宣传册的内容表达清楚。因此，在JIT生产方式中，明示化可能性低的特征仍然是存在的。
　　第二，有效的部门协作及建立良好的供应商关系是JIT生产方式成功运行的前提条件。这两个要素和企业经营理念、企业文化、人事管理制度或者说与国家的法规、文化、价值观等有密切的关联。例如，负责各环节的员工对企业没有忠诚心，部门间的协作就无法推进；制造商和供应商之间如果在利益上没有实现双赢，他们的合作也不会顺利，将会产生多余库存。因此，JIT生产方式作为管理系统中的构成要素之一，很大程度上和上述内容是相互依存的。
　第三，JIT的推行方式和欧美企业有所不同。在欧美企业中采用的产品开发方式称为接力棒开发方式。这种方式下，只有在上道工序全部完成之后才能转入下道工序进行生产，至于下道工序所发生的问题，完全和上道工序的人员无关。可以看出这是以权限和责任明确化为前提的一种传统运行原则。从制造商和供应商的角度出发，由于采用投标方式选择供应商，所以两者之间的关系是短期的、不稳定的。不存在信息共享，长期合作的问题。
　　与此形成鲜明对比的是丰田公司的橄榄球开发方式。此方式下，参与开发的人员不仅要负责自己部门的工作，还要参与和产品开发相关其他部门的工作。从这个角度来看，在产品开发 时期，各部门的负责人要抱有共同责任的心态投入工作，而且制造商和供应商相互协作，建立长期的信赖关系，并通过信息共享，以最快的响应速度送到消费者手中。从上述内容来看，JIT生产方式的并存性比较低，它可以被认为是JIT向海外移转困难度的要素之一。
　　综上所述，通过对JIT生产方式推行的内在条件的分析可知，JIT的并存性和形式化可能性都较低，系统依存性较高，它们是JIT向海外转移时存在困难的重要因素，在本文中得到了充分的论证。
　　5结论
　　在本文中，通过对JIT生产方式的特征、推行内部条件等内容的阐述，构筑了JIT生产方式向海外转移的分析框架，来具体说明了JIT在转移时存在的困难度。但是本文是假定以美国企业作为接受技术的一方并展开论述，所以最后得出的结论也是和美国企业的状况相适用的。近年来，伴随日本企业在中国建厂，进行规模生产，它的技术也在不断地进行转移，在这样的大背景下，JIT生产方式及目标成本管理等管理技术也必然向中国企业转移。因此，有关于隐性知识转移的方式、存在的问题点及解决方案等内容将作为今后的研究课题出现。
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