中小企业ERP实施的全文（本科毕业论文

内 容 摘 要
企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)是以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置为目标，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成。
本文介绍了中小企业实施ERP系统的必要性，以及如何选择合适的ERP供应商，并分析了我国中小企业在实施ERP系统过程中遇到的问题，以及如何有效的解决以确保ERP系统能最终适合企业的发展所需，提出了企业在ERP实施过程中进行有效的风险控制方案。

关键字： ERP、实施、风险控制

ABSTRACT
ERP is guided by the market and the needs of the customers, with the implementation of the enterprises inside and outside most optimum distribution of resources as target, eliminating all of the invalid labors and resources in the course of the operation and realizing the integration of information stream, logistics, fund stream, value stream and business stream.
The paper gives an introduction to the necessity of the implementation of ERP system by Small and medium-sized enterprises and how to choose a right ERP supplier and analyze the problems that Small and medium-sized enterprises come across in our country in putting ERP system process into practice and how to solve the problems effectively to ensure that the ERP system can be suitable to the development of the enterprises and put forward the projects on the risk control in the course of implementation of ERP system by enterprises.

KEYWORDS： ERP， implementation， risk control

正文目录
第一章 引言 1
第二章 ERP概述 2
第一节 ERP定义 2
第二节ERP发展历史 2
第三章 中小企业ERP实施现状 5
第一节 中小企业信息化发展现状 5
第二节 ERP在中小企业中的作用 7
第四章  中小企业ERP软件选择与实施风险 9
第一节 中小企业ERP软件的选择 9
第二节 中小企业实施ERP系统的必要性 10
第三节 中小行业ERP实施中存在的问题 11
第四节 中小企业ERP实施过程中所存在的风险 12
第五章 中小企业ERP实施策略探讨 13
第一节 中小行业ERP实施中的对策 13
第二节 ERP实施的步骤和内容 15
第三节 ERP实施成功的关键因素 18
第四节 ERP实施的风险规避方案 18
第六章 企业实践-浙江球冠集团有限公司 20
第一节 浙江球冠集团有限公司介绍 20
第二节 浙江球冠集团有限公司ERP项目背景 26
第三节 ERP环境下主要业务内部控制设计 27
第七章  结 论 32
第一节 中小企业ERP实施策略总结 32
第二节 中小企业信息化未来趋势的展望 32
参考文献 33
致    谢 34

 
 
第一章  引言

随着市场经济的不断成熟，中国市场已经成为国际化竞争市场的一部分，谋求全球化竞争的手段和方式多种多样，但突破地区隔阂的最直接和最有竞争力的核心手段是信息全球化。
当前中小企业发展迅速，企业之间的竞争日趋激烈。一些发展中的企业往往由于制度不健全，信息化程度不高，人员素质不高，阻碍企业的进一步扩大发展。同时随着中小企业的规模不断扩大，传统的手工管理已无法适应，越来越多的企业希望通过实施ERP（企业资源规划）来规范企业的管理，提高企业的效益。
国内企业借助ERP技术全面提升经营管理水平和服务质量，满足客户不断增长的个性化需求，增强自身核心竞争力，成为众多企业应对未来的一致选择。但是导入ERP系统决不仅仅是一种信息技术和管理软件的应用，其实质是对企业管理模式的再造，是企业管理的又一次革命。此外，高昂的成本、庞大资金项目、实施单位复杂多变、执行难度大 ，导致国内企业ERP用户中，实施成功率不足30％，出现了ERP的 “三分论”，即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，为此许多企业陷入资金深渊，无力发展。
ERP的先进管理体现在科学制定企业中、长期规划和生产作业计划，规范企业内部整体运作流程，细化各个流程中的每一个业务环节并能够有效地进行实时监控，达成精细管理。实现企业内部各部门间信息资源共享，让信息流、资金流与物流三流合一，使企业的业务生产、财务管理一体化,使生产成本由事后总结变成事中控制、事前预防，减少企业决策时的迟滞甚至错误，最终提升企业的经济效益和竞争力，使企业最终立于不败之地。
如何成功的实施ERP系统以及成功实施ERP系统能够为企业带来多大的效益已经成为众多企业关注的焦点。本文通过对中小企业ERP实施案例的分析和探讨，研究如何有效的实施ERP系统以确保企业的发展所需。

第二章 ERP概述
第一节 ERP定义
ERP为Enterprise Resource Planning的缩写，中文翻译为"企业资源计划"。企业资源计划ERP（enterprise resources planning）一词是由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。GGI提出了ERP概念及其内涵，面向供需链的管理。把ERP界定内容超越了MRP II，信息集成范围更为广阔，并且支持动态监控，支持多行业、多地区、多模式或混合式。ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力，是制造业未来信息时代的一种管理信息系统。ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度企业经营的效率。ERP的概念也是有一个发展的过程，企业最早关注物料、库存（MRP），后延伸到生产计划和制造（MRPII），随着管理外延和产品功能的不断发展，一个比较完整的制造业ERP系统应该包含了MRP和MRPII，不过今天的ERP的概念外延可能更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。
第二节ERP发展历史
ERP的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPⅡ阶段和ERP阶段。ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息全球化而产生，实现对企业拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综合平衡和优化管理。
一、MRP阶段
20 世纪60 年代，早期的MRP 是基于物料库存计划管理的生产管理系统。MRP 系统的目标是：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。
---库存订货点理论：
目的：保障生产、减少库存。
方法：概率理论、最大库存量、安全库存量。
条件：物料消耗、供应稳定，需求独立，价格不高。
特点：根据经验操作。
---物料需求计划：
目的：保障生产、减少库存。
方法：根据订单计算物料需求。
条件：订单有足够的提前量。
特点：根据订单操作（根据需求操作）。
二、闭环MRP阶段
20 世纪70 年代，MRP 经过发展形成了闭环的MRP 生产计划与控制系统。MRP 基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。MRP 以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制。
目的：应对生产条件的变化，保证可行。
方法：能力校验、执行控制。
条件：明确生产过程、及时信息维护、能力资源信息。
特点：生产计划来源于规划和需求、能力保证、执行/监控/调整。
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。
三、MRPII阶段
在MRPⅡ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来。MRPⅡ的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。MRPⅡ主要环节涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。
目的：资金流和物流的统一。
方法：集成财务管理。
条件：有良好的管理模式。
特点：物流/信息流/资金流统一。
从一定意义上讲，MRPⅡ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。由于MRPⅡ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益，优化资源。
四、ERP阶段
20 世纪90 年代以来，MRPⅡ经过进一步发展完善，形成了企业资源计划ERP 系统。ERP 除了包括和加强了MRPⅡ各种功能之外，更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式，管理覆盖面更宽，并涉及了企业供应链管理，从企业全局角度进行经营与生产计划，是制造企业的综合的集成经营系统。ERP 所采用的计算机技术也更加先进，形成了集成化的企业管理软件系统。
目的：信息集成，集团企业、企业之间协作。
方法：信息技术、现代管理思想和方法。
条件：先进的管理思想和信息技术。
特点：生产为主线、财务为重点、整合企业内外部资源。
库存不是生产必需的，它是保证连续稳定生产的手段。在理论上，零库存是可以实现。零库存是整个供需链的零库存，区别于某个环节的零库存。只有链上的企业全部得到优化，才能达到。
归纳起来，ERP的发展简史可由图2-1所示。

图2-1  企业资源管理系统发展简图
第三章 中小企业ERP实施现状
第一节 中小企业信息化发展现状
企业在成长的过程中，面临的主要问题就是如何组织，如何运营，如何制定、修正企业的经营目标和发展战略，如何形成、发展企业文化，如何吸引、管理人才，如何统筹规划、核算财务等等。在不同的发展阶段，这类问题出现的形式和方式不同，解决的办法也不一样。适时的建立先进的管理模式，是解决这些问题的有效途径之一。
在过去的1O多年里，世界经济格局发生了重大变化，企业的竞争变为TQCS (Time、Quality、Cost、Serve)等全方位的竞争。作为市场经济主体的企业面临的将不再仅仅是产品的竞争、人才的竞争，而更重要的是企业如何面对不断变化的市场以及来自跨国公司的挑战，如何有效的利用企业内外部资源，不断增强企业的市场竞争力。新型的经济形势需要有先进的管理模式与之相适应。ERP(Enterprise Resources Planning)即企业资源规划是顺应时代要求信息技术与企业管理新思想相结合的产物。ERP管理模式在全球掀起了强劲的变革狂潮，并已在中国悄然兴起。
一、ERP成功实施案例
2000年8月15日，联想集团就正式对外宣布由联想、SAP和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团通过实施ERP系统，对业务流程进行了梳理和重组，使业务住处得以准确、实时、集成化的采集长记录，实现了业务过程的实时、全程监控。ERP系统正式运营后的短短一、两年里，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天，加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天 。
国家863计划CIMS应用示范企业之一的江苏昌升集团，致力于市场观念创新、企业管理创新、技术开发创新，在实施CI-CIMS昌升计算机网络管理过程中，积极推行ERP，实现了企业产品设计程序化、财务核算电算化、传递信息网络化的现代企业管理方式。江苏昌升集团应用ERP实现了现代化的科学管理，优化了企业各项资源，降低了生产成本，提高了产品加工质量，增强了企业的产品开发能力，缩短了产品的设计周期，最大限度地满足客户和市场的潜在需求。昌升集团2001年1~9月份完成工业现价产值9268.7万元，高新技术产品价值比去年同期增长48% 。
分析以上两个案例，可将其ERP实施的成功秘诀归纳如下：
(一)企业领导重视与支持。在所有ERP实施效果好的企业，高层领导尤其是“一所手”都十分重视企业管理体制改革与ERP的实施，并对此特别有具体措施。
(二)结合实际情况，制定明确的目标、正确的策略、合理的计划。实施ERP工程应结合企业具体情况，制定切实可行的实施计划，稳步渐进。
(三)改革旧的企业组织结构与管理模式。按时ERP思想进行企业 结构调整、生产经营管理模式改革、企业文化的更新。
(四)组织落实，政策落实，队伍稳定。采用多级项目组织结构，有专业人员实施监督，使企业各层管理与业务部人员积极参与ERP实施工作。
(五)数据准备与编码标准化工作。数据的准确性与完整性是ERP最重要的技术因素之一，编码标准化也是ERP系统的基础。
(六)资金落实。资金是工程实施的基本保证，必须按照实施计划及时到位，否则将引起工程拖延或停顿甚至半途而废。
二、ERP实施失败案例
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家软件公司不想伯仲，一年之后，Oracle最终击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而，事情的发展极具戏剧性，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”—实施服务，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败了哈尔滨本地的一家公司—华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，在哈药实ERP的施蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止 。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。在机械行业100强排名中，许继排名第29位。从1998年初与Symix公司(现更名Frontstep公司)签单来实施ERP，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义，当初实施的ERP如今也成了个负担，那500万元打了水漂 。
从这些失败案例中我们知道，确实有很多企业没有能够从所实施的系统中获得预期的效益，目前业界公认的最乐观的成功率估计仅达到1/3，甚至曾有过“成功几率等于零”的观点。还有学者的调查数据显示，国外企业的实施成功率只有约33%，国内则更低，不到10% 。可将其失败的原因归纳如下：
(一)选错软件。ERP软件都有重点问题解决方案。ERP软件没有万全功能的，要根据企业的管理特点来选择软件。如果不懂ERP，只是听信ERP软件公司提供的解决方案和承诺，往往会被其表面功能所迷惑。有些软件什么功能都有的看上去挺全，但是当你深入了解时，就发现其功能十分有限。
(二)资源配备不足。经常有这样的声音：用ERP软件是想提高工作效率，减少人手。但使用了ERP软件，效率没有提高，反而要增加人手。上ERP有什么用？其实，现在增加人手是因为过去整理基础资料时没有做好。实施ERP要从研究开发部门入手，首先要编制《物料编码规则》，再编制工艺路线、产品结构，最后编制BOM。这个过程会增加很多工作量。
(三)人员流动频繁。在中国，ERP人才是紧缺的，接受了ERP培训的人员，往往能找到更高的职位和薪水。往往是企业培养了一批人员就会走掉不少，再培养第二批，又走了些，造成了为他人做嫁衣的局面，也给实施带来了无法估计的困难。
(四)轻视培训和实施。采购ERP时，很多公司要求软件费用与培训结合在一起，现在现在国内ERP软件的价格压得很低，而ERP软件公司的发展又需要大量资金，因此有些地方就能省则省，这即不利于ERP项目的实施，也不利于ERP软件公司的发展。
(五)ERP的局限性。任何一个工具都会有局限性，ERP也是。一是ERP对数据的精度要求高。二是通用ERP并不适合所有的行业。三是有些数据维护比较困难。现在有许多公司通过ERP与其它系统的结合来克服ERP系统的不足。
(六)认识错误。多数用户将ERP示为计算机管理系统的范畴，强调ERP对原有业务流程的适应和操作需求，更多地把ERP当作一个“网络计算器”，拿先进的管理工具往落后的管理模式上套，ERP并没有提升到管理流程改造和“一把手工程”的高度。
第二节 ERP在中小企业中的作用
随着中国企业改革的不断深入，企业资源规划的理念和相应的软件，在中国悄然兴起。民营企业要想在激烈竞争的市场中生存下来，就必须加大改革力度,不断创新。企业必须不断的提升自身的管理水平，才能促使企业的更一步发展壮大，因此企业的信息化建设已迫在眉睫。
主要作用有以下几点：
(一)ERP扩展了管理信息集成的范围，除财务、分销和生产管理以外，还集成了企业的其他管理功能，如人力资源、质量管理、决策支持等多种功能 ，并支持国际互联网、企业内部网和外部网、电子商务等等。
 (二)ERP不仅着眼与供应链上各个环节的信息管理，而且还能满足同时具有多种生产类型企业的需要，扩大了软件的应用范围。
 (三)采用最新的信息技术，如：图形用户界面技术、面向对象的关系数据库技术、第四代语言和开发工具、第二代客户机／服务器技术 (C／S)、分布式数据处理系统等等。
(四)ERP理论为企业管理赋予了全新的定义同时，企业管理水平的不断提高，也在不断促进着ERP理论的发展和完善。当今企业管理的核心已从传统工业时代注重内部资源、控制生产环节转变为知识经济时代的供应链管理。在Internet时代，为每个客户(包括分销商)提供专门服务将成为现实，客户服务(CSM)将成为ERP中最重要的系统。

第四章  中小企业ERP软件选择与实施风险
第一节 中小企业ERP软件的选择
中小企业进行ERP选型时，建议按照下列步骤进行：
一、选公司
选择商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的公司。公司的知名度及美誉度一定程度上反映了软件商产品水平和项目服务的能力。据了解，国内目前从事ERP产品和服务的厂商高达数百家，企业不可能对他们进行一一考察和了解。有一定品牌知名度和市场规模的ERP厂商自然成为企业软件选型时优先考虑的对象。软件业进入门槛很低，但是软件公司要能长期经营的障碍却很高。软件及服务都是无形商品，应该选一家经营绩效良好、经验丰富的公司。
二、选产品
不管是选择国际著名的大供应商 (SAP、Oracle)的产品，还是选择国内有一定知名度的软件供应商 (如用友、金蝶、浪潮通软)的软件，所选产品的功能一定要适合企业的内 部结构和具体要求。选择的产品不仅要能满足企业当前的需要，还要能满足企业长期发展和未来多样化的需求，质量要稳定 ，维护要容易。
三、看服务
选择的公司必须拥有完善的售后服务机制，可提供并愿意满足公司各种和各地需求的服务。选型时有时会碰到这样的情况：软件的供应商是国际或国内知名的大公司，选择的产品也比较适合企业的需要 ，但服务商出于节约人力成本或其他方面的考虑，可能会 “吝啬”对企业的售后服务。这就需要企业事先同供应商或服务商进行沟通甚至谈判，来保证ERP实施的顺利进行。
四、比价格
在各方面的条件都一致时，当然应该选择成本较低廉的解决方案。中小企业选择 ERP软件有不少特殊的规律，一般来讲民营企业的规模比较小,不太可能像大型企业那样投入大量资金去购买高价格ERP软件和服务，希望ERP的上马过程短、平、快，很少采用外包定作形式开发自己用的ERP软件。
ERP选型事关企业的ERP建设和信息化建设的成败，必须引起企业领导和业界人士的高度重视。ERP的成功也是 “条条大路通罗马”，不拘泥于任何一种已有的实现方式,但无论如何，企业应该综合考虑多方面的因素，最大可能地保证选型的正确,好的开始是成功的一半。

第二节 中小企业实施ERP系统的必要性
由于一直带着传统行业的帽子，中小行业与信息化之间总是被认为存在不小的距离。这种认知和其所决定的行动都造成了中小行业信息化工作起步晚、进展迟缓 。劳动密集被认为是行业的最突出特点之一，也是行业成本优势的典型力量。事实上，传统制造业在国际竞争中维持竞争力，就必须把各种可能的成本大量降低，信息化恰恰为传统产业的发展提供了平台，根据国内中小企业的生存现状分析，实施信息化改造实在是迫在眉睫的事。
基于中小行业的外向型特点，这一点显得更为突出。服装销售的季节性和时尚性，决定了小批量多品种、快交货已经成为中小企业的生产销售特点。要求中小企业从采购、订单、生产、库存、销售的每个环节都需要有敏捷的反应速度，并且各个环节能够科学地统筹结合在一起，以最短时间完成从生产到销售的流程 追求零库存状态。以原料采购为例，原料采购是每个中小企业都必须关心的重要问题。受供求关系、市场变化等因素影响，市场价格往往有波动这就造成了采购成本的差价比较大。为节省成本，采购除了要按照订单要求满足必要的生产外，还要根据市场的价格波动情况，选择恰当的采购时机进行收购。原料采购如此，生产销售面对的情况就更为复杂。
如何强化采购管理，如何有效缩短从订单到排单生产的时间,如何实现库存生产的合理调配,各部门信息如何及时互通，管理层如何即时了解生产销售进度，如何快速响应客户要求，如何实现业务快速成交，如何根据市场生产现况实现瞬间决策，这些管理上长期存在的盲点，深深困扰着中小企业的管理者们，显然，传统的管理方式已经无法适应日渐激烈的市场竞争,信息化为其发展指明了方向，找到了出路。
但是，我国中小行业的差异性、发展的不平衡决定了信息化目标需求的多样性推行步骤的渐进性。据翟燕驹介绍，2000年以来企业信息化的投入有了显著的增长,信息技术应用项目由被动接受到主动需求转变,企业正成为信息化项目的投资主体、实施主体和受益主体。ERP在2000年以来需求增长最为显著成为行业的重点需求。越来越多的中小企业对应用ERP的愿望迫切，而系统的开发方式正从自行开发、合作开发逐步转向购买商品化软件，近两年企业更多倾向于用ERP系统，对内连接生产监测系统对外连接因特网，着眼于电子商务从而为企业管理信息系统建设带来新的活力。
ERP的实施可以提高管理效率，增强企业的核心竞争力。竞争的表现形式不仅仅体现在企业之间，更多的体现在供应链与供应链之间。传统的企业管理考虑的是销售、采购、生产、库存、研发等职能管理，没有考虑如何让职工满意，让客户满意。当前的企业管理重点在于资源管理，管理方法是以流程制代替科层制，使企业的高层管理人员与中低层员工，员工和客户可以很好的沟通和交流。企业实施ERP，是提升管理能力的必要手段。信息技术的发展，互联网的普及，必须改变传统的管理思想。计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，改变管理思想起着不可估量的作用。它已成为企业进行生产管理 及决策的平台工具，使企业信息管理系统实现了与客户或供应商信息共享和直接的数据交换，从而强化了企业间的联系，形成共同生存发展的商业链，体现了企业生存竞争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
第三节 中小行业ERP实施中存在的问题
中小行业既具有制造业的共同特点又有自己的特点，如中小行业的传统性——信息量大，处理手段落后；中小生产过程的多变性——多流程生产，计划变化快；车间作业的复杂性——作业连续、工序多、化学变化很难控制；成本核算的繁琐性——费用分摊难；中小品种的多样性——季节性强、颜色款式多。因此中小行业同其他行业一样，ERP的实施中也会遇到很多困难。
我国中小行业ERP实施中的困难主要有以下几个方面：
一、缺乏复合型人才
与其他的制造行业一样，中小行业的信息化建设需要有对中小行业、信息技术和企业管理都比较精通的复合型人才。而事实上，开发人员往往不了解中小业特征，而懂中小业的人又说不清如何用计算机来控制。因此，开发出的产品往往需要不断地修改，拖得企业疲备不堪。
二、实施矛盾多
ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与 IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。
三、不可控因素多
ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致 ，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位。
第四节 中小企业ERP实施过程中所存在的风险
一、大多数企业没有真正了解ERP系统
近几年，媒体上大量地宣传ERP系统 ，说它是提高企业管理水平、增强企业竞争力的利器，是国有和民营等企业成长壮大的必由之路等等。事实上稍微分析一下就会发现，真正花大力气宣扬的还是大量的 ERP软件供应商，而且大多数只是从ERP的技术实现手段和主要功能方面去宣传，他们的宣传给社会大众特别是企业造成了一种错觉，以为 ERP只是一种简单的计算机系统，导致企业在上ERP系统时过分夸大的计算机管理人员的作用。
二、企业在 ERP系统选型时过分求大求全
大多数企业在上 ERP系统时虽然也成立了项目小组,但是在ERP选型时不理解 ERP系统 ，不知道怎样考察软件商和软件，对ERP的需求不明确，总的说来是不知道ERP到底能够给企业做什么。
三、企业中高层领导对 ERP系统认识和支持力度不够                                
实施 ERP系统是企业业务流程整合与系统实施并行的过程。系统对这两方面要求都很高，如果单纯将业务流程进行重组，没有用 ERP系统来固化流程的管理咨询难  以达到治本的作用；而单纯用计算机信息技术将原有的业务用计算机管理起来，同样没有达到应有的作用。业内人员常说如果企业对业务流程一点都没有改进，想成功地实施ERP系统几乎是不可能。因此，这就要求企业在实施ERP系统前对企业的业务流程重新做整合。
四、企业本身基础管理较弱，达不到ERP管理的要求
目前我国许多企业的管理水平较弱，企业的业务流程 都没有理顺和固化。平时在工作中处理问题的随意性比较大，对数据的要求也不太高，处理问题只要有个大概就行了，并且长期养成了这种定性分析问题的习惯。而运行ERP系统强调的是定量分析，需要企业的各种基础数据必须准确。
五、企业对ERP系统的期望过高或误解了ERP系统的功能
企业在上ERP系统前，一定听了不少 ERP软件商的宣传，以为它的上线就能给企业带来立竿见影的效果和明的效益。但由于ERP系统是一个系统工程，是一个管理软件，它是通过提高企业的管理水平，逐步提高企业的核心竞争力来提高企业的效益的。因此在上线初期，由于流程需要理顺、制度需要建立、数据需要清理，这样一般不容易给企业带来明显的收益。有的企业对ERP期望过高,发现上线后没有达到当初设想的期望值，对ERP产生怀疑，怀疑投入了这么多是否值得。这种怀疑情绪一旦在企业弥漫，就容易造成系统风险。
第五章 中小企业ERP实施策略探讨
第一节 中小行业ERP实施中的对策
针对上述中小ERP实施中可能遇到的困难，并参照我国中小行业 ERP实施过程中的一些经验和教训，提出以下对策：
一、加强全面人员培训
使用一套全新的工具来管理和运做一个企业，必然伴随着从企业高层领导到一般员工的思维方式和行为方式的改变，这要通过培训和教育来解决。关于ERP的教育和培训，有两个重要的目标：一是增加人们的知识，二是改变人们的思维方式和行为方式。当人们学习了什么是 ERP，ERP能带来什么好处以及如何实施ERP之后，就了解了这种科学管理的新方法，增加了这方面的知识。但这还远远不够，使企业中成千上百的人改变他们的思维方式和工作方式，学会以正规的方法经营企业才是根本目标。这是一项艰苦的任务和真正的挑战，而这也正是成功实施 ERP的核心。教育培训对象可分为三个层次，一种是面向企业高层领导的，参加对象是企业的总经理和主管生产、财务、工程和市场销售的副总。另一种是面向企业中层管理人员的，参加对象是生产、计划、销售、采购、工程和数据处理部门的负责人。最后是整个企业的广大员工。教育内容主要包括原理、概念和技术的介绍。应用方法的研究，即是如何应用这些工具来为特定的企业工作，其目的在于如何管理好企业，以及软件系统的培训，它更依赖于某一特定的ERP软件，注重软件的细节和某些特定的功能，目的是如何操作具体的ERP系统。总之，培训和教育贯穿项目实施和日后应用的始终，也是实施成功的关键所在，如何强调都不足为过。
二、建立良好的管理基础
ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的，因此，企业必须进行管理基础优化。企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：
（一）制度基础
特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键。
（二）业务流程基础
企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整。包括财务管理、经济核算、质量管理、仓库管理、合同管理、生产管理等制度。
（三）数据基础
不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出 “一份技术，两分管理，七分数据”的感慨。因此，必须进行基础数据的整理，要有一套完整、准确的数据资料，它往往是系统成败的关键。
三、企业业务流程再造（BPR）
企业在实施ERP后，企业的管理流程会发生一些变化。一方面，因为ERP的推行实施，企业的业务数据可以共享、业务处理的速度明显加快，可以处理的业务工作量加大了。再之，由于企业的业务数据在网络中传递，使用ERP的业务模块已经可以不是原来的业务职能部门了，如此的业务变更为管理的变革创造了条件。另一方面，企业原来的业务管理模式与ERP要求的企业管理及市场营运模式肯定有一定的差异，有些是落后的管理模式，而有些又是与 ERP管理思路、信息流程不相符的管理模式。因此ERP系统的实施与应用离不开进行企业管理模式改造和管理手段改造的 BPR(企业流程再造)，与此同时，通过对ERP系统的应用来保障并支撑起新的业务流程。可以说，不进行BPR的ERP应用是很难达到预期的效果甚至可能导致ERP失败的。
四、长远规划、分阶段实施
理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施 ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施。也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，企业领导者应该长远规划，分阶段实施，从提高企业整体竞争力的角度出发。从那些 “瓶颈”业务流程入手，对于业务流程内的功能需 求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。
五、转变实施态度，注重实施工程中的项目监控
ERP上线是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在 1O—20年左右，项目上线决不是结束，而是项目真正 的开始。因此应该保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统。ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，应该规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题，分阶段对项目实施进行评估。规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。应该对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。
六、选择合适的系统和实施伙伴
国内外的ERP软件不下几十种，各有特色，企业应选择与企业自身的管理需求、管理理念最一致的ERP系统，这样实施成功的把握较大。ERP实施合作伙伴的选择对企业也是至关重要的。企业在选择 ERP供应商时要综合考虑的因索有 ：其对 ERP系统及其开发工具的掌握、跟踪服务、技术升级和售后服务等方面的能力；对企业存在的环境、经营理念与文化有深刻的认识，对企业文化与管理思想认同。实施咨询商主要是针对ERP产品及供应商的挑选、企业管理模式和工作流程的重组等提出意见，协助企业实施ERP工程。对于大型管理软件的实施，企业需要指定明确、量化的应用目标，建立项目管理体制和运做机制，做好项目前期准备工作，进行业务流程重组，选择 ERP软件和制定项目实施方法等，这一切仅靠企业自己的力量是不够的。请专业咨询公司介入，不仅是大型企业管理软件实施过程的复杂性所要求的，也符合企业管理软件国际发展经验以及现代产业发展分工细化原则。
第二节 ERP实施的步骤和内容
一、成立项目组
项目组由总经理助理，信息中心主任，软件公司实施顾问及各部门业务骨干组成。其主要职责是在总经理的领导下 ，对ERP项目负责规划，培训组织，协调工作，确保项目按计划、分步骤的顺利实施。
二、总体规划，分步实施
按照总体规划，分步实施的要求，我们将整个 E R P工程分为两个阶段，第一个阶段运行财务管理系统 中的总账系统，报表系统 、应收应付系统 ，工资系统 、固定资产系统、供需链管理系统中的采购管理系统、销售管理系统、仓存管理系统和存货核算系统。第二阶段运行办公 自动化系统 、管理会计 (预算管理 )系统 、生产管理中的生产计划系统、车间管理系统和成本核算系统。
三、做好培训工作
培训工作包括 计算机基础培训、ERP软件应用培训、编码培训、业务流程培训、初始数据准备培训等。使各部门业务人员学会使用计算机  学会使 用计算机进行业务处理。
四、业务流程再造
业务流程再造是在深入调研 广泛讨论的基础上,按照 “科学、合理 高效”的原则,继承企业传统管理的先进经验，改进不合理的工作流程。充分利用计算机程序化 的特点对科学的业务流程进行固化和强化。对业务流程再造时，要深入调查研究,要结合软件的功能反复讨论,既不能脱离企业的实际又不能离开软件的功能去搞业务流程重组。业务流程如图5-1
 
图5-1 业务流程图
五、软件实现
软件实现包括ERP软件的原型测试、数据准备、模拟运行、系统转换等步骤。将该阶段出现的问题记录下来调试解决等过了产品磨合期之后方可正式使用。
如图5-2
 
图5-2系统组成图

六、现场指导、跟踪服务
ERP项目正式运行 标志着新的业务流程和用计算机代替手工处理各项业务的开始。为了保证每一个环节都能在规定 的时间运用新的手段、遵循新的流程完成任务，项目组一方面每日利用网络系统监控系统的运行情况,发现问题及时纠正。另一方面组织项目组人员现场指导跟踪服务，哪里是关键，那里就有项目实施人员。
第三节 ERP实施成功的关键因素
从ERP长期实施的实践来看，ERP实施能否成功，归纳起来关键因素主要有以下几方面：
一、企业的产品是否有生命力
如果企业患了致命疾病，由于机制问题内外矛盾严重，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败其实并不是因为上ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。不但在开始对企业有这样的要求，就是在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。
二、企业高层领导的支持和实施决心
企业的领导班子是否具有改革进取的决心，理解ERP，有一致的明确目标且比较团结，如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目地实施。也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体的利益问题，必然会碰到很大的压力。如果领导班子没有团结一致，勇往直前地下定决心，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系，他在有关内部会议明确表态 ：不配合实施 ERP责任人将被撤职，领导一生气，阻力变动力。
三、有没有为ERP项目制订一个切实可行的目标
这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，生产周期、成本下降少，对市场的响应速度提高多少时间等。如果不是一个量化的指标，也就无法考核，要评价ERP是否成功，就要对比目标 。
四、选用的 ERP系统软件以及合作的软件供应商是否合适
ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心，如果ERP供应商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，肯定要出问题 。
第四节 ERP实施的风险规避方案
一、考察服务商综合实力
由于ERP系统实施周期长、见效慢，软件的成熟程度只有在企业大规模应用时才能体会到。因此进行ERP选择时 应该重点关注服务提供商的经营实力和服务质量，考察软件公司实力、商誉、经营绩效、研发能力、实施顾问经验、员工队伍及稳定性等各方面，尽量选择规模大、经营良好、行业经验丰富的合作伙伴。
二、避免对 ERP实施的期望值过高
ERP系统涵盖了企业的各个业务管理范畴，企业应该根据自身的业务需求和管理能力逐步进行系统建设，清楚划分项目各阶段实施范围及目标，遵循“循序渐进、逐步提高”的指导思想，正确地认识技术在系统中的作用，认清ERP系统非企业信息化的全部，避免过度期望，并提前作好应对实施过程中各种困难的思想准备。
三、确保基础数据的准确性和时效性
ERP系统 2O%的基础数据往往决定8O%的运行效果，企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集和处理方式，确保数据的准确，才能获得有价值的决策信息。企业应严格按照实施顾问的要求，进行基础数据的整理和收集。软件厂商应提供全面规范的基础资料收集范围，保证收集进度，提供深入的基础资料准备建议，如B0M架阶、物料编码、仓库设置等指导，提供标准的数据收集表格和流程，确保数据质量，提供数据转档的技术支持和相应工具。
四、加强ERP项目人员培训
培训是成功实施 ERP系统的重要因素，培训只限于产品具体功能是远远不够的，应该给予企业员工一般管理概念的培训。培训应是两方面的，第一是教育,是观念和知识结构的提升，让员工接受新观念、新方法 ；第二是有关操作技能的改善，加强项目核心小组成员培训，使之成为强有力地推动队伍。

第六章 企业实践-浙江球冠集团有限公司
为进一步明晰ERP环境下企业内部控制的建立与完善，本文以一家实施ERP项目的合资企业浙江球冠集团有限公司为例，分析研究浙江球冠集团有限公司是如何在ERP环境下设计与完善内部控制的。
第一节 浙江球冠集团有限公司介绍
浙江球冠集团有限公司是一家从事通信设备制造、销售以及提供通信系统解决方案和系统集成的合资企业，注册资金980万美元，其中中外双方各占50%股份。从1996企业成立至2007年，其经营业绩成倍增长，成立当年销售收入仅几万元人民币，2000年销售收入就已超过四亿元人民币;企业总资产也由成立之初的8000多万元人民币发展到3亿元左右。
一、公司财务
（一）主要会计数据
表6-1会计数据表                                          单位：（人民币）元
项目
2007年 2006年 本年比上年增减（％）

    调整前 调整后 调整后
营业收入  1,034,886,022.09
837,543,518.52  837,543,518.52  23.56%
利润总额
48,501,103.95  74,952,821.58  75,021,307.98  -35.35%

归属于上市公司股东的净利润  31,050,882.68  52,112,949.17  50,939,763.82  -39.04%

归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润
23,368,164.30  48,616,273.00  47,443,087.65  -50.74%

经营活动产生的现金流量净额  51,140,588.82  61,882,544.53  61,882,544.53  -17.36%

总资产  949,753,279.24  921,934,487.32  925,358,414.98  2.64%

所有者权益（或股东权益）  535,076,108.22  516,686,225.21  520,075,225.54  2.88%

股本  160,500,000.00  107,000,000.00  107,000,000.00  50.00%

理

（二）主要财务指标
表6-2财务指标表                                            单位：（人民币）元
项目
2007 年 2006 年 本年比上年增减（％）

    调整前 调整后 调整后
基本每股收益  0.19  0.43  0.42  -54.76%

稀释每股收益
0.19  0.43  0.42  -54.76%

扣除非经常性损益后的基本每股收益
0.15  0.41  0.40  -62.50%

全面摊薄净资产收益率  5.80%
10.09%
9.79%
-3.99%

加权平均净资产收益率  5.90%
25.97%
24.89%
-18.99%

扣除非经常性损益后全面摊薄净资产收益率  4.37%
9.41%
9.12%
-4.75%

扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率  4.44%
24.23%
23.18%
-18.74%

每股经营活动产生的现金流量净额  0.32  0.58  0.58  -44.83%

归属于上市公司股东的每股净资产  3.33  4.83  4.86  -31.48%

理
（三）非经常性损益项目
表6-3非经常性损益表                                        单位：（人民币）元
非经常性损益项目
金额
非流动资产处置损益  -187,182.89
计入当期损益的政府补助（与公司业务密切相关，按照国家统一标准定额或定量享受除外）  1,674,424.00
其他营业外收支净额  -721,132.82
其他非经常性损益项目  7,887,124.92
企业所得税影响数  -1,037,054.60
少数股东所占份额  66,539.77
合计  7,682,718.38

（四）利润及利润分配表
表6-4利润及利润分配表                                      单位：（人民币）元
项目 本期数 上年同期数
一、营业收入 938,223,826.78  897,313,820.83
 减：营业成本 825,764,633.52  778,780,627.06
 营业税金及附加 3,316,472.15  1,886,255.74
 销售费用 9,792,464.29  9,607,202.36
 管理费用 49,699,013.15  34,541,746.16
 财务费用 11,388,887.00  15,657,345.80
 资产减值损失 836,301.12  -2,315,688.33
加： 公允价值变动收益（损失以“-” 号填列） -68,486.40  68,486.40
 投资收益（ 损失以“-” 号填列） -3,707,412.44  -1,750,615.69
 其中： 对联营企业和合营企业的投资收益 -4,340,481.34  -1,865,724.16
二、营业利润（亏损以“-”号填列） 33,650,156.71  57,474,202.75
 加：营业外收入 2,681,711.47  1,914,426.81
 减：营业外支出 1,489,692.19  515,349.13
 其中： 非流动资产处置净损失 153,002.83  84,954.88
三、利润总额（亏损总额以“-” 号填列） 34,842,175.99  58,873,280.43
 减：所得税费用 12,295,222.77  17,965,408.35
四、净利润（净亏损以“-”号填列） 22,546,953.22  40,907,872.08

二、产品流程
（一）产品介绍
 
图6-1 产品资料图

（二）销售明细表
 
图6-2销售明细表
（三）客户分布清单
 
图6-3客户分布清单
（四）入库单
 
图6-4  入库单
（五）出库单
 
图6-5  出库单
（六）调拨单
 
图6-6 调拨单
 （七）送货单
 
图6-7 送货单
（八）开票单
 
图6-8 开票单
第二节 浙江球冠集团有限公司ERP项目背景
随着企业滚雪球式的高速发展以及行业竞争日益加剧，企业原来粗放式的管理越来越不能适应新的形势。主要体现在以下几方面:
一、成本控制粗放
在原来相当粗放的管理模式下，企业签订销售订单时主要依据每年修改一次的产品价格目录 ，而且随着通信市场竞争日益加剧，产品的销售价格不断下滑，成本预算则是根据一些经验的数据进行估算。在实际操作中，由于每个销售合同基本上都包含设备、安装、调测、验收等过程，而且一般每个合同时间跨度都在半年以上，有的甚至超过两年，而大部分进口原材料价格基本上每年都有要变化，这样到一个项目完全结束时，成本往往与预算相差很大，在手工核算模式下很难分析原因;而且人工成本更是无从控制，有时一件任务一周就可以完成的，实际上却干了两周，甚至每个项目上有多少工程师在现场都无人准确知道，成本控制更无从谈起。
二、库存越来越高
由于企业是采用手工核算，往往一套设备就包含几十个机盘，每个机盘再往下分解又有几十个零部件，因此一套设备细分下来可能上千种零件，企业在核算上就十分粗放，仅计算机至设备和采购金额，而每次订购原材料时都会多订购一些备用零部件及机盘以备现场需要，但时间一长，对这些备用材料无从查找，致使库存材料越积越多，到2000年就高达几千万元人民币。如何降低库存成为公司管理层的一大“心病”。
三、职能部门之间脱节
在手工核算方式下，各部门各自为政，相互之间的业务数据交流困难，形成大大小小的信息“孤岛”，对公司管理层的决策很难提供有效的信息支持。而且部门之间经常为了各自的利益相互扯皮，有责任相互推诱，有利益就互相争取，使管理层将大量精力放在部门之间的协调。
由此，公司决定上马ERP项目，借以提高企业管理效率，加强企业内部控
制。通过比较分析，管理层决定选用国外比较先进的ERP软件—SAP R/3，在这种情况下，ERP系统中单一的数据库，使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP系统的引入后消失了。同时，企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了企业新的业务风险。在新的业务执行环境中，这些审批处理自动化方法将改变企业内部原有的一些风险特征，这时相应的内部控制体系就需要重新评估和设计。
第三节 ERP环境下主要业务内部控制设计
当然，作为一个庞大的系统工程，其每一功能模块都贯穿了SAP先进的内部控制与管理经验，基于公司的业务状况及性质(根据项目合同组织资源)，浙江球冠集团有限公司整个业务链条是以销售为起点，根据销售签订或预计合同状况，采购及生产部开始准备基础物料，根据合同开工时间工程部安排工程师到现场进行设备安装督导及调试，直至项目完工验收合格交付使用单位，其基本业务流程如下图:

流程 说明
 
（1）销售部门签订合同，生成物料需求清单（BOM）
（2）采购部门根据系统中的BOM，运行MRP，系统根据库存状况及安全库存自动生成物料采购申请进行物料采购。
（3）生产部门根据采购情况安排组织生产。
（4）工程项目部门根据工程计划及物料、设备组织情况进行现场安装督导。
（5）以上流程中关财务数据同步进入财务系统、从财务系统可以实时反映各项工的财务情况。
图6-9  SAP业务模块关系图
一、销售系统内部控制的主要特性
（一）系统的定价灵活性和完备性很强。企业可以利用有关规则来定价，并可以存储最复杂的定价情况。可使用户服务代表从复杂的定价劳苦中解脱出来，使他们更致力于本职工作:销售和服务。
（二）在完成订单输入之前，可用性检查主要是核对企业手边是否具有足够数量产品以满足新订单需求。企业可以规定企业的系统是否基于可承诺签约量(ATP)来进行检查，甚至可以检查多个工厂的可用性。所有这些都有助于企业的组织机构对潜在的交货瓶颈的最新信息，做出销售订单的决策，并且在改善客户满意程度的同时，帮助企业按计划完成商业过程。
（三）在信贷检查方面赋予企业极大的灵活性。企业可以在销售周期中的任何时间内，可以从订单收货到交货，利用信贷限额检查功能。企业可以对集中或分解的运作过程或任何过程之间建立信贷检查，对于一位己知客户，企业可以定义一个总的限额或对一个信贷控制范围定义特定限额。企业还可以在限额超出时确定系统的响应。
（四）系统包含一整套客户服务功能，包括呼叫管理、担保管理和服务合同处理等。它还包含出租或采购设备的维护和修理合同，并允许企业记录全过程，确保即时的服务响应和准确无误的开票。
基于以上特性，浙江球冠集团有限企业为了防范销售人员为了单纯追求销量指标而违反甚至损害公司利益的情况出现，特制定了以下的控制流程:（如图6-10）

流程 说明
 
（1）销售部门根据公司目录价格及与客户初步谈判情况制定出销售价格，并根据标准成本匡算出项目利润情况供审批人复审及批准，对特殊情况需经公司管理层讨论。

（2）价格确认通过，系统会检查交货条款及客户信用状况（公司工程项目一般为分期付款）系统会根据客户授信额度确认是否通过，如经特殊批准，可以单次追加授信额。
图6-10销售订单流程图
二、采购生产系统
物料管理的目的是满足下列各种处理，即物料需求计划、物料采购、库存管理、发票确认和物料估价。SAP的各个部分是集成在一起的，MM(Material Management)系统与下列部分有接口:
生产计划和控制
仓库管理
集成的
资源计划

图6-11物料管理模块与其他模块的关系图
通过使用采购和仓库/库存系统，系统能够提供物料需求计划的基础数据。基于消耗的物料需求计划，根据消耗数据生成基于再订货点原则或预测的采购建议，其他需求以采购申请的形式记录下来并分配给相应的采购人员。
采购具有强大的功能，可以优化相关的处理过程，即从采购申请的生成到打印采购订单和长期采购协议。在采购过程中，可以根据现有的报价单生成订单。或首先发出报价单申请。在很大程度上，采购订单可以根据现有的数据自动生成，例行项目可根据采购协议生成。此外，系统可为评价、选择供应商和监控与订单有关的活动提供相关信息。系统为采购人员和物料计划人员提供库存数据、库存可用量(地点和时间)、供应商、采购订单历史、交货时间和未结订单数量。
仓库管理能够定义并管理复杂的仓库机构，可以将仓库分为不同的物理或逻辑单元，例如高架区和存 储区。可以随机的组织和管理，或按图示存储原则组织和管理。系统可利用己定义的策略提示用户货物应存放的区域，哪些区域的货物应取消，或货物应从哪些区域取出。
发票确认(发票匹配或发票取消)功能清晰地表明了系统集成的程度。发票确认需使用物料主数据、采购订单和收货的有关数据，在理想状态下，用户只需要输入对应采购订单项目的发票总额，根据预先定义的参数，所有过帐生效，生成应付帐。如果超出了预定的限额(例如数量、价格和交货期)，则冻结对该发票的付款。
三、内部会计控制系统
SAP的财务系统与各业务模块是紧密无缝的联接，所有业务模块发生的跟
资金或收入成本费用相关的都会自动在财务模块产生数据，均可以查询到对财
务数据产生的影响，其基本关系如下图示:

 成本检验 
应收 财务总帐 应付
 现金流管理报表 
图6-12 SAP数据流向图
内部会计控制的目标是保证业务按照适当的授权进行;保证业务活动以正确的金额，在规定的会计期间，记录于规定的账户;保证账面资产与实有资产定期核对，并揭示薄弱环节;保证企业经济活动依法、有效、有序地进行。为此浙江球冠集团有限公司根据内部会计控制的内容，建立了以下实施控制的方法:
(一)组织结构和权责体系的控制
(二)授权批准控制
(三)信息记录控制
(四)财务预算控制
(五)内部会计控制有效性评估
(六)内部审计

第七章  结 论
第一节 中小企业ERP实施策略总结
总体来说，ERP实施过程中出现的问题，有企业方的原因，如人力资源结构方面、员工心态方面、企业管理方面、数据管理方面以及管理者思想认识方面；也有实施方的原因，如没有对企业业务进行深入分析、实施方与企业客户对项目成功的理解不一致、实施方没有综合审视企业在其他方面的能力。
针对中小企业 ERP实施中可能遇到的困难，并参照我国中小行业 ERP实施过程中的一些经验和教训，提出以下对策：企业要对 ERP有明确的认识，根据自身情况量体裁衣；全面考察，选择最佳的软件供应商；重视复合人才的选拔，组建金字塔式的实施团队；明确的需求分析，制定可行的实施方案；重视用户培训，并贯穿项目始终；企业规章制度的更新与落实；充足的基础数据储备；加强进度控制。

第二节 中小企业信息化未来趋势的展望
中小企业实施ERP可以整合企业内部的信息孤岛，降低企业的管理成本；实现数据共享，提高企业的工作效率；规范企业的管理模式，提高企业的管理水平；为企业的长远发展奠定扎实的基础。同时ERP的实施是一项非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产，技术，经营和管理的各个方面，我们必须清晰的认识到它的复杂性和艰巨性，使ERP系统能够真正适合企业的发展。
随着全球经济一体化速度的加快和中国成功的加入WTO，这对我国所有的企业来说面临着机遇和挑战，尤其是中小行业，企业面临的市场的压力越来越大，推行ERP是提升行业竞争力的必由之路。成功实施ERP不仅将提升公司的管理水平综合实力，更重要的它将推动企业向更高层次迈进。

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.Information Systems Frontiers.2000.2:2:233±241.
.Information Technology and Management.2004.5:319–338。

致  谢

本文在写作过程中，得到了我的导师毛禹忠老师的悉心指导和极大帮助，从论文的选题、大纲的确定、写作及修改过程，毛老师都给予了严格的要求和耐心的辅导，认真地审阅了提纲和全文。毛老师渊博的学识、严谨的治学态度使我受益匪浅，在此，我谨向老师表示崇高的敬意和衷心的感谢!