ERP在服装企业的应用探究全文

一、主要任务与目标：
本论文从介绍ERP的基本原理，特点着手，分析服装企业运用ERP在成本，管理和销售方面的优势，概括服装企业在实施ERP过程中可能遇见的问题，总结其正确实施ERP的步骤

二、主要内容与基本要求：
当前我国企业管理面临诸多挑战，市场经济的发展，买方市场的形成，全球市场一体化的趋势，加大了企业管理的难度系数。特别是中国正式加入WTO后，随着国际跨国公司的进入，国内市场竞争日趋激烈。在这种背景下，我国企业如何提高自身的国际竞争力，提高用户满意度，加强成本控制等问题已成为大多数企业老总必须面对的重要管理课程。在这种背景下，实施ERP可以提高运营效率，降低运营成本，是提高企业竞争力的有效手段。
我国目前拥有几万家服装企业，其中小型服装企业占很大比重。对于广大中小型服装企业，由于多数属于成长期，一些制度不太规范，作业分工不太细致，业务流程通常具有高度的灵活性，而且无论在资金上还是信息技术的应用基础上都相对薄弱，要实施管理系统最后就从风险小投资少见效快的物料管理部分开始。中小型服装企业的业务没有大型企业那样复杂，在业务流程优化重组的过程中，改变也相应较少，只要能先把企业最核心的业务需求解决了，不仅能帮助企业树立对信息化的决心，也能为今后ERP的深入使用打下基础。
论文将主要从采购，库存，生产销售等方面分析服装企业采用ERP后的优势所在，并通过服装企业各主要业务流程是否使用ERP后的情况对比，得出ERP将在国内服装企业发挥巨大作用的最终结论。

三、计划进度：
2006年11月下旬，下发毕业论文任务书。
2006年1月下旬～2007年2月中旬，毕业论文开题，完成开题报告并参加开题答辩。
2007年3月上旬～5月下旬，围绕选题展开研究，完成论文。
2007年6月上旬，准备材料，参加毕业论文答辩。

四、主要参考文献：
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指导教师                  年    月    日    

系 主 任              年    月    日

ERP在服装企业的应用探究

摘  要：尽管当今纺织服装业仍是我国出口创汇的支柱产业，但我们却发现服装企业在管理中暴露出越来越多的问题，而中小型企业更是普遍存在采购盲目、物料浪费、仓储呆滞等严重影响企业发展的管理弊端。在明确服装行业急需改变管理方法以提高企业竞争力的时代背景下，作者认为选用ERP系统进行管理的企业能更好地适应目前个性化、小批量、短周期、快交货、零库存的敏捷制造时期。本文一方面从介绍ERP概念、功能及其在国内外应用发展现状出发，通过逐个分析现今企业各业务流程中存在的普遍问题以及ERP下问题的解决方式，使人们了解ERP并接受ERP。另一方面，为使ERP更好地服务于服装行业，作者对于业内ERP软件的设置问题也作了一定程度的探究。最终我们将得出ERP是未来服装企业管理发展趋势的结论。
关键词：企业资源计划系统；服装企业；采购；仓储；生产；销售

probe into the application of ERP in the Garment enterprise

Abstract：Although Textiles and garment industry is the pillar industry in exporting goods to earn foreign currency, there’re so many problems in modern Chinese Clothing Enterprise Management, and to small and medium enterprises, the procurement is blind, the materials are wasted, and the stock is very blunt. We know we’re in such a background that our garment enterprise should have to change its management urgently. The writer believes that firms use ERP can better adapt to the current personalized, small batch, short cycle, express delivery, zero inventory agile manufacturing period. On the one hand this thesis introduces the concept of ERP, as well as its function and application development in the domestic and international situation. Through case-by-case analysis of Widespread problems exist in modern enterprise business processes, readers would understand and accept ERP. Moreover, in order to make ERP better service to the apparel industry, the author made a certain degree of Inquiry into the setting of ERP software in garment industry. And at last we could get this conclusion that it’s the way of the future to choose ERP to manage Garment Enterprise.
Key words：ERP；clothing enterprise；procurement；stock ；Manufacturing；Marketing

目  录
摘  要
Abstract
简介…………………………………………………………………………………（2）
  1.1 ERP背景简介……………………………………………………………………………（2）
1.2 ERP国内外研究应用现状………………………………………………………………（2）
2.服装行业企业管理现状……………………………………………………………（3）
2.1我国服装行业特征分析…………………………………………………………………（3）
2.2国内服装业电子化现状与问题…………………………………………………………（4）
3.传统服装业务流程与ERP下业务流程分析………………………………（5)
3.1服装企业业务流程概述…………………………………………………………………（5）
3.2采购管理…………………………………………………………………………………（6）
　3.2.1采购管理的作用……………………………………………………………………（6）
3.2.2传统服装行业采购情况……………………………………………………………（6）
3.2.3 ERP管理下企业采购分析…………………………………………………………（7）
3.3 库存管理………………………………………………………………………………(10)
3.3.1库存管理的作用……………………………………………………………………(10)
3.3.2传统服装行业库存情况……………………………………………………………(10)
3.3.3 ERP模式下的库存管理探究………………………………………………………(10)
　3.4 生产管理………………………………………………………………………………(12)
3.4.1生产管理的作用……………………………………………………………………(12)
3.4.2 传统服装行业生产管理情况……………………………………………………(12)
3.4.3 ERP模式下的生产管理探究……………………………………………………(13)
3.5 销售管理……&hellip ;……………………………………………………………………(14)
3.5.1销售管理的作用…………………………………………………………………(14)
3.5.2 传统自有品牌服装企业销售管理情况……………………………………………(14)
3.5.3 ERP模式下自有品牌服装生产企业销售管理探究………………………………(14)
4.结束语……………………………………………………………………………………(15)
致谢…………………………………………………………………………………………(17)
参考文献……………………………………………………………………………………(17) 
引  言
我国加入ＷＴＯ后，对我国纺织服装行业来说，机遇与挑战同在。据海关统计：2006年我国纺织品和服装出口总值1470.85亿美元，同比增长25.14%，占全国外贸出口总值的15.18%。我国累计完成服装及衣着附件出口951.9亿美元，占全部纺织品服装出口的64.72%，占全国商品出口总额的9.82%。服装出口266.22亿件，同比上升28.9%。我国服装及衣着附件贸易顺差934.94亿美元，占我国贸易顺差的52.68%，比2005年的70.92%下降了18个百分点。2006年服装行业国际竞争力系数从2005年的95.7%上升到96.5%。源于我国纺织原材料资源和劳动力成本低廉的优势，以及我国纺织服装业具有的规模和基础，它仍将是我国出口创汇的支柱产业。
随着工业经济的发展，以及近年来信息技术的突飞猛进，全世界已经进入知识经济时代。在面对个性化、小批量、短周期、快交货、零库存的敏捷制造时期[1]，对信息的收集、交流、反应和决策的快速反应将成为决定企业竞争力的关键因素。因此，我国服装企业急需增强开发创新能力、市场营销能力和管理水平。目前世界成衣订单交货期已缩短到60天以内，国际市场瞬息万变，竞争激烈。在这信息化迅猛发展的年代，我国服装企业的信息化建设已成为企业的当务之急。另外，国际电子商务的快速发展也迫使我们企业必须加快信息化建设。我国服装企业实施信息化管理已成为时代使命。
在这种背景下，实施ERP可以提高运营效率，降低运营成本，是提高企业竞争力的有效手段。在当前世界500强企业中，有80%的企业使用ERP进行日常工作流程的管理，并将其作为管理决策工具。在我国ERP的使用尚处于初级阶段。据不完全统计成功实施ERP的企业仅占10%—20%。
本论文主要介绍ERP的基本原理特点，分析企业运用ERP在成本、管理、销售方面的优势。 结合所学专业知识，对ERP系统针对于服装行业的专门性设置上做一定的设想和建议，希望对其更好地服务于服装生产企业能有所帮助。
 
1. ERP简介
1.1 ERP背景简介
企业资源计划系统ERP，是80年代后期发展起来的一种先进的企业管理系统。ERP吸收了JIT（准时生产），TQC(全面质量管理)等新的企业管理思想，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销，生产制造、人力资源外，还集成了质量管理和决策支持等多个系统，是企业管理的整体解决方案。ERP以市场拉动的思想，优化了生产能力，有效地控制并降低生产成本和库存。全球知名企业如通用、IBM和波音公司等均采用了ERP。
ERP是以MRPⅡ 为基础发展起来的，到现在也仅仅十余年的时间。应该说它是信息技术和管理结合的时代产物，代表着一种全新的管理思想和方法。ERP引入中国后，由于种种内外原因[2]，仅有少数大型国企和部分外资企业进行了实际推行，仍未获得广泛的认同和推广。但ERP已经引起了越来越多的中国企业的关注，很多企业已把实施ERP作为企业的必由之路。无可否认ERP在未来几年将具有广阔的发展前景。

1.2 ERP国内外研究应用现状
与企业的热情高涨相比，我国的ERP理论研究和实践环节仍十分薄弱，即便是抢先实施的单位也很少有发挥出ERP系统优势的。很多企业投入了大量的人力物力，却未达到预期效果[3]。另外，很多中小企业却因为实施成本太高，没有专业技术管理支持等原因，不愿引入ERP管理系统。
ERP出现在全球经济一体化的背景下，它是管理发展和信息技术进步互动的时代产物。从它提出至今，其含义也是在不断随着经济形势和信息技术的变化而变化着。信息技术和互联网络的进步为ERP的发展提供了强有力的技术支撑，迎合了新经济形势对管理的要求[4]。虽然才刚十多年的时间，现今ERP的概念与最初的相比已有了不小的变化。例如，就其构筑平台来说，从单纯企业内部信息系统已经发展到基于全球网络的共享系统。
欧美ERP研究最早，理论和实践也是最先进的，涌现了一批诸如SAP、Oracle、Peoplesoft等著名的ERP系统提供和实施专业公司[5]。欧美强势企业中有很多都实施了ERP且都取得了较为令人满意的效果，并积累了一定的经验得失。欧美ERP理论较为全面和系统，概括结合了很多传统管理理论和欧美企业的最佳实践，对我国的影响也主要是通过上述的几大软件公司在我国的业务拓展。尽管欧美的理论和实践环境与我国国情、经济体制、企业实际等相差很大，但仍是有很多先进的管理思想和 方法可以予以引进和吸收的。
我国台湾对ERP的研究起步较早，而且得益于台湾较先进的制造业基础，形成了具有自己特色的理论，但因为各种限制我们可以直接借鉴的详尽资料很少。台湾方面的研究偏重于方法论，对一些ERP的行业应用、软件系统及具体问题探讨较多，其经验和结论对国内企业来说非常具有实际借鉴意义。
ERP在国内研究起步较晚，目前专门性著作不多，在互联网和专业报刊杂志上，ERP是一个管理的热点讨论问题，有专门的网页或者研究专题。虽然网上关于ERP的文章不少，但多是从感性、从现象或者从单纯的应用方法来讨论，对实践的指导意义并不大。目前国内对于ERP的看法和研究正趋于理性和客观，ERP的市场和趋势令大家看好，结合国情的相关理论和方法论也逐步开始建立。
　
2. 服装行业企业管理现状
2.1 我国服装行业特征分析
我国的服装企业大多属于劳动密集型企业，自动化程度比较低，这给服装行业管理信息化的实现带来了很大的难度；而服装企业的业务流程复杂繁琐，许多服装企业每天都要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识等业务数据。在这种复杂性极高的经营管理中，精确的市场预测、材料采购管理、生产计划和分销管理就显得尤其重要。
　　OEM是我国服装行业的常见经营模式，也就是接订单贴牌生产。按订单准时交货是OEM厂商成功的一个决定性因素，如果系统不能实时查看每张订单的执行情况，并由此根据生产能力优化排产，就会造成交货不及时，以及出现销售人员因不了解生产状况在而无货可供的情况下答应交货的情况，从而降低了客户满意度，并最终造成客户流失。
现在我国的自营品牌企业越来越多，但与西方一些国家上百年的服装品牌经营历史相比，我们的品牌还显年轻[6]。自营品牌企业要经营的好，有四个必不可少的因素：价格、产品质量、营销、渠道。在这四个因素中，大多数服装企业前三个都没有问题，但因在最后的渠道管理中需要信息技术的支持，特别是供应链的管理方面，于是便存在着一些问题。例如某些款型在专卖店断码缺货，而另外一些款型在分公司和工厂却有着堆积如山的库存。为了避免此类问题的出现，就有必要将专卖店、分公司和工厂的库存信息加以集成。
为了加强采购和库存控制，服装企业需要提高供应链管理的透明度，要能够精确的跟踪原材料、加工流程和最终产品。此外，为了保证最大的收益率，必须使运作最优化，这便又需要来自产品和分销两方面的财务信息。实践已经证明，对市场需求和供应链的有效控制可以帮助企业简化复杂程度，监控资金流，避免过度扩张及开工不足。通过上述转变，我们可以得到较高的资产回报率。

2.2 国内服装业电子化现状与问题
服装行业是国内计算机应用起步较早、发展快、效益高的先进行业之一。从上世纪八十年代初到现在以CAD为重点的计算机应用得到了快速发展，取得了较好的经济效益。随着IT技术的发展，信息的处理和传输也进入了一个崭新的阶段，对于服装企业来说迫切需要由人工管理向计算机管理迈进。
我国目前拥有大量服装企业，其中小型服装企业占很大比重。对于广大中小型服装企业，由于多数属于成长期，一些制度不太规范，作业分工不太细致，业务流程通常又具有高度的灵活性，而且无论在资金上还是信息技术的应用基础上都相对薄弱，要实施管理系统最先应从风险小投资少见效快的物料管理部分开始。而若一下子实施庞大的ＥＲＰ系统，由于实施周期长，不仅在资金上耗费不起，企业的士气也会受影响。中小型服装企业的业务没有大型企业那样复杂，在业务流程优化重组的过程中，改变也相应较少。而只要能先把企业最核心的业务需求解决了，不仅能帮助企业树立对信息化的决心，也能为今后ERP的深入使用打下坚实基础。若一开始就想使用ERP软件的全部功能，不但不能给企业带来效益，反而由于软件要求的严格性，使得企业许多的业务活动都受影响，最终只能以失败而告终。
目前企业物料管理有以下一些问题：
⑴ 所有的物料单据均以纸张形式进行保存和传输，久而久之，造成大量纸张堆积，历史纪录的查找因此变得繁琐，从而影响工作效率。
⑵ 由于产品规格、型号较多，造成物料管理复杂，管理者无法随时了解原材料、半成品、成品的收发存状况，从而无法清晰掌握整个工厂的库存动态。
⑶ 不能及时监控生产领料情况，可能造成车间无法按需领料，大量原材料滞留在作业现场，影响生产环境，并造成计划采购材料量误差，延缓生产进度。
⑷ 工厂的用料情况不能及时传输到决策部门，因人为因素而造成物料无法及时送达生产现场，造成生产进度缓慢甚至中断。
⑸ 企业管理者不能同时监控各环节工作，因此企业无法实施真正意义上的管理。

3. 传统服装业务流程与ERP下业务流程分析
3.1  服装企业业务流程概述
对于OEM型服装企业的经营模式，其业务流程为[7]：
    ⑴ 业务部接到通过业务员接到生产任务，将订单传递给生产部，由计划科认真分析样品，编制生产计划，包括原材料准备计划、技术准备计划、车间生产作业计划等。
    ⑵ 业务部根据生产部提供的原材料准备计划的要求组织面辅材料样品，并对面辅料进行确认，提出面辅材料确认意见。
    ⑶ 技术科根据生产部门提供的技术准备计划的要求进行技术准备。首先进行工艺确认，其次制定面辅材料耗定额，业务部根据面辅材料确认意见和面辅材料单耗定额单制定采购文件，并进行生产原材料采购。面辅材料等到齐后，由仓库保管进行入库验证后入库，同时将所有入库材料登记建账，要求分类清楚，数量准确。
   ⑷  生产车间根据车间作业计划的要求进行车间生产作业准备，同时根据生产通知单的要求从仓库领取面辅材料进行随后的生产。每天的生产成品登记入库。
业务流程可参见服装企业业务流程图。（见图3-1）

 
                            图3-1 服装企业业务流程图

  　接下来，我们将从服装企业业务流程的各个环节去发现目前企业在管理方面存在的问题，再来探究采用ERP后能使企业管理得到怎样具体的改善。

3.2  采购管理
3.2.1 采购管理的作用
   物料采购的原则是以最低的费用，供应生产所需的物料。采购管理是企业物料管理的核心。其基本目的是：
⑴ 储备适量的物料，保证生产的连续性。
⑵ 掌握物料的信息。为了适应现代变化迅速、竞争激烈的市场，企业必须重视市场信息，密切注意用户需 求动向，搜集分析各种物料信息，并将搜集到的信息加以综合、分析，使其为采购决策提供可靠的依据。
⑶ 在符合质量要求的前提下，采购最低成本的物料，降低采购费用。

3.2.2 传统服装行业采购情况
由于服装行业的特殊性，服装原材料的采购较之其他行业显得较为繁琐复杂。包括面辅料的选购、扣件选购、佩饰选购、缝纫线选购等。各原材料之间的关系既相互独立又相辅相成，反映到车间生产制作上就是缺少任何一方就会延缓甚至中断生产进度。
    目前大部分中小型服装生产企业在原材料采购方面采取的是依据过往经验在最熟悉的供应商处进行采购。在生产一款服装时，为求保险，也往往会等所有原材料进仓后才开始大样制作。显然，这样往往并不能获得最低廉的采购价格和最有竞争力的生产供货速度。
在INTERNET普及的现代环境下，若企业采用ERP管理供应链，许多情况都能相当程度的改善。

3.2.3 ERP管理下企业采购分析
    服装企业采用ERP管理本企业的供应链，一般可按面料、辅料、扣件、饰品等进行分类管理。而每一类下又有更细化的分支。
    众所周知，服装面辅料种类繁多，包括棉、毛、丝、麻、化纤等。同类纤维构成的面料又有多个品种，如仅丝绸就有桑波缎、冠乐绉、顺纡乔其、雪纺等多个品种；化纤有尼丝纺、涤纶、塔丝隆，美丽绸等，而这些面料还可进一步细化分类，如尼丝纺又有190T、290T等规格，乔其按克重的不同可分为01、02、03、04等，而美丽绸按T数不同又可分为66美丽绸、83美丽绸和高密度美丽绸 。用ERP软件可以针对到最细程度进行管理。在管理便捷、一目了然的基础上，企业可通过多次从不同厂家的进货后，整理出各供应商产品价格、质量、到货时间、退换货服务情况等可以判断供应商是否可继续合作的数据并由软件自动录入数据库，并自动对供应商按信用、价格等因素进行评级。更为先进的是，在当今的网络时代，若供应商也安装了相同种类的ERP软件，通过软件相应设定，完全可以实现报价数据自动正确更新[8]。（当然若供应商未安装相同软件，也可以采用ERP软件自动从固定网站录入相关报价数据，此时只是需要增加供应商将最新报价录入固定网站这一步骤。）这样ERP的优势就展现出来了：①数据细致完整且采用无纸化管理，不仅避免了数据丢失损毁，而且节省企业资金。②报价自动更新，企业随时可以采购到价格最低的原材料，并省去了传真电话询价的开销。③软件自动按用户设定（价格，质量，服务权重可变）对供应商评级，企业可随时选择得分最高的供应商，避免一次次权衡选价格还是选服务的疲累。
    再者，对于经常合作的供应商，企业可以建议对方安装相同软件并要求对方实现库存信息共享。这样，企业可以随时掌握对方相关产品库存，这对安排生产进度等方面是大有裨益的。当生产一系列不同时出货但使用相同面料的服装时，我们可以在已知供货方库存充足的情况下采用分多批采购原材料的进货方式，进行阶段性生产，减少己方库存压力和工作强度。而当对方库存过少时，企业可以一次性购入所有原材料以避免生产中断。
    使用同种软件的企业在订货、出货方面也是非常方便的：如企业需要2000米双绉，采购员只需要通过软件选择合适的供应商，之后填入所需产品数量和等级（如有备注也可写入：如必须3天内到货），之后直接点击软件中的订货按钮，供应商就能通过己方ERP软件收到相关信息。当供应方业务员确定可以满足对方各项要求后，便根据订单备货，一旦发货便马上可以通过ERP软件告知服装生产企业。此时，己方采购数据库中的信息就会被自动更新，如（品名：双绉  数量：2000米  等级：一级 价格：60000  状态：对方已发货，预计2天内到货，待收 ）。这样的业务流程可以节约双方企业大量的人力物力财力。至于付款方面，通过软件也完全可以在保证安全的情况下自动完成转帐（如交易双方的身份认证，交易的不可抵赖性等都能保证）。
当然，对于面辅料以外的其他服装原材料，ERP软件都是可以按照上述方式进行管理的。关于采购产品分级结构模式可详见ERP下原材料采购数据管理结构模式图。（见图3-2 ）

 
图3-2 ERP下原材料采购数据管理结构模式图

3.3  库存管理
3.3.1 库存管理的作用
库存是指企业所有资源的储备。库存一般可分为：原材料、产成品、备件、低值易耗品以及在制品。企业要连续地进行生产，必须有足够的原材料，燃料等物料储备来保证，对于生产部门来说，当采购发生意外，就会出现停工待料的情况，造成生产能力闲置和成品生产周期延误。因此，生产部门一般都希望有足够的库存量，以保证生产的延续性。但当考虑整个企业的利益时，因物料的储备需要占用较多的资金，同时储备量的增加又相应会增加仓储费用。因此，从节约公司资金的角度来考虑，则要求物料储备在满足企业日生产任务的前提下越少越好。此时产生的矛盾便引出如下问题：如何才能合理、经济地确定企业物料存储量，使之既能适应生产需求，又能使存储、采购和订货量、订货次数、缺货损失的费用总和最少。

3.3.2 传统服装行业库存情况
目前服装行业是小批量个性化的生产方式，与之相对应的是灵活变化的物料储备。服装是纺织产品的最终组成形式，其原材料的复杂性前文已有提及，与此相对应的是库存量上的难以把握。目前服装行业较多使用的掌控库存量的方法是根据生产部门所报数据一次性采购齐某一生产任务所需的全部原材料。当材料全部进仓后生产开始，生产部门根据每天的作业量从仓库提取原材料之后进行生产制作。
在这种库存管理模式中，常会出现原材料购入过多的情况从而引起不必要的浪费。有时也会出现因为生产次品数超过预计而产生原材料购入不足导致停工待料的情况。这些问题在引入库存信息化管理后显然也是可以得到解决的。

3.3.3 ERP模式下的库存管理探究
应对目前小批量的灵活生产方式，企业的库存也应该是灵活多变的。但任何仓储都是会消耗企业资金的，因此在现代的物流和信息流基础上，很多企业都选择在保证日生产作业的前提下最大化的降低库存量以节约原材料管理等方面的费用。
不论是谁“支付”了库存的开支，顾客最终都将承担更高的价格。消除供应链中过剩的库存成本，在给企业带来竞争力的同时也给顾客带来了利益。特别地，在我们服装行业，由于服装过季后价格会大幅下跌等业界特性，量大且应变 力低的库存对企业是非常不利的。
我们不会照搬计算机界DELL先进的零库存管理方式[9]。毕竟我们的原材料不像计算机配件那样价格起伏波动巨大，而且我们也不是采用网上订购或电话订购的销售模式。但DELL库存管理模式的先进性是值得肯定的。如何最大限度地控制库存，或者说合理布置库存是非常值得我们去考虑的。以下我们就结合ERP模式下的库存管理来探讨这个问题。
首先，ERP模式下的库存信息应该是企业范围内全局共享的。全局共享的含义是，企业内部任何授权的部门或个人都能随时通过计算机了解到库存状况。决定采购数量的不再是一个单一的部门。生产部、仓储部、甚至包括供货方的生产部的多方情况都经过综合考虑后，才能得到最优采购量和最合理库存量。
在ERP模式管理的库存系统中，任何授权部门都可随时便捷地了解到仓库中所存原材料的数量和等级，再与所需材料对比便可得到需采购数量。如果某业务的生产量较为巨大，工期安排超过两周的话，便可采用分多次引进原材料的进货方式，以降低库存方面的开销。得益于ERP模式下采购方便的特性，我们可以在采购前非常方便地填写产品将分几次运送，于几日前送达等备注信息。另外，在客户突然加单的情况下，我们可以从容应对：既可以继续从原供应商处补足原材料，也可以方便地寻找当日最合适的供应商。其次，从仓储部门角度去看，仓储部门随时能了解到生产部门的原材料使用和损耗情况，便可以及时地制定补仓计划，也可以更好的整理仓库，方便生产部门取货。而采购部门也能同时了解到从生产线到仓库整条线上的物料流转、使用、损耗和囤积情况，在明确仓储部门的补仓内容后便能适时地做出最优的采购方案并在第一时间报领导审核。在传统模式下一般要花上两三天才能统计好数据再制定出合理补仓方案和选好供应商的业务流程，在ERP模式下只要很少的时间就能更为准确地完成了。再次，从业务员角度来看，当他们能随时快捷地了解企业中各原材料库存以及各供应商产品价格和运输时间的前提下，就能更好地对客户报价和预计出货时间，避免业务纠纷。相信这点对业务员能更有自信地开展自己的工作是有相当大的帮助的。

3.4  生产管理
3.4.1 生产管理的作用
  　生产管理即在制品管理在服装生产管理中占十分重要的地位。企业在制品是指本企业范围内尚未最后完工的产品的总称，即通常所说的半成品、零部件等等。
    服装生产车间是服装企业的重要组成部分。生产车间的在制品范围包括从车间投入生产开始，一直到本车间完工、交库或发往其他车间的裁片、服装零部件、半成品等。其表现形态包括：本车间投入的服装辅料、配件、裁片、半成品；本车间各工序，各检验台正在加工或等待加工的在制品、半成品；本车间运输过程中占用的在制品、半成品；委托其它车间协作加工以及在本车间各工序、各班组、各生产环节之间和属于本车间管辖的中转库内停放的在制品、半成品等。
  　由于服装生产车间的在制品品种多、数量大、重要程度和需要的缓急程度有所差别，而且经常变化，这就使得在制品的事务管理具有较大的难度。但若企业在这方面管理恰当的话，不但可以改善工作效率，缩短交货时间，还能节约企业生产资料的开销，提高产品质量，对于日后次品出厂的责任纠察等都会有很大的帮助。

3.4.2 传统服装行业生产管理情况
   目前服装企业对生产过程的管控还停留在对任务单与生产计划制定的粗放式管理阶段，还没有充分做到对每道工段、工序的细致化管理，使企业高层无法明确地掌握生产现场的具体生产状况，因此在经营决策方面缺少有力的数据支持。
   目前服装企业的车间管理水平较低，停工待料或车间物料囤积杂乱，延期交货，生产周期长等情况无法避免；原材料等物料分散在各车间极易造成浪费和损毁。物料帐务手工管理，物料核对、分类汇总等工作工作量巨大，重复劳动较多但准确度欠佳，相关人员难以准确提供车间库存信息，造成物料供应部门的决策失误。另外，缝纫工整体素质不高，原材料损耗率较高。再者，由于工人相关生产状况的理性依据不多，绩效考核进行的很不理想。职工的上进心不足，晋升人选很难确定。最后，由于对车工采用计件薪酬制，每天清点工人的制成品件数并确认工资发放量并不是轻松的任务。
   
3.4.3 ERP模式下的生产管理探究
在前述企业采用ERP后具有卓越的采购和库存管理能力的基础上，在接下来的生产作业中，企业可以每天准时按日生产计划领货，从而优化了生产环境，为精工制作打下基础。另外，车间也可随时关注仓库可用原材料库存，更可第一时间知晓处于暂缺状态的原材料预计到仓时间。这些对于合理安排生产进度和工人假期都大有帮助。
在每一款服装进行大样制作前，生产部门都会得到研发部在ERP系统中录入的生产清单。清单内容除包括各尺码所需生产件数、排料清单等常见信息外，还能细致到总裁减零件数，总预计面料消耗米数，根据以往经验得出的所需缝纫线米数等各种极其详尽的信息（部分功能需要CAD、CAM等服装软件支持）。从而最大限度地提升对于生产原材料控制力。
ERP在生产管理中应该是以机位为单位进行相关信息的记录的。在每天的生产作业过程中，ERP系统能自动录入和计算机相连的考勤打卡器中的各机位工人考勤信息。工人可以通过放置在车间的大屏幕显示器了解到自己当日的生产任务，组长也按对应信息将原材料下发给每个车工。如果在生产过程中工人损坏了原材料必须向组长另领相应的份数，而此时生产组长也会在系统中相应位置记录该车工额外领取的原材料名称，数量和领取原因。（见表3-1）
表3-1 车间生产状况记录表
车位 车工 上班时间 下班时间 任务 计划材料 数量 损耗材料
01 张帆 7:00 19:00 制袖 大袖片 450个 大袖片
     小袖片 450个 
     缝纫线 950米 
额外领取数量 扣分 总生产件数 加分 当月积分 总分 排名 日期
2个 0.2 500 5 104.8 450.9 12 07/01/01
相信如此详尽的表单一定能最大限度的减少原材料无谓的损耗。另外，考勤制、损耗扣分制、额外完成件数加分制和积分制的综合运用，相信也一定能提高职工的生产节约性、积极性和主动性。另外，选拔年度晋升车工的任务再也不会让管理人员头疼，总分最高的工人理所当然值得被优先考虑。
再者，通过ERP管理的服装企业，日后销售出的服装若是出现问题，可根据一组映于吊牌上由ERP软件生成的编号，通过ERP软件生产管理数 据库可以很快地了解到该件服装的生产日期，之后便可进一步了解出问题部位的生产人员等相关生产信息。这种质量问题追查制，也可以潜移默化地提升工人的责任心。
最后在工资结算方面，工人日生产的成品数、损耗的部件数、应扣的费用等都一目了然。通过录入相应的计算公式，每个工人的月工资完全可以由计算机自动计算得出，从而大幅度减小了企业管理和财会人员的工作量。

3.5  销售管理
3.5.1 销售管理的作用
对于拥有自有品牌的服装生产企业，其盈利的主要方式便是适时适地的销售出制造出的服装。由于服装这种商品具有很强的季节性和流行性[10]，过季的和过时的服装即使价格大跌都很难卖出。因此，企业为了不出现亏损以及最大限度的盈利，必须对服装的销售作一定程度的调剂和控制。简单的说就是在最恰当的时间、地点销售合适数量的服装。任何服装生产企业都希望能将生产部门的投入全部转化为收入，并给仓储部门最少的成品库存，减轻库存控制成本。因此，最理想的情况就是生产多少，销售多少。当然，这只是销售管理将朝之努力的方向。

3.5.2 传统自有品牌服装企业销售管理情况
目前国内对销售管理的重视程度并不高。在一定程度上表现出盲目性和滞后性等管理弊端。经常会出现专卖店中某款热销服装的某号型断货或某款冷门服装的积仓，这样便阻碍了企业的资金流转。大多数有类似问题的服装生产企业都希望这一情况能得到改观。

3.5.3 ERP模式下自有品牌服装生产企业销售管理探究
ERP模式下的销售管理较之传统的企业销售管理最大的特点在于及时、完整、准确。
与原材料库存管理类似，制成品在运至专卖店、自营店等销售点时，企业和销售点的ERP系统都拥有完整的出进货信息，包括品名、不同尺码件数、售价等。每件商品在经销售终端的POS机刷条形码卖出的同时，专卖店的库存相应信息也随即发生了改变，借助于互联网，企业也同时了解到销售终端库存量的改变。在库存小于一定量的时候，系统能够自动以红色字显示该款服装的各项情况，提醒生产部及时再生产以适时补货，避免断货的发生。而对于上市一定时间而销量大大低于预计量的服装，系统也能自动以黄字显示，以便企业及时调整销售策略(比如转移销售地点等)，尽量避免商品过季掉价以及屯仓等影响企业收益的情况发生。

4. 结束语
在中国，第二批ERP浪潮已滚滚而来，更多中小企业将实施ERP提上企划日程，他们要通过采用ERP系统来提高自身的市场竞争力。小型服装企业在准备实施ERP系统之前，首先必须以系统的观点对企业进行理性分析和综合诊断：企业是否真的需要实施ERP？是否有足够的实力实施和应用？若实施ERP系统企业哪些方面还需要改进呢[11]？
    中小企业在企业结构、发展速度、经营特征等方面相对于大企业来说具有许多截然不同的特点。而有些特点也正好适应于ERP的应用。中小企业的企业结构比较简单，层次较少，管理成本较低，管理效率高，因此，ERP的实施能够在高效管理的情况下，通过信息的快速传递来提供决策。中小企业经营方式变化多端，发展迅速，这就需要相应有一个稳定、灵活、动态的管理体系来保证企业的迅速成长。再看中小企业的经营特征，其工作核心往往是保证质量和降低成本，ERP的实施正好能够帮助企业有效规划，解决这一核心问题。
综上所述，我们可以发现，正确合理地实施ERP可以帮助中小企业规划管理模式，实现对经营过程的及时监控，从而为企业的进一步发展打好根基。合适的ERP系统有利于中小企业充分发挥其高效、灵活、迅速、求变的优势，相对于大企业来说，中小企业更有实施ERP的必要。
      接着让我们看一下中小企业实施ERP的优势：
      第一，中小企业层次少，系统使用人数较少，企业的领导便于直接推进ERP的实施，这些都是中小企业的有利条件。
      第二，中小企业的业务流程相对简便，使得ERP实施成本及实施风险大大降低。另外，简便的流程使得可以选用简单的ERP系统。从而相对缩短实施周期，减小投入成本，并增强企业员工对于企业信息化的信心。
      第三，由于中小企业ERP的实施不会太复杂，从而便于其与实施专家进行直接的沟通。因此，在ERP实施过程中发现的管理漏洞能够很好很及时地在管理层得到解决和反馈。这样一来，不仅使企业的管理流程更加规范化、信息化、制度化，还能检测管理层，使之管理水平得到有效提升。
一个服装企业要想长盛不衰，需要的不仅是技术，管理也是一项非常重要的内容。在今后的企业发展中，要提高企业竞争力，企业实行信息化管理将是关键的一环。当前中国服装企业信息化的重点是基础信息化，多数中小型服装企业也正处于这个阶段。随着中国入世后服装行业竞争的日益加剧，如何提升服装企业互联网时代的管理竞争力更成为基础信息化工作中的重点。
本课题是在分析目前国内服装企业管理弊端的同时，以较为简明直接的方式阐述了引入ERP系统后对企业管理力的提升，同时也对ERP软件一些功能上的设置作了设想，以使其最大限度地适应与服务于服装企业。另外，在互联网和电子商务技术不断发展的今天，对企业间ERP系统的互连性以及库存信息共享等目前应用较少的功能都作了较为完整的说明。
对于服装生产企业，ERP系统还可以和CAD系统、PDM（产品数据管理系统）等系统结合使用[12]，用以构建服装企业的快速反应系统，以最大限度的提升企业的管理力和反应力。
尽管目前由于ERP软件的价格因素、实用性因素，以及行业标准和规范匮乏、各系统间的集成度不高、专门型人才培训工作不足等客观原因，ERP的使用还处于初级阶段，其真正的优势还未完全发挥。但作者坚信，在不远的将来，随着技术壁垒的攻克和行业标准的统一，ERP一定能在服装行业普及，并对一些中小型企业在未来几年内的迅速腾飞发挥不可磨灭的作用。

致  谢
首先感谢学校四年来的培育和教育，让我学到很多的知识和做人的道理，使我有了更加明确的目标，让我受益非浅。衷心感谢导师张萍丽多年来在学习、生活、实习和本次论文中对我的指导和帮助。张老师一直教我以严谨的态度对待研究，培养了我良好的研究作风，还不断鼓励我勇于面对困难，使我一直能有信心完成本次论文。在论文期间，张老师悉心解答了我从选题到资料收集到课题研究以及写作格式等各方面的问题，她对我的帮助我将永远铭记于心。
另外我还要感谢我的班主任张慧坤 老师平时对我的关怀和信任，使我大学期间一直保持着良好的学习状态。感谢吴春胜老师、王露芳老师平时在专业上对本人的严格要求。感谢夏俊锁老师对我英语能力的培养。
最后衷心感谢艺术系所有教育过我的老师以及所有关心过帮助过我的同学们，并向在百忙中抽出时间对我的论文进行评审的专家教授们致以本人最诚挚的谢意。

参考文献

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[2] 张光.探讨中国企业成功实施ERP系统的模式与方法[J].科技管理研究. 2004,(11):101-102
[3] 康振华,周金刚.国内企业ERP实施败因与对策探讨[J].科技信息.2006,(1): 71-72
[4] 朱海波.电子商务时代基于协同处理的企业ERP系统构建[J].物流科技. 2007,(3):111-113
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[6] 宋晓兰.企业实施ERP系统应把握的几个关键点---JAC实施ERP成功之所在[J]. CAD/CAM与制造业信息化.2006,(12):25
[7] 张晓倩,顾新建,徐园园.纺织服装行业信息化ASP模式的讨论[J].纺织学报. 2006,(9):114-115
[8] PJ Jakovljevic. Challenges of extending ERP to the Internet[J].Manufacturer's Monthly. 2007.4
[9] 周建亨,刘泳.探讨中国企业成功实施ERP系统的模式与方法[J].纺织学报. 2007,(9):56
[10] 周建亨,刘泳.探讨中国企业成功实施ERP系统的模式与方法[J].纺织学报. 2007,(9):55
[11] 李俊,刘艳.中小型服装企业的ERP系统研究[J].北京纺织.2005,(8).26(4):3-5
[12] 赵婷婷,裘建新.服装快速反应机制和系统的构建[J].上海纺织科技.2006,(6).
    34(6):86-87

英文资料
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InfoWorld Daily News
April 09, 2007 Monday

LENGTH: 1884 words
HEADLINE: Does ERP matter?
BYLINE: By Ephraim Schwartz,
BODY:
  If there was any question about whether the ERP market was in turmoil, the recent shakeup in senior management at ERP SAP that pushed out rising star Shai Agassi should have answered it.
  If you recall, Agassi was denied a job as co-CEO after SAP chairman Hasso Plattner asked current CEO Henning Kagermann to retain his position until 2009 instead of leaving the job this year. According to reports, Plattner wanted Kagermann's hand on the wheel as SAP readied the launch of new products in the coming year. That didn't sit well with Agassi, the mastermind of SAP's NetWeaver and OnDemand offerings, who was recognized as a visionary thinker willing to embrace technologies such as SOA and Web services.
  The shakeup at usually sedate SAP underscored the frayed nerves in the corporate boardroom of many leading ERP vendors, as technologies such as SOA and Web services enable enterprises to turn to smaller vendors and service providers who can deliver applications that meet their demands for speed, flexibility, and low overhead.
  The question InfoWorld Editor At Large Ephraim Schwartz asked industry analysts and best-of-breed software vendors was: "Does ERP still matter?" The answer he got is: "Yes, but not as much as it used to."
  Remembering the good ol' days It wasn't always so. Back in the early to mid-90s, ERP was all the rage and there was little choice or debate about how to spend millions of dollars to implement applications like SAP's R3 ERP system. Soon, companies were swapping war stories about the complexity and disruption of ERP implementations and wearing their tribulations like a badge of honor. Why? Because ERP was worth it, the thinking went. And implementing it meant your company was not only on the cutting edge, but it had the competitive edge over its rivals.
  Today that kind of thinking is out of step with the market, which is all about the add-on applications companies are willing to deploy to augment ERP. In response to that shift, Oracle has been buying up everything in sight to expand its core. SAP, meanwhile, has a two-fold strategy: Products such as Duet, in partnership with Microsoft, and its governance, risk, and compliance solutions -- one of SAP's top new money-makers -- extend the core while its A1 (All-in-One) solution for the midmarket expands its base. It is probably fair to say that ERP software is racing to stay ahead of the commoditization of its basic functionality, with additional pressure coming from companies such as NetSuite and its hosted solution, as well as from open source and on-demand.
  "ERP is no longer strategic," says Josh Greenbaum, principle at Enterprise Applications Consulting.
  In fact, just as Oracle and SAP are trying to convince customers they have what customers need, word on the street is that ERP is nearing its limits in terms of the overall value it can bring to customers by itself. To stay competitive and to adapt to changing business conditions, companies are looking to plug in highly tailored, best-of-breed solutions, according to Vance Checketts, vice president of Global Supply Management Research at the Aberdeen Group.
Stack attack
The superior functionality and evolving technical capabilities -- especially in integration -- that best-of-breed applications now boast takes the main argument of single stack vendors like Oracle and SAP off the table, Checketts says. And the claim that integrating an d supporting a whole other technology stack is too difficult and expensive if you go the best-of-breed route is very much at odds with the reality of SOAs and the Web services that these new applications are built on, he adds.
  But Philip Say, vice president of ERP Solution Marketing at SAP, says that, despite the hype around SOA and Web services, not that much has changed. If a company wants to do more advanced processes, they need to build on a solid foundation.
  "The smart companies are asking themselves, 'Do I want to build this on a fragmented environment that is unstable, that could break, or a tightly integrated set of systems that is proven and has a history in terms of performance?'" Say asks.
  But the argument in favor of SOA and Web services is not lost on Shai Agassi, who up until March was the de facto spokesman for technology policy at SAP and a force behind the changes that have taken place at that company, before a leadership shakeup forced him to leave the company.
  "My view is that with the service enablement, as we have performed through the introduction of Enterprise SOA at SAP, ERP, in combination with a middleware platform like NetWeaver, becomes the next Enterprise platform. In a sense, this combo 'ERP Platform' (called Applistructure or BPP by the analysts) becomes the enterprise equivalent to Windows for the back-end processes," Agassi said in an e-mail response. (For the full text of his answer and surprising conclusions read his blog).
Strategy and the stack
But platform is only one of the issues that threaten ERP's continuing relevance today. The other is the question of who gets to supply the enterprise with the next round of strategic applications.
  According to Checketts and Greenbaum, line-of-business executives in mission-critical areas like supply chain, spend management, procurement, and retail believe that the disparity in capabilities between what an ERP vendor can offer and what a best-of-breed vendor can offer is large and the ROI big enough that it makes sense to buy best-of-breed. For example, ERP applications don't do well with applications related to the procurement of complex services that rely on sophisticated requirements that resist easy cataloguing, Checketts says. Smaller vendors that really understand their space, however, can address such challenges using SOA to build certified applications that integrate with SAP, Checketts says.
Core strengthening or brain surgery?
E2Open is one example. The best-of-breed supply chain management company offers a SaaS-based extended supply chain, inter-company solution that Oracle and SAP don't handle as well, Greenbaum adds.
  Fundamentally, ERP and the back office focus on core data objects that, over time, it perfected. Human Resources has as its core data object the employee record. ERP itself has the bill of materials. Finance has the general ledger.
  There are a lot of core data elements, however, that have never been automated, Greenbaum says. If you are a big box retailer or a Starbucks and your business depends on growing the number of retail outlets, then the retail contract for the lease and lease management turns out to be a key strategic object.
  "Nothing in the ERP system touches that," Greenbaum says.
  But Agassi sees a danger in going off the reservation. "Core processes require a certain semantic consistency that is certified by a vendor and compliant with authorities. You do not want your general ledger going out of whack just because you connected a Web service the wrong way to a process that was assembled from multivendor pieces. Think of the set of core processes and the master data they require as the part of the brain that takes care of the involuntary actions of our body -- like breathing and digesting. You do it, but you don't think about it, and you definitely don't want anything messing around with that part of the brain."
  And Agassi may have an ally among one of the largest enterprises in the world.
  Raymond Repic, Chief Techmical Architect for Coca-Cola Enterprises (CCE), understands the move to best-of-breed on a number of levels. Repic notes that disparate application integration used to translate into expensive propositions but options now exist to help ease this pain. The other driver for best-of-breed is increased competition.
  "The overall numbers may be moving towards best-of-breed as more and more enterprises depend on more and more enabling technologies to differentiate in their markets or support internal growth initiatives," Repic says. For companies that don't require bleeding edge technologies to support required business operations, though, the trusted partner model may be preferred. In this model an enterprise selects a small handful of technology companies to become business partners for IT solution enablement. When they have a new business need that comes up, they first talk with those partners on how to provide for the need. If that partner can provide for "mandatory re quirements", then they would look to proceed with their partner, assuming financials are all in alignment, according to Repic. "I don't envision CCE moving away from its ERP decisions any time soon."
  Timeliness next to godliness There is also the issue of timeliness that also haunts ERP: companies don't want to wait a year or 18 months for SAP or Oracle to catch up with what the best-of-breed applications vendors can offer now -- especially with integration getting easier thanks to SOAs and even SaaS, Checketts notes.
  And if buying into a best of breed isn't difficult, big ERP's argument that a company is better off with a single code base from a single vendor gets harder to swallow.
  In the domain of spend management, Rick Collison, director of solutions at Ariba, says that timeliness was a key issue for his company, which has to make sure that its customers can deliver savings every quarter, every year. "The technology has to keep up with that kind of cadence," Collison says.
  And SaaS vendors like are doing a lot more today than just offering software revisions four times a year. For example, Salesforce is inviting customer feedback in a collaborative, social networking environment called AppSpace. Companies can communicate directly with business partners, customers, and with , which is using AppSpace to take suggestions from customers and incorporating those suggestions in the very next release -- a capability ERP vendors are unlikely to have any time soon.
ERP ROI RIP
All of this is changing the way line-of-business executives look at the ROI of traditional ERP solutions and the best-of-breed competitors. In spend management and procurement, for example, Checketts says ROI can be as high as 600 percent. "If you have a CPO [Chief Procurement Officer] who can save 600 percent with a best-of-breed application then if it costs $2.5 million to run the operation it's a good return," Checketts says.
  The problem ERP vendors are facing today is one of relevancy in a rapidly changing environment where flexibility and speed have almost as much value as stability and depth. On top of that, point solutions have a better integration story with SOAs and XML interfaces. Although it is also true that many companies don't have that infrastructure yet, the consensus is getting broader.
  No longer the must-have partners for enterprises, ERP vendors cannot afford even the appearance of being any less relevant than they were in the '90s, not with SaaS vendors and best-of-breed vendors chipping away at what Agassi calls ERP's original strengths: transparency, compliance, and global scale.
  What is driving the enterprise today, Agassi admits, is a new set of values: consolidation, networked value chains, and increased speed of process change. Just about everyone can agree on those goals. The only question is how you get there.

                        Ephraim Schwartz is editor at large at InfoWorld.

英文翻译
ERP是否依旧重要？
如果关于erp市场是否混乱还存在什么疑问的话，在最近SAP公司管理层的重组后，极具才华的shai agassi可能是回答这个问题的最合适人选。
如果你回忆的话，你应该会想起当SAP公司的董事长Hasso plattner让本该今年内离职的现任首席执行官Henning Kagermann留任到2009年时，Agassi先生曾拒绝成为公司的合作CEO。据相关报告透露，Plattner先生非常希望当来年推出新产品时仍由Kagermann掌控SAP的运作。但Agassi先生，这位SAP的网络布置和问题解决者，甚至被认为是信奉例如SOA和网络服务这些技术的空想主义者，对他来说掌控公司的任务显然并不合适。
一向稳重的SAP的这次重组减少了了其它ERP供应企业董事会全体成员的担忧，因为只要采用SOA以及网络服务这些技术，便可以从那些开发快速、可变以及廉价应用程序的小型软件销售商和服务供应商那里得到帮助。
《信息世界》的编辑在large Ephraim Schwartz问过那些行业分析人员以及最好的软件销售公司这样一个问题：“ERP还具有举足轻重的作用吗？”他当时得到的答案是：“是的，但其重要性较之以往还是有所减弱。”
让我们回想ERP那荣耀的和现在不同的90年代吧。当时ERP风潮席卷全国，人们根本不可能去争辩为和有必要花费数百万美元去实施例如SAP公司的R3 ERP系统。不久后公司间开始交流关于ERP实施时复杂的甚至中断过的坎坷经历。它们都会把实施ERP过程遇到的磨难当作荣誉勋章。为什么呢？因为当时人们就是认为值得为ERP这样。应用ERP并不只意味你的公司到了裁员的边缘，实施它也就使得你的企业较之你的竞争对手更具竞争优势。
那些状况已不能形容如今的市场，这都是因为越来越多的公司都很乐意更充分的应用ERP。为了回应这种转变，Oracle公司倾其所有以扩大其产品的内核。而SAP公司也拿出了自己的两套策略：比如其最新的和微软合作的主打产品DUET便完善了自己的内核并使用了可以扩大用户群的多合一解决方案，值得一提的是该产品是SAP和微软和合作的项目，合作内容包括产品管理、开发风险以及售后完善解决解决方案。若说ERP软件公司都在竞赛般地使其基本程序块商品化是非常其当的，因为公司都承受着来自Netsuite等公司以及被要求开放源代码并在网上无偿提供下载这些额外的压力。
企业应用咨询部门的重要人士Josh Greenbaum 这样说：“应用ERP已不再具有战略意义。”
事实上，正如Oracle和SAP公司竭力向消费者证明的它们拥有所有顾客所需的那样，人们普遍都认为ERP所能 给企业带来的价值已近极限。在Aberdeen 集团的全球供应链管理研究协会副主席Vance Checketts认为为了使企业更具竞争力并适应不断变化的市场，企业都会去寻求最适合自己的最好的管理解决方案。

栈攻击
Checketts说，单一栈程序销售商（SAP和Oracle）最经常摆在桌面上讨论并炫耀的是最好的软件应具有优越的性能以及可扩展性，特别是多功能一体化，而它们的产品都具有这些特征。它们宣称整合性能以及支持一整个其他技术类型的栈是非常困难和昂贵的。Checketts补充说：在可选面向服务架构和基于网络服务的软件的前提下却去选择销售商们认为的最佳的产品显得非常的不明智。
但SAP公司ERP市场部副主席Philip Say认为，尽管人们的注意重心都集中在SOA和网络服务这些技术上，但现在这些技术对软件性能还未作任何改变。如果一个公司在管理工作上真的想取得什么进展的话，还是应该首先选择已建立一个坚实的管理基础的ERP软件。
Philip说:任何一家精明的公司在作出自己的选择之前，会首先问自己一个这样的问题：我要让自己的企业管理依附于一个支离破碎的新管理系统， 还是选择一套具有严密完整的制度、行之有效的\并在历史上有过业绩经验的ERP系统?
但专注于SOA和网络服务技术的人士认为Shai Agassi这个在3月为止还是公司发言人，但当SAP公司技术政策改变和管理层重组后被批离开公司的技术人才，一定会使SOA和网络服务在今后的ERP软件中有所作为。
Agassi在一篇电子邮件中作过这样的回复：“我的观点是就像我们曾经所作的将SOA引入到SAP公司的ERP软件中那样，通过与NetWeaver这样的中间品台结合，便可带动新服务的启动，于是便有了新一代的ERP平台。从某种意义上来说，这种复合ERP平台（被分析学者们称为应用基础设施或BPP）将成为与重要性堪比WINDOWS系统的企业后端信息管理平台。”（摘自Agassi回信以及博客中的惊人结论）。

战略与栈
平台只是其中一个关系到ERP是否适应今日企业的问题，另一个问题是谁可以为企业提供下一代的具有战略应用软件。
据Checketts和Greenbaum，在例如供应链，消费管理，采购 零售等企业业务流程中起举足轻重作用的业务领域中，选择好的ERP供应商还是普通ERP供应商所能发挥的作用和企业的资产回报率都相差巨大，所以选择最好的ERP系统还是明智之举。举个例子，Checketts 认为在具有敏感需求、编目复杂的零售领域，ERP一般就很难得到较好的应用。一般性供应商当然知道他们和著名软件供应商之间的巨大差距，但他们一样有能力解决比如用SOA建立可与SAP产品结合的可认证程序块这样的挑战任务。

内核加强或是修改？
E20pen这个产品是个例子。Greenbaum补充说：最好的供应链管理公司提供了一种基于SaaS技术延伸了整个供应链，这使得连Oracle和SAP公司都不能很好掌控的跨公司解决方案能付诸实施。
从根本上说，ERP系统和企业后台将工作核心是数据对象，它随着时间的推移而逐步完善。 人力资源作为其核心数据记录着所有雇员的相关信息。 ERP系统本身也具有对企业物料和财务信息建总分类账的功能。
事实上企业内部存在着各种核心数据，但它们都没实现自动化管理。如果你是一个大型零售商场或是星巴克的老板，下级零售商的数目决定你的利润的增长。那么，对于零售租赁合同和租赁管理就变成了企业的战略重点内容。
Greenbaum 说：“在ERP系统中没有比管理这些数据更重要的了。”
但Agassi也看到了潜在的危险。核心数据的数字化管理需要经销商编程语义的一致性得到认证和并且符合权威机构的标准。你不会希望因为错误的选择了多家软件经销商在网络上联手提供的服务而把自己的分类总帐搞得乱七八糟。想想核心数据管理的流程以及所需的主要数据。这就像我们掌管身体诸如呼吸和消化这些非自主运动的大脑一样。你想用ERP，但你从没想过怎么用，也更不愿意任何东西把你的企业重要数据搞乱。
可口可乐公司的首席技术设计师Raymond Repic明白选用最好的ERP软件是有很多层面的原因的。他注意到不同应用间的整合往往需要高额的程序语言转换费用，当然有选择性的选购精良的软件可以帮助减少巨额开销的痛苦。另一个促使企业选购高级ERP软件的原因是企业希望在日趋激烈的市场竞争中占得先机。
Repic说：“因为越来越多的企业需要依靠最新技术，这样可以获得在本国市场的特殊性，并加强企业自身能力，所以使用高端ERP软件的企业将越来越多。尽管企业并不需要具有潜在危险性的新兴技术来管理自身业务进程，但可信任合作伙伴的试验性产品还是为企业所钟爱的。通常企业都会选择一些科技公司作为自己IE企业管理解决方案的业务合作伙伴。一旦企业有了新的业务需要，他们首先会和合作伙伴交流如何满足自己的需要。如果某个合作伙伴能够满足自己的强制性条件，那么合作资金谈妥的前提下，企业会选择该伙伴一起处理业务。Repic认为，作为CCE是不可能放弃使用ERP的。

及时性至关重要
checketts认为，企业非常看重ERP推出的的及时性。在现在的技术公司能提供先进产品的前提下， 没有公司愿意等待等待一年或18个月后，再选购SAP或Orcale推出的只具有相同功能产品了。这些都多亏了诸如soas乃至saas这些使程序整合日趋简单的新技术的出现 。
如果购买到最好的产品并不困难， 大型ERP公司关于企业最好选择基于单一代码开发的由单一技术公司提供的ERP软件的说法， 就显得比较难以让人信服了。
在开支管理方面，Ariba的商议主管Rick Collison认为，对他的公司而言，合时是一个关键的问题。这可以保证顾客每年都可以节省管理开销。“ERP必须要跟得上这种节奏。” Collison说。
现今的SaaS 供应商，就像是，不再只是一年提供四次软件更新。他们做的远远不止是这些。例如，Salesforce在名为AppSpace的社会互动网页上广征顾客的回馈。公司可以直接联系业务协作伙伴，其顾客以及。通过AppSpace的使用，可以从顾客那儿得到意见和建议，并将这些建议融入下一季的版本。这些功能ERP供应商在短期内是不可能拥有的。

ERP  ROI  RIP　
所有这些都正改变着公司行政人员对待传统ERP应用中ROI的作用以及最有力竞争者的态度。例如，在开支和销售支管理上，Checketts说ROI可以使管理效率提高5倍。“如果你 有一位可以运用高级管理类应用软件来节省这些开支的首席采购管理官，而运行这个软件又不高于二千五百万美元的话，这将是一个很好的投资。” Checketts说道。
ERP供应商现在所面临的问题是在变化如此迅猛的环境下，其灵活性和速度必须和稳定性和专业性具有差不多的价值。最重要的是，尖端解决方法和SOAs 以及 XML之间的界面有一个更好的融合。尽管现在很多公司目前还没有这种基础设备，但是这种方法受到了更加广泛的欢迎。
ERP供应商已经不再是企业不可或缺的合作伙伴了，它甚至不再像九十年代那样和SaaS 供应商以及高素质的销售商鲜有关联了。他们丢弃了被Agassi称为ERP一贯优势的东西：透明度，兼容性，全球化。
Agassi认为，现在驱使企业前进的是一套新的价值观：合并，网络价值链以及业务流程优化进度。所有人都会同意这些观点。唯一的问题是，企业会采取怎样的手段以实现上述目标。