销售人员激励机制论文

销售人员激励机制论文

　　企业营销人员激励机制研究
　　2007-12-28 来源：《中国市场》 2007年第26期 作者：史宝玉

　　摘要：激励一直是人力资源管理研究的主要问题，科学有效的激励机制对于提高员工满意度，增加企业竞争力具有重要作用。本文从营销人员现行激励机制出发，分析了现行激励机制存在的问题及成因，针对营销这一特殊职业的激励机制进行了设计。
　　关键词：营销人员 激励 薪酬

　　激励是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重要手段。企业建立激励机制的目的是为了提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工与企业形成利益共同体。作为企业人力资源重要组成部分-营销人员的激励问题，更是企业研究的重点。虽然营销人员的奖酬机制相对于企业其他人员较完善，但并不能否认营销人员激励机制存在问题，以及改进营销人员激励机制的必要性。

　　一、企业营销人员现行激励手段

　　一是物质激励为主，缺乏精神激励。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为不同层次，低层次的需求满足后，会有更高层次的需求出现，并且只有在需求满足后，才会产生激励，对于企业的营销人员，目前处于供不应求状态，因此企业采取各种方式、手段争夺营销人才，最主要的措施就是利用高薪吸引营销人才。但对于营销人员来说，他们不但注重个人收入水平，而且同样注重职业发展及自我才能的展示，需要企业为其搭建发展的舞台。
　　二是短期激励为主，缺乏有效的长期激励措施。欺诈行为在经营领域并不罕见，尤其中国发展的现阶段，处于体制转变的复杂时期，机会主义充斥各个领域，当然也包括营销领域，缺乏诚信是商业领域的通病。这样的市场生态环境造成了营销人员的短期行为。虽然国内有些企业实行年薪制或员工持股制度等激励机制，试图建立企业的长期激励机制，但效果并不十分理想。究其原因年薪制未能与股权激励有效结合，员工持股操作有一定的复杂性，并且国内大多数企业也未认识到员工持股所产生的长期激励作用，因此真正实行员工持股(Employee Stock Ownership)的企业很少，缺乏了股权激励的长期激励作用，即使企业实行年薪制，也会产生因追逐高额利润而大肆窜货、盲目承诺、不考虑企业长期利益而影响公司整体营销政策的短期行为。

　　二、企业营销人员激励不足的原因分析

　　一是中国传统思想的影响。思想具有传承性，中国几千年的封建制度和农业思想虽然随着新中国的成立已由最先进、最伟大的马列主义所取代，但其最本质的“论资排辈”、“官本位”、“不患寡而患不均”等思想依然存在并潜移默化地主导着部分人的思想，使现代激励机制很难发挥作用。
　　“大锅饭”、“官本位”在市场经济条件下依然存在于大多数企业中。传统中薪酬往往是个人在组织中行政地位或行政等级的物质体现。现在，有些企业推崇的所谓“一岗一薪”其实质也是根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而忽略了不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。因此员工要想增加收入，必须升到更高职位上。
　　二是现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足。就中国目前的营销环境，可以说营销理念可与世界发达国家相比，但营销行为与营销理念严重背离。中国营销人员思维方式和行为模式是中国长期投机市场磨砺的产物，注重投机而非凭能力比拼，员工较低的素质同先进的营销理念不同步，理念不能指导行为，激励机制自然不能充分发挥作用。
　　与此同时，因为社会缺乏行之有效的评价机制和约束机制，因此未能形成企业和营销人员共同认可并自觉遵守的行为准则。因此营销人员频繁变换公司，公司也不尽心为员工提供发展机会、为员工规划职业生涯，最终难以形成双赢局面。

　　三、企业营销人员激励机制设计

　　1.建立合理的营销人员薪酬制度。对于大多数企业，用高薪吸引营销人才已使企业工资结构线出现偏离，以致公司的薪酬政策不能体现科学合理性。对于企业首先应确定本企业在行为中的地位，在参考本地区经济水平和发展状况的基础上制订本公司的工资结构线，依据工作岗位及其创造价值的大小支付工资。薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬设计可根据企业所处的成长阶段选择相应策略。处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性模式，以高奖金促发展；处于正常发展或成熟阶段的企业要增加持股比例，保证企业稳定发展。因此薪酬设计可包括基本薪资、业务奖金、员工持股、保险和福利几部分，根据企业发展阶段调整各部分比例，实现短期激励与长期激励的有机结合。
　　2.制定员工的多通道职业生涯发展规划。社会上有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职业生涯，企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。营销人员的成长对企业的发展具有促进作用。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合营销人员要求的晋升道路。只有当员工能够清楚地看到自己有组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现营销人员和企业共同目标的一条捷径。
　　3.加大人力资本的投入。知识经济时代，知识的积累必然导致人力资本专用性增强，客观上也将企业和个人联结为利益共同体。国际许多著名企业特别注重员工软技能的培训，即对员实施企业文化与企业相关内容的培训，而这些知识和技能会随着员工离开企业、环境发生变化而尚失。对于营销人员来说，他们本身也不愿意离开企业，因为自己积累的关于该企业的专用知识将随着自己的离开而失去价值，对营销人员是一损失。同时，营销人员的离职也会因岗位空缺、重新招聘、新员工培训而增加企业成本，也会带来业务直接和潜在的损失。因此加强对营销人员的管理，加大对营销人员培训的投入，提高他们的满意度，是企业应重点考虑问题之一。根据二.八定律我们知道，在企业中往往20%的人创造了80%的效益，这20%的人就是我们称为企业核心人才的人，这当然也包括营销人员，因此在企业资源方面向这部分人适当倾斜也是正常做法，符合优质优价理论。
　　4.构建积极向上的文化，加大情感投入。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、分配制度的公平性、职业保障的安全性等，都能反映一个企业所倡导的价值观。构建企业文化的目的就是增加员工的归属感，增加企业的凝聚力，最终实现员工与企业的交融。但是企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范、融入、传播等一系列过程。有些公司虽然形成了企业文化，但并未很好的传播，使公司文化没能深入分公司或子公司，因此存在下属公司文化与总公司文化不一致现象。还有公司因对营销职业的非正确理解，认为营销工作非正式性和短期性，因此不注意对营销人员进行企业文化的灌输和培养。我们知道，企业文化通过企业精神、企业价值观的灌输，可使企业形成强大的凝聚力和向心力，缩短公司与员工的距离，并且通过营销人员，把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客，达到文化营销的目的。
　　有效的激励机制是吸引、留住人才的必要条件，它对于企业在竞争激励、变化迅速的全球市场定位中立于不败之地至关重要。企业应在充分考虑营销人员特性的基础上制定科学合理的个性激励机制，尽最大努力迎合员工需求，提高营销人员满意度，调整员工行为，使员工发展目标与企业战略目标相吻合，在实现企业目标的同时，最大限度地实现员工价值。
　　作者单位：齐齐哈尔大学经济管理学院

　　参考文献
　　[1]张体勤.知识团队的绩效管理[M].北京：科学出版社，2002.48-52.
　　[2]张一驰等.策略性股票期权激励设计[J].中国人力资源开发,2003,4: 26-28.
　　[3]周昌伟,孙厚权.浅谈企业对营销人员的激励与控制[J].市场营销,2004,2:77-79.

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　　[市场营销教育]中小企业销售人员激励问题的探讨
　　

　　摘要：一个企业的销售团队对于企业来说至关重要的。一个企业的命运取决于一个销售团队，一个销售团队取决于一个企业的激励机制。中小企业销售人员的激励是影响销售人员工作效率的重要因素，激励机制的建立和完善直接影响着销售人员工作的积极性。然而现实中，中小企业在对销售人员激励过程中存在着些激励问题。本文的主要内容是分析中小企业在激励过程中出现的激励问题，再针对出现的这些激励问题提出一个合理科学的激励对策。

　　关键词：激励；激励问题；销售人员

　　目 录
　　摘要………………………………………………………………………………3
　　关键词……………………………………………………………………………3
　　引言………………………………………………………………………………3
　　一、 中小企业完善对销售人员激励的重要性…………………………………3
　　（一）激励的内涵………………………………………………………………3
　　1.激励的概念………………………………………………………………3
　　2.激励的类型………………………………………………………………3
　　（二）中小企业完善对销售人员激励的重要性………………………………4
　　1.有助于提高企业工作效率，实现企业目标……………………………4
　　2.有助于绩效考核…………………………………………………………4
　　3.有助于销售人员和企业的成长…………………………………………4
　　二、中小企业销售人员激励方面存在的问题…………………………………4
　　1.薪酬结构的不合理………………………………………………………4
　　2.工作环境及工作设施的缺乏……………………………………………5
　　3.执行力的不完善…………………………………………………………5
　　4.绩效考核内容的不全面、不科学………………………………………5
　　5.培训的缺乏………………………………………………………………5
　　6.参与程度低………………………………………………………………6
　　7.目标管理的缺乏…………………………………………………………6
　　8.激励内容的失调…………………………………………………………6
　　三、解决中小企业销售人员激励方面问题的对策……………………………6
　　1.薪酬激励…………………………………………………………………6
　　2.环境激励…………………………………………………………………7
　　3.执行力激励………………………………………………………………8
　　4.绩效考核激励……………………………………………………………8
　　5.培训激励…………………………………………………………………8
　　6.参与激励…………………………………………………………………9
　　7.目标激励…………………………………………………………………9
　　8.精神激励…………………………………………………………………9
　　四、结束语………………………………………………………………………10
　　五、致谢…………………………………………………………………………11
　　六、参考文献……………………………………………………………………12
　　七、英文翻译……………………………………………………………………12

浅谈激励与团队管理机制在销售管理过程中的作用

　　销售在现代企业运营过程中的关键作用已经越来越明显，而销售管理的重要性也已经日益被众多企业管理者所重视。

　　随着管理经验的摸索和不断积累，销售管理过程中团队激励与管理约束的必要性和重要作用已经被多数高层管理者所认同。

一、良性激励机制创造良好工作氛围

　　销售需要一个好的、并且合适的激励机制，为所有业务员树立起一个可视的成功机会和榜样。

　　只有让多数业务员明白“付出多回报就多”的道理，才能更大程度激起销售团队工作的积极性，调动多数业务员积极工作的主动性，从而全面开展销售管理工作，为企业的市场运营和销售业绩打下扎实基础，并有效执行企业高层各个时期认真制订的市场策略和销售政策。

　　已经有为数不少的企业或企业管理层忽略了这点，他们过去错误地认为：销售就是简单地完成公司要求的销售任务，不管任务制订的是否合理，最后按照所完成业绩分得提成，最终也经常会出现完成公司销售指标成空话、销售队伍流动性大、销售管理漏洞多和面对销售团队素质差而无奈局面。

　　1、完成销售指标成空话

　　很多企业在制订下年度销售指标的时候，未能结合本年度销售业绩的实际完成情况并进行总结分析，也没有对比与既定目标的未完成目标差距或超额完成比例，从而确定并调整下年度销售工作目标与计划。

　　他们只简单根据公司早期粗略制定的中长期发展规划要求，在每年年底仍然提出一个类似天文目标(多数情况是)的完成口号，结果由于缺少分析或未了解下年度销售及运营工作的重点而导致规定的销售指标再次无法完成(多数情况是)。

　　2、销售管理漏洞多

　　很多个体或小型企业，因为缺乏必要的销售激励和绩效考核机制，存在许多管理漏洞。

　　他们甚至只简单的规定销售提成比例和包干方法，包括一些宽松的销售报销和审核制度，引出层出不穷的销售管理漏洞，如无故请客、请客多报销、未请客也报销、市场串货或调货、私自调价并赚取差价和私自飞单等多种不正常现象。

　　3、销售队伍流动性大

　　当销售管理缺乏良好激励机制和好的总结分析习惯时，势必在一定程度上造成一部分人靠机遇取得成功的不正常现象。

　　也因为机遇现象，直接影响到多数人的工作积极性，并极大程度损害真正具备工作能力的业务员的工作积极性，他们继而选择离职;而那些靠机会成功的人，因为天上不会一直掉下“馅饼”，在遭遇困难和失败后，因为没有能力和无法确认是否还会有更好的机会，在受到公司能力质疑后，也会面临离职或被辞退的命运，最终影响销售队伍的稳定性。

　　4、销售团队素质差

　　由于缺乏必要的销售远景发展引导和良性的激励措施，也没有好的管理制度约束，很多业务员在来到公司工作数年后，能力一直没有很大程度的提升。

　　不少公司在得到发展并需要扩大销售规模的时候，没有适合的销售人才或骨干可以迅速被晋升到位，甚至于很多企业正苦恼于自己公司多数业务员的能力与公司所要求其具备的能力条件不匹配，从而不得不接受影响公司长远发展的不利局面。

　　因此，无论是大的集团公司，还是一般中、小型企业，甚至于很小的个体经营户，都需要根据自己企业的实际经营状况和发展要求设定一个合适的销售激励措施与要求，并针对不同岗位的销售员工和未来可能的职业发展目标提出能力提升要求，同时引导他们主动认识职业远景规划的必要性。

　　在基层员工和企业远景发展达成共识的情况下，如果有好的激励措施和机制，再加上必要的管理要求和约束，最大程度发挥团队协作效应和层级管理、提升与监管作用，肯定会对企业的长远发展有利而无害。

二、不断完善管理机制有助于销售整体素质提高

　　销售不仅需要激励，还需要不断总结并持续完善管理机制。

　　好的激励措施和职业远景发展引导虽然在一定程度上可以最大程度调动多数业务人员的工作积极性，但如果没有一个好的管理制度去约束和引导他们正常工作，促使他们最大程度发挥其个人工作潜力，也仍然无助于完成公司规定的销售任务和要求，而且会影响整体销售能力的提高和发挥。

　　1、建立、健全销售管理制度

　　没有规矩，不成方圆。

　　没有一个合适的管理制度要求，也就无法向业务员明确：哪些事情该做，哪些事情不该做，哪些问题可以自己独立解决，哪些问题必须经过公司审核才能根据审核意见解决，哪些时间段内需要做哪些事情。

　　这些，都需要在企业不断发展的过程中，根据影响企业销售发展的关键点不断要求和完善，从开始建立到最后健全相关制度和要求，最终实现任何时候任何一位新员工到岗时可以按照最新完善的管理和制度要求去工作。

　　2、合理制订销售业务规范或流程

　　行业的差别，甚至是产品的细微差别，都会牵涉到销售规范或流程的区别。

　　任何企业，都需要在不同经营时期，根据不断变化的市场情况进行经营战略和销售方案确定，及时更新市场策略和销售政策，以帮助和引导销售团队向公司希望的方向努力和工作。

　　作为企业的销售管理人员，需要结合企业自身的产品和销售特点，制订一个总的业务规范和操作流程，明确市场开发的方向、行业销售的重点、产品定位的要求、销售作业相关的各个流程和销售常识性管理与要求等。

　　有了这些，所有新、老业务员，可以根据公司既定的销售策略和市场路线，按照公司引导的作业流程和方法去工作，并严格遵守公司制订的各项管理和制度要求，实现销售目标与公司发展目标合力最大化的管理目标。

　　3、不断注重业务和销售培训

　　培训，在企业长期发展的任何时期、任何阶段，都不可缺少。

　　销售培训的重点主要集中于主销产品的基本知识、公司基本概况和企业准宣传优势、企业文化和职业远景发展规划引导、公司及销售管理制度、销售规范和业务操作流程、销售沟通和其他销售能力提升等相关。主要以企业内部培训为主，适当辅以外训。

　　只有不断坚持培训和学习，并持续建立和完善企业销售培训的系统资料，才能最大程度提高业务员的销售作业能力，完善销售团队的管理能力，提升企业团队销售素质，并最终完成企业各项销售指标与任务要求。

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一、绩效考核的定义和作用
绩效管理起源于上世纪70年代的美国，在90年代被传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱。从管理的角度来看，绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统。同时，它也是人力资源管理的核心职能之一，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。它的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
二、绩效考核中可能存在的问题
绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度。我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。
现代企业管理都注重“以人为本”，但如何让绩效考核成为一种有效地管理手段，却成了大多数企业一个难以实现的愿望。其实，究其根本，就是过度强调绩效考核的负激励而忽视乐正激励。我们知道，负激励是一种惩罚性控制手段，就是当一个人的行为不符合企业生产发展的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。这种激励按照激励中的强化理论，利用带有强制性、威胁性的控制技术，来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。有的企业在制定公司绩效考核制度时，设计了百分制的考核表，然而，无论员工再怎么努力，总得不到一百分，最后扣钱是肯定的。对于员工的抱怨，公司却说是员工自己没有达到公司要求。过度的使用负激励必然会给员工施加极大的压力，导致管理者过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危，产生工作不安定感，很难有总结经验教训的机会。同时，还会使员工与管理者之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。如此下去，员工对绩效考核只会产生惧怕、抵触的情绪，绩效考核的实施就很难在一个很融洽、和谐的氛围中进行。
由于每个人、每个岗位的特殊性，绩效考核应包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。归纳其作用大致可以分为人员任用的前提、决定人员调配的基础 、进行人员培训的依据 、确定劳动报酬的依据 、激励员工的手段以及促进员工成长的工具。这就要求企业在具体的管理活动中重视人的因素，把人放在一种根本的重要位置上来突出人的作用，从而达到人的主观能动性的充分发挥以提高管理效率。管理者与被管理者之间以及成员之间的相互平等、相互关心、相互爱护、相互尊重，是最能够充分调动出人的积极性的。员工虽然在特定阶段其身份属于某个特定企业，但他还是一个社会人，他还是有着各种各样的需求，他与企业的顾客一样渴望自己的利益得到满足和保证。企业要做到“以人为本”，就必需摒弃传统的管理观念，要真正地深入到员工中间，得到员工的信任，倾听他们的心声，了解他们的需求。要敢于打破企业传统观念，杜绝传统的家长制管理方式和独裁专制作风，以科学的管理手段和措施引导，建立起真正公平、公正、公开的绩效管理机制，激励员工的行为，奖励员工的贡献，保持员工的激情和干劲。当然，要做到这一点，不仅需要制度的支撑，更需要管理者提高自身的领导艺术。在一个企业里，虽然每个人的工作分工不同，但是不同的工作分工却为着实现同一个目标。只有建立和实施良性的全员绩效考核体制，才有利于协调管理者和被管理者之间的关系，有利于把管理者和被管理者联成一个利益的整体，让绩效考核在一个和谐和团结的氛围中进行，从而实现企业的目标和员工个人发展的双赢。
但是在实际的绩效管理中，却存在很多偏差，主要表现在：
一、对考核定位的模糊。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
二、指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不是很周到的。
三、考核周期的设置不合理。所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都是一年进行一次考核。但从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，较短的考核周期可能使考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象。此外，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
四、考核关系不够合理。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。也就是确定好考核者与被考核者的关系，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，因此要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核。
五、绩效考核与其它工作环节衔接不好。做好考核期开始时的工作目标和绩效指标，确认工作和考核期结束时的结果反馈工作是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
三、做好绩效考核工作应注意的问题
为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。有的是使用关键事件法，有的是由直接上级进行考核，有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，方法虽然不尽相同，但真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
一是让员工的职责履行情况成为绩效考核的主要依据。绩效考核应该考核什么？顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
二是把实现组织目标视为绩效考核的根本出发点。企业为什么要实施绩效考核？从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。
三是让管理者变成绩效考核的直接责任者。谁对绩效考核应该负责呢？不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。
四是对员工绩效通过量化方式来进行考核。现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。因此，结合企业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系是做好企业绩效管理的重要一步。
五是把员工绩效考核结果直接运用于薪酬调整或个人职业发展中。这样的安排有两个积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益；另一方面，绩效考核结果与个人职业发展结合起来，可有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业同心的企业文化。
以下就以××××厂为例，具体谈谈绩效考核对该企业的一些影响和作用：
（一）企业背景简介
近几年来，××××厂在经历了2005年的联合重组后，于2006年7月1日，由××总厂、××厂和××厂联合组建了××××公司，率先在行业内实现省级烟草工业公司的一体化运作。随着市场竞争的日益激烈以及企业快速发展的形势，原有的考核体系已经难以适应需要，奖励的正向激励作用和考核的处罚作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性，削弱了企业的竞争力。在这种情况下，××××厂通过再造绩效考核体系，建立了以关键业绩指标（KPI）为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系。该考核体系的实施贯彻，提高了考核的实效性，调动了干部职工的积极性和创造性，强化了各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，促进了各项管理工作的高效运行。
（二）××××厂在推行绩效考核过程中发现的问题
××××厂始建于1949年，在50多年的发展历程中经历了多次重组和改革，因此在公司形成了多种考核体系并存的局面，极大的束缚了考核激励作用的发挥。其存在的主要问题具体体现于以下几个方面：
其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多项奖金额被扣，严重影响了职工情绪。
其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。2004年之前，××××厂所属的部、处、中心以及各生产单位的绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标容易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。
其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。在××××厂绩效考核体系中，考核指标上的格式化和考核方法的单一化从而很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外，由于当时全厂上下还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制。最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。
（三）××××厂绩效考核改革的主要举措
鉴于绩效考核的复杂性以及企业本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，××××厂紧紧围绕烟草行业改革发展的思路，以跻身两个“10多个”为目标，以目标管理方法为指导，通过“明确目标、监督过程、考核结果”为手段，制订了考评细则，实施半年度评价与年度总评相结合。日常考核以专项考核为主，专项考核纳入年度考核体系。考核结果与年终奖金相挂钩的考核机制。考核实行三级考核方式。一级考核是由××××公司对各职能部门、各××厂、营销中心、技术中心和物流中心的考核；二级考核是××厂对车间、职能科室的目标考核，营销中心对各片区、职能科室的目标考核，技术中心、物流中心对所属职能科室的目标考核；三级考核是各职能部门、××厂、营销中心、技术中心、物流中心对员工的绩效评估。为了使考核工作更加具有操作性和实效性，采取以下措施：
1．整合完善绩效考核体系。绩效考核体系是实施绩效考核的基础，××××公司为了理顺多种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，明确了绩效考核工作的归口管理部门，将各部处中心分别负责的绩效考核日常工作统一到了企管部门，由企管部门负责考核办法的起草以及考核工作的汇总和协调。其次，建立了统一的考核标准，消除了不同单位之间标准的差异、合同指标与考核指标的差异、扣分与加分标准的差异。最后，对原有的指标体系进行了进一步的强化完善。
2．实施两级业绩合同管理模式。两级业绩合同管理模式是指一级业绩合同公司与下属各单位责任人之间的合同。两级业绩合同管理模式的推出有利于公司绩效指标由上自下的有针对性的分解，对于明确工作目标和约束工作行为起到良好作用。特别是一级业绩合同，直接与下属单位负责人签订，将部门责任人的绩效与部门业绩捆绑，加大了对领导者的考核力度，激发了各单位负责人的工作积极性。
3．采取灵活多样的考核方式。以往的考核方式是集中人员、集中时间进行集中考核，因此难免出现应付检查的行为。为此，××××厂在绩效考核方式上主要突出了时效性，即由公司企管部门牵头不定期的进行抽样检查，同时还对于突发性在第一时间进行跟踪考核，以对其进行公正评价。此外，绩效考核的另一特点是加强了绩效考核的过程性，在抽样检查队伍中吸收专业技术人员和管理人员，在发现问题的同时提出解决建议，对员工起到了较好的激励意义。
4．建立畅通的结果沟通机制。一个完备的绩效考核体系必须要有一个完备的绩效考核结果沟通机制。在沟通机制的建设上，××××厂首先对考核结果进行了公开化，允许被考核单位对考核结果进行申辩，提高了绩效考核的透明度和权威性；另一方面，对考核中出现的问题，考核主管部门主动深入基层与基层人员进行沟通，使绩效考核体系得到了很大完善，获得了员工的更大认可度。
通过以上改革，××××厂整体业绩得到很大提高。以2008年为例，××××的经济运行多项指标均达到新的水平。全年生产××38.05万箱，同比增加3.43万箱，增幅为9.9%，××产量创十年来新高；全年产值实现43.14亿元，同比增加12.5亿元，增幅为40%；消耗指标均达到或超过考核指标要求，单箱综合能耗44.91元，同比下降0.44元，比预算指标低7.09元。因此可以说××××厂在实施绩效考核改革以来取得了巨大成功，其成功经验值得借鉴。 笔者认为××××厂的成功对国有企业实施的绩效考核改革的启示主要有以下几点：
1、考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。而有效的考核标准是根据工作而来的。在订立标准时要对照所考核员工的岗位说明书。而且，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。
2、考核时间和方式必须正确得当。开展绩效考核的有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择有效的方法和合适的时间进行考核。
3、重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用都离不开主管和员工之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
4、正确利用考核的结果。在××××厂的绩效考核改革过程中，对绩效考核结果的沟通已经有了很好的改进，但在考核结果的方面并未推出新的举措。但笔者认为，考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。
当然，任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的企业要选用不同的方式。绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
四、对做好绩效考核管理的几点建议
结合对××××厂绩效管理中的有效做法及良性绩效考核的几个特征，笔者对如何更好的搞好企业员工的绩效考核提出几点建议：
首先，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。同时，管理层和员工之间必须密切配合，以解决信息不对称的问题。
其次，必须建立科学的绩效考核体系，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。要让管理者更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的，要明确绩效管理的目标，然后贯彻执行。
第三，选择适合的绩效评价工具，并不是越复杂的评价工具就会越有利于考核的过程，每一种评价工具都有其优点和不足。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但找到一种适合企业现状并较为简单的工作绩效考核方法才是最明智的。
第四，应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
第五，避免使用抽象的要素名称，而应使用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。
第六，选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；考核者应当正确地使用考核工具，并在判断时懂得如何使用绩效考核标准。
第七，注重绩效考核反馈，使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触，并及时将考核结果告知员工。同时在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
第八，本着对员工、对企业负责的态度，建立正式绩效考核结果审查制度。让被考核者在对自身考核结果有疑义时能够通过顺畅的渠道得到合理的反馈并使考核者能妥善处理相关事宜。
综上所述，绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。但是绩效考核要真正为员工所接受，要走的路还很长。企业管理者不仅要把“以人为本”的管理原则真正地落到实处，营造一个和谐团结的企业文化氛围，还要在提高自身领导艺术，提升自己人格魅力上下功夫。只有这样，管理者与被管理者的关系才能够更加密切、友好，从而为顺利的推进绩效考核制度打下基础。只要有了有效的绩效考核激励机制，员工的积极性创造性都充分地发挥出来了，那么实现企业目标就不再是一个梦想。