工人高级管系工论文

工人高级管系工论文

　　管工技师专业论文
　　题目：浮法玻璃生产工艺中燃料油管道系统的安装及质量保证
　　引言
　　近些年来，随着安装行业逐渐向专业化过渡的特点，我们单位在机电安装及大型非标制作安装的队伍中站稳了脚跟，以专业安装各种轧机和浮法玻璃生产线以及配套的机电管道，创下了自己的品牌，承接的安装任务遍布全国各地。作为一名专业的管工，我的工作特点当然是以各种的管道为主，陆续在不同的施工单位安装过像燃料油料管道，轧机中的液压润滑管道，厂区的循环水及热力管网等等。参加工作了这么多年，也曾遇到过不少的困难，但随着一次次的经验积累，自己的安装技术也在提高。总结一下过去，觉得还是掌握了一些技术上的难点及解决办法，在此以文字形式表达出来，供同行们参考，以求得共同的进步和提高。
　　关键字：燃料油（重油)管道，伴热管道，质量控制

　　浮法玻璃生产工艺中燃料油管道系统的
　　安装及质量保证

　　管道安装工作像其它各专业一样，根据特殊的用途以及输送的介质不同，也分好多种，在此只选择比较有自身特点的一类管道和同行们探讨。浮法玻璃生产中的燃料油（重油)管道，它除了具有其他管道的共同特点外，还有在安装时必须安装伴热管道的特殊性，因为重油在低温时黏稠比较大，不易流动等。现选出一个工程实例以实际的安装操作来讲述燃料油管道在安装时应注意的问题和如何在施工中保证工程质量。
　　96年我参加了浙江杭州玻璃厂的安装工程，整个燃油系统分为卸油沟槽、重油贮罐及供油泵房三个部分，它们由多条供、回油及蒸汽管路相互连通，系统的工艺流程为：运输重油的油罐车到达后，接通蒸汽将其加热，降低其黏稠度，使车上的油自流到地下的贮油罐内，地下贮油罐内的加热管使其一直保持着油温，在油罐最低处的两台大流量油泵提升加压后，输送到罐区的贮油罐内，经过输油管道一直到达供油泵房，再经过供油泵房内的油泵加压运转，沿着供油管路一直送到生产线的用油点。我们管道班的任务是：①安装卸油沟槽内的加热蒸汽管，②安装卸油沟至油罐的输油管道及蒸汽伴热管，③安装供油泵房的油泵及进出油管道，④安装结束后对整个系统的吹扫、试压及密封试验。
　　按照正常的施工顺序，施工前首先是按照图纸弄清管路的流向，沿流向弄清各设备的进出口位置及管径和各种附件等。对领用的管材管件进行核对，其规格和材质是否与图纸相符，在对管子进行除锈刷油的同时，要仔细检查它们的外观质量，如发现有凹凸不平、裂纹、重皮的要挑出来，并做出明显的标记，对系统用的阀门要逐个进行单体试压，因为它是判断阀门质量好坏的唯一方法，也是检验阀门开关功能是否可靠的依据。我们知道，整个燃油系统要按照设计的流程流量运行，大部分是靠阀门的开关来实现的，如果个别阀门出现操作失灵或者无法关闭，那将会影响整个供油系统的正常运行。以上工作看起来比较麻烦，但它很重要，因为我们安装工人任何的失误都会造成质量上的隐患。做好了以上的工作我们也对工程的施工质量有了保证。所以在做此项工作是一定要认真、仔细，不合格的阀门、管材、管件一定要排除。
　　准备工作结束后，接下来要进行管道的正式安装工作，它和一般的热力管道的安装方法基本一致，管子的接口采用焊接，和阀门及设备的连接处采用法兰连接，管路的铺设除要横平竖直外，并保证和伴随的蒸汽管要有一定的坡度，一般不小于0.003，同时每隔一定的距离要有热补偿器，黏度是评价燃料油流动性的指标，黏度越大越不容易流动，输送就越困难，重油的凝固点一般为15℃-36℃，所以油在输送过程中必须进行保温和管道伴热等。闪点是判断油品发生燃烧的可能性指标，闪点越低则说明越容易燃烧，重油的闪点约为80℃-130℃，所以重油在输送过程中要注意起火燃烧的可能性。针对重油黏度大、闪点低的特点，在设计和安装时都考虑到了应对性的措施。就是采取给管路保温和沿途伴热的方法。最常用的是平行蒸汽伴随管，伴热的形式还有内套管伴热和外套管伴热，这两种方式的好处是伴热效率高，与外平行伴热相比可以节省15-25%的蒸汽耗量，但缺点是漏气不容易发现，检修困难，管材耗量大，不适合大管径等。相比较而言，平行蒸汽伴热虽然热效率不如其他两种高，但安全，检修方便，不会发生油气互窜，因此大都采用这种方法。在安装伴热管时要注意两点，一伴热管的规格、数量要选用合理，数量少、规格小伴热效果差，达不到设计使用上的要求；数量多、规格大则造成热源及管材的浪费。二伴热管在安装时定位及固定方法要正确，保证伴热效果是最重要的。当管径D<100mm时一般采用单根伴热管，当管径D>150mm时一般采用两根伴热管，通常是每隔1.5米左右把伴热管焊在提前用扁钢焊好的卡子上，然后固定在输油管上。另外还要在伴热管的最低点和有高落差的位置设置排水口，以排除积存在蒸汽管内的凝结水。燃油系统在运行中一个重要的安全问题是防火。为了预防因重油闪点低而引起燃烧的可能性，通常采取杜绝火源靠近的设置可靠的接地装置以避免因静电集聚而引起电火花的产生。一般架空敷设的室外管道每隔50-100米之间接地一次，室内不小于30米接地一次，如果管路上有阀门或法兰时一定要做好铜线跨接，因为非金属法兰垫片是不导电的。总之在管道的施工过程中，要严格按照图纸设计的要求进行施工，不造成人为的质量隐患，做好本岗位的质量控制工作。
　　当油管需要检修或停止输油时，就要把管内存油吹扫干净。用蒸汽将管道中的油吹扫干净成为扫线，排出管道中的油品用蒸汽扫线后出现的凝结水的排出工作称为放空。对于较长时间不使用的管道和定期使用的管道都需要进行管道扫线，经常运行的管道在检修时也必须将油品扫出，因此输油系统所有管道都要设扫线措施，并防止扫线过程中死油段的存在，最好是顺坡吹扫。扫线一般采用蒸汽，因为蒸汽温度高，可以融化管壁残油，扫线后管内较干净。也可用压缩空气扫线，使用压缩空气的优点是没有冷凝水混入油内。安装吹扫管一般分为两种即活动接头和固定接头，对不经常吹扫的管路用活动接头，即在用时用软管将蒸汽管与油管连通，不用时拆开，这种方法虽然麻烦，但不会发生油气窜通的故障，对经常吹扫的管路采用固定接头，即用钢管直接将油管与气管连通，并装有控制阀门，在实际安装时通常都要在油管的一端装上一个止回阀，以防止重油窜入蒸汽管道，另外要在两个控制阀门中间分出一个三通口加装一个检验阀，此阀常开，用来检测油气是否窜通。排放口应设置在管路的低处，可在油管上焊上一段短管，装上一个阀门，排放时用软管引向就近的污油池。
　　所有的管道完成安装后，就要对整个系统进行压力试验和密封试验。管道安装的质量是否合格很大程度体现在试压过程中的检验上，整个系统在试压过程中能够保证所有的焊缝无渗漏，管子外观不变形，其检验结果就表明管道的安装质量是合格的。
　　通过竣工以后的总结，我们得出一个结论，管道在安装过程中，要严格按照图纸设计及施工规范进行施工，严格进行技术把关，杜绝不合格品的出现，才能保证安装质量得到预期的有效控制

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急需人力资源管理毕业论文啊（12000字）

　　如何制定企业人力资源规划

　　在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
　　对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
　　翔龙集团基本情况：集团公司拥有资产6亿元，年销售收12亿元。集团下属企业有施可丰化工公司，供销实业总公司、钢铁有限公司、储运有限公司、费县化工有限公司、财贸中专学校、百利酒店、同力塑编公司，下设钢铁、石油、汽车、农贸、农机、粮油、糖业等12个经营分公司、4个农资供应站，普瑞农化服务中心等。是以化工产业为主导产业、以化工产业链为核心企业的多元化现代企业集团。现有员工3000人，其中中等专业技术人员占10％，高等专业技术人员5％。
　　一、人力资源的战略计划
　　战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定计划。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。
　　人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
　　人力资源的预测
　　根据集团公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对集团所需人才进行预测：估计到2007年所增加的人才预测如下：
　　业务发展而所需人才：现有职工的20％；
　　现有人才的离职和退休而所需补充人才：现有职工的10％
　　技术的革新及企业经营规模的扩大所需人才：现有职工的30％。
　　企业文化的整合
　　企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的"不仅生产产品，而且生产人"的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
　　人力资源战略
　　策略：不为所有，但为所用；外引内培，协调发展；实施部分岗位轮换制、助理制，建立人才梯队。由于翔龙所处“二次创业” 的发展阶段，企业需要的一些高层次管理人才、技术人才，一部分可以通过对外引进的方式，主要采取内部人才培养，使内外部人才相互融合。轮岗可以加强企业文化的融合，使各层次管理者学会换位思考，树立管理人员的全局观，增强内部凝聚力；助理制既培养了人才，也减少了意外的人才流失。
　　人才观：重学历不唯学历看能力；重才能不唯才能看品行，重资历不唯资历看贡献。
　　二、企业人力资源的战术计划：
　　战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
　　在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
　　1、招聘计划
　　针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。例如：
　　翔龙集团2004——2006年员工招聘计划
　　2004年 2005年 2006年
　　内部 外部 内部 外部 内部 外部
　　化工 20 40 60
　　会计 10 10 10 10 10 10
　　营销 30 40 40 60 40 100
　　电工 10 30 60
　　机电 10 30 80
　　维修工 20 30 60
　　司炉工 5 5 5
　　管理人员 20 10 30 15 50 25
　　下属企业高层 5 2 12 5 20 8
　　集团高层 2 1 3 1 3 1
　　外部招聘方式：
　　普通员工：集团职业学校和社会招聘；
　　专业技术人才：集团职业学校、社会招聘、高等院校、竞争对手；
　　下属企业高层和集团高层：广告招聘和猎头。
　　2、人才培训计划
　　人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
　　新进人才培训计划：到集团职业学校进行岗前培训；
　　专业人才培训计划：到集团职业学校进行培训,重点企业文化和规章制度；
　　部门主管培训计划：到集团职业学校进行培训,重点企业文化和规章制度；
　　一般人员培训计划：到集团职业学校根据需要进行技能或综合培训；
　　人才选送进修计划：每年选出5％的专业人才或管理人才到集团职业大学或普通院校进修。
　　在职培训的方法有：
　　有计划的晋升；
　　工作轮换；
　　担任“助理”；
　　临时提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；
　　参加委员会；
　　辅导——接受导师讲解、演示，并在辅导情况下自己一步步执行任务，必要时给予纠正，直到无需纠正时为止；
　　举办讲座，培养受训者的技能和良好习惯。
　　3、考核计划；
　　一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。
　　我们的绩效测量方法有：
　　产品分析法——生产产品的数量和质量
　　经济分析法——经济角度衡量
　　时间分析法——工作时间作为分析对象，比如考勤
　　故事分析法——安全性或事故率
　　绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，我们采用以下考评办法：
　　直接上级考评：
　　同事考评：
　　自我考评：
　　直接下属考评：
　　外界考评：
　　小组考评：
　　顾客考评：
　　4、薪酬计划
　　激励是企业文化的表现形式，激励的作用就是充分体现企业文化的价值观和企业精神。在激励计划中，要注意物质激励计划和精神激励计划的统一，在精神激励计划中主要是建立一套系统的薪酬体系，同时要在此基础上，认真思考工作绩效和生产绩效问题的原因，然后改进激励计划中不能起到激励作用的部分。 我们集团的薪酬包括以下8部分内容：
　　1、工作和工作业绩报酬
　　2、非工作时间报酬
　　3、丧失劳动能力收入继续
　　4、劳动失业收入继续
　　5、退休延续收入计划
　　6、家庭收入继续计划
　　7、健康、事故和能力保护
　　8、收入平衡支付
　　工资有：基本工资、附加工资、结果工资（短期）、短期业绩奖励、专业成就工资、技能工资、教育激励工资。
　　三、进行人力资源规划时应注意的问题
　　1、人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。
　　2、人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色。国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的"不仅生产产品，而且生产人"的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发性：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问："如果你是这个工人，你将怎样做？"，"辞职"和"发牢骚"都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司"团队合作"的企业文化，正确答案是"照做，但事后与管理员或职位更高的人谈"。
　　3、人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

　　新的世纪将是一个全球一体化、高度整合而又高度竞争的时代。而竞争则主要是针对科技和人才的竞争。将来谁能拥有具高度竞争力的各类人才，谁就掌握了国际竞争的优势和主动！

　　一、人力资源对企业远景的影响

　　人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。 远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？ 

　　例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再由公司自己培养新加盟的大学毕业生，以便尽快壮大队伍。以“信任、团队、智慧、创新”为核心价值观，激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。

　　二、人力资源系统如何与其他系统相结合

　　组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统地向组织渗透，并有意识地融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

　　1. 人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。 

　　2. 操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的，如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。 

　　三、必须以大人力资源观指导企业人力资源管理

　　根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键成功因素，明确核心业务流程，在此基础上，设计适合企业发展的个性化的组织结构，而不是模仿照搬其他企业。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。

　　由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解关键绩效指标），以及对任职人的素质要求。该平台将组织结构、企业文化予以实化，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的基础依据。平台是相对稳定的，各操作系统可以根据组织变革进行适时调整。

　　具体的招聘、培训开发、绩效管理、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等），是企业人力资源策略的具体实现途径和手段，它包括为强调专业化而设立的职能操作系统和为企业领导者和管理者设立的跨越职能的功能系统。人力资源部通过制定作为“技术资源”的职能系统，以及向公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，旨在形成全公司动态有效的人力资源机制。各操作系统建立在同一个平台上，所以彼此不是相互独立，而是紧密联系的。人力资源操作系统必须充分体现并融合战略、组织、文化的要求，而每家公司的战略、组织、文化独具特点，所以人力资源操作系统也应该是个性化、切合企业实际的。

　　人力资源，职业规划论文！！

　　摘 要：人力资源开发是企业的一种投资行为，能为企业发展提供所需的专门人才，同时也会产生开发风险，由于它是一项长期而系统的工程，必须根据企业的发展战略确定好人才开发规划，优化制度建设，提高执行效果，从而有效地降低开发风险。

　　关键词：人力资源 投资风险 规划

　　从经济学角度来看企业人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力资源开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。

　　一、企业人力资源开发的风险

　　人力资源开发对于企业而言也是一种投资，市场经济条件下既然是一种投资就必然会有一系列的风险，总的来看企业人力资源开发过程中的风险主要是员工流失和开发低效或无效。

　　（一）核心员工流失

　　企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，特别是企业高级管理人员的离职往往伴随的是企业中一个精英团队地流失，同时由于岗位的空缺，会影响到企业生产与经营活动的正常进行；也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排，对于一些掌握了企业技术、客户等资料的核心员工，他们的流失将对企业的市场竞争带来更大的威胁。

　　（二）开发低效或无效

　　人力资源开发的目的是实现员工综合素质的提高，为企业的发展提供相应的员工是一个企业与员工双赢的过程。企业人力资源开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场资源等方面的损失。企业没有获得相应知识与技能要求的员工，原计划的工作会随之受到影响，导致的直接经济损失可以通过开发成本测算出来，而间接的经济损失和其他方面的损失则无法准确计量，但可以通过开发前后员工的工作态度、工作效率及其他企业生产经营的指标的变化进行间接反映。

　　二、企业人力资源开发风险的成因

　　（一）外部环境的风险

　　由于人力资源开发周期较长，而企业所处的外部环境是快速变化的，且具有很强的不确定性，企业在制定及实施人力资源开发方案过程中，始终会面临着政策的规范与管理、面临着知识与技术的更新变革、面临着行业的变化调整、面临着人才的竞争等方面所产生的影响，如果企业没有认真研究外部环境的变化情况，并以此为依据及时调整人力资源开发策略，就会导致开发滞后或开发不对路，造成重大损失。

　　（二）零开发的风险

　　零开发是指企业对员工的职业培训和开发不做任何投入的做法，由于主客观因素的影响，许多企业仅仅是对员工组织了岗前培训，而不考虑员工上岗后的培训和开发，有一些企业家往往将开发成本转嫁给社会和员工个人，对员工进行一种掠夺性的使用，仅仅是对其支付劳动报酬，不考虑员工的职业发展，人员结构的优化，更多的是倾向于从外部人才市场聘请，员工的岗位技能未得到提高，相应的工作效率会直接受到影响，员工职业危机感加强，对企业的认同感减弱，形成了不稳定的因素。这种零开发观念指导的管理行为很难为企业提供相应的人力资源保障。

　　（三）人力资源规划不当

　　没有制定人力资源开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，由此，人力资源配置会进入一种非常规的局面，在解决人才供求缺口问题时捉襟见肘，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化。人才开发规划中存在的较普遍的问题是开发的盲目性、开发内容不够全面、缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。目前大多数的企业都存在着重培训轻开发、重眼前轻长远的问题，开发手段单一，缺乏整体的开发部署，导致员工的职业方向不够明晰；在选择开发项目时，没有充分考虑技术条件、经营环境的变化、目的性不明确，开发的知识与技能不适应企业发展的需要。

　　相对于零开发的风险，企业人力资源开发中另一种极端的做法是认为开发是万能的，管理者急功近利，希望通过一两次的开发项目就能获得一支精英队伍，能够一劳永逸，在做规划时没有考虑企业实际发展阶段的需要、开发对象的具体情况等因素，开发目标好高骛远、不切实际，完全由管理者一厢情愿的强制推行，这样会使员工面临较大的压力，且产生一定的抵触心理，因此效果不会很理想。

　　（四）人力资源开发的执行不力

　　在开发项目实施的全过程中，会遇到各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与开发时间的矛盾；开发创新与抵制变革之间的冲突；其它环境和条件的变化等。如果上述问题在项目执行时没有进行充分的考虑，在项目执行时没有给予及时的调整，就会影响到项目正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发低效或无效。执行中出现的问题主要是规划与执行之间的协调与控制不到位，在一定程度上也反映出执行人员的工作态度、专业技能等方面未达到相关要求。

　　（五）缺乏内部成长通道

　　人力资源开发除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样能够有效地激发员工自我超越的潜能，经过开发知识与技能得以提高，员工会自觉主动地向更专、更精的领域去学习与探索，会产生更高层次的追求。相应地也会需要更多的提高综合素质的机会和施展才能的舞台，希望自身的价值在薪酬待遇、工作职位、工作条件等方面获得认可，如果管理者不关注员工变化了的需求，企业内没有明晰的职业发展规划，员工进一步发展和提高的自我追求受到压抑，在较长时间的失望过后，其产生的结果或者是辞职转而寻求更好的发展机会，或者是员工意志消沉，丧失了追求个人理想的执着，丧失了对工作的热情，使前期的开发效果归于零。这样的结果亦会对其他员工产生一个示范效应，使他们对企业的人力资源开发持怀疑态度，对企业的人力资源政策产生不满，后期的开发工作会更难开展。

　　三、企业人力资源开发风险的防范措施

　　（一）制定有效的人力资源开发规划

　　一个好的规划应该目标明确、系统完整，可以动态调整。开发的目标要明确指向企业战略发展的方向，为企业的发展预先储备专业人员；系统完整则要考虑开发内容、时间上的要求，从内容上来说要根据企业发展规划的需要有计划地进行职业技能开发，时间上对一名员工的培养要结合他本人的职业生涯规划，进行长期的开发，在职业发展的不同阶段，为其提供有针对性的开发项目；动态调控意味着管理者要密切注意企业经营环境、技术环境、人才供求、开发对象等主要因素的变化情况，对开发项目的目标、内容、步骤、对象等方面进行调整，保证开发效果。

　　（二）签订保证企业权益人力资源开发合同

　　确定好开发对象后，企业要与之签订开发合同。合同条款一般包括开发内容、形式、时间及企业与员工之间的权利义务关系等，为防止员工专业技能提高后另谋高就，合同中要注明开发后的员工应在企业服务的时间、违约后的经济责任，对员工产生纪律和经济方面的双重约束，假使员工离职，企业还可获得一定的经济赔偿，减少企业的投资损失。开发合同中一个重要的条款就是竞业禁止条款，如果在员工的聘任合同中未进行有关规定，则在开发合同中，一定要和掌握了商业秘密的核心员工签订竞业禁止的内容以保障企业的权益，在发生核心员工离职、侵犯到企业的商业秘密时可通过法律手段进行保护。

　　（三）注重人才储备

　　管理者要提前做好人才储备的工作，这样可以有效防止员工流失后出现的岗位空缺导致工作出现混乱的局面。在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个工作项目的状况，工作就不会因为个人的离开而出现中断；除了团队建设还应该注意人才的梯队建设，以师徒的“传、帮、带”方式形成同一岗位的储备人才，当第一梯队人员离开时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。管理者要注意更新用人观念，处理好人才为我所用与为我所有的关系，积极探索各种灵活的用人机制，建立人才信息库，在需要时可迅速与相关人员取得联系，通过聘请兼职员工、短期工，解决企业在不同情况下出现的人员缺口。

　　（四）加强企业文化和管理制度的建设

　　通过加强企业文化的建设，并进行配套的制度建设，以形成企业倡导的价值体系，从精神层面上给予激励，增强企业凝聚力，引导员工的行为方式，降低流失率。企业可建立内部竞争机制，改变主要取决于上级决定的“伯乐相马”式的人才选拔方式，更多的是通过“赛马”的方式由员工自己的才能来证明实力，为员工提供展示才能的“赛场”，为其提供广阔的职业发展空间。

　　（五）提高专业人员的业务水平

　　企业要有效的进行人力资源开发就离不开人力资源管理部门专业人员的工作保障，这些人员的业务水平高低将直接影响到规划制定的是够合理、相关制度执行是否规范、开发项目能否有效落实等问题，对他们的开发特别是更新相关专业知识与技能是企业人力资源开发的重中之重。

　　参考文献

　　[1]郑美玲.浅谈我国人力资源开发[J].科技情报开发与经济,2007,(3).

　　[2]岳珍.自主创新与人力资源开发[J].宿州教育学院学报,2006,(2

100分 求与 管理系统工程 有关的论文

以下四篇文章已发到你的邮箱，但是不是原创，供你参考，希望对你有帮助
《关于管理系统工程与信息工程的思索》
《系统工程、决策科学》
《试论物业管理系统工程》
《卫生管理系统工程与医院病案管理》
百度知道举手之劳团队
百度知道举手之劳团队

求一篇关于“提高职工素质”的论文

　　在知识经济时代，在科学技术日新月异的今天，人才在企业发展中发挥着不可替代的作用，人才资源已成为重要的战略资源。路局直管站段体制改革和生产力布局深化整合后，铁路人才队伍建设方面的形势更加严峻。如何认识提高职工素质的重要性和必要性，如何提高职工的素质，是我们实践中亟待解决的重大问题。
　　一、 充分认识提高职工素质的重要意义

　　据报载，目前南京56.2万名职业技术工人中，高级技工仅占7%，技师占1%，而高级技师更是凤毛麟角，只有99人，占万分之二都不到，而且大多数已退居二线或退休在家。对铁路企业来说，实施第六次大面积提速标志着中国铁路既有线提速技术已跨入世界先进行列，也使铁路的技术装备、运输组织等发生重大变化，对职工素质提出更高要求。而目前职工素质现状不容乐观，对郑州铁路局的统计显示，专业技术人员仅占职工总数的8.84%，运输主专业的专业技术干部仅占职工总数的2.48%，专业技术人员中本科以上学历的仅占32.25%，远未达到国家人事部提出的到“十五”末70%的要求。高、中、初级专业技术人员比例为0.70∶3.46∶5.84，而在一些西方发达国家，初级工、中级工和高级工的比例是15∶35∶50。高级工成为西方职业技术工人的大头。到“十五”末，我国对技术工人的需求量增长到20%以上，对技师、高级技师的需求更是高达一倍以上。

　　职工技术素质的整体偏低，已在相当程度上影响了企业的生产效率和生产安全。调查显示，目前我国的企业产品平均合格率只有70%，不良产品造成的损失每年近2000亿元。提高职工素质已成为职工所求，企业所谋，社会所需。
　　二、 职工素质现状剖析
　　造成当前职工素质偏低的原因在哪里呢？

　　原因一：舆论导向和价值导向的偏离。中学生高考时往往是非大学不上，非名牌大学不上，社会舆论也倾向于渲染青年人要做白领、金领这样的“成功人士”。一些家长认为，孩子应该上大学，应该在办公室工作，怎能在生产一线上班呢？这种舆论导向的偏离，是职工不学技术的催化剂。

　　原因二：企业分配不公、利益机制倾斜。部分企业还继续存在着干多干少一个样，干好干坏一个样的“大锅饭”，造成职工收入平均化，收入报酬和技术高低不挂钩，学不学技术，能不能干活，工资齐步走，奖金照样拿，影响职工学技术的积极性。

　　原因三：部分职工个人理想至上，工作不思上进。由于传统的“重仕途轻工匠”的观念在一些人的头脑中根深蒂固，因此，有相当一部分企业青工认为难于实现自身价值，因而放弃工作不学技术，热衷于奔文凭，试图通过自我奋斗来体现自我价值。这部分青工文化水平、实际技能抵。有些受拜金主义影响，缺少奉献精神，工作不思上进，甘当“撞钟和尚”，对本职工作斤斤计较，看钱干活。

　　原因四：企业职工培训途径和渠道相对较少。有些企业在转换经营机制过程中，并未意识到提高职工技术业务素质的重要性，大多数是为了应付上级指定的培训任务，职工培训仅仅满足与短期、临时性、岗前和岗位培训，较少考虑对职工进行系统的、长期、深层次的教育，轻教育、轻培训的倾向比较严重，这些也是影响职工技能提高的因素。

　　原因五：旧体制的负面影响还难以消除。以铁路为例，长期计划体制形成的弊端造成的用工制度不活，新人员一进铁路就等于端上了铁饭碗，只要不犯大错误，业务行不行，技术高不高，都能混下去。

　　原因六：学习方法简单死板，使职工学不进去。目前，班组定期组织职工学习，仍是念念报纸，读读文章，这种学习方式，使职工想知道的、想了解的、想掌握的学不到，而一些无关紧要的东西职工们又不愿意学。
　　三、 提高职工素质的途径和方法
　　1. 提高认识，营造氛围，是提高职工素质的先导

　　采取有力措施，调动职工学习技术的积极性，提高职工技术业务素质，是促进铁路和谐发展的大计，必须引起各方面的足够重视，铁路各级组织要采取多种方式宣传铁路面临的形势与任务，让大家明确现代化的设备，必须靠具有相应素质的人才能操作。
　　2. 加强教育，注重引导，是提高职工素质的基础

　　随着社会主义市场经济的不断发展，多种利益调整，经济成分多元化，价值观念多元化，职工的思想也随之活跃起来。因此，加强对职工的思想教育，当前必须抓紧抓好：（1）邓小平理论和“三个代表”重要思想教育。使职工有明确的前进方向，具备高度的政治觉悟和坚定的立场。（2）职业道德教育。通过有针对性的职业道德教育，以唤起更多的职工增加危机感和紧迫感，自觉与企业同呼吸，共命运，使职工懂得在市场经济条件下没有良好的素质，企业就会失去竞争能力，失去发展机会，随时可能失去现有的岗位。（3）敬业爱岗教育。增强忧患意识、服务意识和奉献精神，多学业务，多练技术，为铁路的振兴和企业的发展多做贡献。
　　3. 建立激励机制和约束机制，是提高职工素质的动力

　　在调动职工学技术的积极性时，必须从满足人的合理需要入手，采取各种激励方式：（1）政策激励。制定先进合理的能调动职工积极性的政策和评先奖励、岗位成才政策。在职工奖金分配中，要向技术含量高，险脏累一线职工倾斜，让每名职工对利益看得见，摸得着，争得到，增强激励的效应。（2）荣誉激励。在职工取得荣誉时，应给予肯定，表彰奖励，以引导职工积极向上，努力工作。（3）感情激励。热忱关心职工疾苦，积极为职工解决工作、学习、生活中的难题，并经常性地开展岗位练兵、技术比武、文体活动，激励职工高度的责任感和主动性。（4）行为激励。“火车跑得快，全靠车头带”，职工学习热情的高低，领导干部起着榜样作用。领导干部只有自己刻苦学习，“技高一筹”，才能带领职工坚持学业务、学技术，使职工一呼百应，殚精竭虑地企业多做贡献。（5）处罚激励。“优者奖、劣者罚”，帮助受罚者正确认识自己技术业务水平的不足，校正自己的行为，创造新的业绩，将功补过。建立约束机制就是要让职工树立起高度的竞争观念和危机意识，使职工正确认识学文化、学科学、学业务、练技术的重要性，从而把提高自身素质变为职工的自觉行动。
　　4. 优化环境是提高职工素质的重要保证

　　首先，要倡导公开选拔，坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，运用竞争上岗、公开招聘等有效措施，给职工提供展示技能的机会，形成职工想学、愿学、会学、多学的良性循环。其次，制定职工岗位成才的奖励办法。可由行政拨款、各方集资的方式，设立奖励基金。每年对本职岗位的技术尖子，对参与重大工程和技术改造做出突出贡献的职工，对在各级比武中获得名次的职工给予重奖。第三，改革分配中的不合理制度，打破论资排辈、平均主义，实行竞争上岗。制定以技术水平为主要取向的收入分配倾斜政策，真正使企业中凭技术靠本事吃饭的职工获得较多收入，调动职工学本领的积极性。第四，拓展职工培训渠道。培训形式应注重一个“活”字，突出一个“实”字。根据不同企业、不同车间、不同岗位，制定不同培训内容，坚持做到办班培训和分散培训相结合、脱产学习和业余学习相结合、理论和实践相结合、内培和外训相结合、面授和函授相结合、电化教育与网络教育相结合等等，要着眼企业长远利益，以职工需要、企业需要、安全生产需要为方向，不断扩大培训的内涵，形成全方位、多渠道、多层次、多门类的全员培训格局。
　　5. 深入开展职工岗位成才活动，是提高职工素质的重点

　　要继续深化岗位能手、岗位练兵、技术比武等活动，在活动中要注意“学、赛、练”三结合，要避免轻学重赛、重赛轻练的现象，要突出“学与练”，逐渐形成“学技术、练技术、比技术”三位一体的格局，各级组织在人、财、物等多方面给予支持，企业生产、技术、劳资、教育等部门要密切配合。职工岗位成才活动一定要考虑企业生产的具体情况，认真规划、合理安排。避免“工学矛盾”。对活动中涌现出的技术能手等高素质职工，要不唯学历，破格提拔使用。岗位成才活动还需要定期检查、考核、总结、表彰，检查活动情况，考核活动效果，总结活动经验，表彰先进人物、先进典型，推广先进经验，只有这样才能收到好效果，激励职工岗位成才。

　　总之，职工素质的提高，是一项综合性工程，需要各级领导的重视，需要各部门的通力配合，需要系统规划，长期作战，需要采取各种措施，提高职工素质。职工业务素质提高了才能促进企业不断发展。