行政经理管理毕业论文

行政经理管理毕业论文

在现实中，很多自考生等到需要申请学位了才临时抱佛脚，东拼西凑写论文，很不符合规范，严重影响学位证书的顺利取得。在这儿，我有必要把自考行政管理论文怎么写的核心内容和框架告诉考生，因为行政管理论文无论在内容或形式上都有一定的要求，这是考核论文成绩的基本依据之一。
　　在长期的论文写作实践中，行政管理论文写作逐渐形成了一套约定俗成的格式，并逐渐成为相对定型化的文章结构程序，通常称之为论文结构的“基本型”。这种基本型的文章结构，包括序论--本论--结论三大部分，有似乎形式逻辑的三段论推理的结构，故被人们称为“三段论式”。毕业论文的起草，其主要任务就是要写好序论、本论和结论。
　　一、写好序论
　　序论也叫前言、引言、导论或绪论，它是论文的开头部分。论文的序论的内容，一般包括选题的背景、缘由、意义和目的，或研究的目的、范围、方法及所取得的成果，也可以对本文的基本观点、本论部分的基本内容作一个扼要的介绍。序论的写法主要有以下几种：
　　（一）代式。
　　开头交代论文写作背景、缘由和目的意义。例如，《试论市场经济条件下的残疾人就业保障》一文的序论：《中国残疾人法》的颁布实施，使残疾人的就业问题从根本上得到了保证。但是，随着改革开放的深入，特别是在当前市场经济条件下，残疾人的劳动就业保障出现了一些新情况新问题，影响社会稳定。在市场经济条件下重视并妥善解决残疾人就业问题，对体现社会主义制度优越性，促进经济发展，社会进步和精神文明建设都有着十分重要的意义。本文就这方面的问题，谈点粗浅的看法。（引自学员毕业论文，下同）。
　　（二）提问式。一开头就提出问题，或在简要交代写作背景之后随即提出本文所要解决的问题。例如，《国有企业人才外流的原因及对策》一文的序论：
　　当今世界，商品竞争，科技竞争，国力竞争，正在突破地域、意识形态的界限而日趋激烈。而在这股竞争大潮中，人才的竞争则是关键。当人们为改革开放中人才大流动的出现而欢呼时，国有企业却频频告急。人才大多是从国有企业流向非国有企业，使国有企业的不少厂长（经理）深感“留人乏术”。为什么在人才竞争中，国有企业会处于被动地位？怎样才能吸引人才？本文就此作一探讨。
　　（三）出示观点式。序论开宗明义，将本文的基本观点或主要内容揭示出来。例如，《略论坚持党的领导必须改善党的领导》的序论：
　　中国共产党是社会主义事业的领导核心，是社会主义现代化建设的可靠保证。坚持党对社会主义的领导，是历史作出的结论。为了坚持党的领导，党又必须加强自身建设，进一步改善党的领导。
　　（四）提示范围式。序论部分提示本文的论述范围。例如，《把农村党支部建设成为带领农民致富奔小康的战斗堡垒》一文的序论：在我国十一亿多人口中，有九亿是农民。没有九亿农民的小康，就谈不上全国的小康。而要让九亿农民都能在本世纪末奔上小康路，农村党支部建设是关键。本文试就在新形势下如何加强农村党支部建设问题，谈一些看法。
　　（五）阐释概念式。序论先释题，阐释题目中和文中出现的基本概念。例如，《国有商业企业潜亏现象初探》的序论：潜亏是企业亏损在报告期已形成，而未在报表上反映的潜伏亏损额。它一般以物亏、价亏、呆帐和坏帐等形式潜伏于企业内部，随时都可转化为明亏。潜亏造成企业虚盈，财政虚收，资产不定，信息失真，掩盖了经营状况的真相，助长了经营的短期行为，危及企业的生存与发展；潜亏侵蚀了国有资产的完整，将不该分配的收益予以分配，形成国民收入超分配，既危害企业，又贻害国家，必须加以解决。
　　以上列举的是毕业论文几种常见的序论写法，实际上远不止这些。序论的不同写法使毕业论文呈现出百花齐放、推陈出新的风貌，避免“千人一面、千部一腔”的感觉。但无论采用哪种写法，每篇行政管理论文的序论，都应当符合以下几点要求：
　　第一，序论要开门见山，迅速入题。议论性文章通常要求开门见山，一开头就能让读者接触到文章的中心，了解文章的基本内容是什么，而不能“下笔干言，离题万里”，带着读者在文章中心以外尽绕圈子，使读者如堕入五里雾中。
　　第二，序论要引人入胜，能抓住读者。开头要让读者对文章产生良好的初始印象，发生阅读的兴趣。这就要求序论要有实质性内容和易于吸引读者的词句。
　　第三，序论要简洁、有力。开头的文字不宜过长，以免显得头重脚轻，结构不匀称。一个繁杂冗长的开头，会使读者产生恶劣印象而不忍卒读。古人说，“起句当如爆竹，骤响易彻。”开头要像放鞭炮，骤然而响，使人为之一震。毕业论文开头的文字尤其要简洁、有力。
　　文章如何开头，是作者常常要煞费苦心的事情。写好序论，对论文初稿的完整是关键性的一步，切不可草率从事。
　　二、写好本论
　　本论是论文的主体部分，是分析问题、论证观点的主要部分，也是最能显示作者的研究成果和学术水平的重要部分。一篇论文质量的高低，主要取决于本论部分写得怎样。
　　本论部分的要求，一是论证充分，说服力强；二是结构严谨，条理清楚；三是观点和材料相统一。下面分别加以说明。
　　（一）论证充分，说服力强
　　本论部分最主要的任务是组织论证，以理服人。作者要千方百计地证明自己的观点是正确的、可信的。为此，必须围绕论点，运用论据，展开充分的论证。论证就是要用论据来证明论点的正确性或证明敌对论点错误性的过程和方法。从论题的性质来看，论证又可分为立论和驳论两种。
　　1、立论
　　正面阐述自己的观点，证明它的正确性，从而把论点确立起来的过程就叫立论，也叫做证明；常用的证明方法有：
　　（1）例证法，这是一种用事实作为论据，举例说明的论证方法，就是常说的“摆事实”。事实胜于雄辩，让事实说话，这是最常用而有效的论证方法。例如：××市热电厂由于规章制度不健全，管理紊乱，引起交接货手续不清，货款支出异常，个别领导与供销人员收受贿赂，致使厂方多付货款11.2万余元，造成很大的经济损失。（引自学员毕业论文，下同）
　　运用例证法进行论证，事例要典型，数据要确凿，叙述的语言要简明扼要。

行政管理毕业论文摘要

　　行政管理毕业论文

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　　摘要：
　　在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变为资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。
　　关键字： 分析 招聘 使用

　　一、资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别。首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。
　　1、在人才招募上：如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有一半以上的内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？
　　我曾听一个年长朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了"Hello"之类的就没说过什么英文。还有的公司，招聘话务员，要什么："本科以上学历，英语四级以上，能用关于交流。"本不是一个名不见经传的公司，从来没有做过对外贸易，资源浪费啊！也许他们是为了长久之计吧！
　　上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。终将回给企业带来不必要的麻烦。
　　我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA或EMBA对薪酬的要求更会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他们投入了大量成本才成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？
　　假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
　　（1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。这样做不是白白浪费吗？
　　（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去"浪费"招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。
　　2、在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
　　我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。
　　孙先生大学毕业后应聘到甲公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到乙公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，甲、乙公司都做了些什么。
　　孙先生来到甲公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
　　在乙公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者，很快就被提升了。
　　甲、乙公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，甲公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而乙公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：甲公司在感叹"人才难求"，一直忙于苦苦寻找好的"人力资源"，乙公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源，就像他们都招聘过孙先生一样。
　　现在，我们了解了将人力作为"资源"和"资本"的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将"人力资源"变成"人力资本"？
　　二、人才招聘1、招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：。 招聘的目的：为什么要招这个人？。 应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作。 对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能2、追求"门当户对"
　　农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用…… 根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁…… 增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。"骗"进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。
　　三、人才使用
　　1、人才开发：
　　（1）人才开发的目的：
　　使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益…… 使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。从而降低人才成本，为公司节约资金，变相的为公司企业增加利润。
　　（2）人才开发的主要方法：
　　人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
　　2、人才使用：恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。
　　人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：（1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。
　　（2）激励：
　　激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。
　　激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。
　　谈了这么多，目的还是想把公司的人力资源观提升为人力资本观，但还有待于试行。我认为这一观点在实行中会有迅速改进，最终为企业带来更多利润。
　　参考文献：
　　1.《企业经营战略概论》刘仲康 主编 武汉大学出版社，1999.12
　　2.《企业管理咨询》刘仲康 主编 中国财政经济出版社，2001.1
　　3.《细节决定成败》汪中求 主编 新华出版社，2004.10
　　4.《现代企业管理》杨湘洪 主编 东南大学出版社，2003.12
　　5.《管理学基础》单凤儒 主编 高等教育出版社，2002.9
　　6.《管理科学基础》吴育华 杜纲 主编 天津大学出版社，2002.9

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谈谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项

目 录

一、引言………………………………………………………………………… 3二、绩效工资的意涵与特征…………………………………………… 4三、绩效工资的优缺点…………………………………………………………… 5
（一）优点 …………………………………………………………………… 5
（二）缺点 …………………………………………………………………… 　5四、企业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容………………………6
五、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项…………………………… 6
六、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项……………………………………8
七、结论………………………………………………………………………… 10

谈谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项

【摘要】改革开放, 中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。其中“以人为本”为核心的用人激励机制——绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者所推崇。绩效工资是指依据个人或组织工作绩效,在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。企业在运用绩效工资应该注意的问题；以及围绕企业实现可持续发展，绩效工资在企业管理中是如何取长补短。

【关键词】企业,业绩考核,科学发展观,风险防控,考核工作,资本成本,考核制度,价值创造,国资委,四项重点

引言

绩效工资这个概念并不是新东西。20世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。　　大量的管理实践表明：企业经营失败的原因并非在于战略规划的优劣，多数归结于糟糕的战略执行。当今流行的战略执行工具生于市场经济发达的西方欧美国家，实践证明也能够帮助企业取得突破性的业绩。由于中国企业有着不同于西方企业的文化背景，对于西方管理工具的运用，必须充分考虑到中国企业独特的内外部经营环境。很多的中国企业的战略执行存在着诸多的问题：如有的公司其战略无法落地，公司仅罗列了各种目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持；有的企业在实施战略绩效管理时，仅由人力资源部门来推动实施，公司高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃；有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引；有的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触；有的公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求；有的企业则过分关注财务性业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工及相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降；有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。
当前中国企业在推进国际化的进程中，必须构建适合公司内外部经营环境的战略绩效管理系统。只有这样，才能形成战略规划与绩效管理系统之间有效地对接，解决中国企业战略执行落地的问题。
　　高薪能够吸引并留住有才华、能吃苦且具备专业技能的员工。但合理的薪酬不应与巨额奖金混为一谈。认同经济学认为，绩效工资的做法昭示了不信任的存在。它告诉员工，雇主不相信他们会做正确的事。实际上，激励措施必须得法才能奏效。（在任何情况下，都不存在关于奖金和股票期权的神奇法则。若不辅以良好的规划，激励机制决不会奏效。）
　　认同经济学为我们提供了一种对于工作和酬劳的新思路。动机不应是操纵系统，而是去履行职责：比如驾驶飞机、突袭海滩、挺身救火等等。在金融业，这就是所谓受托责任。它是一种义务，一种服务客户、为机构谋求更大利益的义务。

在当今竞争激烈是市场体系下，企业面对着各种挑战，既有一些有利条件，也面临不少严峻挑战。从总体上看，尽管国际金融危机还未完全过去，不确定因素还很多，引导企业进一步业提高价值创造能力，提升发展质量，实现可持续发展。企业要立足当前，谋划长远，围绕打造新的竞争优势，继续在“抓改革、调结构、提质量、控风险、增实力”上狠下功夫，充分发挥业绩考核的导向作用，实现价值创造的新飞跃。

二、绩效工资的意涵
绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。
用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。　　绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。
绩效工资的特征
与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。
它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。
绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。
三、绩效工资的优缺点
（一）、绩效工资对企业的优点
　　1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
　　2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
　　3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
　　4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

（二）、绩效工资对企业的缺点
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
　　2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
　　3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
　　4.在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.
　四、企业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容：

一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩
三是保持组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
五、企业在经营管理中如何应用绩效工资管理
绩效工资对于企业的意义由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。绩效工资无疑是个单位活力的“兴奋剂”。只有真正调动单位上下的积极性,充分调动各个员工的潜能,才能有效地提高工作效率。当然,绩效工资改革考核办法的公平性会直接影响到社会服务水准,要制定一个公平和公正的考核和评估办法,就必须充分发扬民主、广泛征求意见,并将整个政策的执行置于公正、公开、透明的监督环境中。
那么如何完善绩效工资？
(1).必须有精确测量业绩的方法和手段；
(2).至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响；
(3).必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系；
(4).对绩优员工能提供改善和提升的机会。

在企业管理中推行绩效工资制度，绩效工资分配应坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格程序，强化监督。
　　实行总量控制。事业单位的绩效工资总量由当地规范的津补贴和上年度十二月份基本工资及保留的活工资组成，同级政府人事部门和财政部门核定后下达到单位，各单位只能在核定的总量内，按规范的分配程序和要求进行分配。
　　完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每个工作人员的切身利益，必须广泛征求工作人员意见，尽量做到公平合理。在制定方案时，要将工作目标、考核办法及各岗位职责等进行细化和量化，并提到职代会上反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性；要突出“责、权、利”相结合的原则，制定完善的考核细则；要层层签订责任书，将责任落实到人。此外，方案的制定必须考虑离退休人员的利益，离退休人员应参照机关离退休人员的标准执行。二是严格考核。方案顺利实施的关键是加强内部考核，抓好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考核领导小组进行严格考核；要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等；要按月对工作绩效进行评价打分，兑现绩效工资；要认真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及时讨论修正。另外，还要做好工作人员的思想工作和解释工作，从思想上进行疏导，化解局部矛盾，保证绩效考核的正常运行。
　　强化监督检查。一是规范审批程序。各单位实行绩效工资，方案必须经职代会通过后，由行业主管部门审批，报人事财政部门备案。人事、财政部门根据当地经济发展和总体工资水平核定单位的绩效工资总量，最后根据考核情况予以公示和兑现个人的绩效工资。二是纪检、组织、人事、财政、审计部门要加强检查、审核、监督力度，对违纪违规现象及时纠正。三是通过公开举报电话、设立意见箱和意见簿、聘请社会监督员等形式接受社会监督，并经常召开座谈会，听取单位工作人员的意见和建议，以便及时修改方案中不合理成份的地方，保证事业单位绩效工资分配的公平合理。
　　与绩效工资挂钩的注意问题：
　　（一）、对企业盈亏平衡负责，即有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额底薪，达不成业绩底线则只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。业绩底线一般指企业的量本利分析得出的盈亏平衡点。
　　（二）、总经理可以有一定比例的奖励和接待费用支配权，该比例与总业绩挂钩
　　（三）、高管拿业绩提成，提成比例可根据不同的业绩额度向上增长；
　　（四）、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表现优良，在职期限达到一定时间的甚至可获得注册股。

六、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项
（一）、要引导企业更加注重资本使用效率,提高发展质量。
经过改革开放30年的快速发展，我国经济规模迅速扩大，经济总量已跃居世界前列，但也为此付出了沉重的资源、环境代价。国资委成立以来，很多企业取得了长足进步，但发展还不平衡，一些企业内在发展能力提升还不够快，发展方式还比较粗放，效益增长的基础还不稳固。一些企业过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资本使用效率不高。在这次国际金融危机中，国际上一些大企业相继破产或陷入困境，其中一个共同的原因就是过度扩张，盲目并购，大量资本投资于低效领域。我们要以此为戒。在今后发展中，如何引导企业既量力而行又尽力而为，既保持必要的发展速度又注重资本回报和发展质量，是业绩考核工作面临的新挑战。
围绕提高资本使用效率，企业要牢固树立资本成本意识，不仅要重视生产经营成本，更要考虑资本成本，实现真正意义上的全成本核算，保证为出资人提供更多的回报。要高度重视投资过程中可能出现的重复建设、产能过剩等问题，不盲目追求产能、产量和市场份额。要严守纪律，切实做到“自身不能掌控的高风险领域坚决不投，损毁股东价值的项目坚决不上”。
（二）、要引导企业更加注重做强主业，调整优化结构。
在应对这次国际金融危机过程中，主要发达国家大型跨国公司的一个显著变化是，下大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务，不断加大结构调整和产业升级力度。经过调整，巩固了原有的技术、管理优势，进一步增强了主业竞争力。如何引导企业做强主业，加大调整力度，抢占经济发展的制高点，是业绩考核工作面临的新挑战。
围绕做强主业和实现主业收益最大化，要着力抓住三个关键环节：第一，紧紧抓住国际国内经济结构调整提供的重大机遇，突出战略重点，明确主攻方向，进一步调整优化结构和转变经济发展方式，更加合理地配置资源，推动资金、技术、人才等各类资源向主业集中，向研发、设计、品牌建设等价值链的高端集中。第二，按照国有经济布局战略性调整要求和国资委确定的主业，严控投资方向，专注优势产业和优势产品的发展，强化投资项目的经济增加值考核，防止过度扩张。第三，坚持有进有退、有所为有所不为，以壮士断腕的勇气和决心，加快清理非主业和低效资产，力争取得结构调整、产业升级的新突破。
（三）、要引导企业更加注重风险防控，实现平稳较快发展。
当前，发达国家失业率居高难下，消费和投资仍比较疲软，国际资本市场还不稳定，大量热钱从发达国家流出，新的资产泡沫和投资风险还在积聚，不排除再次冲击实体经济的可能。许多国家迫于经济衰退引发的政治和经济压力，纷纷出台保护措施，贸易摩擦不断加剧。与此同时，我国经济回升的基础还不牢固，经济运行中新老矛盾相互交织，保持经济平稳较快发展、推动经济发展方式转变和经济结构调整的难度加大。我国将继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，保持宏观经济政策的连续性和稳定性，但同时将对宏观经济政策的力度、节奏、重点作出有针对性的微调。在这种形势下，如何让企业密切跟踪市场和政策的变化，及时做好风险防范,是业绩考核工作面临的新挑战
做好风险防范是取得企业良好业绩的一项重要基础工作。当前要着重抓好以下三点：第一，要牢固树立超前的防范意识，居安思危，坚持稳健经营，经得住短期利益的诱惑，尤其是要慎重进入股市、期货等高风险领域。已经进入这些领域的，要规范程序，严格考核。第二，要建立健全风险管控体系。针对企业发展中的薄弱环节和管理难点，优化考核指标设计，并根据不同发展阶段的特点实施动态调整，持续改进。要加强内控制度建设，强化资金预算控制，从严控制资产负债水平，严格管控现金流量，努力降低经营风险。第三，要有效规避“走出去”带来的风险。充分搞好市场论证和需求调查，加强对境外政治、经济、社会、法律环境和财务、税收、审计制度等风险因素的评估，把各类风险控制在最低程度。
（四）、要引导企业更加注重可持续发展，增强国际竞争力。
这次国际金融危机对实体经济造成很大伤害,一批企业被淘汰出局，但许多企业反应灵敏，及时调整发展战略，加快优化组织结构和产品结构，不断提升技术能力和管理水平，大幅削减成本，竞争能力得到提升。一批浴火重生的跨国集团不仅巩固了传统竞争优势，而且还通过体制、机制、技术和管理的创新，形成了新的竞争优势。如何让企业适应当前竞争格局的新变化，不断提高核心竞争能力和可持续发展能力，在更加激烈的市场竞争中立于不败之地，是业绩考核工作面临的新挑战。
围绕引导企业实现可持续发展，业绩考核工作要遵循以下原则：第一，要加强自主创新能力的考核。密切关注科技发展动态，集中优势力量，加大关键领域和占领未来制高点的研发投入，完善技术创新能力建设的制度保障，提高研发效率。第二，要加强成本考核。低成本是我国企业参与国际竞争的一大比较优势。面对跨国公司大幅度削减成本的局面，企业要有紧迫感。要强化成本的全过程管理，降低采购费用，优化原材料使用，改进工艺和管理流程，降低管理费用，确保成本竞争优势。需要注意的是，降低成本是一个持续的过程，不能以牺牲长期竞争力为代价，关系到企业长期发展的项目支出不能轻易减少。第三，要加强节能减排考核。优化能源结构，提高能源使用效率，大力开发清洁能源技术，减少温室气体和污染物排放，尽快形成低能耗、低污染、低排放的清洁发展方式。
企业要把全面推行经济增加值考核作为应对后危机时代新挑战的一个重要举措，不断强化价值创造导向，为企业实现又好又快发展提供更有力、更有效的引导。做好经济增加值考核工作，关键是要做到：准确把握“三个导向”，突出抓好“四项重点”，用好用足“四条政策”。
“三个导向”是：第一，突出企业的资本属性，引导企业增强价值创造能力，提升资本回报水平。第二，突出提高发展质量，引导企业做强主业、控制风险、优化结构。第三，突出可持续发展，引导企业更加重视自主创新，更加重视战略投资，更加重视长远回报。
“四项重点”是：第一，提升现有资本使用效率，优化管理流程，改善产品结构，减少存货和应收账款。第二，抓紧处置不良资产，不属于企业核心主业、长期回报过低的业务，坚决压缩，及时退出。第三，提高投资质量，把是否创造价值作为配置资源的重要标准，确保所有项目投资回报高于资本成本，投资收益大于投资风险。第四，优化资本结构，有效使用财务杠杆，降低资本成本。要将价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素，层层分解落实责任。
“四条政策”是：第一，鼓励加大研发投入，对研究开发费用视同利润来计算考核得分。第二，鼓励为获取战略资源进行的风险投入，对企业投入较大的勘探费用，按一定比例视同研究开发费用。第三，鼓励可持续发展投入，对符合主业的在建工程，从资本成本中予以扣除。第四，限制非主业投资，对非经常性收益按减半计算。这些政策，对于提升企业发展质量，实现可持续发展，将会产生重要的促进作用。企业要用好用足这些政策，制定配套办法，完善考核制度，确保政策充分发挥效用。
七、结论
我国企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的绩效薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。

参考文献

作者：国务院国有资产监督管理委员会副主任《求是》。国资委
作者：王小刚《战略绩效管理最佳实践》
作者：黄梅 唐德祥《效率工资的博弈思想及其制度安排》
作者：苏慧琴《事业单位人力资源潜力发掘与绩效工资的实践初探》