领导主题论文

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怎样当好领导干部
一、领导者要具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀
我们正处在不确定的时代，未来是什么样子，没有人知道答案。中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感，在这瞬息万变的信息社会里，惟有惶者才能生存。”“他每天都战战兢兢，如履薄冰”，企业如果“不创新”就“死亡”。
因此当领导的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。
中国有句古语:“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。要学会宽容。宽容是一种美德，宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。
二、领导者要勇于承担责任。
一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。老子曾说过“受国之垢，是谓社稷主;受国不详，是为天下王”。他认为，一个人愿意负载多大的责任，就会有多大成就。
当你说:“这是属下的错”的时候，你根本不愿意为员工负责任，相对的，当上司犯错误，员工如果以事不关己高高挂起的态度来对待，那么他就无法对这件事情产生影响力;如果员工认为这属于自己的责任，那么他的心态就会完全不同，就会采取积极迅速的行为。因此，身为领导者的第一心态就是负责任。一个公司的使命是什么?负责任!对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。可以说，一个企业愿意担负的责任越大，它的成就也越大。
对领导者来说，如果你能将“负责任”成为企业文化的一部分，让“负责任”成为一种共同语言，可以大大提高员工的工作积极性和工作满意度，不断提高工作效率。要成功地做到这一点，作为领导者必须身体力行以负责任的心态对待所有的事。比如，如果你时常抱怨你的员工不愿意去负责的时候，你应该想一想自己应该负什么责任。
三、信任下属
信任是现代企业关系的基石。作为领导者首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。
信任不是放手不管，信任之后要跟进，要引证，需要你在一边激励支持他，直到他能做到。信任的误区是不负责任。
信任也是领导者对自身能力的高度自信，正式基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。这种信任将使员工乐于付出，相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。
四、制度面前人人平等，领导要做执行制度的带头人
每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。
制度是战略的保证。俗话说:没有规矩，不成方圆。纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度，“己所不欲，勿施于人”。做领导的要两手抓，两手都要硬。一手抓战略，一手抓管理，管理要细化。管理是对细微末节的管理，它是个苦差事，因为要深入到举手投足、细微末节当中去。有人总觉的领导者要管大事、要管全局，从组织分工的原则来讲，这是对的，可从管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才能不会与真实隔绝，才能管好大事，管好全局。随着IT技术的发展，扁平化组织的结构是趋势、领导者应该、也能够管好细微末节。在抓管理时，切记不能随心所欲，随意表态。
五、公司的利益永远是第一位
我们一切的经营活动都是为了公司的发展，企业以获得最大利润为宗旨，这是我们创业发展壮大的最终目的，公司发展到今天，公司在壮大，难免产生宗派和无原则的纠纷。一把手的核心问题就是能否将企业的利益摆在第一位的问题，如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆批评。
因此我认为:
1、一把手要团结班子成员及公司成员，尤其是公司下派人员。
2、千万不要为了自己的小九九坏了公司的大事。部门一把手不要越权，用好公司赋予给你的权力就行了，更不要为个人私利去伸手，或手伸的太长，这样对你是没有好处的。一定要带头保持公司的一个良好风气，建议公司要树立一个天条，就是不许谋取额外利益。我想这也是大家共同疾恨的。对这类现象，公司除采取措施外，还保留追诉的权力，所以不要被送到检察院，于己于公司都不好。
3、欲望是永无止境的，不要因为一时贪念而饮恨终生。千里之堤，毁于蚁穴，当一把手的切记不能因为眼前的蝇头小利和自己的小九九而损害公司的利益，损害公司的声誉。中国政界和企业界因此出事的一把手事例不少。各部门一把手一定要引起高度警觉，警钟长鸣，不可松懈

领导科学毕业论文

领导科学与艺术论文题目1、试述决策在领导工作中的地位作用。2、怎样理解社会主义领导者的性质和作用应当是当权者、负责人和服务员三位一体的有机统一。3、试述领导活动中必须实行权责一致的原则4、试论领导者在危机管理中的领导艺术5、试论培养团队精神的领导艺术6、试论领导艺术的培养与提高7、建立学习型组织的领导艺术8、论领导科学中的情感性质9、请问你是否同意“如果一个员工具有责任感，他会认识到他要为他的工作和可能带来的结果负责”这种观点呢？你认为应该如何激励员工为自己的工作和结果负责呢？10、一位企业家曾说过：“我带领员工的方法很简单，只有两句话——员工的生活是我的，我的生活是员工的。”请问你认同他的说法吗？你是怎么看待这个问题的呢？11、试论领导集体素质结构的特征12、试论领导者的综合影响力。13、试述领导艺术与政客权术的区别。14、领导者理事艺术15、结合《领导科学》课程学习的内容和你在汶川地震中的感受谈谈领导者在遇到特大危机时进行危机领导的方法与艺术。、以以上题目中的一个为题目 写论文 要求3500字以上 在线等

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领导权变论：西方领导理论的主流

自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。
从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。
60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。
权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。
领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。
本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。
首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。
其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。
第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。
最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（r ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。
费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。
领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。
继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（ ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（ ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。
与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。
1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。
费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。
80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。
对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。
总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。

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　　摘要：决策是现代企业管理的基本职能之一，决策的好坏影响现代企业的可持续发展。伦理决策愈益成为现代企业利益相关者关注的焦点。企业伦理决策何以可能、企业伦理决策的作用表现何在以及如何基于伦理考量开展决策活动成为现代决策者必须思量的问题。

　　关键词：决策；伦理决策；决策模型

　　一、基于伦理考量的企业决策的可能性及效用

　　决策在现代西方管理学中拥有核心的地位与作用，企业伦理经营过程中如何制定符合伦理的决策也日益成为学者们关注的焦点问题。著名的经济学家赫伯特·西蒙提出了“管理就是决策”的观点，认为研究管理就是研究决策，研究管理的道德性问题的核心就是研究决策中的道德性。
　　管理学者Hosmer(1987)认为一个伦理决策应该具备以下几个典型特点：其一，后果的广泛性。绝大多数伦理决策有广泛的后果。其二，选择的多样性。许多伦理决策都是在有多种决策方案可供选择的情况下做出的。其三，结果的复杂性。一项伦理决策的做出可能有多种不同的混合的结果出现。其四，结果的不确定性。很多伦理决策具有不确定的后果。其五，决策的个性化。很多的伦理决策带有明显的个人含义。企业决策一般也具有上述典型的特征，所以决策与伦理有着十分密切的关系。一个伦理决策不是一个简单的过程，而是一个复杂的具有多方面特性的过程。
　　在现代企业管理过程中，大量的问题需要进行决策，现代企业的决策也大量依靠量化的技术。但实际情况是，定量技术并非可以解决所的有决策问题。在企业决策过程中，总存在着不可能完全量化的因素；另外，如果所有的决策都可以进行定量的投入与产出计算的话，那么所有的决策完全可以由计算机去完成，也不需要领导决策者了。所以，在无法进行量化决策的情况下，决策过程中必须考量社会伦理内容。
　　而且，任何企业的决策活动都是在对企业面临的内部与外部环境的考量下做出的，而其中的社会心理因素、政治、法律和道德因素是管理决策中必须考虑的重要的外在因素。
　　再者，企业决策的最终是在主要决策者的指导与决断下完成的。对各种可行方案进行评估选择的过程，其实就是决策者依赖价值观做出价值判断的过程。从某种意义上说，价值决策是管理决策的本质。换言之，决策所面临的困难不是管理问题本身而是价值观问题上的处理与选择。
　　伦理决策在现代企业发展中具有重要地位，一方面，决策过程中的伦理考量有助于企业做出更好的决策。Bind和Gandz(1992)指出“如果管理者能更多地意识到他们的价值观、社会准则和伦理规范，并把他们用于决策，就可以改善决策；如果决策时能考虑到社会分析和伦理选择，那对管理者本身、企业和社会都是有益的；各种伦理分析工具能帮助管理者作出更好的决策，更清晰地向利益相关者解释其行为的理由。”
　　第二，伦理决策有利于企业良好形象与声誉的树立。美国的道．克宁公司“乳房植入物事件”决策的不合伦理性给该公司形象与声誉造成了灾难性的影响，虽然事件发生后，该公司也采取了一些补救措施，但还是难以从根本上扭转局面。试想，如果公司在决策时有伦理考量，情况又将如何呢?强生、波音、惠普、IBM等公司的良好形象与声誉源于其决策过程中一贯的伦理考量。
　　另外，伦理决策有益于企业竞争优势的建立。企业决策时伦理考量因素中包含企业决策过程中关注长期利益而非短期目标，关注多方利益相关者利益而非自身利益的绝对最大化。决策过程的道德贯通有助于企业赢得伦理优势，而这种伦理优势又是企业竞争优势的重要源泉。伦理优势引发的竞争优势是一种可靠的竞争优势，是一种致胜的竞争优势，是一种长远的竞争优势。

　　二、企业伦理决策的影响因素分析

　　决策者个人的价值观是其个人态度的基础，是行为的先导，因而毫无疑问成为企业伦理决策的关键。一项基于个人价值观的相关研究结果(William Frederick & JalliesWeber)表明：在决策者进行决策时，负责、诚实、有能力等工具性价值观对决策行为有较大的影响。Fritzsehe在研究了Rokeach价值观调查所得到的成果后得出了一个基本判断，那就是就个人特征而言，在价值观、道德发展阶段和道德获准中，决策的最初影响来自于决策者个人的价值观。决策者个人秉持的价值观如何直接对决策伦理产生影响，关系到一个决策有无伦理指向。
　　组织特征对伦理决策的实行起着重要的环境作用。伦理型企业文化的建立与伦理型组织风气的形成对决策者的伦理决策起着优势作用。学者Fritzsehe(1999)认为企业在制定伦理决策时须考量许多因素，具体包括：构成组织文化的共有价值观、组织政策和专业行为规范、战略性决策中的伦理因素以及来自利益相关者方面的影响等组织特征。
　　备选决策方案的道德状态对决策的实际结果具有重要影响。学者Jones(1991)认为道德状态包括六个方面：其一，后果的大小，即行为所产生的危害和利益的总和；其二，社会一致意见，即社会对行为是好是坏的认同程度；其三，结果的可能性，即危害或利益实际出现的可能性；其四，临近时间，即行为后果开始之前的时间长短；其五，接近程度，即决策者与行为受益者或受害者间的社会、文化、心理或生理亲近程度；其六，结果的涉及面，即受行为影响的人的范围。他认为备选决策中的道德成分的确认机率与行为道德状态的高低直接相关。如果解决管理问题的决策方案有较高的道德状态，那么行为的道德状态就越高，行为的意图就越可能是道德的。选择道德的备选决策的机率随被考虑的备选方案的道德状态的提高而增加。
　　进行伦理决策除了要重视决策者个人的伦理素质的提高，注重建立伦理型组织文化以及权衡决策方案的道德状态外，还应充分关注决策过程，只有建立一个道德贯通的决策过程才能真正保证决策的伦理化。

　　三、企业伦理决策的相关模型

　　国外众多学者都在研究探讨企业管理者伦理决策的问题。比较著名的学者如Fritzsehe，Carroll，Cullen，Ferrell，Larry，Hunt，Vitell，Trevino，Nelson，Blanchard和Peale等都致力于构建伦理决策的模型。从模型的特点出发，笔者将学者们的伦理决策模型概括为以下三大类。
　　1．企业伦理决策的过程模型。在企业决策过程中，如何制定符合伦理的决策，一个基本的思路就是对一般决策程序进行某些修正，使决策过程赋予某些伦理考量。
　　从伦理决策过程的角度阐述决策的伦理考量是一个复杂的过程。在现代西方伦理学研究中，尝试较为完整地建立组织伦理决策模型的是Fritzsche(1999)，他指出伦理决策是一个复杂的过程，主要包括四个步骤：确定管理问题；备选决策方案；根据经济、技术、社会与伦理标准评估每一个备选方案；进行两阶段决策过程。

如何做好领导工作论文

在探讨正式话题之前，我们有必要弄清两个问 题。 第一个问题是——什么是 “领导” 也就是怎样理解 ， “领 导”这个概念？第二个问题是——为什么要当“领导”？ 怎么理解“领导”这个概念呢？大家心里都明白，可要 概括起来就有点难了。管理学上认为领导是领导者为实现组 织的目标而运用权利及个人魅力等向其下属施加影响力的 一种行为或行为过程，现在我们说的如何当好领导就是指领 导者。一个人，一生可以有很多作为“领导”角色的机会， 小学生当班长是“领导”、工作中当个科长所长局长书记是 领导，主管主任经理总经理董事长是“领导”、有的在单位 当不了，回家当“领导”，总之，这个“领导”的概念涵盖 挺广阔。简单概况,可以说“领导”就是一个群体、组织、 单位的主要领导者，决策者。“领导”的职责也可以概括， 按照毛主席他老人家的说法，就是“出主意、用干部”，换 句话说就是“决策、用人”，言简意赅。试想，领导决不是 全才，也不一定是某一方面的专家，但绝对不会影响他当好 领导，这是历史和现实都已经证明了的问题。尤其是当今社 会，随着科学技术的高速发展，一个人的知识面和对某一领 域知识掌握的深度都会受到极大的限制，而且会越来越突 出，这就对领导“决策、用人”的素质要求会越来越高。当 然，这并不是说作为领导就可以不需要知识面和知识的深 度，只不过是说，对领导来讲更注重的应是他作为领导干部 的领导素养，即组织领导能力和艺术。一个知识面很宽泛的 人或一个知识层次很精深的人不见得能当一个好领导，而一 个领导素养很高的人却可以用好这些知识面宽、知识层次深 的人。 第二个问题。我们为什么要当“领导”？拿破仑说过： 不想当将军的士兵不是好士兵，作为一个有抱负的人，一个 自视为积极上进的人，当普通老百姓的话，会把自身工作干 得很出色，为自己负责任；当“领导”呢，就会充分实现自 己的抱负，展露自己的才华，把握全局，为全体下属负责任。 我们要当“领导”，就是努力要比别人做得好，努力创造更 好的业绩，最大限度实现自己的社会价值，更加充分地为广 大人民群众服务。 我们知道了什么是“领导”，又树立了争当“领导”的 信心。那么，怎样才能当好领导呢？ 一、要牢固树立以人为本的观念，会识人、善用人。 要牢固树立以人为本的观念，会识人、善用人。 （一）抓好班子建设 一 毛主席说过，“政治路线确定之后，干部就是决定的因 毛主席说过 素”。这里的“干部”不是一般意义上的“干部”概念，而 是指有一定领导职务， 接近于决策层 （甚至处在决策层之中） 的干部，也就是说，在很大程度上应该是班子成员。可以说， 班子成员既是决策层的一员，又是负责贯彻落实决策意图的 直接承担者，其重要性不言而喻。 抓班子建设的关键要注意“用好人”。在用好班子成员 方面要做好以下几点： （1）要用其所长、避其所短，合理分工。“尺有所长， 要用其所长、避其所短，合理分工。 有所长， 寸有所短” 寸有所短”。每一个人都有自己的长处，也有自己的短处， 即优势和劣势。因此，要尽量将其优势发挥到极限，将其弱 势限制到最小范围内，即做到扬长避短。体现在分工方面， 要尽量根据个人对分管工作掌握的程度、熟悉的程度来合理 调度，做到统盘考虑，统筹兼顾。汉高祖刘邦曾说过：“夫 汉高祖刘邦曾说过： 汉高祖刘邦曾说过 运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家， 运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百 姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 给饷馈 不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。 攻必取，吾不如韩信。”这就说明作为领导者最重要的能力 和才华就是要知人善任，择人任势。 （2）要加强管理，协调好班子成员之间的关系，发挥 要加强管理，协调好班子成员之间的关系， 整体效能。 整体效能。班子团结是班子有凝聚力和战斗力的基本要求， 效能 一根筷子容易折断，而一把筷子就很难折断，这是人人都知 道的事实。在班子几个人当中，由于各自的出身不同、经历 不同、学历层次不同、所受环境影响也不同，所以会在很多 方面存在千差万别，在问题的思维方式，对某一个具体问题 的处理方法，对某些人的认识和看法上都会有所不同，这本 来是正常现象，但如果不注意引导和把握，不注意协调和解 决，就很容易造成班子成员间的误会甚至矛盾，影响班子的 团结，影响班子的凝聚力和战斗力。清末曾国藩 清末曾国藩在湘军领导 清末曾国藩 班子中就团结的很好，他的班子成员有自己的嫡系培养出来 的，也有科班出身的，还有贵族出身的，他都能够使他们团 结在一起。而相对而言，洪秀全的手下同样人才济济，而且 有一个共同的信仰，可洪秀全却只顾自己享乐，没有团结好 班子，致使石达开出走，最后只剩下个陈玉成在身边。因此， 作为领导就必须注意搞好班子成员间的关系协调。 首先、领导者要对每位成员的情况进行深入细致的了 解，做到心中有数，这是把握每一位班子成员的基础。如个 人的性格脾气、家庭状况、为人处世方法、学历层次、群众 基础、思维方式、认识和判断问题的能力、处理问题习惯性 的表达方式、社交能力、做下属思想工作的能力、知识面的 宽窄、业务熟悉程度、比较突出的优缺点、经历和工作经验 多少等等。 其次、领导者要加强自身修养，提高两大素质，树立 自己的权威，特别要增强自己的人格影响力。打铁必须自身 硬。有权不一定有威。要有权威就必须让大家服气，让大家 服气就必须要有过硬的素质。这就要求一把手要摆正自己的 位置，正确对待自己和别人，谦虚谨慎，不断学习和提高。 同时，应当关心人、理解人、体贴人，遇荣誉和利益先人后 己，遇困难和问题先己后人，对属下政治上关心、工作上支 持、生活上帮助，以理服人、以情感人、以高尚的品德来影 响人。治人要治心。上到国家，下至单位，以德治人是最高 的统治方法。阿里巴巴总裁马云 阿里巴巴总裁马云最初创业时一无所有，可他 阿里巴巴总裁马云 就是靠个人魅力使那 18 个人一直跟随在他身边，一直到阿 里巴巴取得空前的成功。 再次、领导者处事要公道，一碗水端平，对班子成员一 视同仁，不偏不倚，赏罚分明，坚持原则。没有原则，就无 所谓对错，大家就无所适从；不坚持原则，就分不清对错， 就不可能扬善抑恶；坚持原则，就应该一视同仁，而不能厚 此薄彼。诸葛亮挥泪斩马谡 诸葛亮挥泪斩马谡的典故大家都知道，就是为了维 诸葛亮挥泪斩马谡 护班子的团结。总之，手背手心都是肉，十个指头都连心， 协调班子成员间的关系，一定要处事公道，一碗水端平。如 果领导者对班子成员有近有远,办起事来有偏有向，肯定难 以协调好他们之间的关系。 （3）要充分调动全体班子成员的工作积极性。一个篱 要充分调动全体班子成员的工作积极性。 笆三个桩，一个好汉三个帮。一个人就是浑身是铁能打几根 钉？调动全体成员积极性，发挥大家的智慧和作用，是对领 导素质的基本要求。能够调动班子成员的积极性，他们就会 自觉地、主动地、心情舒畅地为工作大局考虑，认真勤奋地 工作，给你捧好场、拉好套；否则，他们就会推推动动，不 推不动，甚至推也不动，管你工作搞成啥，反正上面有领导 在， 天塌下来有大个子顶， 更甚之还会希望你的工作搞不好， 看你的笑话。因此，要充分认识调动班子成员积极性的重要 性，努力做到： 第一、疑人不用，用人不疑。对副职放职放权，使他们 感受到自己在班子中的地位和作用，感受到自己的人生价 值； 第二、对下属在工作中做出成绩的要适时予以表扬，使 他们有成就感； 第三、对下属在工作中出现的失误和偏差，既要适时指 正，敢于批评，又要注意面子，以理服人，使他们心服口服， 而不要伤害他们的自尊； 第四、领导要推功揽过，敢于承担责任，为下属撑腰作 主； 第五、关心下属的需求（如个人政治上的进步、家庭的 困难和问题，子女的求学和就业，工作上需要的帮助等）， 创造工作的动力，使他们意识到干好有好处，不干没好处， 干坏有坏处，确立争先创优的观念。 （二）抓好队伍建设 队伍建设是干好工作的基础。只有干不好事的人，没 有干不好的事。贵阳瓮安事件 贵阳瓮安事件的爆发，有其特殊的因素和突 贵阳瓮安事件 发的因素，但更多的是因为瓮安没有一个好的干部队伍，平 时干部自己顾自己，漠视群众利益，漠视干群关系，日积月 累，最终导致群体性事件爆发。因此，要把队伍建设当作重 要任务来抓。 1、要从正面教育入手，引导全体干部树立正确的世界 观、人生观、价值观，并强化六种观念，达到六个确保，即 强化全局观念，确保整体形象良好；强化学习观念，确保两 大素质（政治和业务素质）提高；强化团结观念，确保形成 合力；强化廉政观念，确保公正执法；强化纪律观念，确保 令行禁止；强化政绩观念，确保一流业绩。如果干部缺乏全 局观念，就会各行其事，一盘散沙，对单位整体产生不利影 响，损害整体形象；如果干部缺乏学习观念，满足现状，就 不能适应新形势的需要，落后于时代步伐；如果干部缺乏团 结观念，就会造成争名夺利，互相拆台，削弱集体的力量； 如果缺乏纪律观念，就会自由散漫，有令不行，有禁不止， 造成该干的事干不了，不该干的事干了的结果；如果缺乏政 绩观念，就会不思进取，干哪算哪，造成劳而无功。 2、要从制度建设入手，使每项工作规范化。没有规矩 不成方圆， 没有制度建设许多工作就会无章可循， 随意性强， 就无法统一步调、统一行动，就难以形成合力、保证工作效 果，就难以搞好机关的正规化、规范化建设。我党在建设初 我党在建设初 期，特别是红军的建立过程中，先后指定了三大纪律八项注 特别是红军的建立过程中， 意的制度，这些制度的遵守为我党建立的一只铁的队伍，为 意的制度 最后的胜利奠定了坚实的基础。同理，要把机关的制度建设 当作重要的任务来抓。特别需要注意的是，既要根据情况变 化逐步修订完善各项制度，更要抓好制度的落实。无章可循 不行，有章不循也不行。必须通过抓制度的落实来保证制度 建设的效果。 3、实行全员目标管理，奖罚到位，调动全体人员积极 性。干好干坏一个样，干与不干一个样，奖罚不分，会挫伤 干部的工作积极性，这是以往的实践证明了的事实，按劳分 按劳分 配不但是我党的重要原则，也是我国宪法里面规定了的。 配不但是我党的重要原则，也是我国宪法里面规定了的。 二、深入调查研究，熟悉全面情况，增强科学决策能力 毛主席说过： 没有调查研究，就没有发言权” 毛主席说过：“没有调查研究，就没有发言权”。也就 是说，如果不了解情况，就没有决策权。因此，深入调查研 究，熟悉全面情况，是科学决策的基础。对于领导来讲，站 在自己的岗位上，首先要了解自己的单位是做什么工作，一 年中的中心工作是什么，而当前时期最重要的工作又是什 么。其次应该先了解干部队伍工作作风；再了解财务帐目； 再了解常规业务；再了解本部门的主要矛盾和次要矛盾。之 后，各项事务都熟悉得差不多了，就需要跑跑上管部门了， 这一点非常重要，上管部门不熟悉，你就把握不好工作指导 思想是否到位，站位站得是否够高，判断问题是否够全面， 决策得是否科学。 三、坚持民主集中，精于运筹帷幄，善于把握全局 民主和集中是既相互联系、相互依存，又相互制约的两 个方面。民主是集中的前提和基础，集中是民主的必然要求 和结果。只有民主没有集中，就难以统一大家的行动，民主 就会成为自由主义、无政府主义；只有集中没有民主，就难 以凝聚大家的智慧，集中就会成为家长制、一言堂。因此， 必须正确地坚持民主集中制原则。 1、要充分发扬民主，当好一名“心理学家”。对某一 要充分发扬民主，当好一名“心理学家” 项决策，事前要经过充分的调研和论证，分析其原因、过程 和结果，研究同类决策的经验和教训。要做到这一点，好像 是挺繁琐，但这是个质变和量变的过程，只要是一名有经验 的“心理学家”，处理常规问题时决策就那么几秒钟。但是 对于重大事件， 要充分听取大家的意见， 尤其是不同的意见。 决策时有争议、有不同意见，是非常正常的现象， “一把手” 要允许其存在，要通过争论来辩明是非，统一思想。虚心听 取大家的意见，吸取其合理成分，不仅能保证科学决策，也 是调动大家积极性的一种措施，而且能保证在执行决策的过 程中步调一致。否则，要么造成决策的偏差，要么造成执行 中的阻力，甚至影响班子团结。红军长征四渡赤 军长征四渡赤水，不是事 军长征四渡赤 先就设计好了的，而是当时的中央根据实际情况，广泛征求 前线指战员的意见集体做出的决定。 2、要增强对外沟通能力，当好一名“外交家”。当“领 要增强对外沟通能力，当好一名“外交家” 导”不是做“山大王”，只是能带好队伍不行，还要勇于开 创事业，这就要求“领导”必须要有更高的站位，要有强大 的“外交”能力，要有宽广的心胸。对上，要能够争取政策、 争取资金，对外，能信息通畅、朋友众多。发展事业能够做 到上联外引，遇到困难能够达到众人相帮。 最后，我想用一句话做个简单总结：当好一个“领导”， 要以人为本，会识人、善用人，抓好班子、带好队伍，最大 限度地调动班子成员和全体干部的工作积极性，坚持民主集 中制原则，进行科学决策。做到这些，就一定会促进全面工 作，争创一流业绩。