y理论主题论文

y理论主题论文

以“Y理论”为主题，撰写一篇小论文

谁能提供关于麦格雷戈的XY理论的内容，怎么样把它运用到企业文化的论文中？

道格拉斯·麦格雷戈是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。他的学生评价他说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理解那些真正打动实际工作者的东西。”
麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。其主要内容是：
　　多数人天生是好逸恶劳的，工作对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。只要是有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作。大多数人都没有雄心壮志，没有自己为之奋斗的大的目标，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要。
　　生平简介
　　道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M·McGregor，1906～1964)是美国著名的行为科学家，他是50年代末期涌现出的人际关系学派的中心人物之一（其他还有马斯洛（Maslow）、赫茨伯格(Herzberg)等人）。麦格雷戈出生于1906年，在1924年他18岁的时候还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位;1935年，他取得哈佛大学哲学博上学位，随后留校任教；1937～1964年期间在麻省理工学院任教，他教授的课程包括心理学和工业管理等，并对组织的发展有所研究。但其中有6年（1948～1954年）在安第奥克学院任院长。任院长期间，麦格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。其后，他在1960年11月的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》(The Human Sideof Enterprise)一文，这篇文章是他的代表作，在这里他提出了有名的“X理论—Y理论”，X理论阐论了独裁式的管理风格而Y理论则阐述了民主式的管理风格。根据人类行为假设不论人们是否承认都存在着某些管理风格。独裁式的和监督式的管理风格反映了X理论的思想，而参与式的、社团式的管理风格，则体现了Y理论的思想。麦格雷戈在以后的著作中将这个理论进一步发挥，该文1960年以书的形式出版，这个思想对管理实践产生了深刻的影响。
　　除了人的工作动机之外，我们还必须知道人是如何看待工作的呢？这个问题在学术界一直有争议。麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励。基于这种思想，道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。这一理论任何一位管理者都应当熟知并娴熟运用。X理论阐述了独裁式的管理风格，而Y理论则阐述了民主式的管理风格。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
　　
X理论精要
　　大多数人的个人目标与组织目标都是相互矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，只凭自己的感觉行事，很容易受别人影响。而且容易安于现状。大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要而工作的，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
　　X理论假设人对于工作的基本评价是负面的，即从本质上来说，人都是不喜欢工作的，并且一有可能就逃避工作；一般人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。基于上述假设，X理论得出这样一个结论：对大多数人都必须实施强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时有各种可能性。在一个极端，管理人员是“严厉的”，指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫，严密监督。在另一个极端，管理人员可能是“温和的”，指挥人们行为的方法包括宽容，以求相安无事。“严厉的”做法存在着一些困难，压力引起反抗，员工会有敌对情绪。“温和的”做法也有困难，它常常导致放弃管理。管理者为了相安无事，最终导致对业绩的漠不关心。一种流行的做法是“坚定而公正”，这是一个兼软硬两种态度之长的企图。正如老罗斯福的“言语温和，但手中拿着大棒”。麦格雷戈提出的就是后面的这种萝卜加大棒式的管理方法。这时管理人员的职责和相应的管理方式是：管理者的角色是家长，是指挥，是督导。管理人员主要是要应用组织赋予的职权，发号施令，使对方服从，要求员工服从并适应工作和组织要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督；强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等，让员工服从，违反这些规定的人，就使用惩罚；应用金钱报酬来收买员工的效力和服从。由此可见，此种管理方式是一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。胡萝卜加大棒的激励理论在一定的环境中能够合理发挥作用。管理人员可以提供或不提供用以满足人的生理需要以及安全需要的各种条件。这种管理方式或者给员工一定的好处来诱惑他们，或者靠制定严格的制度来惩罚限制他们，但无论哪种都是从外部来刺激员工，提高他们的工作热情。尽管各种激励的研究和理论已居显要地位，但奖励和惩罚仍然是一种有力的激励因素。通常使用工资或者奖金的形式给员工发钱。但是如果是不顾工作业绩，通过一定时期的工作，每个人都能够得到一根胡萝卜的话，例如，按年资提薪和升职，定期论功加薪，或者是高级管理人员的奖金也不依据他们的业绩标准，这样是起不到激励的目的的。然而，麦格雷戈认为，人们经常过分地将它们认为是能够激励职员的惟一的力量。实际上还有很多其他的因素。恐吓形式的大棒在过去还能起到一定的作用，如员工害怕失去工作、失去收入、扣发奖金，降级或者是其他的惩罚。然而，在现在的社会中，这种管理方式是很难起到应有的效果的。而且这样的管理很容易导致员工的报复性行为。当人一旦已经达到了相当的生活水平而主要由较高级需要来激励时，管理人员不能给他提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实现的需要，他们只能创造出一些条件来鼓励他让他便于为自己寻求这些满足，也可以用不提供这些条件来使他不能得到满足。根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，分别为：生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。现代社会人们的生活水平普遍提高，人们的最基本的生理和安全的需求都得到了相当的满足。麦格雷戈的X理论的那种萝卜加大棒式的管理理论针对较低层次的生理和安全的需要有效，而对于社交、尊重和自我实现这三种较高层次的需要无法给予满足。但是，由于使得职工的较低需要得到了满足，管理人员就使得自己再也不能应用传统所讲的各种方法作为激励因素。要想真正有效地管理，人性的基本假设就要变化。如果人性的基本假设不变，即使有的时候采用了分权式的目标管理、民主协商的管理方式等新的管理策略，那也只是新瓶装旧酒，虽然表面上像是新的一样，实质上说来也是起不到作用的。然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想政策所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他为“X理论通行在美国工商界，并实实在在地影响了管理战略”而感到悲哀。
Y理论精要
　　实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑X理论是建立在错误的因果概念的基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。其主要内容是：
　　一般人都是勤奋的并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。对有的人来说，工作可能是一种满足，因而自愿去执行；而对另外的一些人来说，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。
　　外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗的惟一手段；没有人喜欢外来控制和惩罚，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并阻挡了人前进的脚步。人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来，使得承担目标的程度与他们成绩联系的报酬大小成比例，这时个人的积极性就大得多了。人类不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅学会了接受职责，而且还学会了主动承担职责。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。人总希望自己在工作中取得成就及成功，希望取得高的成就。
　　
　　大多数人都有一种实现自我、发挥自己潜能的欲望，这样在解决组织的困难问题时，就会发挥较高的想像力、聪明才智和创造性，都充满活力。在现代工业生活的条件下，一般人的智力潜能只是部分地得到了发挥。只要管理者给他们一定的条件和环境，对他们进行激励，他们都会发挥很大的作用。激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等高层次的需求；而且，激励在每一个阶梯上都在起作用。
　　根据以上假设，相应的管理措施为：管理人员要负责为了经济目的而安排生产企业的各项要素，消极被动或抵制组织需要并不是人的天性。他们之所以会这样是由于他们以往在组织中获得的经验；管理职能的重点上，在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并对员工进行合理的引导，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者和训练者，这主要是一个创造机会、发掘潜力、鼓励成长、提供指导的过程，他们对组织条件和作业方法进行安排，在旁边给职工以支持和帮助；管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。在激励方式上。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要；在管理制度上给予工人更多的自主权，给员工更多的信任、实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。Y理论并不是一种单纯的理论。50年代初，麦格雷戈帮助宝洁公司设计在佐治亚的工厂，依靠Y理论，使得这个厂的工作业绩迅速超过了宝洁其他的工厂。不仅如此，在运用Y理论的过程中也有一些创新思想和改革措施。
　　

求一篇人性假设的论文

　　人性是指人区别于动物，人所特有的，是人通过自己的活动所获得全部属性的综合，是现实生活中的人所具有的全部规定性（周文霞，1999），或者说是一切人普遍具有的各种属性的总和(周敦耀,2000)。在人类思想史上人性一直是哲学家、管理学家研究的重要问题之一。中国自古就有“性善论”、“性恶论”之争，古希腊哲学家也对人性进行广泛讨论，随着历史不断发展，人类对人性研究不断完善和丰富。著名管理心理学家雪恩（E·H·Schein）于1965年在《组织心理学》一书中，提出了四种人性假设理论。
　　一、人性假设理论
　　管理人员的人性观，实际是指他们对人为什么要工作，以及应该如何去激励和管理所持的观点和看法。管理人员的人性观是其世界观的重要组成部分。
　　（一）“经济人”假设
　　“经济人”(Rational-economic man)又称实利人或“唯利人”。经济人假设源于亚当.斯密的享乐主义思想，再经19世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈(D. M. McGregor)在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就是对“经济人”假设的概括。其基本观点如下：
　　(1)多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。
　　(2)多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。
　　(3)多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
　　(4)多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
　　(5)人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
　　基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策。著名的泰勒制就是“经济人”假设---X 理论的具体体现。泰勒以“时间--动作”分析为出发点，只考虑提高劳动生产率，无视工人的情感，主张管理者与生产工人严格分开，反对工人参与管理。我国至今仍有不少企业沿用这种落后的管理方式，特别是在加工贸易型的三资企业。
　　（二）“社会人”假设
　　“社会人” (Social man)又译“社交人”。这种理论是管理学家埃尔顿.梅奥1933年在其发表的《工业文明的人类问题》一书中提出的，后不断完善，梅奥于1927-1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司进行了著名“霍桑试验”，主要包括“照明实验”、“福利实验”、“群体实验”、“谈话实验”。霍桑实验在一系列重大问题上否定了传统管理，因而否定了“经济人”的假设。“社会人”假设认为，人是社会人，人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。因而在管理上要实行“参与管理”，要重视满足职工的社会性需要，关心职工，协调好人际关系，实行集体奖励制度等。
　　（三）“自动人”假设
　　“自动人”假设（Self-actualising man）即“自我实现人”假设，这一概念是最早有人本主义心理学家马斯洛提出。尔后，麦格戈提出了以“自动人”人性假设为理论基础的管理理论，给予“X理论”相反的“Y理论”，他明确否定“X理论”，而肯定“Y理论”。 “自动人”假设认为，人是自主的，勤奋的，自我实现的需要是人的最高层次的需要，只要能满足这一需要，个体积极性就会充分调动起来。所谓自我实现，是指人的潜能得到充分发挥；只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。因此，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的自我实现，即潜能的发挥，强调通过工作本身的因素，即运用内在激励因素调动职工的积极性。
　　（四）“复杂人”假设
　　“复杂人”假设（Complex man）理论产生于20世纪60年代至70年代。其代表人物有雪恩、摩尔斯（J·J·Morse）和洛斯奇（J·W·Lorsch）等。该理论认为，无论是“经纪人”、 “社会人”，或者“自动人”假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适合于一切人。因为，一个现实的人，其心理与行为是很复杂的，人是有个体差异的。人不但有各种不同的需要和潜能，而且就个人而言，其需要与潜能，也随年龄的增长、知识能力的提高、角色与人际关系的变化而发生改变。不能把人视为某种单纯的人，实际上存在的是一种具体的“复杂人”。依据这一理论，便提出了管理上的“超Y理论”，即权变理论。它认为，不存在一种一成不变，普遍适用的管理模式，应该依据组织的现实情况，采取相应的管理措施。
　　二、人性假设理论对当今管理工作的启示
　　综上所述，X理论强调管制，在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚，主张集权和控制。Y理论强调协调，重视教育和培训，制度上突出参与，提倡给人创造机会。超Y理论主张二者结合，通达权变，因地制宜，灵活应变。这些人性假设理论为当今的管理工作提供了很好的启示。
　　（一）管理者应树立正确的人性观念。
　　人性无法用“经济人”、“社会人”、“自动人” 、“复杂人”等进行简单概括，管理者要依靠人、尊重人、激发人。首先，管理者要做到依靠人。在企业的所有资源中，最重要的不是原材料，也不是实物资本，而是人。决定一个企业可持续发展的因素有很多，其中最为重要的不是技术和设备，而是掌握了技术、对设备进行操作的员工。这才是企业最为宝贵的财富。这从根本上取决于人类经济行为模式已经由农业经济和工业经济过渡到知识经济时代，此时以知识为主要资源的产品是高附加值的，对资源的占有并不是最重要的，更重要的是对知识资源的创造性利用，而人恰恰是知识的最主要的载体。其次，管理者要做到尊重人。“对每个人都要保持不变的尊重”的行为准则应该是人本管理中最为基础和关键的准则。因为尊重是行为规范中价值取向和道德标准的基石，也是进行管理所要恪守的准则。最后，管理者要学会激发人。解放生产力，首先就是人的解放。企业内部蕴含着极大的能量，如何激发，如何挖掘，从而最大限度地调动员工的积极性和创造性，释放其潜藏的能量，让员工以极大的热情和创造力投身于实现企业的战略目标上来，这是管理者的重要任务之一。
　　（二）管理者应有针对性地采取管理措施。
　　管理者需要顺应人性从四个方面入手进行管理：1、尊重人的本性加以引导；2、进行行为塑造，利用习惯进行管理；3、营造企业文化，利用文化规范行为；4、注重人的创造力，利用创新推动发展。总之是要针对企业发展实际，充分的认识员工优秀或有待改进的一面，了解各层次员工的真实心理需求，此可谓认识与“人”有关的一切规律；之后树立“以人为中心”的理念哲学，通过激发员工的积极性与创造性来最大化的实现员工价值，最终来保证实现企业的价值，此可谓利用规律。
　　（三）管理者应当把适应和提高结合起来。
　　要建立竞争机制，实施科学的激励。通过引入竞争，实现系统的人才激励，建设出一种使企业中优秀的人才脱颖而出的环境。人才激励要做到先激后励，激励互动。“激”则是引入竞争，激发动力，“励”则是对于员工的能力和贡献给予肯定和奖励。要通过强化培训，建立企业的学习激励机制。建立一个立体的，切实与企业发展相结合的培训机制，通过培训来提高员工自身素质，从而通过提高自身素质来帮助员工实现自己的价值，以此起到激励的作用。要通过搭建沟通渠道，引入顺畅的交流激励机制，使员工感觉到被认可，被尊重，激励他们以更大的热情投入工作。
　　（四）管理做到“因人而异”、“适时而变”。
　　企业应根据企业的不同发展阶段采取不同的管理方法，这也进一步说明了所谓经济人、社会人、复杂人、自动人等人性假设理论并非错误，而是其适用的条件不断发生变化。为此不同管理方法的运用可按以下内容实行：一是对企业内部不同的工作类型的员工实施不同的管理方法，如对于车间一线生产员工、技术开发人员、业务营销人员采取不同的管理方法。对于一线生产员工可采用偏重于经济人假设管理方法，这类员工对于物质的欲望比其他员工高一些，主要由于他们的收入相对较低。而对技术开发人员或业务人员可采用偏重于社会人假设管理方法。二是对企业不同的发展阶段采用不同的管理方法，如企业刚发展时可能由于员工素质较低，企业偏重于制度约束，随着企业不断发展，员工的素质不断提高，企业可逐渐从硬管理走向“软管理”。
　　总之，企业管理只有以人为本，尊重人的价值，做到以正确的目标引导人，以科学的流程管理人，以完善的机制激励人，以战略的眼光培养人，以优秀的文化武装人，最终建立起一个自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，激发员工创造力，增强企业凝聚力，才能不断提升企业核心竞争力，最终实现企业的可持续发展的目标。