ibm研究论文

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　　埃里森

　　“读了三个大学，没得到一个学位文凭”

　　埃里森是从俄罗斯移民的美国犹太人后裔，出生在1944年的曼哈顿。埃里森从小由舅舅一家抚养，在芝加哥犹太区的中下层长大，当时的贫富差别没有现在这么大。学生时代的埃里森并没有显示出优秀的素质和成绩，在学校他有些孤僻，喜欢独来独往。

　　1962年埃里森高中毕业，进入伊利诺斯大学就读，二年级时离开学校。后来《商业周刊》曾报导过他离开的原因，说是因为平均成绩不及格，埃里森不置可否。过了一个夏天他又进入芝加哥大学，同时还在西北大学学习。历经三个大学，最终埃里森却没得到任何一张大学文凭。

　　1966年埃里森离开家乡，来到加州的伯克莱，准备就读研究生，同时开始工作。他学习了电脑编程，主要是为IBM开发大型电脑。他并非想投身高科技，只不过想赚点生活费。他给一些大公司开发应用程序，那时的软件开发意味着：挂上磁带，备份数据，工作单调，也没什么挑战性，远不能和现在的程序员相比。

　　关于学位埃里森认为：“大学学位是有用的，我想每个人都应该去获得一个或者更多，但遗憾的是我在大学没有得到学位。我从来没有上过一堂计算机课，虽然我还是成了程序员，我完全是从书本自学编程的。”

　　“换了十几家公司，还是一事无成”

　　几年间埃里森陆陆续续换了许多公司，1973年埃里森在阿姆达尔公司工作，阿姆达尔公司是和IBM竞争的生产大型电脑的公司，有45%的股份是日本富士通的，所以埃里森有机会去日本出差。在日本，他被京都典型的异国情调给迷住了，日本的禅学和文化给埃里森以深刻的影响，从此他成了一个日本文化艺术的终身爱好者。

　　离开阿姆达尔公司公司后，埃里森加入Ampex，这是硅谷一家生产影像设备的公司，在那里他认识了他一生中最重要的两个人：Bob Miner和Edward Oates。当时他俩在一起研究如何有效存储读取海量的数字信息，埃里森转向了市场销售工作。他俩的项目最终还是失败了，埃里森将这归咎于公司管理不善，“我比公司的头儿们懂技术，也比他们懂市场，如果他们能经营公司，我也能。”就这样他动了自己办公司的念头。

　　创立甲骨文

　　就在他们打算成立公司时，另外两个传奇式的公司诞生了，一个是苹果，一个是微软。虽然这三个公司的产品、理念、文化完全不同，但却有着同样的模式：创立者的构成都是一个有梦想精神的技术企业家加一个技术天才：比尔盖茨有Paul Allen，斯蒂夫·乔布斯有Steve Wozniak，拉里-埃里森有Bob Miner。

　　1977年6月，埃里森他们三人合伙出资2000美元成立了软件开发研究公司，埃里森拥有60%的股份。埃里森之所以占这么多股份，是因为公司完全是由埃里森鼓动成立的，而且他当时有一个40万美元的项目合同。这一年他32岁。

　　“当我创立甲骨文时，我想建立一个让我喜爱的工作环境，这是最主要的目的。当然，我也要通过公司养家糊口，但没想到会像现在这么富有。钱不是最主要的，我真的是想和我喜欢或者佩服的人一起工作。甲骨文招聘有一个原则：如果这个人你不喜欢一周有三次和他一起午餐，就不要让他加入。”

　　“上百亿美元的错误” 1976年，IBM研究人员发表了一篇具有里程碑意义的论文《R系统：数据库关系理论》，介绍关系数据库理论和查询语言SQL。埃里森非常仔细地阅读了这篇文章，并为之深深震动，这是第一次有人用全面一致的方案管理数据信息。作者Ted Codd十年前就发表了关系数据库理论，并在IBM研究机构开发原型，这个项目就是R系统，存取数据表的语言就是SQL。文章详细描述了他十年的研究成果和如何实现的方法，埃里森看完后，敏锐地意识到在这个研究基础上可以开发商用软件系统。

　　那时大多数人认为关系数据库不会有商业价值，因为速度太慢，不可能满足处理大规模数据或者大量用户存取数据。关系数据库理论上很漂亮而且易于使用，但不足就是太简单，实现速度太慢。埃里森却就此看到了他们的机会：他们决定开发通用商用数据库系统甲骨文，这个名字来源于他们曾给中央情报局做过的一个项目。不过也不是只有他们独家在行动，Berkeley大学也开始开发关系数据库系统Ingres。

　　IBM自己却没有计划开发。为什么“蓝色巨人”放弃了这个价值上百亿的产品，原因有很多：IBM的研究人员大多是学术出身，他们最感兴趣的是理论，而不是推向市场的产品；从学术上看，研究成果应该公开，因为发表论文和演讲能使他们成名，何乐而不为呢？还有一个很主要的原因就是IBM当时有一个销售得还不错的层次数据库产品IMS，推出一个竞争性的产品会影响IMS的销售人员工作。直到1985年IBM才发布了关系数据库DB2，而埃里森那时已经成了千万富翁。

　　埃里森曾将IBM选择Microsoft的MS-DOS作为IBM-PC机的操作系统比为“世界企业经营历史上最严重的错误，价值流失超过了上千亿美元”。IBM发表R系统论文，却没有很快推出关系数据库产品的错误可能仅仅次之，甲骨文的市值在1996年就达到了280亿美元。

　　“聪明的市场策略”

　　几个月后，他们就开发了甲骨文1.0，但这只不过是个玩具，除了完成简单关系查询外不能做任何事情。他们需要花相当长的时间才能使甲骨文有用，维持公司运转主要靠承接一些数据库管理项目和做顾问咨询工作。

　　甲骨文数据库的头两个用户是美国中央情报局和海军情报所，他们使用完全不同的硬件和软件。中央情报局用的是IBM大型机，海军用VAX机，而埃里森和Miner开发甲骨文用的是Digital的PDP机。这迫使他们作出一个重要决定：新版本3.0全部用C语言开发，因为C语言是所有机器支持的，而且C编译器很便宜。

　　埃里森向客户宣称甲骨文能运行在所有的机器上，事实上当然不可能，但这是非常聪明的市场策略。大型公司和机构都拥有各种类型的电脑和操作系统，他们愿意购买一种能通用的数据库。

　　甲骨文的成功除了有IBM的友好帮助外，还要记上Digital的一份功劳。IBM向埃里森提供了关系数据库理论，DEC提供了表演的舞台：VAX电脑。VAX是历史上最成功的小型机。

　　“出色的市场推销员”

　　早期的甲骨文版本无法正常工作，程序充满了错误，用户抱怨不断，但埃里森坚信较早占领大块市场份额是最主要的。“当市场已建立好，你知道百事可乐要花多少钱才能夺得可口可乐1%的市场？非常非常昂贵。”IBM的作风则大相径庭，如果用户不满意就不会推出新产品。甲骨文直到1986年的5.0版本才算得上是基本可靠的运转系统，不过有趣的是早期的用户并不在意损失金钱和数据，即使是中央情报局，也没有不高兴，他们需要的是技术的发展，而不仅仅是一个产品。埃里森为他们描述了产品将能达到的美好功能，虽然现在没有达到，但他们愿意支付费用。

　　埃里森的工作不只是推销产品，他还到处宣传关系数据库观念。他经常作的演讲标准题目是“关系数据技术的缺陷”，讲述关系数据库会出现的问题，然后介绍甲骨文是如何解决这些问题的。他的另外一个与众不同的推销技巧是：别人只是讲述产品功能，他则当场就做演示，在电脑上输入一个关系查询，很快结果就出来了，虽然实际应用时情况可能会不同，但现场听众都印象深刻。埃里森不仅是在做演示，而且是在培训用户使用关系查询语言SQL。埃里森的成功更大程度上不是作为一个技术专家而是市场推销专家。

　　“甲骨文生逢其时，埃里森将市场放在第一位，其他所有的都靠后，拥有普通技术和一流市场能力的公司总是打败了拥有一流技术和只有普通市场能力的公司"，一位硅谷资深人士评论道。

　　“你们都会成为百万富翁，我确信！”

　　埃里森经常对他的员工说，只要采用他的市场策略，他们都会成为百万富翁。事实上早期的员工基本上都达到了这一目标。他的策略是销售产品时强调甲骨文的三大特性：可移植性、和其他数据库产品特别是IBM的兼容性以及支持广泛网络连接。这满足了用户的需要，虽然他们实际得到的比期望的要少。埃里森的对手攻击他总是销售气泡软件。气泡软件指的是功能还未完成的软件产品。

　　埃里森的主要对手是Ingres。1984年甲骨文的销售额是1270万美元，Ingres是900万美元；1985年两者销售额都翻了一倍以上，不过Ingres增长得更快。如果照此发展，Ingres将会超越对手，但这时蓝色巨人IBM又帮了埃里森一把。

　　1985年IBM发布了关系数据库DB2，采用了和Ingres不同的数据查询语言SQL，Ingres用的是QUEL。埃里森抓住了市场机会，到处宣传甲骨文和IBM的兼容性，结果从1985年到1990年虽然Ingres的销售额每年增长高于50%，但甲骨文跑在了前面，每年增长率超过100%。SQL在1986年成为了正式工业标准，Ingres的老板简直无法相信埃里森的运气，但这正是埃里森的精明之处，“跟着蓝色巨人，永远不会错。”

　　IBM确立SQL的标准是甲骨文成功的关键，但数据库的战争远未结束。Sybase和Informix也加入了竞争的行列。

　　“我的目标是克敌制胜”

　　Ingres犯的一个错误就是很晚才开发PC机上的版本，而埃里森和比尔-盖茨一样看到了PC的巨大潜力。甲骨文很快就有了一个PC机上的廉价版本，虽然它几乎没有任何用处，可是埃里森和销售人员却有了有力的宣传武器：甲骨文能运行在PC机上。

　　埃里森听说Ingres发明了一种新技术———分布式查询，十天后甲骨文就刊登广告宣布了SQL之星：第一个分布式查询数据库，事实上还没有任何这样的产品。埃里森就是这样，想象产品应该怎样，然后再去实现。如果成功了，他就是成功的预言家。

　　甲骨文的上市给埃里森带来了9300万美元的身价，Microsoft在第二天也公开上市。Microsoft和甲骨文在同一年成立，Bill Gates拥有的股票价值超过了3亿美元，埃里森这时发现了他一生中最强大的对手。

　　1988年甲骨文推出了6.0版本，这是当时功能最强大的产品，不过它的匆忙上市对公司简直是一场灾难，使用6.0的最初用户都遭遇了频繁死机和数据库毁坏，直到6.0.27版本，产品质量才基本稳定。尾数27表示6.0版本经过了27次大的修改。

　　既然这样，用户为什么不选择其他的产品呢？主要原因是：如果用户选择其他厂商的产品，他们就得重写所有应用程序，这是非常巨大的工作量，所以一旦选用了某种数据库平台进行开发，你就得依赖它。

　　“遭遇危机”

　　甲骨文从1977年创立到1990年，销售额都保持了每年高于100%的增长。高增长的同时也潜伏着巨大的隐患：公司的财务和销售管理十分混乱，销售人员为了完成任务得到提成，大量签订无法收款的合同，甚至有人弄虚作假，合同执行情况也无人过问，现金流量是负值。埃里森高薪聘请了有经验的管理人员开始整顿公司，1990年第三财政季度有1500万美元的销售合同无法执行，结果季度销售额虽然达到创记录的2.36亿美元，但利润只增长了1%。

　　消息公布第二天，甲骨文的股票从25.38美元跌到了17.5美元，损失了30%的市值。为度过危机，甲骨文解雇了10%的员工，在以后的两个季度情况变得更糟，股票在10月底的收盘价只有5.38美元，在春天埃里森拥有价值近10亿美元的股票到11月份就只剩下1.6亿美元了。

　　埃里森勇敢地接受了挑战，他没有卖掉自己的股票。公司开始改进销售和财务管理，保持足够的现金流量，销售合同必须得到确认。这些普通公司的做法起了很大的作用，但公司的增长率减慢了，这也是埃里森原来不愿采用这些做法的真正原因。1991年和1992年公司的销售额增长率只有12%和15%。

　　埃里森将希望寄托于甲骨文7.0，这是公司已经谈论了好几年的新版本，直到1992年6月才终于登场。这次他吸取6.0匆忙上市的教训，在10个月前就发布了Alpha测试版，甲骨文7.0是极为出色的产品，取得了巨大的成功。埃里森的销售队伍有了真正的王牌，销售额从1992年的15亿美元增长到1995年的42亿。

　　公司也开始有了成熟的管理方式，耐心听取用户意见并满足他们的需求。甲骨文以前从来没这么做过，原来甲骨文对待客户很不经意，一个客户打电话抱怨甲骨文数据库死机并毁坏了他的数据，技术支持工程师的回答是：“无赖，一点用都没有。”这种情况现在再也不会出现了，客户必须得到一流的服务。

　　“改变世界的网络计算机”

　　埃里森现在不再负责日常工作，只是规划甲骨文未来的发展方向。闲暇之余他就驾驶长达78英尺的“莎扬娜那”号出海兜风，在1995年他曾经夺得悉尼帆船比赛的冠军。

　　信息高速公路吸引了埃里森的注意，他是克林顿总统最大的赞助商之一。他曾极力推动交互式电视和顶置盒的发展，不久他就发现了更迷人的机会：WWW环球网，Netscape的浏览器将WWW网推向了全世界，PC机的性能将不再是主角，连上Internet网才是价值所在。

　　埃里森在1995年巴黎举行的欧洲信息技术论坛会议上，介绍了网络计算机NetworkComputer的观念。所谓NC指的是配置简单却能充分利用网络资源的低价电脑，不需要不断更新的硬件设备和越来越复杂、庞大的操作系统，没有软盘和硬盘，只要打开电源用浏览器连上网络，就可以获得信息和存储文件，售价将不高于500美元。埃里森这一次将他的标靶瞄上了软件帝国微软，“甲骨文将只会做一件事情，我们管理海量的数据并通过网络提供这些数据。”

　　网络计算机的背后就是强大的网络服务器，所有数据和应用程序都存储在服务器的数据库中，甲骨文的数据库技术将使网络计算机非常容易操作管理。Gates紧接着埃里森发言，他认为网络计算机没有任何价值，只是大型机亚终端的翻版。但这一天的胜利是属于埃里森的，网络计算机的报道出现在所有报刊的主要版面上。

　　“日本文化非常有趣，对我影响非常巨大，日本人是世界上最好斗的民族同时又是最有礼貌的，极度傲慢自大和极度谦卑混合，一种美妙的平衡。在创立甲骨文时，我们想在公司尽可能地创造这种文化，一方面很好斗另一方面很谦虚。如果你能平衡这两者，你在竞争中取得成功的机会就会大大增加，这对个人和集体都一样。"

　　媒体对网络计算机评价不一。CNET的记者认为没有硬盘网络计算机需要依赖服务器，这将是完全不可靠的；《商业周刊》专栏记者则认为网络计算机会带来一种完全不同的个人电脑工业。Microsoft负责技术的副总裁认为：“人们想要电脑提供更多的能力，而不是更少，网络计算机根本不值一提。”但大型公司和机构对网络计算机大加赞赏，每隔两年就要更新电脑和升级软件的成本实在太高，1996年一台标准PC机成本是2000美元，但维护的费用每台要接近13200美元，网络计算机的管理成本相对应该低很多。

　　虽然甲骨文集合了IBM、Sun、Apple和Netscape在1996年制定网络计算机的标准，但事实上没有一台网络计算机生产出来。盖茨虽然对网络计算机嗤之以鼻，但也发表了一种简单个人电脑SIPC的标准进行反击。SIPC基本上和NC一样，只有一点不同：它需要用Windows操作系统。

　　不过这一切都无关紧要了。随着AMD和Intel的竞争，1997年800美元以下的电脑成为电脑行业新的增长点，500美元以下的Basic Computer不久也将会出现。微软仍然是市场的主导者，但埃里森从来不会放弃。他说：“观念的战争已经结束，市场的竞争才刚刚开始。”

　　福布斯公布美企CEO薪酬排行榜 甲骨文居首
　　[编辑本段]
　　《福布斯》杂志今天公布了2007年美国500强企业CEO薪酬排行榜。尽管2007年基本年薪只有100万美元，但得益于通过行使期权获得的1.82亿美元收益，甲骨文CEO拉里·埃里森(Larry J. Ellison)在此次排行榜上跃升榜首。
　　《福布斯》统计的总薪酬包括基本年薪、奖金、股权收益、以及其它收益。数据显示，2007年美国500强企业CEO的总薪酬为64亿美元，比2006年的75亿美元下滑15%，自2002年以来首度出现大幅下滑；每名CEO的平均薪酬为1280万美元，低于2006年的1520万美元。期权收益在美国500强企业CEO的总薪酬中占到很大的比例，成为他们最主要的收入来源之一。
　　在最新排行榜上，甲骨文CEO埃里森以1.93亿美元的总薪酬占据榜首；排名第二位的是空调设备厂商Trane的CEO弗雷德里克·波塞斯(Frederic M Poses)，2007年总薪酬为1.27亿美元；排名第三位的是Chesapeake能源公司CEO奥布莱·迈克伦登(Aubrey K McClendon)，2007年总薪酬为1.17亿美元。除埃里森之后，主要科技公司中只有思科CEO约翰·钱伯斯(John T Chambers)进入了前20位，以5470万美元的总薪酬位列第19位。(摩尔)
　　2007年美国500强企业CEO薪酬排行榜(前二十位)：
　　排名 姓名 公司 薪酬
　　1 拉里·埃里森（Lawrence J Ellison） 甲骨文 1.93亿
　　2 弗雷德里克·波斯（Frederic M Poses） Trane 1.27亿
　　3 奥布莱·迈克伦登（Aubrey K McClendon） Chesapeake能源 1.17亿
　　4 安吉洛·莫兹里奥（Angelo R Mozilo） Countrywide金融 1.03亿
　　5 霍华德·斯卡兹（Howard D Schultz） 星巴克 9860万
　　6 纳比尔·加里布（Nabeel Gareeb） MEMC电子材料 7960万
　　7 丹尼尔·阿莫斯（Daniel P Amos ） Aflac 7520万
　　8 罗伊德·布莱克芬（Lloyd C Blankfein） 高盛 7370万
　　9 理查德·费尔班克（Richard D Fairbank） Capital One财经 7320万
　　10 鲍勃·辛普森（Bob R Simpson） XTO能源 7230万
　　11 理查德·法尔德（Richard S Fuld ） 雷曼兄弟 7190万
　　12 史蒂夫·罗斯（Steven Roth） Vornado Realty 7190万
　　13 马尔金·德克斯（Marijn E Dekkers） Thermo Fisher 6900万
　　14 史蒂夫·巴德（Steven A Burd） Safeway 6720万
　　15 格莱格·安吉斯（Gregg L Engles） Dean Foods 6610万
　　16 尼克拉斯·查拉加（Nicholas D Chabraja） General Dynamics 6030万
　　17 莱斯利·维克纳（Leslie H Wexner） Limited Brands 5610万
　　18 大卫·诺瓦克（David C Novak） Yum Brands 5490万
　　19 约翰·钱伯斯（John T Chambers） 思科 5480万
　　20 威廉·伯克利（William R Berkley） WR Berkley 5460万

　　这是甲骨文公司总裁Larry Ellison (Oracle CEO) 在耶鲁大学Yale
　　University 给2000级毕业生the graduating class of 2000所作的演讲全文，由于他句句
　　惊人，很冷，最后被耶鲁大学保安请下讲台。该演讲号称历史最牛之演讲，但是否classi
　　c则不得而知，美国出版的一本大学经典演讲集未将其收入其中。

　　耶鲁的毕业生们，我很抱歉－－如果你们不喜欢这样的开场。我想请你们为我做一件事。
　　请你---好好看一看周围，看一看站在你左边的同学，看一看站在你右边的同学。请你设想这样的情况：从现在起5年之后，10年之后，或30年之后，今天站在你左边的这个人会是一个失败者；右边的这个人，同样，也是个失败者。而你，站在中间的家伙，你以为会怎样？一样是失败者。失败的经历。失败的优等生。
　　说实话，今天我站在这里，并没有看到一千个毕业生的灿烂未来。我没有看到一千个行业的一千名卓越领导者，我只看到了一千个失败者。你们感到沮丧，这是可以理解的。为什么，我，埃里森，一个退学生，竟然在美国最具声望的学府里这样厚颜地散布异端？
　　我来告诉你原因。因为，我，埃里森，这个行星上第二富有的人，是个退学生，而你不是。因为比尔盖茨，这个行星上最富有的人---就目前而言---是个退学生，而你不是。因为艾伦，这个行星上第三富有的人，也退了学，而你没有。再来一点证据吧，因为戴尔，这个行星上第九富有的人---他的排位还在不断上升，也是个退学生。而你，不是。……
　　你们非常沮丧，这是可以理解的。你们将来需要这些有用的工作习惯。你将来需要这种治疗。你需要它们，因为你没辍学，所以你永远不会成为世界上最富有的人。哦，当然，你可以，也许，以你的方式进步到第10位，第11位，就像Steve。但，我没有告诉你他在为谁工作，是吧？根据记载，他是研究生时辍的学，开化得稍晚了些。
　　现在，我猜想你们中间很多人，也许是绝大多数人，正在琢磨，我能做什么？我究竟有没有前途？当然没有。太晚了，你们已经吸收了太多东西，以为自己懂得太多。你们再也不是19岁了。你们有了内置的帽子，哦，我指的可不是你们脑袋上的学位帽。
　　嗯……你们已经非常沮丧啦。这是可以理解的。所以，现在可能是讨论实质的时候啦---绝不是为了你们，2000年毕业生。你们已经被报销，不予考虑了。我想，你们就偷偷摸摸去干那年薪20万的可怜工作吧，在那里，工资单是由你两年前辍学的同班同学签字开出来的。
　　事实上，我是寄希望于眼下还没有毕业的同学。我要对他们说，离开这里。收拾好你的东西，带着你的点子，别再回来。退学吧，开始行动。
　　我要告诉你，一顶帽子一套学位服必然要让你沦落……就像这些保安马上要把我从这个讲台上撵走一样必然……（此时，n被带离了讲台）

　　"Graduates of Yale University, I apologize if you have endured
　　this type of prologue before, but I want you to do something for
　　me. Please, take a good look around you. Look at the classmate on
　　your left. Look at the classmate on your right.
　　Now, consider this: five years from now, 10 years from now, even
　　thirty
　　years from now, odds are the person on your left is going to be a
　　loser. The person on your right, meanwhile, will also be a loser.
　　And you, in the middle? What can you expect? Loser. Loserhood.
　　Loser Cum Laude. In fact, as I look out before me today, I don't
　　see a thousand hopes for a bright tomorrow. I don't see a
　　thousand future leaders in a thousand industries. I see a
　　thousand losers. You're upset. That's understandable. After all,
　　how can I,Lawrence "Larry" Ellison, college dropout, have the
　　audacity to spout such heresy to the graduating class of one of
　　the nation's most prestigious institutions?
　　I'll tell you why. Because I, Lawrence "Larry" Ellison, second
　　richest man on the planet, am college dropout, and you are not.
　　Because Bill Gates, richest man on the planet-for now anyway-is a
　　college dropout, and you are not. Because Paul Allen, the third
　　richest man on the planet, dropped out of college, and you did
　　not. And for good
　　measure, because Michael Dell, No.9 on the list and moving up
　　fast, is a college dropout, and you, yet again, are not.
　　Hmm ... you're very upset. That's understandable. So let me stroke
　　your
　　Egos for a moment by pointing out, quite sincerely, that your
　　diplomas were not attained in vain. Most of you, I imagine, have
　　spent four to five years here, and in many ways what you've
　　learned and endured will serve you well in the years ahead.
　　You've established
　　good work habits. You've established a network of people that
　　will help you down the road. And you've established what will be
　　lifelong
　　relationships with the word "therapy." All that of is good.
　　For in truth, you will need that network. You will need those
　　strong work habits. You will need that therapy. You will need them
　　because you didn't drop out, and so you will never be among the
　　richest people in the world. Oh sure, you may, perhaps, work your
　　way up to #10 or #11, like Steve Ballmer. But then, I don't have
　　to tell you who
　　he really works for, do I? And for the record, he dropped out of
　　grad
　　school. Bit of a late bloomer.
　　Finally, I realize that many of you, and hopefully by now most of
　　you, Are wondering, "Is there anything I can do? Is there any hope
　　for me at all? Actually, no. It's too late. You've absorbed too
　　much, think you know too much. You're not 9 anymore. You have a
　　built-in cap,and I'm not referring to the mortarboards on your
　　heads.
　　Hmm ... you're really very upset. That's understandable. So
　　perhaps this
　　Could be a good time to bring up the silver lining. Not for you,
　　Class of '00. You are a write-off, so I'll let you slink off to
　　your pathetic
　　$200,000-a-year jobs, where your cheques will be signed by
　　former
　　classmates who dropped out two years ago. Instead, I want to give
　　hope to any underclassmen here today. I say to you, and I can't
　　stress this
　　enough: leave. Pack your things and your ideas and don't come
　　back. Drop out. Start up. For I can tell you that a cap and gown
　　will keep you down just as surely as these security guards
　　dragging me off this stage are keeping me down..."
　　(At this point The Oracle CEO was ushered off stage.)

拉里·埃里森的人物生平

拉里·埃里森被称为”硅谷花花公子”，美国犹太人，俄罗斯移民，1944年出生在曼哈顿，他的未婚妈妈只有19岁。埃里森由舅舅一家抚养，在芝加哥犹太区中下阶层长大，那时贫富的差别巨大。学生时代的埃里森并没有显示出超常的素质和成绩，在学校他性格非常胆小孤僻，独来独往，不过却十分注重打扮和享受，在别的孩子还是由父母来理发时，他却请专业理发师打理。 埃里森喜欢享受和挥霍，狂妄自大，喜欢和众多漂亮女性交往，这也直接导致了外界对这个商业奇才的评价毁誉参半。 1966年埃里森离开家乡，来到加州的伯克莱，准备就读研究生，同时开始工作赚钱。他学习了电脑编程，主要是为IBM大型电脑开发，他并不想投身高科技，只不过想赚点生活费。他的工作是给一些大公司开发应用程序，那时的软件开发意味着：挂上磁带，备份数据，工作单调也没有挑战性。关于学位，埃里森认为：“大学学位是有用的，我想每个人都应该去获得一个或者更多，但我在大学没有得到学位，我从来没有上过一堂计算机课，但我却成了程序员。我完全是从书本上自学编程的。” 在伯克莱·埃里森认识了主修中国历史的Adda Quinn，他们很快就结婚了。60年代的美国是动荡和巨变的时代，中东战争，越南战争……。埃里森不停地更换工作，虽然挣钱不多（夫妇俩月收入合计1600美元），花钱却十分大方，他甚至借了3000美元购买一条34英尺的帆船。同时还在分期付款购买另一条小帆船。埃里森是一个完美主义者，他从来不操心账单，Quinn却受够了，1974年他们离婚了。埃里森劝她说：“我会成为百万富翁的，如果你和我在一起，你可以得到你想要的任何东西。”但Quinn最后也没有后悔自己的选择。1973年埃里森在Amdahl工作，Amdahl是和IBM竞争的生产大型电脑的公司，有45%的股份是日本富士通的，埃里森所以有机会去日本出差，他被京都东方异国情调给迷住了，日本的禅学和文化给埃里森深刻的影响，他成了一个日本文化艺术的终身爱好者。 离开Amdahl，埃里森加入Ampex，这是硅谷一家生产影像设备的公司，在那里他认识了他一生中最重要的两个人：Bob Miner和Edward Oates。他们一起研究如何有效存储读取海量的数字信息，埃里森转向了市场和销售工作，他们的项目最终失败了，埃里森将这归咎于公司管理不善，“我比公司的头儿们懂技术，也比他们懂市场，如果他们能经营公司，我也能。”就在他们打算成立公司时，另外两个传奇式的公司也产生了，一个是苹果，一个是微软，虽然公司产品、理想、文化完全不同，但却有着同样成功的模式：创立者都是一个有梦想精神的技术企业家和一个技术天才，比尔盖茨有保罗艾伦，史蒂夫乔布斯有史蒂夫·沃兹尼亚克,拉里埃里森有Bob Miner。 初创1977年(丁巳年)6月埃里森他们3人合伙出资2000美元成立了软件开发研究公司，埃里森拥有60%的股份，占有这么多股份是因为成立公司完全是由于埃里森的鼓动，而且他有一个40万美元的项目合同，这一年他32岁。“好在经营软件公司不需要大量的资金，用点小钱就可以创业。所有伟大的软件公司都是这样开始的，也许不是所有的，但微软和我们是的，我们比微软资金更少，几乎一无所有。”埃里森终于成功IBM犯了上千亿美元的错误 埃里森终于成功了。1976年IBM研究人员发表了一篇里程碑的论文，“R系统：数据库关系理论”，介绍了关系数据库理论和查询语言SQL，埃里森非常仔细地阅读了这篇文章，被其内容震惊，这是第一次有人用全面一致的方案管理数据信息。作者Ted Codd10年前就发表了关系数据库理论，并在IBM研究机构开发原型，这个项目就是R系统，存取数据表的语言就是SQL，文章详细描述了他10年的研究成果和如何实现的方法，埃里森看完后，敏锐意识到在这个研究基础上可以开发商用软件系统。抓住机遇那时大多数人认为关系数据库不会有商业价值，因为速度太慢，不可能满足处理大规模数据或者大量用户存取数据，关系数据库理论上很漂亮而且易于使用，但不足就是太简单实现，速度太慢。埃里森认为这是他们的机会：决定开发通用商用数据库系统Oracle，这个名字来源于他们曾给中央情报局做过的项目名。不过也不是只有他们独家在行动，Berkeley大学也开始开发关系数据库系统Ingres?IBM却没有计划开发，为什么蓝色巨人放弃了这个价值上百亿的产品，原因有很多：IBM的研究人员大多是学术出身，他们最感兴趣的是理论，而不是推向市场的产品，从学术上看，研究成果应该公开，发表论文和演讲能使他们成名，为什么不呢？还有一个很主要的原因就是IBM当时有一个销售得还不错的层次数据库产品IMS，推出一个竞争性的产品会影响IMS的销售和人员工作，直到1985年IBM才发布了关系数据库DB2,Ellision那时已经成了千万富翁。合作共赢埃里森曾将IBM选择Microsoft的MS-DOS作为IBM—PC机的操作系统比为“世界企业经营历史上最严重的错误，价值超过了上千亿美元。”，IBM发表R系统论文，而且没有很快推出关系数据库产品的错误可能仅仅次之，Oracle的市值在1996年就达到了280亿。而且直接威胁微软的龙头地位，此时开始甲骨文公司和微软公司的竞争由此打响。“光是我们赢得胜利还不够，必须打败其他的所有人才算数。”这句成吉思汗的名言足以反映出埃里森顽强的人生态度。几个月后，他们就开发了Oracle 1.0，但这只不过是个玩具，除了完成简单关系查询不能做任何事情，他们需要花相当长的时间才能使Oracle有用，维持公司运转主要靠承接一些数据库管理项目和做顾问咨询工作。Oracle数据库的头两个用户是美国中央情报局和海军情报所，他们使用完全不同的硬件和软件，中央情报局用的是IBM大型机，海军用VAX机，而埃里森和Miner开发Oracle用的是Digital的PDP机，这迫使他们作出了重要而关键的决定：新版本3.0全部用C语言开发，因为C语言是所有机器支持的，而且C编译器很便宜。埃里森向客户宣称Oracle能运行在所有的机器上，事实上当然不可能，但这是非常聪明的市场策略，大型公司和机构都拥有各种类型的电脑和操作系统，他们愿意购买一种能通用的数据库。Oracle的成功除了有IBM的友好帮助外，还要记上Digital的一份功劳。IBM向埃里森提供了关系数据库理论，DEC提供了表演的舞台：VAX电脑，VAX是历史上最成功的小型机。埃里森和Miner都十分好战，“我需要的不仅仅是成功，所有其他人都必须失败。”虽然埃里森后来否认了他对新闻周刊记者说过的这段话，但这是他的一贯作风，即使是在工作之余的体育比赛中他也总要争取胜利，他是相当不错的网球和棒球选手。为了胜利他可以不择手段，夸大其词和撒谎是家常便饭，Oracle的规模还很小，如果客户知道他们的实情——只有四五个程序员，根本就不会购买他们的产品。埃里森波澜万丈的创业经历已成为硅谷最惊心动魄的传奇，营销策略是：冲，冲，冲“，雇员的策略是：聪明有个性。埃里森的知人善任及破格提拔，也让技术人员无不视甲骨文公司为梦想之地。 2007年美国500强企业CEO薪酬排行榜。尽管2007年基本年薪只有100万美元，但得益于通过行使期权获得的1.82亿美元收益，甲骨文CEO拉里·埃里森（Larry J. Ellison）在此次排行榜上跃升榜首。《福布斯》统计的总薪酬包括基本年薪、奖金、股权收益、以及其它收益。数据显示，2007年美国500强企业CEO的总薪酬为64亿美元，比2006年的75亿美元下滑15%，自2002年以来首度出现大幅下滑；每名CEO的平均薪酬为1280万美元，低于2006年的1520万美元。期权收益在美国500强企业CEO的总薪酬中占到很大的比例，成为他们最主要的收入来源之一。以不择手段的经营方式和强力的市场竞争手段，埃里森击败了一个又一个对手，他要打倒的下一个目标就是软件帝国之王——微软。他说：“击败微软，成为世界最大的软件企业是我的一大目标。成功本身并不重要，重要的是其他所有人都失败了，那时我才是真正的成功。” 北京时间2013年6月23日消息，据路透社报道，甲骨文CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)可能有兴趣收购另一家夏威夷航空公司“go!”。2012年，埃里森从亿万富翁大卫·默多克(David Murdock)手中买下了夏威夷第六大岛屿拉奈岛(Lanai)98%的产权。2013年2月份，埃里森收购了小型航空公司Island Air。该公司专门从事夏威夷岛与岛之间的航班，其中包括每日飞往夏威夷拉奈岛的航班。 担任执行董事长2014年9月19日，拉里·埃里森(Larry Ellison)周四宣布将卸任甲骨文CEO，担任执行董事长。将由马克·赫德(Mark Hurd)和萨弗拉·卡茨(Safra Catz)共同出任联席CEO。

中国企业跨国并购动因的探析——以联想并购IBM的PC业务为例急购该毕业论文或者毕业设计头痛不想写了0.4636

你可以题目，跨国合并以后有没有改善公司的治理结构。
通过中报公布日的事件研究来做，比较合并以后和合并以前。
最好有很多跨国合并。
这样就是一篇比较好的文章，只要你有数据

IBM事什么？

IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，其业务遍及 170多个国家和地区。2008年，IBM 公司的全球营业收入达到 1036亿美元，在美国共计注册 4186项专利，成为美国历史上首家在单一年度专利注册数量超过 4000项的公司。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。

IBM 与中国的业务关系源远流长。早在 1934年，IBM 公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979年，在中断联系近 30年之后，IBM 伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台 IBM 中型计算机。

随着中国改革开放的不断深入，IBM 在华业务日益扩大。80年代中后期，IBM 先后在北京、上海设立了办事处。1992年 IBM 在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是 IBM 在中国的独资企业。此举使 IBM 在实施其在华战略中迈出了实质性的一步，掀开了在华业务的新篇章。随后的 1993年，IBM 中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。到目前为止，IBM 在中国的办事机构进一步扩展至哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、西安、武汉、福州、重庆、长沙、昆明、乌鲁木齐、济南、天津、郑州、合肥、南昌、南宁、宁波、石家庄、太原、苏州等 26个城市，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。伴随着 IBM 在中国的发展，IBM 中国员工队伍不断壮大，目前已超过 16000人。除此之外，IBM 还成立了 10家合资和独资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业务。

IBM 非常注重对技术研发的投入。1995年，IBM 在中国成立了中国研究中心（2006年更名为 IBM 中国研究院），是 IBM 全球八大研究中心之一，现有 200多位计算机专家，拥有集基础研究和应用研究为一体、均衡发展的研究体系，并全方位与学术界、客户、业务伙伴及政府机构开展了合作。1999年，IBM 又率先在中国成立了中国开发中心，是 IBM 全球规模最大的软件开发基地之一，也是目前跨国企业在中国最大的开发中心，有 5000多位工程师同时进行 Information Management、 WebSphere、Lotus、Tivoli、Rational 等 IBM 核心五大品牌软件开发，并承担 IBM system z（大型机）的软件的重要开发工作，为客户提供顶级行业解决方案。中国系统与科技研发中心于 2004年开始筹建，并于 2007年正式成立，目前在北京、上海、台北三地共有 1200多位工程师，专攻于系统硬件、软件管理开发、存储器、半导体技术等领域。2008年，IBM 中国的研发机构取得了丰硕的成果，一共申请了 200多项专利，发表了 450多篇论文，出版了 9部技术书籍。由 IBM 中国开发中心研发的 Lotus Symphony 产品已经走向世界，获得了“IBM 总裁大奖”；由IBM中国研究院研发的 SmartSCOR 创新的供应链解决方案，获得了“2008全球供应链创新大奖”。

此外，IBM 五大全球服务支持机构在中国持续快速发展，包括全球服务执行中心，全球采购中心总部，亚太地区业务流程外包中心，呼叫/联系中心，系统产品的生产和出口基地等，为中国及全球的客户提供优质服务和满意的产品。中国的 IBM 全球服务执行中心目前分布在大连、上海、深圳和成都，共有 6000多位服务专家，为来自 23个不同国家的 160多位客户提供服务，是仅次于印度的 IBM 全球第二大服务执行中心，尤其在应用服务（AMS）方面有很强的实力，在 2008年 12月刚刚通过了 CMMI Level 5 的认证，标志着 IBM 在中国的应用服务外包已经达到了国际最先进的水平。

三十年来，IBM 的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM 的客户遍及中国经济的各条战线。与此同时，IBM 在多个重要领域占据着领先的市场份额，包括：服务器、存储、服务、软件等。

IBM 一直积极寻求与中国政府的合作，为中国带来 IBM 在全球信息技术服务方面所具备的领先技能，有力地支持中国在服务行业日益增长的发展需求。2006年，IBM 将“服务创新”的理念引入中国，先后与商务部签约助力“千百十工程”，推动中国现代服务产业发展和外向型产业结构升级；与教育部签署“现代服务科学方向”研究合作项目备忘录，将服务科学课程引进中国高等院校；与卫生部合作，推动构建中国医疗信息服务共享平台和提升区域医疗服务质量。2008年，IBM 与国家发改委国际合作中心就现代服务业的创新与发展签订了国际合作备忘录，并与河北省保定市人民政府共同发起第一个试点。

取诸社会，回馈社会，造福人类，是 IBM 一贯奉行的原则。IBM 积极支持中国的教育事业并在社区活动中有出色的表现：

与教育部战略合作 10余载，IBM 助力中国教育事业的全面发展

在高等教育领域: IBM 与中国高校合作关系的开始可追溯到 1984年，当年 IBM 为中国高校作了一系列计算机设备硬件和软件的捐赠。1995年 3月，以 IBM 与中国国家教委(现教育部)签署合作谅解备忘录为标志，“IBM 中国高校合作项目”正式启动，这一长期全面合作关系的基本宗旨是致力于加强中国高校在信息科学技术领域的学科建设和人才培养, 已成立 100 多个合作实验室和合作技术中心，与 20多所大学合作开展了 80多个联合“共享大学研究”项目。14年来， IBM已向中国高校捐赠了价值超过 15.6亿人民币的计算机设备、软件及服务。在高校合作项目方面，目前已与 60多所中国知名高校建立了合作关系。86万人次学生参加了 IBM 技术相关课程的学习和培训，8万人次学生获得 IBM 全球专业技术认证证书，6500名教师参加了 IBM 组织的不同形式的师资培训。

在基础教育领域：IBM 将合作范围积极拓展到多个方面。2001年 IBM 将 KidSmart “小小探索者”儿童早期智力开发工程引入中国。8年来 IBM 已与全国各省、市、自治区共 110个城市的近 532所幼教机构进行合作，捐赠了 3000多套 KidSmart 儿童电脑学习中心项目设备。自 2004年起，IBM 与教育部进一步合作，在 200多个城市的 300多所小学开展了 Reinventing Education “基础教育创新教学项目”，把国外成熟的经验和资源引入中国，更好地帮助学校借助 IT 手段提高教学效果。通过这两个项目，共有 1万多名基础教育领域的骨干教师接受了 IBM 的免费培训，令 10万名儿童受益。2003年，IBM TryScience Around the World “放眼看科学”青少年科普项目在中国正式启动。通过这个项目，IBM 已向 12个城市的科技馆捐赠了 49套多媒体交互式信息亭(IBM TryScience Kiosk 多媒体终端)，向青少年介绍生态考古、太空探索、极限运动、海洋生物等多方面科普知识和科学概念。

IBM 积极承担企业社会公民责任

支援灾区重建：2008年，在 5·12 汶川地震抗震救灾行动中，IBM 中国区员工捐款累计超过 338万人民币，捐赠设备，帮助政府部门重建和恢复信息基础设施，开发、捐赠并部署 Sahana 赈灾系统。灾后发起组织灾难应急管理技术研讨会，与政府相关部门和企业界共商对策。

发布“超越时空的紫禁城”：第一个在互联网上展现重要历史文化景点的虚拟世界，以互动的形式体验游览故宫博物院的乐趣。

组织“企业全球服务志愿队”：培养 IBM 员工在全球经济一体化形势下的领导技能，帮助解决新兴市场面临的社会和经济问题。

推动中国信息无障碍的发展：IBM 致力于提升全社会对信息无障碍的认识，与国家工信部、科技部、中国残联等政府部门密切协作，连续5年联合主办中国信息无障碍论坛，推动信息无障碍纳入政府的议事日程；持续支持“十万盲人学电脑”公益活动，并参与建设了首个中国盲人数字图书馆；参与中国残联网站无障碍建设。在 2008年北京残奥会上，IBM 的无障碍技术应用成为北京残奥会网站无障碍建设的重要内容，并使“无障碍”成为北京残奥会的亮点。

中国社会各界和媒体对于 IBM 在中国的出色表现和突出贡献给予了充分的肯定。IBM 已连续六年被评为“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬的外商投资企业”、“中国最具有价值的品牌”、“中国最佳雇主”等。2004年，IBM 中国公司被《财富》杂志中文版评选为“中国最受赞赏的公司”，并荣居榜首。2005至 2008年，IBM 连续四次被中国社会工作协会企业公民工作委员会授予“中国优秀企业公民”等荣誉称号，并获得“最佳企业公众形象奖”和“教育突出贡献奖”。在不平凡的 2008年，IBM 又获得“改革开放三十年跨国公司中国贡献特别大奖”等多项殊荣。

IBM 的前任 CEO 郭士纳先生在谈到 IBM 中国公司的时候，曾经深情地说：“IBM 怀着对中国的承诺，为中国建立一家世界上首屈一指的信息技术公司。它设在中国，为中国人服务，有朝一日也为全世界服务。IBM 中国公司必将会成为‘中国的 IBM 公司’，成为中国经济的一部分。”IBM 现任 CEO 彭明盛先生进一步表示：“仅仅被看成是中国最好的外国企业是不够的, 我们要成为中国最好的公司。” 回顾 IBM 在中国的成长历程，从最初的战略尝试阶段，到中期的战略投资阶段，再到全面融入阶段，IBM 始终怀着对中国的深切承诺。

2009年，IBM 中国公司将继续秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，审视过去，立足现实，着眼未来，致力于“共建智慧的中国、智慧的地球”，并在全球化的视野和布局下，努力成为中国客户的创新伙伴，以己所长为中国建设“创新型国家”尽一份心力。
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联想的供应链的研究分析？（毕业论文)

联想供应链整合:
最复杂的问答题
中国优势
“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟
争.’对以PC硬件为主营业务的联想集团来
说，这句话的重要性毋庸置疑。1月巧日，联
想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊
和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作
暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之
前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理
体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而
宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、
成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市
场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000
年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。
2000年，联想在国内企业中率先成功实
施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领
导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与
此同时，联想开始着手建立供应链组织管理
体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理
库存)项目开创了联想与供应商和海关协同
的先河，而且重新规划了采购物流的网络布
局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实
时监测库存水平，令联想在按单生产产品时
库存从原来的14天缩减到5天.CTO(客户
定制)流程优化项目提升了客户定制产品的
交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务
的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，
更大幅降低了联想的采购成本。
根据业务需求的变化，联想供应链还实
施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计
和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨
配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等
指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10
天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模
式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应
链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则
因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，
荣获2005年度联想奖。
经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应
链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是
戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之
后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔
的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。
完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区
供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值
链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。
成本压力
原IBMPC业务2001年亏损3.97亿美元，2002年亏损1.71亿美元，
2003年亏损2.58亿美元，截至2以)4年中累计亏损9.73亿美元.2的5年5月
完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要
先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。
合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。加05年，业界
曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及
资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想
为这笔费用每年支付额约为l亿美元。
2003年IBMPC产品保修支出额为5.86亿美元，如此算来，一年1亿
美元似乎不为多。但20(抖年联想的纯利才11.2亿港元，供应链所承受的节
约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成
本，即大约1亿美元，“就多出了一个(老)联
想的利润”。
准时交付、成本控制和保障质量，是当
时联想确定的供应链整合的目标体系。联想
发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付
和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”
(blow一uP)。准时交付会增大成本，低成本物
流又很可能增加库存积压。
举例来说，南美某市场的组装厂向联
想总部下一个订单，需要3000套“开天”主
板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到
南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式
电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运
成为一个问题:如果空运，运费高但能即时
交货;如果把主板置于机箱中海运，可以节
省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当
3000套“开天”和7000套“扬天”主板海
运到南美某国，当地市场需求却已经发生变
化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”
主板，则多出的4000套“扬天”只能折成
库存成本，缺少的4000套“开天”需要工
厂加急制造，可能还需要空运。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的
库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在
产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬
值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，
以上情形是相当可怕的。
在效率与成本之间，联想尝试了很多解
决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，
拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，
但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系
统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能
是提高销售端(前端)与供应链(后端)之间
的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后
市场需求的预狈d能力。
早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统
无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由
于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大
型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为
PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产
品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。
系统的分而治之给联想造成的额外成本
是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据
可以反映:比如市场上有新的CPU产品推
出，联想要发布一个新型号或新配置，在联
想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而
在联想中国的系统里，仅仅需要两小时;对
供应链中核心的资源需求计划，国际的系统
只能一周调整一次，而联想中国则是一天两
次;在原IBMPC的系统，客户退货的信息
通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之
后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资
源(人员、工厂等)的成本比联想高很多。
由于中国工厂和国际工厂的系统独立运
行无法对接，集团总部拿不到最准确的汇总
数据。联想就某一物料(比如硬盘)向一家供
应商下单时，需要下5张订单，分别指向联想
原来在中国的三个工厂、在中国的OEM厂
商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂
每一个环节精准性的要求都很高，一定要得
到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能
实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都
“联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力
付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压
商、位于深圳的合资公司原长城国际(HPC)。
不能把5张订单合为l张，是因为同一个物料
的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这
就如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是
4位，现在虽然两个小区合并，但门牌号未变，
邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信，
因为他无法判断地址分布规律。
系统分立
谁都知道，改造一个旧世界往往比建立
一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感
触恐怕格外的深。
因此，联想的海外业务目前仍使用IBM
内部协同
联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供
应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，
二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶
理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业
会影响整个系统的效率。
原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型
部门，联想的业务模式则是以“产品+销售模
式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里
的角色定位是一个服务型部门，在协同前后
端的权限上有限，供应链部门没有能力去要
求销售端怎么做，只有一些建议权。
经过多年的业务沉淀，联想国际业务
的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同
的情况下，可能的后果便是由于销售预测
不准导致的产能不均衡。2005年10月，在
完成对IBMPC业务收购交易半年后，联
想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为
要”的整合，独立运行半年的联想中国和联
想国际进行了全面、深度的组织和业务整
合。当时身为联想中国COO的刘军受命领
两者之间的矛盾被‘’放大”。准时交
导全球供应链组织。一支由原联想、IBM
PCD以及外部引进人员组成的全球供应链
管理团队开始了艰难的供应链改造历程。
其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经
于2005年第一批整合的全球采购组织.原
联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链
战略、流程和运营管理.原联想物流运作部
总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球
制造和前端客户交付服务和商务则由原
IBMPCD负责人掌管。
原联想中国和IBMPCD的供应链组织
设计区别不大，新联想供应链需要解决的是
流程和业务模式方面的挑战:公司内部各环
COE成立之后的主要工作有三件，一是
管理存货.二是管理前端到后端的预测.三
是降低产品线的复杂度，新联想的系统中一
共有5000多个整机型号，实际上订单集中在
其中的巧00个，但每次下单都要在系统中全
部“跑一遍“，加大了额外成本.联想正在对
产品机型和设计工序进行调整，逐渐减少对
某些供货商的依赖。
新联想的业务覆盖100多个国家和地区，
全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物
流团队为联想全球原材料及产成品的运输、
进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年
后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及
与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大
地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使
得物流成本下降超过巧%，通过运输质t控
制使货物丢失/货损降低了50%。
供应链网络优化是新联想供应链实现效
率提升和成本控制的必要条件，在供应链战
略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、
适者生存
很多人将戴尔和联想的供应链作比较，
但应该说，客观上很难评价哪一家公司的供
应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企
业价值链中非常重要的一个环节，必须与公
司战略、业务发展及业务模式相匹配。
以联想的T(交易型)模式和R(关系型)
模式划分标准来看，戴尔只有R模式，并很少
发布新产品。戴尔的生产线都是ceU生产线，
每一台机台上面有一张机器的要求规格，生产
线上一个操作员装一台机器。在这种生产模式
下，戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以
推测将来的销售状况和成本，淮确预测整条产
业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和
价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果
对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测，
便能在一些大的订单上做出正确判断。
在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链
是企业价值链的最核心环节，销售端能卖什么
货由供应链决定。业界流行一种说法，戴尔销
售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种
灯，下单之前，销售人员要看该产品是哪种灯
绿灯下单7天就能交货.黄灯14天能交货，红
灯则需要有一定权限的销售人员才能下单，即
使下了还不一定能按时交货，可能需要28天.
但联想在供应链上的复杂度更高。联想
是一家定位于不断创新的公司，有着很长的
产品线并不断发布新品，创新文化带来的产
品多样化，必然给其供应链带来压力.联想必
须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提
下去设计和提升供应链，要在一个供应链平
台上运行双模式;联想既有一字排开的拉动
型的流水线，又有呈环形分布的推动型的ceU
线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得
好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本
—当然，挑战也更大。》