隐形冠军论文题目

隐形冠军论文题目

文为经盛管理咨询即将出版的《第三种管理模式——中国企业文化战略》连载之三。基于篇幅原因，本文略为删简。

一、 愿景是什么？

1、 企业哲学框架中的愿景

经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。举两个例子。比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。

在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。

这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克•利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。

让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。

2、 愿景是战略与文化的交集

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。

企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

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关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。

3、 愿景是一种激发潜能的梦想

梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？

愿景就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。

愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？

因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了！

愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。

愿景领导的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入，我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为，我们不敢苟同。如果说“穷则独善其身，达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话，那么“先天下之乐而乐，后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。

4、 愿景是一种征服世界的野心

“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼•西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。

西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：

首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。

第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。

第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。

第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。

第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。

第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。

第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。

中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自已；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。

中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。

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与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。

5、 愿景是一种将军赶路不追兔子的胸怀

1993年国内的房地产很火，当时有很多人都劝海尔改行，在房地产界发展。海尔的舵手张瑞敏回忆说：“当时思想上稍微守不住防线，企业决策就错了，海尔也就不可能是今天的海尔了，做事情不能争一日之短长，我做事情是有目标的，不达目的我是不会走神的，俗话说‘将军赶路不追小兔'。”

作为一个企业领导者，要做的主要事情就是把方向、定战略、抓大事，使企业运营向着未来愿景的目标前进。在判断是与非、做与不做的政策导向时，要充分考虑长远利益与短期利益的协调，不能为了暂时的现象或者短期的利益而迷失了前进的方向。这就是领导者所必须有的大将风范，举重若轻，取大舍小。

二、 愿景提炼指南

1、 愿景内容构成定位

愿景的定义在上文已经确定，此处不再赘述。在学习型组织的共同愿景定义或者目前一些西方译著中，称为共同愿景，并以之涵括目标、使命及价值观。我们认为并不恰当，而且不是很切合中国企业的实际。我们应当看到，大部分中国企业，无论是国有企业还是民营企业，根基仍然未稳，系统管理思想尚未形成，中国本土企业需要的是更为明确的概念指导下的管理思想培育。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

用不超过30个中文的一句话来表述企业愿景是比较合适的、易操作的。虽然应当尽量简短，但仍应包括时间、行业、区域、性质等方面的内容。如下面的一个愿景表述。适合的才是最好的。

在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致是十分重要的。制定愿景就是为了解决这样一个问题：我们要成为什么？一个明确的愿景为制定详细的任务陈述奠定了基础。愿景应当简短，最好只有一句话。

2、 愿景的定性分解

愿景的定性和定量分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，这是文化战略化实施的思维模式的体现。只提口号而不进行制度保障的设计，那么口号永远是口号，这就是为什么很多很务实的管理者反感愿景的原因。所以在愿景草案提出的时候，作为咨询顾问也好，作为企业项目实施者也好，都必须充分认识到前期沟通工作的重要性。既要引导中高层甚至是员工都应该转变思维，接受愿景领导的概念，深入激发其将个人发展融入到企业长远发展之中，共同追求事业梦想的动力，理解提出超越企业现实能力的愿景的意义；同时又要对愿景目标进行详细的规划，要在愿景提炼-复杂问题简单化的过程之后，进行愿景分解-简单问题复杂化，使得愿景虽然实现难度非常大，但大家都能够接受，因为有明确的途径可循，大家都明白为了这一共同的愿景应该如何着力。愿景的提出过程本身就是要培养中高层干部既要做能复杂问题简单化的智者，又要做能简单问题复杂化的勤者。

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3、 愿景的定量分解

愿景的定量分解在于将根据愿景的时间长短划定公司长期与短期目标相结合的若干个时间段，以及在这些时间段中所应该逐步完成的战略目标。在这里我们可以非常清楚地看到：愿景与战略目标的区别就在于战略目标是为了实现愿景的阶段性指标或者说任务；同时，在经盛管理咨询的愿景定义中也赋予了愿景更为务实的时间进度安排，愿景分解既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。在这里，需要考虑的是理想与现实、观念与操作之间关系的平衡处理问题。一个大胆、宏伟、富有挑战性的愿景与一个根本实现不了的愿景，在没有被实践所证实之前，是否有可能对其可达性预先进行识别？一个容易实现但不具深远意义的愿景与一个永难实现但很有意义的愿景，对人生来说到底该追求哪一个更好？现实中能够找到的例证是，许多旁人看来永难验证的宗教信念，却能吸引如此众多信徒的全身心投入，在他们身上产生为之终身奋斗的强劲动力，这对企业愿景的构想不无启迪。

愿景的定量分解最好能够以图表或者模型的形式提出，令到企业管理者能够一目了然地对各阶段的战略目标做出理解。而各阶段的战略目标又以企业地位和销售额、增长率等为构成因素。企业地位的给出与企业各项主要指标的增长情况是同步的，但各阶段的企业地位与各项主要指标的规划仍然只能是比较笼统的，客观的数据支撑在目前中国企业的实际情况只能维持在一年到三年之间。这就是愿景的规划与实际市场环境、企业自身能力提升的差距问题。我们应当立足于这样的愿景观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向的坚定不移推进的信念；而愿景领导的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。在这样的具备哲学高度把控能力的基础上，我们才能来谈如何学习借鉴西方管理中严谨的战略管理体系；任何幻想搬来一套摩托罗拉或者HP的战略管理制度就能够实现能力的移植就不切实际的，同样的资源同样的规范，有的人能发挥到极致有的人却无所适从，这就说明问题的关键不在于制度本身，而在于超脱于制度之外的思维能力，更深一层的企业哲学。

愿景的定量分解是制定战略规划前三年详尽的指标体系的基本依据，而进一步延伸的第一年的指标完成是整个体系极为关键的一步，这时年度经营计划的运行体系搭建是更为踏实的棋子。因此，经盛管理咨询战略-文化-HR三环模式的实施基础是建立在愿景领导-战略指标体系、绩效考核体系、资源分配体系-年度经营运行体系的严密体系上的，不是空穴来风，不是只务虚不务实，而是以虚带实，虚实结合。

4、 措辞规范

清晰明确：愿景是要给企业上下方向的，既然是方向，就要简单划一，清楚明了，在表达上绝不可含糊其词，模棱两可。

切忌华丽：愿景是一幅蓝图，因此在表述上是体现出坚定有力、激情生动、令人信服，但不能堆砌华丽，那只能增加浮夸。

宏伟气势：愿景是全体人员为之奋斗的目标，要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。

基本类型：世界优秀公司的愿景表述可以分为如下这些基本类型，企业哲学框架下的愿景是我们重点推荐的，其他类型企业管理者可以根据自身喜好进行选择。我们一再强调要从“神”入手，而非“形”。

5、 愿景提炼

愿景的提炼过程与企业哲学、使命、核心价值观基本相同，因此请统一参考《企业哲学》文案指导规范中的论述。

在市场经济的的条件下企业如何生存与发展

如今已进入全球化竞争时代，竞争激烈的程度是以往任何历史时期所没有的，并且还在不段深化，形势日益严峻。相对于大企业来说，中小企业面临的危机更大。
　　前世界银行副行长兼首席经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的进程是受国际型公司的利益驱动的，它加剧了世界的不平等。当外国企业进入时，它们经常会毁灭本土的竞争者，打击许多中小企业希望发展民族产业的雄心。

　　从某种意义上讲，全球化运动的实质是一种“新殖民主义”。

　　中国中小企业占全国企业总数的95％以上，全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作。统计数字还表明，中小企业在我国各经济主体中最具发展活力，全国65％的专利技术、75％以上的技术创新和80％的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是从中小企业发展来的。无疑，中国经济的未来更大程度上依赖于中小企业的发展。

　　斯蒂格利茨也指出，失业比浪费造成的危害更严重，它很可能摧毁整个市场经济，而创造新的工作岗位的发动机是中小企业。

　　那么，中小企业应当如何应对全球化挑战呢？

　　德国企业的“隐形冠军模式”为我们提供了最好的借鉴。

　　德国管理学教授赫尔曼·西蒙先生因在美国哈佛商学院访问时被问到这样一个难题而开始研究德国中小企业：德国的企业在世界500强的排行榜上表现并不算出众，但为什么能够成为世界顶级出口大国、世界经济强国？

　　10年的研究结果让他大吃一惊，原来德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是西门子、拜耳、梅塞德斯-奔驰等那些人们耳熟能详的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布兰德之类籍籍无名的中小企业。它们高度专注于某一个窄小的行业，却在国际市场上遥遥领先于生产同类产品的任何其它企业，如生产家用滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85％；豪尼公司制造的卷烟机械在世界市场上的占有率达到90％；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有60％的全球份额。它们大多不为媒体和公众关注，却是货真价实的冠军企业，因此西蒙命之为“隐形冠军”。

　　德国有这样的隐形冠军企业1000多家。别以为它们的规模就见不得人，如生产热带鱼饲料的Tetra公司占有全球市场60％的份额，产品虽然渺小，营业额却达60亿美元，在全球100多个国家拥有全资子公司；专门生产工业用缝纫机针的Groz-Beckert公司每年也有7～8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。

　　当然其中也不乏发展成为世界知名企业的先例。如1972年由霍普跟四个朋友集体背叛IBM创建的SAP公司，多年来潜心开发ERP软件，最后终于成为世界这一专业领域的领头巨擘、世界第三大软件企业，每年全球销售额达到90亿美元，品牌价值在2004年“全球100顶级品牌榜”上列第34位，比西门子还高出五位。

　　隐形冠军之所以鲜为人知，大多是不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，甚至刻意避免与媒体接触，以免太多的关注有可能增加竞争对手和模仿者，但这也可能造成由于缺少资本市场的支持而限制了公司的迅速成长和发展。

　　毕竟这些德国企业是经历了多年甚至几代的持续专注，才逐渐成为本行业的主导者。而在今天，这种长期而缓慢的发展策略已不适用，先行者盘根已久，照老把戏再玩下去只能成为笑柄，新时代得有新玩法，那就是定位。

　　定位是避开直接的竞争，以差异化的角度切入消费者大脑，这时相当于市场上并没有对手，你得抓紧宝贵时机快速成长，抢在有强大的模仿者出现前稳固这一位置，否则就会“为他人作嫁衣裳”。这就要求企业审时度势，在适当的时机开展适当的公共宣传，并吸引发展所需的资源。

实际上，自1995年“隐形冠军之父”西蒙在《哈佛商业评论》发表文章第一次让世界认识了这些成功的中小企业之后，德国也开始注重挖掘隐形冠军企业。如黑森州政府从1999年开始每年举办一届隐形冠军评比，评选出在自身领域保持世界领先地位、但又不为公众所知的企业，以提高它们的知名度，同时帮助它们获得资本市场的重视，为中小型企业成长为世界级大型企业助一臂之力。

　　因此，当今成为冠军企业的要点并不在隐形、闷声发大财，而是专业化，并进一步聚焦于某一定位，成为细分市场的领先者，从局部快速突破老牌企业的防线，所谓“势不可挡”，这种“势”的驱动力就源自消费者的支持，准确地说，是消费者大脑中的定位。

　　从另一方面来讲，仅有定位也是不够的，政府和社会各界必须在为中小企业的融资服务上提供更多的支持，以帮助有前途的中小企业摆脱资金瓶颈的束缚，快速通过成长危险期。

目前中国市场上有许多空白的定位领域需要填补、创造，大企业往往由于担心对现有产品线造成冲击，或者看不上总体规模还不够大的细分市场，或因决策缓慢，缺乏创新和灵活快速的锐意进取精神，使中小企业有足够的空间施展拳脚，关键是我们的企业家和营销人应当尽快掌握定位论，那么我们就能高歌猛进、打造众多细分市场的强势品牌，使跨国公司防不胜防、焦头烂额。

　　但是，要真正颠覆跨国公司主导市场的格局，对我们的最大考验是能否遏制多元化的冲动，保持数十年如一日的专注。不少企业一旦长大或为分散风险就搞多种经营，竞争力随之削弱，命运反倒更令人堪忧。其实，最佳的分散风险的办法是市场多元化。

　　如德国海因公司生产专供小孩用来吹肥皂泡玩的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，这么不起眼的产品，却出口到全球50多个国家，年收入有700万美元。

　　相形之下，中国企业尤为欠缺的就是全球视野。

　　正如里斯指出的：“在当今时代，支配人们行为的准则只有森林法则：要么吃掉别人，要么被别人吃掉，此外别无选择。如果你不能把自己的产品和服务输送到天涯海角的各个角落，那么这些偏远角落的公司就要把它们的产品和服务打入你的国家。它们将会凭借强健的体魄、全球斐然的名声和经年积累的经验把你苦心经营的家业一掠而空。”

实际上，目前国内已经有一些“隐形冠军”，如“打火机大王”、“纽扣大王”、“指甲钳大王”等等，但在国际贸易上大多还是OEM制造。然而，设想有一天别人的劳动成本比我们更低，那我们还有订单吗？如果别人比我们更专注，我们的路在哪里？

　　这绝非杞人忧天，而是实实在在的问题。比如，印度的劳力是世界上最便宜的，并且也具有较高素质。印度也在2004年明确提出建设世界制造中心的目标，对外资实行一系列优惠政策，渴望在软件业上建立卓著声誉之后，在制造业上有所突破。韩国LG电子公司已计划到2007年为止，向印度投资1.5亿美元，使印度成为自己在海外继中国之后的第二大生产基地。这表明印度作为制造业生产基地的吸引力正在逐渐增强。

　　此外，还有越南等国家，同样不乏成本优势。

　　显然，我们不能满足于低层次的外贸加工出口，我们需要摆脱单纯靠低成本取胜的套路，尽快确定自己独一无二的生存价值，不仅仅是在产品质量、创新和服务方面精益求精、专心致志，还要消灭家门口意识，以开阔的眼界、宽广的胸襟和勃勃的雄心壮志，亲自到国际市场上搏击风浪，演绎中国营销和中国品牌的魅力。

　　如何走出国门也对我们的教育界和培训界提出紧迫的课题。中华民族的复兴需要大量的国际化人才，特别是精通外语、熟悉国际商务的职业营销人。

　　如果有一天，不仅是大企业，而且多数中小企业也都有西装革履、操着流利外语的中国营销人在穿梭繁忙，出没于国际各大机场，那么，中国必将成为一个品牌大国，重显中华文明的荣耀。

　　附：

　　西蒙总结的“隐形冠军”的八大特质

　　1．燃烧的雄心。他们都有非常野心勃勃的目标，就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。

　　2．高度专注。把市场定义得相当窄，一切战略、战术都围绕以此展开。很多企业一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。

　　3．攥紧客户关系。用全球化营销来弥补客户有限的缺陷，喜欢建立自己的子公司来开拓国际市场，不把客户关系交给第三方。

　　4．成为卓越者的伙伴。非常贴近客户，尤其是顶级客户。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。

　　5．创新!创新!创新! 无论产品还是生产流程，都是高度创新的。它们的创新活动是全球导向的，持续不断的。

　　6．跻身顶级竞技场。在产品质量和服务两方面创造战略竞争优势。总是和最强劲的对手保持紧密联系，它们经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上就是世界级的竞争。最强大的对手能促使你成为世界领袖。

　　7．保护你的独一无二。很少外包，自己做所有能够做的事，对自己的研发活动守口如瓶，以保护专有技术和核心竞争力。认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。

　　8．强大的企业文化。最具共性和特色的力量就是强势的领导，他们是真正的创业家，有非凡勇气，领导风格是两方面的，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时和员工打成一片。员工非常精干，对企业的认同感和积极性非常强，生产率高，缺勤率很低。招聘新员工非常严格，但一旦招进来的流失率几乎为零。另外，领导者掌舵时间都很长，CEO的任期平均为24年

隐藏在A股年报里的“隐形冠军”

文：天风宏观宋雪涛

什么是隐形冠军？

“隐形冠军”通常是某一个缝隙市场的领袖 。一方面，这些企业在某些细分领域是绝对的领先者，有的全球市场份额甚至超过50%，所以称之为“冠军”；但另一方面， 相比巨头而言， 它们的规模不大，对于普通大众而言，它们是默默无闻的中小企业，产品往往隐藏在价值链的后方 ，无法从最终产品中辨认出它们的存在 ，所以称之为“隐形”。

相比像华为这样既在终端大放光彩，又有强大技术保障的“月亮”，“隐形冠军”就像是隐藏在夜空里的“星星”。然而 这些像纽带一样的企业，构成了完备的产业链，在今天产业升级和贸易摩擦的大背景下，成为稳定全产业链优势的中流砥柱 。

如何从年报中选出隐形冠军？

我们首先确定了与“隐形冠军”定义相关的十五个关键词，如“全球市占率”、“全球最具竞争力”、“全球第一”等，然后根据 关键词搜索 A股上市公司2018年年报 ，找出相关企业，最终筛选出位于产业链中上游（剔除下游的工业制成品和消费品企业）、市值不超过600亿的21家制造业企业。

这些企业主要集中在电子、材料、机械、化工等领域 ，市值集中在100-300亿，民企和混合所有制占七成 ，国企占三成。它们不仅全球市场份额处于领先行列，而且在各自的行业领域也形成了一定的技术门槛。

当然， 这21家企业仅代表了中游制造隐形冠军中的一部分 ，类似企业在各行各业还有很多，有些是公开资料较少的非上市公司，也有低调的中游巨头，比如：全球最大的 汽车 玻璃厂商福耀玻璃、全球最大单晶硅产销的隆基股份、全球光纤光缆份额前三的长飞光纤和亨通光电、全球最大PTA单体产能的恒力股份、全球最大MDI产能的万华化学等。

下面我们将按照行业分类逐一介绍这二十一家“隐形冠军”。

一、电子

1.鹏鼎控股（002938）： PCB市占率全球第一

作为承载电子元器件并连接电路的桥梁，印制电路板（PCB）是绝大多数电子产品的必需元件，被称为“电子产品之母”。PCB的技术壁垒低，定制化属性强，行业集中度分散。根据Prismark对全球PCB企业营收的预估，全球PCB的主要产能集中在中国大陆（43%）、韩国（16%）和中国台湾（14%）等。

根据鹏鼎控股2018年年报，公司是全球第一大PCB生产企业，占全球市场份额6.3%。2018年总营收258.6亿元。

2.长电 科技 （600584）： 集成电路封装测试市占率全球第三

集成电路的封装测试是半导体制造的最后阶段，也是关键一环。封装是保护芯片免受外部环境损伤，增强芯片的散热性能，以确保电路正常工作；测试是将有缺陷以及性能不符合要求的产品筛选出来。封测行业受技术驱动，中国厂商已成为重要力量。

根据芯思想研究《全球前十大封测公司榜单》，以全球市场份额排名，2018年全球前三大封测巨头依次为中国台湾的日月光矽品（29.34%）、美国的安靠（15.4%）以及中国大陆的长电 科技 （13%）。根据长电 科技 2018年年报，公司在全球集成电路封测市场份额排名第三。2018年总营收为238.6亿元。

3.汇顶 科技 （603160）：屏下光学指纹芯片出货量全球第一

随着全面屏成为智能手机的趋势，屏下指纹识别技术迎来高速成长期。屏下指纹识别技术分为光学、超声波和电容三条技术路径。光学屏下指纹识别由于技术成熟、性能稳定，目前是商用量产的主流。其原理是指纹识别芯片照射指纹后反馈给识别模组，形成指纹图像通来进行识别。因此指纹识别芯片是屏下指纹识别技术的构成要件。

汇顶 科技 主要从事指纹识别芯片的设计，根据汇顶 科技 2018年年报，其光学指纹方案在OLED软、硬屏均已实现规模商用，是全球商用机型最多、累计出货量最大的屏下光学指纹方案。2018年总营收37.2亿元。

4.光迅 科技 （002281）： 光电子器件全球市占率第四

光电效应是物理学中一个重要而神奇的现象。光电子器件是利用光电效应制成的各种功能器件，广泛应用于光通信领域。光电子器件处于光通信产业链的上游，下游主要是通信系统设备行业。根据行业龙头菲尼萨2018年年报，2018年全球市场份额前三的光电子器件供应商都是美国公司：菲尼萨、安华高、捷迪讯。

根据光迅 科技 2018年年报，光迅 科技 是全球第四、中国第一的光通信器件供应商，2018年光电子器件全球市占率为7.1%。2018年总营收为49.3亿元。

5.激智 科技 （300566）： 光学扩散膜全球市占率领先

光学膜是液晶显示器背光模组的重要零部件。光学膜由于技术壁垒较高，生产技术和市场长期被国外厂商垄断。根据激智 科技 2018年年报，光学膜市场长期以来被国外企业所垄断，美国3M以及日本、韩国和中国台湾企业占据了大部分市场份额。

在光学薄膜中，扩散膜的技术壁垒相对较低，其核心在于精密涂布技术。目前全球扩散膜的产能主要集中在日本、韩国、中国大陆和中国台湾。经过激烈的价格竞争，中国大陆的市场份额快速上升。根据激智 科技 2018年年报，其扩散膜产品全球市占率领先。2018年总营收为9.1亿元。

6.纳思达（002 180 ）： 打印机业务细分行业全球领先

一般而言，打印机分为整机和耗材两部分：整机属于耐用品，耗材属于易耗品。耗材主要包括用于激光打印机的硒鼓及用于喷墨打印机的墨盒等。“低价打印机+高价耗材”的商业模式是教科书式的经典，因此耗材一直是打印机行业的核心利润来源。根据智研咨询网发布的《2018-2024年中国打印机行业竞争现状及投资前景分析报告》，随着商务办公的电子化和网络化，全球打印设备需求呈下降趋势，打印耗材市场增速低迷，未来五年全球打印耗材市场的年均复合增长将在0.3%左右。

打印机虽然是很常见的办公设备，但是技术壁垒很高，是最前沿的光学、影像学、材料学、电子、精密机械相结合的综合技术产物。全球领先的打印机品牌基本被日本（佳能、爱普生、施乐、兄弟）、美国（惠普）和韩国（三星）所垄断，日本占有绝对技术优势。中国在这些技术领域与美日有很大差距，所以一直没有出现过像样的中国品牌。

根据纳思达2018年年报，公司在打印机业务细分行业——耗材芯片、打印机主控芯片以及打印机兼容耗材等领域，处于全球领先地位。2016年，纳思达并购了著名的激光打印机品牌“利盟（Lexmark）”，在全球中高端激光打印机市场也获得了领先地位。

7.通威股份（600438）： 太阳能电池片出货量全球第一，多晶硅料产能全球前三

多晶硅料是太阳能光伏产业的重要原料，主要用于生产硅片、电池片、光伏组件等下游产品。海外硅料的主要生产厂商包括德国Wacker、韩国OCI、美国Hemlock、挪威REC。由于国内低成本产能的扩产，近年来硅料处于国产替代的过程。全球电池片市场集中度较分散，在光伏产业链中集中度最低。

根据通威股份2018年报，公司在光伏产业链的布局集中于多晶硅料及电池片环节。2018年，子公司通威太阳能的电池片出货量全球第一，子公司永祥股份的高纯晶硅产能全球前三。

8. 艾华集团（603989）： 节能照明用铝电解电容器产销量全球第一

铝电解电容器主要应用于照明产品，分为高、中、低三档。高档用于高端节能照明产品、太阳能、 汽车 电子；中档用于电视、显示器、普通照明产品；低档用于玩具、音响等。目前全球铝电解电容器的主要产能来自于日本、韩国、中国大陆和中国台湾。全球高端铝电解电容器主要被日系厂商所主导，中国厂商主要生产中低档电容器产品。

根据立鼎产业研究中心的报告，2015年全球铝电解电容器市场份额前十大企业中，日本厂商占据前四，中国大陆的艾华集团和南通江海排名第六和第八。根据艾华集团2018年年报，公司在节能照明用铝电解电容器产销量全球市占率第一。

二、材料

9.恩捷股份（002812）： 锂电池湿法隔膜市占率全球第一

锂电池的四大材料包括正极材料、负极材料、电解液和隔膜。其中，隔膜的技术壁垒最高。隔膜负责隔绝电子，保障锂离子自由通过，对锂电池的容量、循环以及安全性有重要影响。隔膜的生产工艺包括湿法工艺和干法工艺，其中高端电池以湿法隔膜为主，中低端电池以干法隔膜为主。

隔膜市场的竞争格局目前为中日韩三国鼎立，日本的隔膜生产企业主要为旭化成（收购美国Celgard）、东燃、宇部和住友化学，韩国的隔膜生产企业主要为SK创新和W-scope。

根据恩捷股份2018年年报，公司是全球锂电池湿法隔膜出货量、产能以及市场份额最大的供应商，占全球隔膜市场14%的份额，占中国湿法隔膜市场45%的市场份额，2018年总营收为24.6亿元。

10.光电股份（600 184 ）： 高端光学材料全球市占率13%

光学材料是指传输光线的介质材料，包括光学玻璃、光学晶体和光学塑料等。其中，光学玻璃是指可以改变光的传播方向，并能够改变紫外、可见或红外光的相对光谱分布的玻璃。光学玻璃可用于制造光学仪器中的透镜、棱镜、反射镜及窗口等，是光学仪器的关键元器件。随着智能手机、安防监控等行业快速发展，光学玻璃下游需求持续增长。

根据新思界产业研究中心发布的《2019-2023年中国光学玻璃行业市场行情监测及未来发展前景研究报告》，全球光学玻璃主要产能集中在日本、韩国、中国大陆和中国台湾。经过多年的产业转移，中国光学玻璃行业规模迅速扩张，成为全球光学玻璃主要生产地。2018年，中国光学玻璃市场规模约为31亿元，在全球总规模中的占比达到60%以上，然而中国光学玻璃企业整体竞争力不强，除少数企业外，大部分企业生产的产品技术含量低，集中在中低端领域。

光电股份是湖北新华光的母公司，隶属于中国兵器工业集团公司，前身是有着60年发展历程的“西安北方光电有限公司”。根据光电股份2018年年报，公司高端光学材料全球市占率达13%，国内第二，全球前四，产品应用于显微镜、枪瞄镜、照相机等传统光学产品和光电显示器、光通讯等新兴领域。

11.诚志股份（000990）： 低端TN、STN液晶材料全球市占率第一

液晶材料是液晶显示屏的关键组成，直接影响屏幕的显示效果及寿命等性能。液晶材料属于液晶面板产业链的上游材料元器件。根据液晶显示器的分类，液晶显示材料可分为低端的TN、中端的STN以及高端的TFT。

TN液晶材料主要应用于计算器、电子表、家电等，STN材料应用于电子词典、PDA等，TFT液晶材料应用于手机、电视、电脑等。国内液晶材料生产厂商尽管近年来数量不断增加，但多以生产低端的TN和STN材料为主。高端TFT液晶材料的技术壁垒高，生产技术仍被日本和德国的厂商所垄断。

诚志股份是清华大学控股的上市公司，根据公司2018年年报，其子公司石家庄诚志永华生产的TN和STN液晶材料全球市占率分别在70%和40%以上。

12.万润股份（002 64 3）： 高端TFT液晶单体原料全球市占率超15%

TFT材料属于液晶材料中的高端产品，具有响应速度快、灰度级高、彩显能力强、功耗小、显示尺寸可调等特点，生产难度大，技术壁垒高。高端TFT混合液晶材料主要被德国公司（Merck）和日本公司（Chisso、DIC）垄断。国内TFT液晶材料厂商以生产液晶单体和中间体原料为主，成为Merck、Chisso、DIC的液晶原料供应商。

根据万润股份2018年年报，公司是国内唯 一一 家同时向全球前三大液晶厂商供应液晶单体材料的供应商，其高端TFT液晶单体销量占全球市场份额15%以上，是全球主要的高端TFT液晶单体材料生产商之一，2018年总营收为26.3亿元。

13.强力新材（300429）： 全球光刻胶化学专用品主要供应商

光刻胶是半导体集成电路生产制造的核心材料，对芯片制程起决定性作用，光刻工艺的成本约占整个芯片制造工艺的35%。光刻胶也是电子化学品中技术壁垒最高的材料，对光敏感，由光引发剂、树脂以及各类添加剂等化学专用品组成。

光刻胶行业由于化学结构特殊、生产工艺复杂、投资大、技术壁垒高，行业集中度非常高。目前光刻胶的上游化学专用品由日本TOK、美国Shipley、瑞士Clariant以及日本JSR这四家公司垄断，下游生产由台湾长兴化学、日本旭化成、日本日立化成等企业垄断，行业上下游的依赖程度非常高。

根据强力新材2018年年报，公司是全球PCB光刻胶化学专用品的主要供应商，掌控了光刻胶的关键原材料的生产技术，2018年公司总营收为7.4亿。

14.国瓷材料（300285）： 氧化锆陶瓷材料全球市占率10%

陶瓷是无机非金属材料，具有硬度高、耐高温、耐磨损、耐腐蚀以及质量轻、导热性能好等优点。

根据国瓷材料2018年年报，公司生产的纳米级复合氧化锆粉体，目前已成为市场绝大多数智能可穿戴产品陶瓷粉料的主供应商；高端片式多层陶瓷电容器（MLCC）的产能已经达到1万吨/年以上；义齿用氧化锆修复材料全球市占率约10%。

15.福莱特（60 186 5）： 光伏玻璃产能位列全球第二

光伏玻璃主要用于太阳能光伏组件，具有透光率高、吸收反射率低、耐高温腐蚀和抗冲击等特点，其性能决定了光伏组件的寿命和发电效率。光伏玻璃行业壁垒高，新进入者少。

根据福莱特2018年年报，中国光伏产业经过十几年的快速发展，玻璃、电池片、组件等主要原材料的供给已经占据了全球的80%-90%。信义光能和福莱特是国内光伏玻璃的两大寡头，其他主要厂商包括南玻、中航三鑫、安彩高科、台玻等。福莱特的光伏玻璃产能位列全球第二，占比接近20%，仅次于信义光能。2018年总营收30.6亿元。

16.太钢不锈（000825）： 全球不锈钢行业的领军企业

不锈钢广泛应用于机械、 汽车 、石化、家电、建筑、环保等领域。2006年，中国取代日本成为全世界不锈钢产量最大的国家，一举改变了日本自上世纪七十年代起统治全球不锈钢产业的状况。然而日本不锈钢行业后期饱受产能过剩等结构性问题的困扰，如今也出现在中国不锈钢行业身上。不锈钢总量产能过剩和特种不锈钢产量不足是当前不锈钢行业的现状，问题的突破需要持续研发投入和技术积累。

根据太钢不锈2018年年报，公司是全球最大的不锈钢企业，具备年产450万吨不锈钢的能力，研发能力突出，2018年研制出0.02毫米厚度的中国最薄不锈钢。2018年总营收为729亿元。

三、机械

17.卓郎智能（600545）： 中高端梳棉机市场全球市占率13.6%

梳棉机属于纺织机械，用于加工棉纤维和化学纤维。纺纱工艺流程主要包括：清棉、梳棉、精梳、并条、粗纱、细纱，梳棉是其中一道重要工序。

根据卓郎智能2018年年报，2018年公司在全球中高端梳棉机市场份额占到13.6%，占国内中高端梳棉机市场份额31.5%。2018年总营收为92亿元。

18.长虹华意（00040 4）：冰箱压缩机全球市占率第一

压缩机是冰箱制冷系统最核心的部件。目前，全球冰箱压缩机的产能主要来自中国。行业产能结构性过剩，产品价格竞争激烈。

根据长虹华意2018年年报，公司市场份额为全球冰箱压缩机行业第一，全球市场份额超20%。2018年总营收为89.1亿元。

19.金风 科技 （002202）： 风电新增装机量全球第二

中国是全球最大的风电生产国。2018年全球风电累计装机容量约593GW，中国累计装机容量达到209GW，占比35%。2018年全球风电新增装机量约54GW，中国新增装机量达到26GW，占比48%。

风电设备位于风力发电产业链的上游。2018年，全球排名前15的风力发电机制造商中，超过一半来自中国，这15家制造商占全球风机供货量的93.2％。行业前三为维斯塔斯（丹麦）、金风 科技 （中国）和西门子歌美飒（西班牙）。

根据金风 科技 2018年年报，公司2018年国内新增装机超过6.7GW（含海上400MW），市场占有率32%，全球新增装机排名第二。2018年总营收为287亿元。

四、农用化工

20.和邦生物（603077）： 双甘膦产量全球第一

根据智研咨询网《2018-2024年中国草甘膦产业运营监测与投资战略咨询报告》，2016年全球农药销售额499亿美元，除草剂销售额占比42%，草甘膦销售额达57亿美元。目前为止，草甘膦仍是世界上用量最多的除草剂。双甘膦是草甘膦的中间体，是合成草甘膦过程的主要原料之一。

根据和邦生物2018年年报，公司为全球最大的双甘膦供应商，2018年全球市占率达60%，双甘膦营业收入19.2亿元，占总营收1/3。

21.安道麦A（000553）： 全球非专利农药巨头，销售额全球第一

全球农化企业分为创新型和仿制型，创新型企业以研发专利产品为基础，准入门槛高，盈利能力也高，如行业巨头拜耳、巴斯夫、孟山都、陶氏杜邦等。仿制型企业主要从事非专利产品的生产销售，以制造能力和销售网络取胜。

根据安道麦2018年年报，集团是全球最大的非专利农药生产企业，2018年总营收为256亿元，其龙头产品精胺全球市占率超60%，乙酰甲胺磷全球市占率超40%。2011年，中国化工集团收购了安道麦超过60%的股份。

*实习生杨雨婷对本文亦有贡献

风险提示

团队介绍

宋雪涛 | 宏观团队负责人

美国北卡罗来纳州立大学经济学博士，中国金融四十人论坛（CF40）特邀项目研究员，著有多篇学术论文、人民银行工作论文、CF40系列丛书等。

向静姝

伦敦商学院硕士，主要负责海外宏观和大类资产配置研究。曾任Man Group AHL（伦敦）量化分析师。

赵宏鹤

中央 财经 大学金融学硕士，主要负责国内实体、经济政策和金融市场研究。

经营制胜读后感摘抄

　　《经营制胜》是一本由宋志平著作，机械工业出版社出版的320图书，本书定价：89，页数：2021-3-20，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　 《经营制胜》读后感(一)：如你的梦想一样年轻

　　下半年的第一本书，花了大概两周的时间看完。宋志平现在是上市公司协会的会长，退休前担任过中国建材和国药集团的董事长，这两家企业在宋总的带领下，都跻身世界500强。

　　这本书是基于宋总在清华管理公开课整理的内容，与他在其他时间的公开演讲及部分著作有重复，核心内容在讲“经营”对企业的价值：“经营是面对企业外经营环境中不确定性的东西，更多的是做决定和选择，目标是盈利。而管理则面对企业内具体的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营者的使命是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。”

　　做过几千亿规模大央企当家人，宋总的眼界与格局自然是与众不同的。更为难得的是，因为宋总年轻时接手北新建材，也是小企业烂摊子，逐渐才做出规模，做出品牌，所以他的理论结合实践，对于小企业如何做正确的事，如何选择发展之路，也是颇有裨益，掷地有声的。

　　他曾在2020年跨年发表过一篇演讲，强调了三个主义，即“务实主义，专业主义，长期主义”，这其中既讲了“心法”，即做企业的四个聚焦，聚焦战略、聚焦经营、聚焦资本、聚焦现金流。又讲了“工法”，如日本的管理十八法，中国建材的八大工法，三精管理等。他讲，做企业，是一个苦差事，是久久为功的事业。国有企业在改革创新，混改求变，追求规模和质量，而中小企业可以向着“隐形冠军”努力，就是窄而深地做企业，把这个行业能够做到极致。他举的例子，德国一个做狗链子的公司，市场占有率在全球占到70%。要细分市场。法国人面包做得好，法国人面粉有100多种。日本人水泥做得好，日本水泥有100多种。细分这个市场，也能够取得良好的效益。做企业还是要扎扎实实做好我们的专业。

　　宋总鼓励年轻人，“不是要照着我们以前的经验去做，而是要像前辈一样，遇到问题时去克服，去改变，去创新，去发展”。

　　你会如你的梦想一样年轻，不会因岁月而老去。

　　 《经营制胜》读后感(二)：《经营制胜》：清华管理公开课

　　德鲁克曾经说过：“管理是正确地做事，经营是做正确的事”。管理面对内部，目的是为了提升效率，经营是面对外部的不确定性，目的是提高效益。从管理转向经营，如何在国内企业学习到现实可行的方法？ 《经营制胜》是原中国建材集团、国药集团董事长宋志平先生于2021年出版的著作，也是深受学员欢迎的清华管理公开课。宋先生强调这本书是做出来的，不是写出来的，是他本人40年企业经营实战的精华提炼，结合企业发展，宋先生总结出一套适合企业实操的“三精管理法”，即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，通过推行“三精管理”，企业可以构建起精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系。本书的姊妹篇《企业迷思》先于2017年出版，有兴趣的读者可以一并阅读。 企业的“企”字，是人字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立kh产业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前。为方便您的阅读，我已将全书生成10张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！

　　 《经营制胜》读后感(三)：《经营制胜》：清华管理公开课

　　德鲁克曾经说过：“管理是正确地做事，经营是做正确的事”。管理面对内部，目的是为了提升效率，经营是面对外部的不确定性，目的是提高效益。从管理转向经营，如何在国内企业学习到现实可行的方法？ 《经营制胜》是原中国建材集团、国药集团董事长宋志平先生于2021年出版的著作，也是深受学员欢迎的清华管理公开课。宋先生强调这本书是做出来的，不是写出来的，是他本人40年企业经营实战的精华提炼，结合企业发展，宋先生总结出一套适合企业实操的“三精管理法”，即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，通过推行“三精管理”，企业可以构建起精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系。本书的姊妹篇《企业迷思》先于2017年出版，有兴趣的读者可以一并阅读。 企业的“企”字，是人字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立kh产业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前。为方便您的阅读，我已将全书生成10张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！

　　 《经营制胜》读后感(四)：经营制胜

　　作者是大神。实战派。而且作为两个大国企的一把手，高屋建瓴。

　　启示：

　　1.巩固主业的同时，可以适当在上下游或横向进行多元化，提高营业额，增加利润。

　　2.经营最重要，赚不到钱谈何管理。经营能力是一把手最重要的核心能力，即为企业赚到钱。其他都是扯淡了。

　　3.黑石集团苏世民《我的经验与教训》中说：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。

　　：

　　1. 从本质上讲，管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，往内部看，目的是提高效率；而经营是做正确的事，是面对市场、创新、商业环境的不确定性做出选择，往外部看，目的是提高效益。

　　2. 如今，不论企业大小，在不确定的环境中做出正确的选择才是经营者的主要任务。企业要把经营问题作为头等大事来思考，用经营目标来引导管理，用经营成果来评价管理，用经营需要来改革管理，由此摆脱内向、静态、标准化的思维定式，走出惯性管理的舒适区，迈向不确定的新环境，让企业焕发生机与活力。管理可以“教”，经营则需要“悟”。这并不是说经营没有一个终极的追求。实际上，经营背后的理念很重要，或者说究竟遵循什么样的经营之道，非常重要。

　　3. 现在企业最重要的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。

　　4. 总的来说，时代不同了，过去做企业靠的是人海战术，我们必须管好人。随着信息化、智能化的发展以及管理水平的提高，企业的第一要务不再是管理，而是经营。当然，管理仍然很重要，但由于市场、创新、商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。现代化的工厂仍然面临倒闭的危机，不是因为“跑、冒、滴、漏”或脏乱差，而是因为经营不善。我们在处理这些不确定的事时，要做出正确的选择，这是企业里最重要的工作。

　　5. 经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，降低成本则会增加利润。但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。

　　6. 而企业的一把手要是作为经营者，就必须眼睛向外，关注市场。在管理方面有人能帮你，但在经营方面没人能帮你。

　　7. 企业要聚焦经营，企业的一把手首先要是个经营者，必须是经营的行家里手。经营能力是企业家的核心能力。企业的一把手既不是当官的，也不是传统的管理者，而是经营者，经营者就要赚到钱。如果企业不赚钱，怎么实现健康发展？怎么让员工安身立命？怎么获得投资者的理解和支持？怎么让国有资产保值增值？怎么承担环境保护等社会责任？很多经营者在赚钱这个问题上是模糊的，只要先把这件事想清楚，就能消除一系列的错误认识。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做企业的一把手。企业的一把手可以把管理工作全部授权下去，但对经营层面如市场工作要了如指掌，不能只听销售人员汇报，要真正在市场一线坐镇经营，关心盈利情况。

　　8. 我不提倡企业的一把手一天到晚泡在车间里，一把手要眼睛向外，把企业经营做好，让企业赚到钱。

　　MBA学员、EMBA学员到商学院是为了学什么？一是想找创业、投资、经营的方向，每个人都在想这件事；二是想知道在变化的世界里如何去做正确的选择，赚到更多的钱。

　　9. 选业务与选人是企业最重要的两件事：在业务选择上要坚持归核化，突出做强主业，如有必要可适度多元化；在人才选择上则要重视德才兼备，德字优先，重用“痴迷者”。

　　10. 美国黑石集团联合创始人苏世民在《我的经验与教训》一书中提出了一个观点：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。

　　11. 所以做企业的定位是非常重要的，要明确如何去选目标，选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆，种豆子不可能结出瓜，种瓜才有可能结出瓜。

　　企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业的体量和前景。

　　12. 做企业不怕没有资源，就怕没有目标。如今，资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业一定从零开始，资源也一定都要是自己的，这样既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。相对找资源而言，我反而觉得确定目标更难一些。就好像学生写论文，很多学生喜欢让老师出题，让他自己想题目就打怵。因为老师给了题目，就有了大方向，就可以去搜集资料，再写起来就并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来

　　13. 这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。

　　14. 我认为，做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有的业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。

　　15. 关于企业财富，有两种不同的看法：一种是企业财富是资本的升值，另一种是企业财富来源于劳动者创造的剩余价值。资本作为前期劳动的积累，维系着企业的运作，所以首先所有者要有利润分配。但是，所有者不能拿走全部的财富，经营者对企业成败也至关重要，好的经营者会让企业盈利，差的经营者则会让企业亏损甚至破产，因此应该把财富分给经营者一部分。当然，没有广大技术人员和劳动者也不行，员工不仅是劳动者，也是财富的创造者。

　　我认为，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容，而在这三者之中，维护员工利益、提升员工幸福至关重要。企业只有让员工充分受益，才能激发他们的积极性和创造热情，推动企业走向繁荣昌盛，这是提高股东回报、推动社会进步的基础。

　　16. “资本 经营者 劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。当下，创新正在推动企业生产函数的变化，人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，企业应予以充分承认和加大激励。机制是企业微观搞活最根本的因素，如果没有机制，就无法调动人力资本的积极性和创造性，资产资本就会成为“废铜烂铁”。

　　17. 过去，我们认为财富是一个常量，你分多了我就分少了，但是今天企业必须把财富变成一个增量：你分得多，我就会分得更多。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大，让大家都受益，这就是共享的意义。

《企业战略管理》试题求解

各分公司的创优情况采用多方法，多渠道的引导与管理方式，同时进一步强化科学技术作为第一生产力的作用，开展科技创新，力求在工程质量与资料管理上更上一层楼，提高全公司的工和创优水平。