方太厨具毕业论文
方太厨具毕业论文
不是。
方太橱柜并不是方太柏厨。方太柏厨是方太公司的高端橱柜,很多橱柜都会冒充,但是其实柏厨有官方网站。
ORCCI方太柏厨,作为方太集团旗下专业运营高端集成厨房业务的品牌,专门从事集成厨房技术与产品的研究、设计、生产与销售。
2000年,集成厨房的理念诞生于方太,作为茅忠群总裁的MBA毕业论文首次出现在世人面前。同年7月,方太推出方太集成厨房品牌,开始运营集成厨房业务,推动中国厨房行业实现了厨柜-整体厨房-集成厨房的产业升级。2003年方太的住宅厨房集成技术成为国家建设部唯一推广的厨房先进技术。
扩展资料:
厨房橱柜使用注意事项:
厨房动线设计在以往的回答中分析的比较多,在此不做过多说明,基本原则是按照洗-切-炒的顺序布置台盆、案板和灶台的,中间的切菜位置越大越好。在此重点说一下符合人体工程学的橱柜高深宽设计,对于橱柜的高度、宽度和深度的确定,应依据通过实测、统计、分析等得到的人体舒适数据来进行。
厨房不同操作区域的台面高度也要有所差别,烹饪时手臂会抬高,洗菜时手臂会放低,太高或太低对于身体来说都是负担,所以水槽要高一些,烹饪区要低一点,因此会有高低台面的设计方法,但大部分人为了美观性和易于打理性,会选择等高台面,厨房工作台离地高度一般以80-92厘米为宜。
参考资料来源:百度百科-橱柜
对"方太集团"未来发展的建议策略,400字,急急急急,求回答………
第一部分:理论阐述、方太的差异专一化战略发展历程 一、理论和概念
波特在其《竞争战略》中总结了通用的企业竞争战略:成本领先、差异化与专一化战略,并认为公司必须从中选择一种以赢得竞争优势。然而,由于这三种竞争战略存在一定程度的互相矛盾性,而受到了质疑。后来,波特根据成本与差异化及竞争的范围对此略加修改,提出了四大策略:成本领先、差异化、成本专一化和差异专一化。
本文引用其中的差异专一化战略来表达方太公司的竞争战略,意在表明方太公司在整个发展历程中所遵循的是一种:专注厨具行业,将产品做精、做专、做强,加强内部经营管理能力,形成差异化竞争优势,从而赢得市场份额的竞争战略。其中的“专一化”是行业的专一化,其中的“差异化”是公司产品、服务以及经营管理的不同于竞争对手的差异化。 二、背景
(一)公司简介
宁波方太厨具有限公司位于宁波慈溪,创办于1996年1月,是一个由父子创办、控股及经营管理的典型的家族制企业。公司专注于厨房用具的生产、开发,力争将“方太”打造成为一个厨房专家,立志成为中国厨房高端市场的第一品牌。公司拥有员工3500人,其中总部员工1000人,市场营销人员2500人,总部行政员工中,具有大专以上学历员工占59%。公司总资产3.13亿,品牌资产达10.01亿元,2003年销售收入为6亿元。目前已成为中国厨房领域最成功的企业之一。(方太公司内部资料)
公司整体分为两个独立完善组织:一个专门经营油烟机、消毒柜、灶具、燃气热水器等厨房用具,经过8年左右的不懈努力,已形成同行业(除了外企)中最强的管理团队,并是当地(慈溪)经营管理能力和水平最好的企业组织;另一个是于2000年分离成立的集成厨房事业部,专门负责厨房整体组合设计市场的开发和销售,有自己独立的管理人员、生产线、研发队伍、销售渠道等部门,组织结构和体制已趋完善。公司总体具有年产吸油烟机100万台、燃气灶30万台、消毒碗柜10万台、整体厨柜一万套的生产能力。
公司经过8年的发展,在油烟机项目上,截至2001年已推出 “厨后”、“日后”、“近吸式”、“鼎后”、“靓风”5大系列数十种油烟机, 2002年又率先原创适合中国厨房的塔型吸油烟机,引领市场风潮。去年则增加了一个新的顶吸式系列,进一步丰富了产品种类,满足市场需求;消毒柜项目,自2001年与上海二军大合作开发出技术领先的臭氧与紫外线双重消毒的消毒柜,快速占领高端目标市场,如今又改进原来只有壁挂式消毒柜的局限,推出容积更大、嵌入式的消毒柜,受到消费者的喜爱;灶具项目,从2001年开始发展很快,已先后在高端目标市场上推出进口灶、国产灶、台式灶、两眼灶和三眼灶等系列,从2004年7月赛诺统计资料显示,方太的灶具在800元以上的目标市场占有率第一,已基本垄断了高端市场。2003年2月21日,方太牌抽油烟机、燃气灶、消毒柜、集成厨房被中国产品推广评价中心评为全国质量信得过产品;2002年,方太公司参与的《住宅集成化厨房》项目通过国家建设部鉴定,专家指出,方太将引领中国厨房第三次革命。(中国房地产及住宅研究会、住宅厨房卫生间委员会主办,中国住宅设施,2002年)
这些都进一步奠定了方太高品质品牌的形象,也加强公司继续走好专业化道路的信心。 (二)行业现状
厨具属于小家电行业,在中国市场这一行业还不是很成熟,行业壁垒比较低。现存的品牌和生产厂家
国美电器渠道相关论文!
“没有永远的朋友只有永远的利益。”国美的野心在制造企业和零售企业持续不断的博弈中增长,而国美正是在这场不停歇的角力中,获得了一次比一次更大的话语权
刚刚被国家商务部评为全国连锁企业第三强的国美电器,日前呼风唤雨再次发威。2月24日,家电行业有史以来规模最大、规格最高的一次峰会——“国美全球战略合作高峰会”由国美电器在京主办召开。中外巨头一呼百应、倾巢而出,以至仅主持人介绍来宾就用掉了整整二十分钟。
海尔周云杰、TCL袁信成、海信于淑珉、创维张学斌、美的方宏波、金正万平……平日深居简出的中国家电业旗帜性人物无不亲临捧场;索尼、东芝、三洋、伊莱克斯、诺基亚、摩托罗拉、西门子、索尼爱立信……对下游销售商向来高傲的外资巨头们却不敢忽视国美的邀请,纷纷派出中国区总裁、CEO、总经理等企业高管层人物在会上集体亮相;而国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人的积极到会应和,更让此次会议远远超出了一个企业所能涵盖的内容。
尽管已事先预想到高峰聚首、风云际会时的场面将会是何等气势恢弘,但亲临现场的人们还是会被国美的号召力深深震撼。正如帕勒咨询资深董事罗清启所言:“能让流通业与制造业的全体巨头一起坐在这里,是这个行业的第一次。”中国连锁经营协会会长郭戈平亦惊讶地表示:“没有想到国美在家电行业会有如此的影响力!”而更有业内人士认为:“国美举办的此次高峰会已经在某种意义上超越了企业行为的概念。能够让所有中外知名企业高管放下手头一切事务,听从一民营企业的安排在同一时间来到同一地点,国美的凝聚力事实上甚至已经超过了相关行业主管部门。”
自古利益使然
古人挟天子以令诸侯。而今日年仅17岁的国美,能够搬动全球众多历史悠久的家电制造业巨头来京共讨新商之道,其所依仗的那张“王牌”,就是自己遍及全国25个城市、拥有150余家分店的庞大零售网络与2003一年就达到177.9亿元的巨大销售额。尽管可能看似数目不大,但却“已占到行业一级市场份额的15%,更已成为海尔、康佳、TCL、科龙、美的、创维、海信、长虹、东芝、索尼、松下、LG、诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子、飞利浦、夏普、三洋、伊莱克斯、史密斯等众多厂家在中国最大的经销商”,国美总部采销中心总经理华天的自豪溢于言表。而据海尔集团副总裁周云杰透露:“海尔一年在国美的销量不少于15个亿。”
正是因此,尽管周云杰对于将制造业与流通业比作亲密的“夫妻关系”称“还要慢慢体会”;尽管广东金正集团总裁万平、宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔及海信集团有限公司负责人仍隐晦地表示“现在厂商间的合作还存在问题和矛盾”,但当全国最大的消费类电器零售商、自己的全国最大客户—国美电器—举行峰会发出邀请之时,又无一不急急赶来,依照国美制定的议题安排坐以论道。
江苏小天鹅营销有限责任公司副总裁柴新建说得直率:“没有永远的朋友只有永远的利益。”TCL集团股份有限公司副总裁袁信成对于“吸引你来参会的是否是对国美的虔诚度”的问题笑而不答,而万利达集团有限公司董事长吴惠天则明确表示:“我今天参加这个会议很重要的一点就是希望通过沟通,国美能够给我们卖更多万利达的产品。如果我们没有盈利,就根本不会有这种合作。”“谁若与国美关系不好,市场分额必然下降”,这是大家心里都十分清楚的事实。更何况向来低调的国美大老板黄光裕此次都亲自出席,并宣称“做事的规律就是你对我越大的信任,我就给你越大的信任,你能给我付出,我就带头扶持你的品牌!”
恰如国务院发展研究中心市场经济研究所所长陈淮所言:“之所以今天这么多厂家给国美这么大面子跑来聚会,是因为有客观需要。这种客观需要不是简单的利润分割,不是到这里来协调协调,商家是不是能够不打价格战,厂家能不能给我折扣率高一点,这些都不是大问题。关键还是厂家希望能与国美长期合作。厂家之所以无论国美如何打价格战都仍要与之合作,就是因为有了国美厂家的流通成本能够降低,让国美卖比厂家自己卖要划算、要更有得赚,这就是客观实际。”
而对于外资家电制造商比内资还要热闹的争相捧场,国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为,这是因为“国美是他们在中国唯一的渠道”—“我不否定外资品牌的技术优势品牌优势,但在渠道优势上,它已经不复存在。中国市场是很复杂的市场两元化,一级市场三级市场距离很大、差别很大,而外资企业对三四级市场了解不多,所以唯一希望抓住的就是正在快速膨胀的一二级市场,否则他们很快就会退出中国市场”。仿佛要对他的话有所印证,摩托罗拉(中国)电子有限公司乐嘉明就清楚而直接地表示:“我们今年的策略,就是要在一二线城市重点依靠国美这样大的连锁商,与其进行直接合作。”
可见,无论内资还是外资,厂家似乎永远会为了利益分配而和国美对立,但却又因为对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额及市场份额,而不得不甘拜下风、与国美合作。而国美也就是在这种不停歇的角力中,获得了一次比一次更大的话语权与号召力。
合纵连横的大鳄
从1987年北京珠市口大街路边一间几十平方米的电器小店,到今天在京、津、沪、冀乃至香港等地拥有150余家连锁商城;从2000年30.2亿元的销售额,到以大于50%的年均增速增长到2003年的177.9亿元,日均5000万元,国美的高速发展创造了中国的连锁神话。难怪东芝株式会社中国总代表平田信正会由衷地赞叹:“国美17年就取得了东芝在130年历史中都没有取得的成就”
成功有成功的理由,成功者有成功者的哲学,一个企业的发展壮大需要决策者具有独到而长远的战略眼光。而黄光裕无疑是这样的人。从国美此次大张其鼓举行的这一在规模和气势上可谓“前无古人”的峰会中,就足以看出黄光裕所具有的那种步步为营、思维谨密的商业谋略。
其实国美的这类峰会每年都会召开,但今年无疑是规模最大的一次;向来低调、且喜以鹏润投资有限公司总裁身份发话的黄光裕,却十分罕见地以国美电器有限公司总经理身份出席会议,大有镇局之感;而一向有着咄咄逼人、所向披靡气势的国美,更在会上一反常态地率先对制造厂商表示“希望与合作伙伴之间建立新型的战略合作关系,双方在合作共赢的基础上以发展的眼光加强厂商合作,相互支持相互服务,通过资源共享、专业分工,更好地服务于消费者,最终达到战略协助、合作取胜。”种种不寻常的背后,其实恰恰隐藏着国美的深远战略及对未来的谋划。
密谋新型厂商联盟
2月21日——国美召开峰会前四天,全球最大的家电连锁零售商,美国Bestbuy集团高层集体进京,郑重宣布“今年拟在华采购12亿美元家电及计算机类产品”。而从其副董事长及执行总裁布来德·安德森、策略副总裁、国际采购副总裁等众多高层的亲自来华,即足以看出他们对中国市场及此次采购的重视程度。据媒体报道,Bestbuy此次来华的主要目的就是开拓其在中国零售的商机、规划商业投资,并寻找更多的中国供应商进行合作,尤其是帮助中国供应商使其产品达到国际化要求,从而逐步扩大今后在中国及亚太地区的采购。
虽然Bestbuy这类企业在中国市场暂时还没有大的发展,且就算进来后能否适应中国的市场环境,以及究竟能有多大的竞争优势都仍然是个未知数,但未雨绸缪的国美早就清醒地意识到,外资家电零售巨头是迟早会进来的,而拥有几百家连锁店、年营业额达几十亿美元的他们,才是国美未来真正的竞争对手。国美总部采销中心总经理华天表示:“国美的第一个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间;第二个市场是在旧有渠道退场之后,从相同业态的对手手中夺取;而第三个市场则是随着产品技术的发展,消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场,以及真正意义上的海外市场。当然,这第三个市场是要从跨国家电流通品牌手中争夺的。”
目前,“第二个市场”的争夺尽管还在进行中,但与国内最大的竞争对手苏宁相比,国美的绝对优势已是大势所趋、十分明显。网点数量、年度销售业绩,以及商务部的大排名,就已是后者综合实力与优势的最好证明。然而在第三个市场就不是如此了。尽管国美一直希望自己能在外资正式进入之前这段紧迫的时间内,在全国建立起布局合理、规模强大的连锁零售网络,抢先占有市场资源,从而构筑牢固的竞争优势,以应对国外大型连锁商业资本的强力挑战,并为此在去年11月开始进军中国香港,试图在与当地外资家电零售巨头的直接碰撞中寻找突破、积累经验,但几个月来香港国美的业绩似乎并不十分让人满意。虽然国美一再强调香港店的象征意义要强于实际利润,然而时间不等人,外资的脚步已经越迈越快,而“厂商联盟是未来的必然趋势,如果你不做自然有人会去做,而国美一定要当先做的”,宗向东这样表示。
可以说厂家资源是国美多年来能够持续飞速发展的重要保证。随着一间间门店、卖场的迅速建立,国美的网络在增值,销售力也越来越大。而这对于家电生产厂商自然极富吸引力,利用国美在全国范围内的连锁网络,他们可以使产品快速、低成本、高效率地推向市场,并能够节省以前在销售通路方面的各种人员、管理营销费用。据华天透露:“国美拥有200多家跨国与本土供应商,这是亚太地区最大的消费类电子供应商团队。”而随着国美在制造到流通这一面向消费者的整个供应链中价值的不断增强,制造厂家与其之间的利益交织也愈发密不可分。但由于利益分割的难以平衡,厂商之间表现在对产品定价权上的博弈也已经持续多年,而最近一段时期厂商们更有了整顿行业市场秩序的强烈要求。
华天表示,在中国市场国美的销售量是最大的,“自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来,国美的彩电、空调、手机、冰箱、洗衣机、影碟机、白色小家电等商品的销量统计,每年均高居全国同行业之榜首。”因此与国美合作,就意味着销量的大幅提升,厂家别无选择。然而现在情况就不那么简单了,正如方太厨具董事长茅理翔所言:“中国的家电业确实出现了一个巨大的变化,全球的家电制造业及全球的家电流通业同时把这两个基地移向了中国,而这是在日本、韩国都没有见到过的一个极特殊的情况,中国已经成为或者说必将成为世界家电制造业及流通业的全球竞争主战场。”
外资家电连锁的一只脚已经跨进了中国,竞争的加剧导致产业组织形态发生了重大变化,企业间的竞争不再是单个企业之间的比拼,而是要求与自己有协作关系的上下游企业共同组成能够快速响应市场需求的供应链—即企业竞争变成了以终端企业为核心的供应链的竞争。国美华天认为,家电流通渠道的全面整合已经开始:“目前中国家电流通企业的数量超过了3.2万家,而美国家电流通企业已经少于1000家,美国前三大家电零售商的市场占有率更已超过了80%,这说明中国家电零售流通业的资源将进一步整合。而随着家电行业的不断发展,竞争也在不断加剧,目前已经超出了质量竞争、价格竞争、服务竞争的范畴,资源竞争将是未来厂家和商家都必须面临的重要问题。厂家之间对渠道资源、终端资源的争夺,商家之间对产品资源、营销资源、人力资源的争夺,在不久的未来都将形成新一轮的竞争高峰。”所以国美十分希望能够通过厂商联盟,整合厂商资源,以达到未来的共赢。黄光裕对记者坦言:“现在大家最担心最害怕的是商家什么时候把厂家放弃了,但实际上对于厂家放弃商家我们也很害怕。每一次有这种行为,都可能导致我们两家企业或者整个行业最起码要倒退好几个月。”
华天对厂家们列出了这样一组数字:“在以全球化为背景的国际市场竞争越来越激烈的时候,任何组织的资源或能力都是有限的,而且长盛不衰对于任何一家企业都是挑战。中国的家电企业希望成为有序经营的长寿组织,那么厂商之间的战略联盟就必将成为争取竞争优势的战略主渠道。如今多数西方企业都拥有30个以上的联盟,其中世界500强企业更是达到了平均每家约60个主要联盟。事实上制造业与流通业本是同一产业链条中的,从长远来看是相互制约、不可分割、共同创造价值的,归根到底无论是制造商还是零售商都难以违背市场发展的大趋势,都要顺势而为。厂商之间的战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率,使厂商资本利用率、回报率都得到极大提高。”
不过,有些商家在厂商的战略合作方面也提出了不同意见,言行态度仍然暧昧。万利达董事长吴惠天认为:“我们与国美应该是‘亲家关系’,我有很多产品,就像有很多女儿一样,可以给国美也可以给大中,不过我们会开发很多不同的产品。”夏新电子股份有限公司副总裁黄爱平亦表示要“针对不同用户提供产品服务差异化来创造不同价值,从而使相互利益得到较好融合。”
对此,国美显然是早有准备。黄光裕态度鲜明地指出:“假如大家永远处于互相利用、互相猜忌的状态,打一枪换一个地方,国美不跟我做我跟大中做,大中不跟我做我找国美做,都不跟我做我跪下来求大家做,然后我再想办法报复,这就将是恶性竞争循环。在如今厂家、商家谁想把谁挤垮、谁想把谁控制在手心之中,可能性都是不大的。所以我们应该更多加强互信和真诚度,减少排斥与不信任,为长远发展设计努力的方向,来整合咱们之间的关系。其实咱们谁也离不了谁,况且你若拿我黄光裕平衡我的对手,我就有办法去平衡你的对手。”一席话说得场上场下鸦雀无声。
而对于此次国美率先提出要与厂商结盟,黄光裕的解释是:“有些问题现在一时半会儿解决不了,但应该从有共识的地方先起步来做,最重要的还是付出实际行动,不要老在外面徘徊。我认为先迈出一步没有什么坏处,国美一直充当这样一个角色。而且现在很多厂家机构跟商家机构相互不配套,造成大量资源错位,所以厂商之间确实应在求同存异、资源信息共享等方面求得更进一步发展,也就是品牌加规模的合作—通过国美的品牌帮助所售商品的生产厂家树立品牌、提高销量,让它向规模化发展;而厂家也应该让商家树立品牌,并在销售厂家产品的过程中获得其该获得的利润。”
其实,当跨国家电巨头纷纷加大对中国市场的投入力度时,中国家电制造厂商也肯定自然已经意识到无论如何不应还在自家的小窝里激烈“内斗”,而是需要制定新的“游戏规则”。如同中国家用电器协会副秘书长王雷所说:“中国家电市场是一个竞争最充分发展最成熟的产业之一。由于市场制造能力的膨胀,过去重组的资源会变成紧缺、稀缺的资源。在新的变革中,各种资源必将流向优势产业和优势企业,竞争必然会促使家电经销商和制造商选择共同的利益点,争取在密切的合作中获得共赢。”帕勒咨询罗清启举了这样一个例子来说明厂商间的资源对接已经开始成为现实:“在努力说服消费者这方面,厂商就已经有了分工—高端的由厂家负责说服,其广告主要面向高端,讲其产品怎么新怎么有特殊概念;而对中低端消费者的说服,则主要是国美这样的商家通过种种促销活动来进行。”而2月14日国美在全国范围内推出的“彩虹服务”,其实也是对家电厂家服务资源的一种整合。“国美是要建立一个完善的服务标准,把现在家电厂商的服务规范起来,这也是对消费者一种服务的提升。”宗向东这样阐释国美的目的,并表示:“凡是与国美合作的厂家,国美都要慢慢把他们的服务纳入体系。”而这已被业内视作国美欲对售后服务资源予以最有效控制的尝试开端。
只是关键问题依然在于—这种新的“游戏规则”究竟该由谁来制定?制造商与零售商对于可能产生的新一轮控制权与主导权变革的争夺其实已经开始。而他们之间的角力,无疑将使这场新的转型演变得更快更彻底。最终的结果,则很可能是使双方的力量更为均衡,从而让其间的合作回到较为公正与公平的正常商业轨道上来。
如何以某个企业为例,写一篇关于我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策的毕业论文
关键词:民营企业 人力资源管理 问题及对策
1 引言
自改革开放以来,我国民营企业取得了长足的发展,但是,随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济一体化脚步的迈进,我国民营企业的发展遇到了一些瓶颈性的问题,而其中最为关键的是人才问题,这一问题严重阻碍了企业的发展。因而,如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。
2 我国民营企业人力资源管理存在的问题
首先,企业对人力资源管理不够重视,甚至没有人力资源管理。延续计划经济时期的管理思想,特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重,表现为重物轻人;重生产管理,轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点,招聘就显得特别轻松。结果是你进我出,人才不稳,恶性循环。
其次,机构设置不到位。没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大都由总经理办公室兼任。民营企业多数老板认为人力资源部只增加成本,不能为企业创造价值,利润最大化的目标迫使他们极力压缩部门编制。办公室主任进行的人力资源管理的精力主要放在行政事务上,工作范围只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的人事管理工作。
第三,只管使用人才,不管人才的培养。老板不想更不愿在员工培训上下功夫,认为对员工培训投入大量资金不算,弄不好还会培养出“白眼狼”,翅膀硬了就会走人。所以企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。
第四,中国人固有的“血浓于水”的传统情结制约下,民营企业的“任人唯亲”异常普遍。企业各级管理层多半都是老板的亲属,企业管理中出现的矛盾往往演化为大家族内部的“家务事”。管理者在管理的过程中必须考虑“关系”的亲疏来进行问题的处理。
3 优化民营企业人力资源管理的对策
3.1 明确企业人力资源管理战略规划
(1)人力资源管理实现部门化,打造专业化的管理团队
民营企业需要引进和培养专业人力资源管理者,设立专门的人力资源管理部门,行使人力资源管理的职责,实现人力资源管理科学化、规范化,专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时,也要着重打造一支专业化的管理团队;要在人力资源管理部门的总体协调部署下,提高其他各部门的管理能力,培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队。
(2)评估企业人力资源状况,做好人力资源规划
民营企业在初期通常依靠强大的核心团队完成资本的原始积累。当企业初具规模后,就必须要对企业的发展战略有一个清晰的认识,明确企业发展的阶段性目标和步骤。企业现有的核心团队已开始发生实质性的一些变化,通常难以跟上企业发展的步伐。企业要对现有的人力资源状况进行客观的调查和评估,结合企业总体经营战略做出相应的人力资源战略规划,以实现人力资源推动、整合和利用企业的各项资源发挥出最大的效益,实现企业的战略目标。
(3)加强核心员工的管理使用,稳定专业人员队伍
核心员工最熟悉企业实际状况的,他们的经验和技术最能适应当前企业的发展,企业应加强对他们的开发使用,使他们能够在做好本职工作的同时能够相应转变角色,形成企业的内部“培训师”、“教练员”,保证企业正常经营管理的可持续性发展。
(4)优化企业人才结构,建设企业人才梯队
企业人才配备的关键在于人力资源的合理搭配。人才在知识结构、年龄结构、性别结构等方面上的优势互补,与企业的生产经营相适应,发挥出其整体协同效应,提高人力资源的整体配置效率。企业在优化人才结构的同时要注意建设企业的人才梯队,这样来明确企业人才的成长阶梯,树立员工成长目标,提高其工作积极性的同时也更能为企业的可持续发展提供源源不断的人才资源。
3.2 做好工作分析,明确员工的责权利
(1)做好工作分析,并保持工作说明书的动态调整
工作分析是人力资源管理的基础性工作,只有做好工作分析才有可能开展人力资源管理相关的各大板块的工作,诸如招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等。世界上不变的唯有变化,工作也在动态的变化中运行,因此工作说明书的动态调整显得尤为重要。静止不动的工作说明书对人力资源管理的危害性在民营企业管理中屡见不鲜,它往往成为非正规管理的始作俑者。
(2)建立健全规章制度,实施规范化管理
随着企业的不断发展扩大,民营企业必须合理的进行组织架构设计,科学的分工作业,建立健全各项规章制度,实施规范化管理。这就要求企业要突破血缘、地缘关系的约束,建立责、权、利明确的现代契约关系,明确劳资各方的各项权利义务。要确保组织中的任何人都要严格遵守各项规章制度,使企业彻底地摆脱“人治”,实现“法治”,这样才能保障和促进员工的工作积极性,使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。
(3)完善多渠道的激励机制,提高员工工作积极性
员工不但单单有经济方面、物质方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件,完善多渠道的激励机制,根据不同的员工类型,满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求,创造良好的工作、生活和成长环境,提高员工工作积极性,使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能,谋求个人价值的最大化实现,成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。
3.3 塑造企业文化,增强企业凝聚力
(1)转变用人观念,重新认识人力资源管理根本所在
企业人力资源管理之根本,就在于充分开发运用“人”的价值。企业要将传统的偏重于对人的“管”上转移到对人的“开发使用”上来。民营企业企业管理者要彻底抛弃“任人唯亲”的用人模式,代之以“任人唯贤”。另一方面,民营企业管理者要重新定义对人性的假设,要相信企业员工都是愿意承担责任和积极进取的人,是愿意并且能够自我领导和控制的人。 (2)加强企业沟通管理,促成和谐的工作氛围
企业经营管理者要搭建出上行沟通、下行沟通,平行沟通等多方向的立体沟通渠道,形成一个开放的信息流通环境。管理者要注意经常与员工进行沟通,了解其思想动态,也要注意认真听取员工对公司和部门管理的建议,提高普通员工在企业发展过程中的参与意识。同时要注意信息的反馈,保证沟通的实际效果和结果。通过全方位、多形式的沟通渠道将存在的问题暴露出来,也将解决问题的方式探讨出来,在沟通中消除劳资双方的误会和隔阂,拉进企业与员工的距离。
(3)培养企业和员工共同的核心价值观,实现企业和员工的“双赢”
员工只有在心理上和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共,不遗余力的为企业做贡献,才能保证其自身现在和将来的稳定的经济收入、获得的各项福利及社会保障,以达成企业和个人的“双赢”局面
4 结语
总之,民营企业必须从根本战略上重视人力资源管理,从长远发展着眼,建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系,形成人才引进、人才培养、人才使用的良性机制,才能保证民营企业的发展壮大,使企业之树的常青。
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