国企政研论文格式

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提高企业执行力三部曲

2004-4-29

当CEO和董事们发现优秀的战略在组织内部无法得到有效执行时，他们越来越意识到执行力的重要性。但遗憾的是，并没有什么具体的方法可以普遍适用于所有公司执行力问题的解决。

正如在《IT时代周刊》第49-50期中《解构公司DNA的4个要素》一文所指出的，组织的执行力与其DNA类型紧密相关，一个企业的执行力强弱建立在4个有效运作的DNA——结构、权力、信息、激励之上。事实上，企业想要获得持久、良性的
执行力，需要通过这几个深层次因素的协调去实现。因此，要提高企业的执行力，首先要从认识自身的组织类型开始，发掘问题所在。

组织执行力的7种体现

经过多年的研究，我们发现从组织类型和表现出的执行力来看，企业机构大致可分为以下7类。

有活力的企业 这类机构能够灵活地适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司状态。

及时应对的企业 这类机构虽然并不能总是主动地准备即将来临的变化，却能够在需要的时候有效地应对，不偏离其发展方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀和卓越之间的差距，并可能和机会擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功却又总是略带缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地，但难免有一定隐患。

集权式的企业 通常是由一个高层的小团队对机构进行细致的管理，凭借管理层的意志力取得成功。公司往往能制定优秀的战略，但是中层管理团队则处在长期被压抑的状态，有潜力的人才更多只是通过观察、而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层领导人发生变化，公司的执行力便存在很大的威胁。

尽管后2类存在一定的隐患，以上3类公司仍可归入具有较好执行力一类。而以下几类，则分别代表了几种典型的执行力障碍：

消极应对的企业 这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革的时候也很容易取得共识，但是一旦到执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必要的权力来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过是昙花一现。这类企业的执行力问题比较综合。<
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各行其是的企业 这种机构汇聚了很多精明能干的人才，但是他们并不能同时向着统一方向努力。也许他们各自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。

过度膨胀的机构 公司的规模超出其组织模型，公司结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力却无法得到发掘，决策缓慢迟钝。

管理过度的企业 公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。经理们只见树木不见森林，各自忙于互相审核工作，而不是寻求新的发展机会和发现潜在危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人才得不到发挥空间。

影响执行力的3个因素

企业的执行力不足表现为决策缓慢，人员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流程等等，但这些执行力问题都植根于企业结构的3个基本要素，只是以不同的方式体现出来：

权力配置不明朗，企业将表现出消极应对型机构的特点；

激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一致，就容易出现员工凭热情做事，结果却是一盘散沙、甚至事与愿违；

如果公司在迅速扩张期，没有畅通的信息流和合理的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，无法进行有效的决策和管理。因此，那些经历了长期发展、部门设置精细、流程复杂的公司，出现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。

提高企业执行力，需要从这些方面有针对性地入手。关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。管理层需要为不同的人划定权责边界、给他们充分的共享信息、并通过恰当的激励机制来促成行动的一致性。

解决之道

权力配置 首先必须理解权力是如何在组织内部配置的。这将使管理层迅速越过复杂的业务流程和部门层级，发现各种决定在何处作出、以及如何作出。如果存在决策点不清晰，或是配置方式出了问题，那么当一项战略需要执行时，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。接下来，企业应考虑怎样更加合理地配置这些权力，以确保相关信息的传递和配置效率，把决策权放在拥有最多有效信息的地方。

案例1 IBM信用公司曾经要平均花费7天时间、通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门，远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。

解决：在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。

信息 它是大型现代企业的生命线，每一层决策人周围总能有合适的信息是经营成功的关键。信息的沟通对于下级理解上层决策，也有着特别重要的意义，因为正确的执行，毫无疑问是建立在正确理解的基础之上。企业常常有这样的情况：公司经理们都有最强的意愿和明确的动力，可是却缺乏明确的信息来做出可靠的决定。在权力配置的时候，企业要充分考虑信息的有效性。因此确定了权力的配置后，保证决策人有充分的信息，就是一个重要的原则。

案例2 美国一家全球性电力集团AES公司，在内部采取了授权管理方式，并在授权管理中，通过开放平等的方式来推动信息流动。该公司的业务发展部经理刚被任命为越南业务负责人，负责一个大的投标项目，他就起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及原因，并发送给公司大约300名员工。他收到了包括电厂领导和董事会成员们在内的大量回复，其中一位经理就某些技术问题的注意事项提供了大量信息。最后在正式投标中，他以比报价最低的对手低0.2%的价格险胜夺标。

激励机制 一套成功的运作模式必须保证激励机制能给决策人清晰的方向，并促使他们的行动和公司的目标保持一致。公司不能调动员工的工作积极性，自然毫无希望；但是员工积极性被调动起来后，缺乏统一目标引导，比前者更加糟糕。

管理层必须明白一点：激励机制的重点并不在奖励的多少，而在于如何实现组织的协调性。管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道企业对自己的期望，所以在工作时常出现‘职业偏好病’——即做了过多领导没有期望他们做的事，而在上级期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工”。

案例3 诺基亚是电信业一个令人折服的传奇，而激励体系就是其成功的一个重要因素。诺基亚（中国）公司，把薪酬体系建立在强调员工努力与企业绩效一致的基础之上。诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，从而对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

作者：颜如画

关于国企改革的政治论文

　　国企改革“四点"论

　　中国的国有企业改革，我个入认为现在处
　　在一个很微妙而且很关键的时刻有两种可能都
　　存在:其一是排除二扰，推进国企改革向纵深发
　　展;另一种可能则是出现一定曲折。我个人的观
　　点是以下四点:珍惜改革成果，正视深层矛盾
　　排除两种千扰，瞄准“三重”推进。
　　珍惜改革成果根据实际调研及总体评估，
　　我认为，前一阶段国企改革取得阶段性成果。具
　　体表现祖一是改}!J据本人调查及推算一在国企
　　改制方面小型国企改制约实施}o%}gs}o;中型
　　国企改制约实施SL?%".}60%;大型国企(特别是
　　。央企·)改制也开始启动。二是破产:据初步估
　　算，需要退出市场的大中型?特困企业和“资源
　　枯竭企业”_，约50%实施政策性破产。下一步要由
　　“政策性破产”向·依法破产·过渡。三是人员安
　　置:近几年国企下岗分流人员累计约2600万-
　　3000万人其中六成左右实现再就业。一些企业
　　实行“两个置换刀相结合即“资产置换”和·职
　　工身份置换。，对一部分职工解徐劳动关系，并给
　　予了经济补偿」相当不易·四是资产变化据统计
　　资料夕国有企业总资产(不含金融类)1998年底
　　为13.s万亿元:2003年底达一19.'7万亿元泅有企
　　业净资产〔不含金融类)1998年底为5万亿元
　　2003年底达8.4万亿元。可见，无论总资产还是净
　　资产都是增加的而且增加幅度不小事实说明
　　改革以来国资总量并没有减少，而是有所增长。这
　　些成果必须珍惜。
　　正视深层矛盾。我认为，有四个深层矛盾应
　　当正视:首先就是国有经济布局和结构不合理状
　　况尚未根本改变。目前国有资本仍然分布在众多
　　的行业和领域特别是近万户国有及国有控股企
　　业处于亏损状态。战略性调整的任务仍然十分艰
　　巨。第二，现代企业产权制度尚未建立。产权界
　　定、产权配置、产权流转、产权保护四大产权制
　　度尚未落实;相当一部分国有大型企业国有资本
　　比重过大甚至是“一股独占”;有些企业虽已改
　　为股份公司并已上市」但“形似而神不似。。近
　　日爆发的“中航油事件、。伊利事件”等等，
　　暴露企业内部治理结构很不完善三是理顺劳
　　动关系与社会稳定之间存在一定矛盾。在产权改
　　革中，按规则有些企业需要解除劳动关系但考
　　虑到社会稳定，难以推进，有些单位已处于停顿
　　状态此问题如何解决一颇为棘手。最后一些
　　国有企业改制不够规范损害了投资人和职工的
　　利益给国企改革造成负面影响
　　排除两种干扰，我认为当前及下一步国企
　　改革面咋方面的干扰。第一种:某种否定国企
　　改革方向的倾向对国企改革的干扰。近来这种倾
　　向已经露出苗头有人讲国企改革方向错误“应
　　当停}e性ha国走“高度集粉，的体制道路。
　　按照这种理论模式前一段国企改革的方向应当
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　　度’还灵不灵?这涉及改革的基本战略问题，第
　　二种;党内币亡社会上的腐败势力对企业改宣的工
　　扰。来出表现在国企改革中的违规操作及“官商
　　联手，)o在腐败势力的干扰r.一些正当的制度
　　安排1如中小企业hlBo制度职工持股制度·
　　民企参与国企改造制度等)均不同程度“异化’
　　然后又将“异化”后造成的恶果扣到制度设计
　　者、经营管理者及广大职工的头上。上述两种倾
　　向的出现，使我们面临相当复杂的情况和局面。
　　瞄准“三重”推进。在此情况下，我认为
　　应继续加快调整国有布局和结构坚持国企改革
　　方向。不要动摇和后退;同时要坚决打击改制中
　　的腐败行为，注重国企改革在规范中顺利推进
　　不要经不起历史的检验。至于如何推进在此
　　重申我的“三重”思路向重点地区推进:东
　　北、西北和中央直辖市;向重点行业和领域推
　　进:基础设施领域和公用事业领域待别是推进
　　垄断性行业改革:向重点企业推进特别是中央
　　企业:除极少数外，绝大多数要改成;},合所有
　　制”企业。口

党建论文怎么写

一般来说，针对某个话题，先要对此话题有个明确的认识，所以，第一大点大多数情况下是对×××××的正确理解以及意义（有些论文省略了这一大点，直接阐述此话题的研究方向以及操作实际）在这个大标题下，又根据提纲列出的各小点，对其展开阐述。有时候，还可以把这点分解为两部分：对此话题的认识+为什么要研究此话题。我在写这篇论文的时候没有分类这么详细。而是在第一大点上就已经融合了分析此话题的原因。
第二个部分即为最重要的部分，就是此话题开展的方法论，即怎样提高××××，或者怎样实现××××，怎样把××××与当前×××实际相结合。在这个部分，需要用到很多哲学，唯物主义里面的观点。最普遍的即是一切从实际出发，客观与主观，规律，内因与外因，创新等等方面，都与学过的哲学里的大众观点相匹配。我到现在对这些哲学观点都记忆犹新。其实也是八股文，很好记忆，不外乎相互作用，相互影响，谁决定谁，谁反作用于谁，什么是根本原因，什么起主导作用之类的套路。
如果说主体是按照八股文的形式对每条进行套的话，导语和结束语就需要极大的归纳总结能力，可以直接引用某领导，或者某次会议，某文件的关于这话题的具体思想论，保证不会错。
既要掌握政研论文的写法，还要对此话题有个完全的认识与理解，还是需要很多功夫的。虽然此类论文写作方面非常死板，但是还是需要动脑筋，要把自己对其的认识用自己的话写出来，复制粘贴这招不管用。