研究华与华论文

研究华与华论文

企业第一原理：科斯的交易成本原理

英国经济学家罗纳德·哈里·科斯在1937年他27岁的时候，发表了一篇论文《企业的性质》。到1991年他81岁的时候，他因为这篇论文获得了诺贝尔奖。

在《企业的性质》这篇论文中，科斯研究了一个根本性的问题——

企业为什么存在？

哲学家总是研究这样根本的问题，而我们需要学习的，正是这样的思维方式。如果你经营一家企业，思考过这世界上为什么会有企业，可能就更能理解这世界上为什么会有你这家企业，你就能找到基业长青之道。我们讨论企业三大原理，意义就在这儿。

科斯的结论很简单：

企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。

比如我是一个贵州人，居住在上海，我想吃到家乡的油辣椒。如果没有企业，那我得步行一年回到贵州，然后找到家乡的一个老妈妈做给我吃。但是有了企业，我在楼下超市花10元钱买一瓶老干妈就可以了。

比如法国巴黎最优秀的服装设计师，他只给王后和公爵夫人设计服装，但是，今天你到H&M花200元钱，也能买到他设计的服装。

所谓企业，就是让普通老百姓也能用得起以前国王才能用上的东西。

那么第二个问题来了既然企业能够降低交易成本，那全世界有一个企业不就行了吗？为什么会有那么多企业呢？

人类有没有进行过只有一个企业的社会实验呢？有啊，就是计划经济。结果发现不行，不行在哪里呢？科斯提出第二个结论：

随着企业规模的扩大，企业内部的交易成本会上升，当企业内部的交易成本超过了外部的交易成本，企业的规模就停止扩张了。

扩张和合并，都是企业的本能冲动，但为什么企业合并失败的多，成功的少呢？商学院的课程分析了很多企业文化融合冲突的问题，究其根本原理，还是内部交易成本上升。我们只看到外部的业务协同效应，只想着做大做强，甚至希望通过合并来建立垄断。但是，内部交易成本的上升，会侵蚀所有合并带来的利润。否则，一路发展下去，岂不是又走向全世界只有一家企业最好？

企业合并之后，沟通成本极大地上升，汇报层级增多甚至交叉重复，对于这些，大家都认为“没办法”，都接受了。但是，如果能从理论上认识到这是内部交易成本的上升，而且为此付出的代价将超过合并后业务协同效应带来的外部交易成本的降低，最终导致整个公司的失败，那么，每个人的态度就会不一样，就不会认为“没办法”了吧？所谓有没有办法，只不过是个态度问题，而态度，来源于认识。统一理论，就能统一认识。

最基本的认识，是最容易被抛弃的。前些年，开始有一些说法，说迈克尔·波特的五力模型已过时了，因为现在是平台企业的时代。似乎一个企业如果不是做平台，就low了，就out了。又过了几年，平台战略也low了，也out了，现在一流的企业是做“生态”了。那“生态”扩张放大，不就是又回到计划经济全世界只有一个企业，一个生态就够了吗？还真有企业家说：“有了大数据，计划经济就可以实现。”以至于有经济学家悲叹：“我们付出几十年的代价，学会了一点基本常识。结果呢？好日子没过几天，就都忘掉了。”

德鲁克研究通用汽车公司，他说通用汽车的缔造者威廉·杜兰特发明了企业联盟，他通过收购建立了经营范围从汽车零部件到整车的企业集团，由此保持成本领先30年。但是到了20世纪50年代和60年代，随着工会势力的壮大，特别是零部件厂商纷纷成立工会，通用汽车成本飙升，到今天也不能摆脱这个困境。

这个工会带来的成本上升，就是科斯说的内部交易成本的上升。

还有一个问题在杜兰特最初构建他的企业帝国的时候，他设计的零部件供应商业务模式，是50%供应给通用，50%卖给其他整车企业。后来，随着企业产业集中度的提高，其他整车企业都消失了，通用零部件厂商的产品100%卖给通用，完全变成了内部企业，通用对它供应商的成本和质量都无法控制了，双方都吊死在一棵树上，这也是内部交易成本的飙升。

像威廉·杜兰特这样企业史上最伟大的企业家之一，也无法驾驭他的扩张，最终被逼离开了通用汽车。

扩张和控制，是人性的本能，尤其是男人的本能，其根本都是征服欲在作怪。从古至今，从亚历山大到凯撒，从成吉思汗到拿破仑，再到希特勒，征服的结果必然是崩溃。越是扩张，就越是无法控制。你必须一开始就不去谋求控制。

我们写这本书，立足于基本原理，也是一个出发点，就是只把握最基本的原理和最基本面的工作，把未来留给命运和运气。毕竟，这个世界归我们控制的只有很小一部分。我们甚至都不能控制自己，如何控制世界？

回到康德的话，我们写这本书，不是为了扩展人们对企业的认识，而是要将之加以缩小，加以限制。这种缩小和限制似乎是消极的，但是，它却有一个最积极的意义，就是堵塞一切错误的来源。那些来源，是一厢情愿的侥幸心理，是贪巧求速的拔苗助长，是成功人士的过分自信，因为人性将事物简化的冲动而走向过分简化，这些都是人性的弱点。划清这些界限，就是无限谬误的终结和正当的界限。

将交易成本原理称为“企业第一原理”，因为它能解释和指导企业的一切工作。企业的一切工作分为两类：

第一类，降低内部交易成本的工作，评价标准是有没有降低内部交易成本。

第二类，降低外部交易成本的工作，评价标准是有没有降低外部交易成本。

设计组织架构、经营管理制度、奖惩机制，或者搞组织变革、合伙人制、股权激励，是为了降低内部交易成本。而所有的品牌营销工作，都是为了降低外部交易成本，本书主要涉及的是外部交易方面的内容，对于内部交易成本，仅在此举一个例子：

内部交易成本最低的中国企业，你想到哪一家？

我想到两家，一家是海底捞。由于海底捞的师徒制激励机制设计，店长培养一个新店长所能获得的收入，比自己多管理一家新店还高，于是所有店长都全力以赴培养新店长，这样的机制，把企业的内部交易成本降到了最低，让海底捞获得了高速的增长，而且资本市场也给了海底捞极高的预期，在香港上市的海底捞，竟能获得90倍的市盈率！

另一家是华为。华为“以奋斗者为本”的种种人力资源政策，都是为了降低企业内部交易成本。华为坚持不上市，也是为了降低内部的交易成本，因为资本市场会提高企业的决策成本和管理成本。

企业经营是一个经济活动，经济活动就是钱的事。钱的事儿就是两个事儿，也是华与华方法看企业的两个角度——成本和投资。成本，是研究如何少花钱；投资，是研究那花掉的钱能不能不是费用，而是投资，成为资产，50年后我们还能每天收到它的利息，这是我们在品牌三大原理部分要讨论的内容。

记住成本和投资，降低成本的和形成资产这两个看企业经营行为的角度，可以帮助你理解本书。

华与华方法在不同行业的应用

华与华方法在不同行业的应用

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华衫在《华与华方法与案例史》的线上大课中，共计分享了华与华自创立以来合作过的188位客户，在近20年的实践过程中，华与华方法不断的沉淀、完善，逐步形成自成一体的理论体系。

在这188位客户当中，不是所有的企业在应用了华与华方法之后都获成功，所以，任何一个商业理论，部分的实践成功并不意味着理论的全能，部分的失败也不会否定一个理论的价值。

一个理论应用的行业背景，一个企业的发展阶段，一套战略在落地过程中企业对于人钱事权责利的协同匹配等等，诸多因素决定了战略营销咨询效用的发挥。所以，任何一套理论，一定要避免非我体系皆为异端学说的狭隘和我之理论全知全能的傲慢。

在华与华理论的实践过程中，有三类行业，应用最为广泛：药品、餐饮、快消，并分别诞生了诸多超级品牌。例如：

药品：小葵花、三精蓝瓶等

餐饮：西贝、华莱士等

快消：厨邦、洽洽小黄袋等

因为药品广告的限制性越来越强，所以今天的文章，在基于大量同行业案例的对比提炼之上，我主要总结华与华方法在餐饮和快消这两大行业的应用。

华与华方法在餐饮行业的应用：

通过比对研究，华与华方法在餐饮行业的应用落地，基本全部围绕营销4P展开：

推广：超级符号、超级话语、营销日历、超级IP、洗脑歌曲

产品：主打菜品、服务体系、空间优化

渠道：商圈导视、门头矩阵

价格：产品定价

一：推广

餐饮行业的推广，总结为一句话：

以超级符号理论为核心抓手，以五年品牌计划为周期，以超级符号、超级话语、营销日历、超级IP、洗脑歌曲等为载体，在时间和空间的双向维度上实现全面落地。

（1）超级符号+超级话语

关于超级符号、超级话语的打造，我在之前的两篇文章中专门做过系统梳理，归根结底：

通过超级符号形成视觉优势、通过超级话语形成听觉优势，绕开顾客的心理防线，绕开顾客的审美疲劳，让新品牌快速成为顾客的老朋友，最终，将一个品牌完整的寄生在一套超级符号系统之上。

（2）营销日历

营销日历的打造，是将品牌寄生在某一个母体文化之上，并通过每年的重复执行，最终将母体文化私有化，形成市场的品牌记忆节点。

西贝莜面村：

亲嘴打折节，建立在I  LOVE  YOU +情人节 的文化母体之上

牛小灶：

新年到牛小灶，建立在新年这个文化母体之上

老娘舅：

大声喊舅舅立减九块九，建立在九月九这个传统节点之上

营销日历要想在顾客心目中形成强烈认知，还是要解决营销日历“质”与“量”的问题。

所谓质：所寄生的文化母体是不是与品牌本身存在强关联，例如I  LOVE  YOU和I  LOVE  莜，并且选在情人节这天，这是一种自然而然的嫁接，传播起来，自然效率更高。

所谓量：重复执行！例如新年到 牛小灶，这个营销日历的设置相比起西北，关联性就要弱很多，顾客需要通过一定周期的驯养，才能形成品牌与文化母体的关联。

（3）超级IP

超级IP打造，在超级话语的打造中，我们讲俗语不设防，同样，顾客对于超级IP的虚拟形象，有一种天然的亲近感和信任感，这也是为什么，很多推广活动喜欢使用人偶来发传单。

例如：三品王三牛哥、傣妹火锅傣妹、老娘舅老舅等，可以理解为一种超级形象的私有化，通过鲜明人设的设置，可爱有趣呆萌，再加上独特的外形的设计，快速拉近顾客与品牌之间的心理距离。

如果说超级符号解决视觉传播、超级话语解决听觉传播，那超级IP也可以理解为解决触觉传播，超级IP它是一个立体的形象，顾客可以互动、可以拥抱、可以拍照等。

（4）洗脑歌曲

在超级话语的力量这篇文章中，我们排列了几种超级话语的传播效率：歌谣＞顺口溜＞口语＞书面语＞文字。

洗脑歌曲，2021年第一神曲非蜜雪冰城的“我爱你，你爱我，蜜雪冰城甜蜜蜜”莫属，论洗脑程度、传播效率甚至于远远大于雪王超级符号，成为了妇孺皆知耳熟能详的炸街歌曲。

同样，洗脑歌曲一定是建立在一个“旋律母体”之上，这种旋律是伴随一代人成长的超级歌谣，已经形成了一种记忆惯性，一开口，便停不下来。

以上，是华与华方法在餐饮推广中的应用，所有的应用场景，有几个共同的关键词：母体文化、寄生、不设防，核心的目的都是为了降低传播过程中的损耗，从视觉、听觉、触觉等角度，形成一个立体的完整的推广矩阵。

二：产品

接下来，我们来讲华与华方法在餐饮产品端的应用，在具体分析之前，首先，我们需要明确一个前提：这里所讲的产品，不仅仅局限于菜品，整个门店空间、所有菜品、服务体系统统属于产品。

在华与华企业三大定位当中，第二战略——业务战略定位，即一套业务组合和产品结构。

（1）拳头产品+服务体系

放在餐饮行业，业务组合可以简单的理解为服务，产品结构可以简单的理解为菜品。

先从菜品入手，华与华案例中一直在强调一个词：拳头产品。

任何一个餐饮品牌，必须拥有自己的拳头产品，单从传播的角度讲：具体的优于全面的，越聚焦，越具备识别度、传播力。拳头产品可以做为一个流量杠杆、传播杠杆，极大提升门店的经营效率。

拳头产品的优势总结，可以从以下几个方面入手：

食材产地：莆田餐厅——武夷山头春大红袍

加工工艺：半天妖——烤透皮和肉

产品品类：三品王——牛肉粉

超级单品：西贝——牛大骨

任何一个餐饮品牌，菜品和服务，是门店经营的两大关键，缺一不可，像海底捞，服务优势甚至大于产品优势，成为了一个品牌的战略重心。

（2）顾客现场+员工现场

除了拳头产品和服务体系这些可视化的优势之外，还有一部分工作，并非大部分顾客能明显感受到的，但对于一个餐饮品牌的经营活动，同等重要，我们将其总结为两个现场，因为两个现场的连贯性经营活动，才能更好的支撑业务组合和产品结构。

顾客现场：通过前厅餐桌、隔断、点餐台、迎宾台、调料台的布局，提升顾客体验的同时降本提效。

员工现场：通过后厨空间的合理布局和工作流程的无缝对接，排除浪费，提高运营效率。

关于两个现场重要性的理解，我们可以参照华与华三大企业定位的第三定位：以一套独特的经营活动和独特的成本结构来实现三个目标，独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿。

关于独特的经营活动，要做到两个契合：空间契合和时间契合

空间契合 - FIT：环环相扣、相互支持、相互促进

时间契合 - JIT：严丝合缝、无缝衔接、高效流畅

这种独特的经营活动，有时候就是一种隐形优势，因为经营活动的空间契合和时间契合，同样的产品同样的服务，我可以利用更少的服务员服务更多的客户、上餐的速度可以做到更快、翻台率可以做到更高，自然，也会获得更多的收益。

本文应用企业定位的第二定位、第三定位，是为了更好更便捷的理解产品结构、门店服务、两个现场，但第二定位、第三定位绝对不仅仅包含以上内容，我们所讲的仅在营销层面，而非战略层面。

三：渠道

餐饮行业的渠道，客户来源主要集中在线下，无论是街边门店还是MALL里面的门店，核心要解决的问题，就是如何使得更多的客户选择本品牌、到达本门店，所以消费行为的本质是一种选择行为，核心是提高客户转化率。

华与华主要在三个方面优化了整个选择链路，提高了渠道的转化率。

商圈导视：商圈导视无盲区，不用问路到门口。导视载体选择吊旗、电梯广告、灯箱广告等。

门头包装：信号强刺激，提升发现感。

以超级符号、超级话语、超级花边、用色如用兵为包装内容；以门头、灯箱、玻璃贴、海报等做为包装载体；全面武装品牌道场，建立强势品牌，秒杀一条街。

菜单设计：购买理由、购买指南、购买指令。

强化招牌产品、优势产品的位势；放大产品名、价格、优惠信息，降低决策成本，快速点单；增加产品购买理由ICON；隐性优势说出来，提供决策服务。

华与华关于渠道的武装，本质上是客户视角的空间契合和时间契合，提升转化，提高效率。

四：价格

关于价格方面的策略制定，在华与华的案例中并未大量涉及，在此我采用小马宋老师讲过的一个经营常识：一家餐厅为什么能赚钱？很简单，因为收入大于成本。

如何降低成本，这是一个战略问题，即波特在竞争战略中提到的总成本领先，在此暂且不表。

着重说说如何提高收入，两个手段：提高客单价，提高客户量。

提高客单价又有两种方法：一是直接提价，二是让客户多点。

直接提价，小马宋老师举了个例子：一杯8元/杯的奶茶，成本6.5元/杯，涨价2.25%，即8.18元/杯，基本不会影响顾客购买，但利润增长了15%。

让客户多点，华与华在绝味鸭脖的价格策略中，从38元/斤将价格调整为19元/半斤，便极大的提高了客户点单率，加速了顾客的决策速度，但这个过程中单价实际并未发生变化。

以上，我从营销4P系统总结了华与华方法在餐饮行业的应用。

华与华方法在快消品行业的应用：

华与华方法，对于快消品的应用，总结一句话：包装即战略。

以超级符号和超级话语为创意原点，通过包装优化，实现货架陈列优势，增加客户的选择概率。

快消品的包装战略在移动互联网时代，优势将进一步被放大，因为消费者在商超的购买场景中，很难将注意力聚焦在手机屏幕上，被强制性的关注货架成列，这在当下的媒体环境中，是很难得的品牌道场。

一：产品包装

关于包装的具体思路，我在理解媒介这篇文章中做过系统总结，即：

（1）点：机关算尽

包装设计就是一个立体的推销员，设计消费者眼球的转动、阅读的顺序及决策的流程，整个过程是由一些特定的设计焦点串联起来，最终达到推销的目的。

（2）线：花边战略

花边战略就是通过重复的、同一性、陈列式的视觉形式，释放巨大的心理与社会能量，是人类学意义上的超级符号。它甚至经过上万年的进化，已经根植于人类的基因深处，有一种莫名其妙的夺目感。

（3）面：用色如用兵

包装用色，一个道理，通过大面积用色、形成色彩集中度，并利用对比色、反差色等搭配方式，让包装具备视觉穿透力。

（4）体：让产品自己会说话，放上货架就开卖

体是点线面的整合，将点、线、面的优势集中到一个整体上，通过矩阵式排列、扩大展示面、增加展示面、放大购买理由等措施，强化产品整体的包装优势。

二：营销日历

和餐饮行业一样，营销日历也被广泛应用于快消品行业，通过文化寄生，强化消费者对于品牌的认知。对于营销日历的理解，个人认为更多的是一种推广节奏的遥控器，因为营销日历的存在，使得品牌营销在全年的维度上，张弛有度，高潮迭起。

三：围棋战略

在快消品行业，华与华还经常使用到一个战略模型：围棋战略。

围棋战略的核心就是一句话：金角银边草肚皮。

即在金角产品强烈的品牌优势下，发展银边产品，最后形成草肚皮的产品矩阵包围圈，做到品牌的最大化延伸。

但是，同样都是品牌延伸，华与华方法中经常应用，但是特劳特的定位理论中，却将其称为品牌延伸陷阱。

特劳特认为：品牌延伸短期具有一定优势，但长期会模糊原品牌所占据的定位，而且这往往会导致灾难性的后果，迟早会自取灭亡。

但实际商业世界中，并未像特劳特讲的如此绝对，例如苹果，以苹果手机为金角，延伸出平板电脑、手表、无线耳机等诸多的银边产品，而且都取得了成功。不仅没有稀释原品牌优势，反而反哺和强化了原品牌。

定位理论将消费者的心智预设在一个极为有限的前提下，消费者只能接受简单和直接的诉求，并将品牌与品类绝对捆绑，完全没有精力做品牌联想。

那是不是所有的品牌都适合做品牌延伸，当然不是，例如以下几种情况：

金角产品的优势并未取得绝对领先的情况下，品牌延伸是对企业资源和客户心智的一种稀释，不建议！例如你烤红薯烤的很一般的情况下，又增加了烤玉米，最终的结局很可能是双双落败。

新品牌的延伸并未利用金角产品的核心优势，而是另起炉灶，离散企业的优势和资源，不建议！例如你烤红薯是当地一绝，你捎带做了烤玉米，这个没问题，但你非要捎带卖肉夹馍，这两者之间的核心技术差异太大，最终肉夹馍有可能拖了烤红薯的后腿。

虽然金角产品品牌优势足够强烈，但企业的资源暂时不足以支撑品牌延伸，不建议！例如你卖烤红薯是当地一绝，但操作只有你一个人，炉子的容量也有限，你非要增加烤玉米。

但如果金角产品品牌优势足够的强，而且金角产品的核心优势可以平移应用到其他产品，在企业人才、资金、供应链等支持充分的情况下，这种“烤玉米”的生意，可以考虑。

以上是华与华方法，在快消品行业的应用。

从超级符号开始，到超级话语，再到理解媒介，最后到具体行业的差异化应用，针对华与华方法，以上几篇文章的总结，主要集中在营销传播层面，但在华与华案例中，不乏战略层面的经典案例，例如汉庭的蓝海战略、华莱士的差异化战略等，后续在战略专题的文章中，我们再做具体解读。

华与华方法：坚持积累的四大原理。

——2018年8月16日华与华tps指导结束之后，华杉老师的感悟

成功是一种时间现象，所有的成就都来源于时间积累，下日日不断之功，滴水穿石，是华与华最重要的经营和成长理念，但是，对积累的认识论和方法论，理论认识，原理认识，修养方法，还不够普及，还不够深入人心，还不能每个人都知行合一，所以，我有必要再做一个说明，还是“为往圣继绝学”，主要是德鲁克和孔孟的思想。

1、人们总是高估了一年所能达到的目标，而大大低估了五十年所能达到的目标。

这是德鲁克的话。 企业在每年制定销售目标的时候，都容易高估，以至于给团队太大的压力，并一切趋向于短期行为，竭泽而渔。会计报表更是把人们的目标和目光限制在短短一年，上市公司季报进而再把它缩短到一个季度，急功近利不仅是思想意识，而成了制度和评价体系。 但是，对十年、二十年、三十年、五十年，所能达到的目标，却没有概念。 改革开放到今年是四十年，四十年前，你能想象今天的成就吗？ 今天的一切，四十年前都在我们所有人想象之外，科幻小说都写不出来！ 所以，你一定要思考七十岁的自己，八十岁的自己，应该有什么样的成就，以这个为原点，为目标来思考，来计划，来行动——今天的行动！ 还是德鲁克的话：战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么，才有未来。

2、外部思维，永远要把外部环境设想到最糟糕来做计划。

3、 未来思维，要设定一个你自己都不敢相信的超高的长期目标。

关于外部思维，人性的弱点，总是一厢情愿和侥幸心理，总是把外部环境想得太好，别人都拿刀要杀他了，他还认为是要宰羊煮给他吃，不能逃命，不能止损。股市上输光的，都是这种人格。猴子掰苞米，东一头，西一头，抓了一大堆机会，搞了一大堆项目，最后弄得一地鸡毛的，也是这种人格。 未来思维，是要大胆、大胆、再大胆，设定一个你自己都不敢相信的超高目标，不管做什么，目标至少是要做到世界第一，而且是世界有史以来第一，然后再计划留多大差距给第二名，别让人家太没面子。能有这个心气儿去做事，就能至少按三十年做时间计划。

4、 不外慕。

5、 不将迎意必。

6、 非礼勿听，非礼勿言，非礼勿视，非礼勿动。

这世界第一，不是世界首富，而是凡事彻底，就在我的岗位，我的本分，比如我做前台，我也做一个世界第一的前台，让从今往后，全世界的前台都得以我为标准。 凡事只在自己的岗位上想，本分上想，不做他想。前台只以前台为标准，不以阿里巴巴后来做了老板的前台为标准，这是我们的价值观，这是儒家思想，一是“不外慕”，我不羡慕别人。二是“不将迎意必”，我尽自己的本分，做自己的事，不期待一定会有什么回报。 就像华与华就是咨询公司，收咨询费，谁跟我说占企业股份，我把耳朵捂起来。要咨询你就交钱，要投资我自己掏钱，不要搞复杂，不要想占便宜，不要想扩大战果，各尽本分。 华与华影响力大了，有了更多“机会”，但是我们只要咨询客户，其他“机会”都不要，因为多跟一个人说话，都耽误我正事儿。别说我跟他说，我听他说话，对我都是损失。这就是非礼勿听，非礼勿言，非礼勿视，非礼勿动。礼，就是我的志向。

7、 积累的原理在于复利，利滚利。

8、 要集义而生，不要义袭而取。

9、 悦近来远，成功是它自己跑来的，不是你去追来的。

10、 我们只有一个责任，就是勤奋。至于成就，那是命运和运气。

积累的原理，在于储蓄的复利，一生只做一件事，就是你一直在一张存折上存钱，你所有的钱都存在一个地方，利息虽然不高，但是有保障，有利滚利的复利，驴打滚，所以最后能得到几何级数的回报。 我们只赚取这个“积累复利”，收固定利息，而本金也越积累越大，偶尔有创新，还有增加的收益。但是，我们的创新，绝不离开我们的领域。因为人不能在两个领域同时实现世界第一。如果在另一个领域赚了钱，却耽误了世界第一的积累，那损失相当于输掉了整个人生。

孟子说，要集义而生，不要义袭而取。集义就像积德一样，是每一天，每一件事，一点一点攒起来的。义袭而取呢，就是大干一百天，干一把大的。我们经常搞到通宵加班，那就是义袭而取。为什么义袭而取呢，就是之前没有集义而生啊！能力不够，老是搞不定；计划不够，又把时间耽误了，那就要最后背水一战。 一切功夫都在平时，都在日用常行，你找扎实实的做，别人自然给你机会。人们也不是只看你给他干了什么，他更愿意观察你在跟他没关系的地方，你自己在干什么，他拿这个判断你。比如你对父母不孝，与兄弟不睦，他就不会相信你跟他的友谊是真诚的。

11、 日日不断之功。

12、 滴水穿石。

13、 勿忘勿助

14、 最快的进步是不退步

15、 最高的效率是不返工。

16、 温故而知新，不温故则无以知新。

17、 回顾过去比开创未来重要！

18、 改过是第一生产力！

积累的方法论呢，就是下日日不断之功。曾国藩说，做任何学问，一定要有日日不断之功，你不能说今天没时间，把今天的功课留在明天做，今日事今日毕，一定今天完成。你也不可说今天时间宽裕，提前把明天的活儿干了。那不行！不管今天干多少，明天还得干，不能停！你也不能说这几天出门，回来再干。出门你总得住店吧？把功课带到旅馆里做！ 曾国藩就这样把偷懒的路都给你堵死了。我按他说的做，主要是用在我的写作上，基本上能做到日日不断，四年写了八本书，两百万字，这就是滴水穿石。 滴水穿石，你要养成一个意识，每天一定要滴！时间多我滴一百滴，时间少我滴一滴也行！我每天写作，正常能写1200-2000字，有时多到三千多字，但有的时候早班机特别早，我车上用手机写三百字也行，但我一定不让他中断！就这么写下去，华与华文库就有一千万字的丛书。

为什么要日日不断，这是仪式！因为你能中断一天，就能中断一星期，就能中断一个月，就能中断一年，就会半途而废！靡不有初，鲜克有终，所有的失败，都是半途而废。

滴水穿石，就是勿忘勿助，勿忘，是别忘了，必有事焉，一定坚持去做。勿助，就是不要拔苗助长。 我们的毛病，就是老忘，不能坚持积累。事情荒废了，或者贪巧求速，就要拔苗助长，结果弯道翻车，车毁人亡。

下日日不断之功，滴水穿石，勿忘勿助，就可以了吧？不，还要避免一个毛病，就是老退步！不管积累多少，如果老掉头走回头路，那积累多少都是废的！所以说最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。 如何做到不退步，就是一定要复盘总结，让错误不再复发，让经验得到固化。

我们的情况往往完全相反，觉得开会总结过去是耽误时间，要“向前看”，结果呢，好日子过了没两天，过去的教训全忘了，又掉进过去的坑里。 孔子夸颜回，说他“不迁怒，不二过。”这是真正圣人品质，谁也赶不上！不迁怒，是在什么事儿上发怒，就止于什么事，不把怒气撒到别的人，别的事上去。不二过，是犯过的错绝不再犯第二次。如果一个人，犯过的错绝不再犯第二次，那很快就没什么错误可以给他犯了，那不全是正向积累了吗？ 所以，复盘总结，让错误不再复发，让经验得到固化，就是积累的方法论。从这个意义上说，改过是第一生产力！是对于我们来说，有最大价值，最大意义的事，要学《论语》里的曾子，日三省吾身。要学孔子在卫国的好朋友蘧伯玉，行年五十，而知四十九年之非，每天在家研究自己还有什么错误没有改正。

我们最后总结积累的四大原理：

1、坚持积累，就是人生复利，复利人生。

2、要有世界第一的目标和一生只做一件事的终身坚持。

3、下日日不断之功，滴水穿石，勿忘勿助，集义而生。

4、改过是第一生产力，每日每事，都要复盘总结，让错误不再复发，让经验得到固化。

链接：

来源：

讲透华与华方法，海里捞、360等知名品牌的9大底层原理-上

企业3大原理

企业第 1 原理：科斯的交易成本原理——企业之所以存在，是因为它降低了 社会 的交易成本。

企业第 2 原理：德鲁克的 社会 职能原理——企业是为 社会 的目的而存在。企业是手段，不是目的，企业存在的理由是为 社会 解决问题。

企业第 3 原理：熊彼特的创新利润原理——企业家只有创新，才能获得利润。而创新获得的利润是短暂的，因为对手会学习赶超，以至于消灭创新利润。所以要想获得利润，就需要持续创新。

品牌3大原理

品牌第 1 原理： 社会 监督原理——品牌的本质是 社会 监督企业、保护消费者的一种风险机制。

品牌第 2 原理：品牌成本原理——品牌存在的意义在于降低三个成本：第一，降低 社会 监督成本；第二，降低顾客选择成本；第三，降低企业的营销传播成本。

品牌第 3 原理：品牌资产原理——品牌资产就是能给我们带来效益的消费者对品牌的认知。

传播3大原理

传播第 1 原理：刺激反射原理——成功的广告语很多都是刺激反射的逻辑，广告讲说清、说服、说动三个层次，但是，只有说动，就是说了之后能让消费者行动，才是最终目的。

传播第 2 原理：播传原理——播传就是把传播两个字颠倒过来，不是我传一个东西让它播出去，而是我播一个东西出去让它自己传开来。

传播第 3 原理：信号能量原理——和第一原理相关，刺激信号越强烈，则心动反射越强大。

华与华方法认为所有企业经营，都不外乎 “服务 社会 ”的方法论 和 “创新”的方法论 ，提出 华与华的企业哲学 ：

1.企业是为 社会 的目的而存在，为 社会 承担某一方面的责任，解决某一方面的问题。

2.品牌是企业对解决该问题的完整承诺。

3.承诺越完整，则 社会 通过该企业交易的成本越低。

4.解决的 社会 问题越重大，则企业的市值越高，越能基业长青。

5.企业通过持续创新以获得利润。

企业经营是一个经济活动，经济活动就是钱的事儿。钱的事儿就是两个事儿——成本和投资。成本，是研究如何少花钱；投资，是研究那花掉的钱能不能不是费用，而是投资，成为资产，50年后企业还能每天收到它的利息。

以鸭脖品类市场两大巨头周黑鸭和绝味鸭脖举例，2018年，绝味销售43.68亿元，同比增长13.45%；利润6.41亿元，同比增长27.69%。周黑鸭销售32.12亿元，同比下降1.15%；利润5.4亿元，同比下降29.09%。

两家企业经营的品类可能一样，但是，两家企业从生产到销售的活动都不一样。绝味是全国布局23家中央工厂（ 投资 ），实现冷链生鲜24小时配送到点，它的产品98.3%是新鲜散装，保质期3天。周黑鸭呢，全国只有武汉、河北两家工厂，所以它的产品是气调装，保质期7天。产品有区别，客单价也不同。绝味卖散装，客单价30元。周黑鸭卖气调装，客单价就要达到63.66元。

销售组织上，绝味是95%加盟，全国9915家门店；周黑鸭是100%直营，全国1288家门店。绝味能够发展加盟，因为它最早投入SAP信息系统（ 投资 ），在一年只有3000万元利润的时候，就投入6000万元建立SAP系统，建设了信息化管理能力。在加盟商管理上，独创由加盟商民主选举产生的加盟商委员会，实现加盟商自治管理。这都是绝味独特的经营活动。

我们从经营活动上比较，就会发现它们的战略定位，也即经营活动的组合完全不同。周黑鸭难以模仿绝味的经营活动，而绝味比较容易进入周黑鸭的优势市场。

周黑鸭难以模仿绝味，根本还是在加盟模式和直营模式的区别，这也印证了企业第一原理——交易成本原理。直营模式内部交易成本太高，超过1000家店之后，内部交易成本的上升就超过了企业的承受能力。更何况周黑鸭客单价比绝味高，也就是说它的外部交易成本也比绝味高。（2019年11月周黑鸭开启加盟）

企业之所以存在，就是因为它能够向 社会 提供某种特殊的服务，企业的本质是为 社会 解决问题。正确的思考路径只能有一个，就是为 社会 解决什么问题，如何用最优方案解决。

社会 问题的解决方案，就是企业战略，企业战略体现为业务组合和产品结构。而产品结构，就是产品战略，是企业到底提供什么产品，不提供什么产品。

在“解决某方面 社会 问题的完整承诺”指导下的产品战略，就不是以市场表现和财务指标来取舍产品和服务的开展，而是以承担 社会 责任、解决 社会 问题为标准。这样企业不仅会保留不赚钱的业务，还会提供完全不收钱的服务，由企业进行补贴的服务。

以360为例，2012年，当时360的主要业务战略，是做手机，正在和华为合作360特供机。华与华为360做了一个新的战略定位——互联网安全。定位互联网安全，有两个理由：

一是 社会 的重大问题和需求，不仅是顾客的痛点，还是 社会 的痛点。

二是360的品牌基因和资源禀赋。

就 社会 的重大问题和需求而言，当时正在进入物联网时代，所有东西都上网了，如周鸿祎所说： 汽车 就是一台大手机，飞机也是一台大手机，都有被互联网犯罪分子操纵的风险。互联网安全问题会越来越严重，越来越急迫。家里的电器、窗帘、门锁都上网了，可以被你的手机操控，当然也就可以被网络犯罪分子操控。所以，网络安全将成为重大的 社会 问题。

就360的品牌基因和资源禀赋而言，360安全卫士，从免费杀毒起家，手机卫士还能拦截垃圾短信、骚扰电话。360有互联网安全的品牌基因，最接近这个位置。按华与华企业战略“三位一体”的方法论，企业战略=企业 社会 责任=经营使命。华与华提出360的企业 社会 责任——保护中国互联网安全。360的经营使命——保护中国互联网安全。

在确立了这个战略之后，华与华的第一个动作，是策划了中国互联网安全大会。中国互联网安全大会也是360为解决中国互联网安全问题，为中国开发的一个战略性服务产品。这不是360的事业，而是国家的事业 ，所以主办单位的团队越来越大，如今已经是中国互联网协会、中国网络空间安全协会、中国友谊促进会、中国密码学会、360互联网安全中心联合主办。

熊彼特说只有创新才能获得利润，那么问题来了，大多数企业没有创新，但是也有利润啊，只是利润比较微薄，年年难过年年过而已。熊彼特说：没有创新获得的微薄利润不是利润，是 社会 付给企业的“管理者工资”。比如你是做凳子的，没有创新，不给你利润吧，明年没人生产凳子了。给你利润吧，用不着给那么多，反正谁都能做。所以， 社会 就付给你一点管理者工资，让你还能维持再生产。

华与华方法认为经营的关键在于定价权，你只要有了定价权，才有对下游的议价能力，有了议价能力才有巨额的利润。而定价权的关键在于竞争强弱，竞争又只有在产品同质化的前提下才存在。你只要产品跟别人不一样，做出创新，就没有竞争，就获得了定价权，就有了巨额利润。

法国 社会 学家塔尔德写过一本名著，叫《模仿率》，说一切 社会 行为都是人与人之间的相互模仿，善与人同，见贤思齐，才是 社会 进步的原动力。模仿成为了 社会 进步的原动力，维持利润，反模仿就成了唯一方法，就是我创新之后，要提高对手的模仿难度，延长我的创新红利期。维护利润唯一的方法就是持久的创新。哪一天创新停止了，利润也就停止了。

以西贝莜面村的创新为案例。西贝莜面村在之前经历了两次定位策划：

第一次是定位为西北菜；

第二次是定位为烹羊专家，就是烹调羊肉的专家。

第一次没给经营带来什么好处，因为只是一个说法，没有实质性的创新。第二次则造成了很大的损失，就迅速地止损了。为什么呢？因为第二次烹羊专家不仅是改了说法，还实质性地改了产品，菜品向羊肉集中，客单价提高了，客人少了，毛利率下降了，赚钱更少了，所以就造成了损失。

2013年，华与华从营销4P的角度对西贝进行盘点。首先看看它当时的4P是怎么样的，要改善它的营销，最终得到了创新的成果。第一个P是产品，西贝的产品是什么？是西北菜还是烹羊专家？都不是，不是说什么菜，而是那整个店。这个店是西贝的产品，有若干的包房，有大桌子，有100多道菜。第二个P是价格，大概60元钱的客单价。第三个P是渠道，西贝的渠道是什么？渠道就是它的店在哪里，大街就是它的渠道，因为它的店是开在大街上的。前面提到过，在大街上开一个店就是获得这个街道的流量，同时还获得了一个东西：这个街道上的广告位。一个大楼，你的大楼就是你的广告位，就是你的媒体。第四个P是推广，就是它以前做过的草原的牛羊肉、乡野的五谷杂粮，跟《舌尖上的中国》嫁接的这样一个推广。

华与华开始要调整这个4P的时候，第一个要调整的是渠道，为什么？因为渠道环境发生了变化，就是shopping mall的兴起。所以西贝从2013年到现在的成功，首先是在渠道上的成功，是shopping mall这个渠道带动了西贝从2014年到2018年，这四年的高速发展。这个渠道的创新，可以对应熊彼特五个创新里面的“一个新市场”，在当时来讲，shopping mall就是即将迅猛增长的一个新市场。渠道变了，根据新的渠道，就要开发新的产品。原来开4层楼3000平方米的店，有很多的包房，是做饭局的。但是做饭局，就适应不了在shopping mall里面开店和两三个人吃饭的新的快节奏的生活形态。所以华与华就把饭局，变成了随时随地可以吃一顿好饭。

西贝就从在大街上开3000平方米的店，变成要在shopping mall里面开发500~600平方米的没有包房的三四个人一桌的小店。3000平方米的店有包房，600平方米的店是不是就没包房了呢？再有包房的话它的效率就降低了，包房的坪效是很低的。而且人们的生活形态也改变了，商业中心更多了，人们的活动半径实际上更小了。以前一个城市就一个商业中心，现在一个城市有很多的商业中心；以前七八个人点一大桌子菜叫下馆子，现在是中午公司附近两三个、三四个人找地方吃饭。所以shopping mall里面新店新产品的开发，是西贝在2013年的重点课题。所以华与华研究西贝的4P中的产品(Product)的时候，并不是研究它是做牛羊肉，还是做莜面，它的产品是它的店。

在2014年发生了一件事情，就是西贝北京公司的总经理王龙龙，他在财富广场租了一间288平方米的店面。当时同事们都笑话他，说咱光厨房就得300平方米，你整个店面才288平方米，这店还怎么开呀？能怎么开？那只能不要厨房了，就变成了简单的明厨。简单的厨房就不能进行复杂的加工了，那就只能做一些在中央厨房做好，然后拿到这里简单加工就能上桌的菜。这就把菜单从100多道菜砍到了33道菜，这是产品最大的改变。用那些能够在中央厨房完成，然后在店里简单加工就可以上桌的菜。

刚开始的时候好多老顾客都投诉，怎么平常点的菜点不到了，这还是西贝吗？大家都很担心，只有贾国龙董事长最坚决，他说如果不愿意来没关系，不愿意来的就不是我的客户。 先放弃后选择，这是兵法的基本原则，要想得到，必先放弃。

所以这个产品的变化就是从3000平方米的大店到300平方米的小店，从有包房到没有包房，从大圆桌到全是四个人一组的小方桌，从100多道菜到33道菜，后来又到44道菜。也正是因为有了44道的产品，才有了西贝这几年这么快速的扩张。正因为100多道菜变成了44道菜，才能够承诺“闭着眼睛点，道道都好吃”， 100多道菜怎么去做这个承诺呢？这个产品的改变还没结束，每盘菜的分量也要从大分量到小分量。这不是西北菜的风格了，因为以前八个人一桌吃，那每个菜分量都要很大，现在两个人、三个人一桌吃，每个菜分量要很小，而且牛大骨要论根儿来卖。当分量变小，又论根儿来卖的时候，你想想，客单价是不是提高了？这就是贾国龙当时提出的“小吃小喝小贵”的原则。

所以，产品创新，是西贝成功的根本!

产品创新一：3000平方米到300平方米。

产品创新二：有包房到没有包房。

产品创新三：大桌到小桌。

产品创新四：130道菜到33道菜。

产品创新五：大分量变成小分量。产品创新了，渠道创新了，生产方法也创新了，中央厨房生产，店里简单加工，实现了独特价值——闭着眼睛点，道道都好吃；实现了总成本领先，还提高了客单价。

西贝成功了。

前面讲熊彼特创新理论，讲创新的红利是短暂的，因为竞争对手会迅速模仿学习。创新的优势就没有了，需要再次创新了。那么，西贝从2013年开始，到2014年基本成型的创新，红利期有多久呢？观察的结果是到2018年，大概持续五年时间。五年之后，从2018年开始显现出来，到2019年比较明显，这个创新红利开始消失了，从产品创新来说，除了菜品特色还在之外，“小店、小桌、小吃、小喝、小贵”的模式被广泛模仿，不是特色了；从渠道创新来说，五年前的新市场——shopping mall——不再是一个红利市场，恰恰相反，现在shopping mall太多了，单个shopping mall内的人流下降，我们又需要寻找新的市场。创新永无止境，因为创新的红利期很短。