部门员工考核制度精选(九篇)

第1篇：部门员工考核制度范文

一、改革创新，探索实施“八步”运行机制

为顺应高校岗位设置改革要求，打破吃“大锅饭”现象，提高办事效率，该校立足现状，成立专门机构，按照“宣传发动、方案制定、实施操作”三个环节，坚持“公平公开、简便易行、统筹协调、区别对待”的原则，采用群众路线这一根本工作方法，有目的、有计划、分步骤、分阶段，循序渐进，探索实施了2013年度各岗位人员分类考核“八步”运作机制。

㈠岗位自选。各二级部门要求所属部门每位教职员工应立足于自己实际从事的工作岗位情况，填报《分类考核岗位自选登记表》。即需从教师专业技术岗位（高校系列专业技术职称：教授/副教授/讲师/助教/见习研究生/见习教师/员级）、其他专业技术岗位（旁系列专业技术职称：正高/副高/中级/初级/见习研究生/员级）、管理岗位（中层正职/中层副职或副调研员/科长/副科长或主任科员/副主任科员/科员/办事员或见习生）、工勤技能岗位（高级技师/技师/高级工/中级工/初级工）四种岗位类别和等级中选择一种作为自己本年度绩效考核使用的岗位类别和等级，一旦选定某一岗位类别和等级，则按其选定的岗位类型考核标准进行年度绩效考核。

㈡个人自评。每位教职员工根据自己选定的岗位类型和等级，并据此依据《教师专业技术岗位人员量化考核指标》、《其他专业技术岗位人员量化考核指标》、《管理岗位人员量化考核指标》、《工勤技能岗位人员量化考核指标》，选择与自己岗位类型相对应的考核指标体系进行自我赋分量化评价。

㈢部门核查。各部门考核核查小组对所属部门教职员工根据量化指标所提供的有关教学、科研、荣誉获奖等方面的佐证材料以及一年来的工作实际表现情况，对其自评情况进行逐一审查，并将部门评议结果上报至学院考核办。

㈣抽查审核。学院考核办组织教务、组织人事、科研、督导、宣传统战、纪检监察等相关职能部门，分线、分组、分块从不同岗位类型考核标准中选取若干个主要考核点进行全面抽查审核。

㈤初定等级。考核办工作人员将考核办抽查的部分审核得分加上考核办未抽查但经各部门核查的考核点得分，得出不同岗位类型不同等级的每个教职工的年终绩效考核得分，并由此初步确定全院各岗位人员分类考核等级。

㈥公示反馈。考核办将教职工的年终绩效考核成绩分别发放至其所属部门，由部门公示，并接受对绩效考核结果有异议的被考核人的申诉申请，汇总上报至考核办。

㈦申诉复核。考核办组织召开由参与抽查审核的职能部门组成的申诉复核工作会议，对提出申诉的被考核人的申请复核加分项逐一进行复核审定。

㈧最终定级。召开绩效分类考核工作领导小组会议，核定最终考核等级结果，报党委会议审批。

二、总结反思，理性透视运行机制新的困境

新的“八步”考核运行机制，尽管遵循了“自愿选择、阳光考核”的原则，在尝试阶段运行得亦较平稳。但总结反思，其也存在以下主要困境：

㈠注重自评，忽视互评。由于仅考虑到考核指标体系中的量化规定性要求，可以通过藉助审核佐证材料的真实性而确保每个被考核人自评行为的自觉性及其结果的有效性;却严重忽视了考核指标体系中的定性成分，因其不确定性，加之受“趋利避害”人性使然的支配，必然会出现部分被考核者非理性、非客观公正、实事求是地开展自我评价的现象。事实上也确实如此。因此，严格意义上说，仅有自评而无互评的考核机制，是不科学的，也是不合理的。

㈡自我保护，部门主义。根据新的考核机制，考核结果运用直接与被考核人的年度绩效增量分配相挂钩。而各岗位各等级的综合划分又是基于全院通盘考虑，即同岗位同等级人员的竞争排名、等级划分，不是以部门为单位，而是在全院范围进行。于是，在追求利益最大化的心理驱使下，以及在“好人主义”管理思维支配下，绝大部分部门审核人员从维护本部门所属人员的利益，使其在全院综合排名中不落于低等次的愿景出发，出现了“部门保护主义”，未能真正履行核查之责。即，在考核审查本门所属被考核人员自评情况时，存在把关不严、随意审核的现象。

㈢情况不明，审核困境。“八步”考核运行机制中，一个重要环节就是职能部门抽查审核。其最初的设计预期为：一是对部门审查情况的监察，看是否存在徇私舞弊、乱作为、不作为等行为;二是对被考核人员考核成绩作出最终审定。然而不难发现，实际操作中却事与愿违。这其中最大的问题，就是职能部门对被考核人的德、能、勤、绩、廉等表现情况认识不够、不足、不全，致使对被考核人员的考核中所涉及到的非量化考核项的审核势必把握不准，加之部门审查又囿于“保护主义”和“好人主义”，其结果的真实性本身就值得质疑。因此，职能部门的抽查审核陷入困境，举步维艰。

㈣划等定级，参照异化。新考核运行机制的最后环节就是划等定级问题。其做法是将所有被考核人员打破部门身份界限，在全院范围内实行同岗位同等级人员的综合排名、等级划分。这看似很公平、合理。但其有一致命弱点，在于可比性的弱化，尤其是管理岗位、工勤技能岗位人员更是如此。从某种程度上说，某些部门岗位在宏观范畴划分上具有一致性，但在微观层面上因其工作性质、岗位特性等差异性而呈现出多样性。因此，将同岗位同等级人员在全院范围进行比照排名划等定级，实则以表面上的公平性掩盖了各部门工作岗位的差异性，最终导致他们之间工作岗位的不可比性而呈现出不公平。

三、优化完善，考核机制更趋于科学合理化

针对以上出现的新困境，我们没有浅尝辄止、固步自封，而是清醒地认识到任何一个新事物的产生、发展，都不是一蹴而就，一劳永逸的，它总有一个从不成熟到比较成熟再到成熟的质量互变过程。高校各岗位分类考核机制亦是如此，也要经历一个“凤凰涅??”式的蜕变过程。对此，我们又分线分块地组织专题座谈会，广泛讨论、征集意见、优化完善，使其更加科学、合理。

㈠“八大”变革，考核机制更贴近实际。这主要表现为：①考核指标的改变：由《教师专技岗人员量化考核指标》、《其他专技岗人员量化考核指标》、《管理岗人员考核指标》、《工勤技能岗位人员考核指标》4个指标体系整合为《专任教师量化考核测评标准》、《坐班人员考核测评标准》2个指标体系;②考核重心的改变：由“全员考核”转变为“以考核坐班人员为主、考核专任教师为辅”;③考核果运用的改变：由“与年度绩效增量挂钩”转变为“坐班人员年度考核结果与当年坐班补贴发放挂钩，同等级的同行政级别人员享受相同的坐班补贴，同等级不同行政级别人员以及不同等级不同行政级别人员实行差异性坐班补贴。专任教师年度考核结果与晋升专业技术职称挂钩，同等条件下，优先考虑同一职称内部等级晋升与推荐评聘上一等级专业技术职称”;④考核责任的改变：由“职能部门负责”转变为“各考核小组负责”;⑤划等定级的改变：由“全院同类人员比较”转变为“部门（或考核小组）内部成员比较”;⑥考核内容的改变：由“自评赋分、审查审核定成绩”转变为“个人自评、集体互评、领导评议按一定比例综合得出考核成绩”;⑦考核主体的改变：由“教师专技岗、其他专技岗、管理岗、工勤岗”四类人员转变为“中层正职人员、其他坐班人员、专任教师”三类人员;⑧考核方式的改变：由年终绩效量化考核与评优评先考核，“两步走，有所借鉴”的考核方式转变为“两者合二为一，无缝对接”。

通过改变，优化了考核指标，减少了重复考核，强化了考核程序，考核不仅更具操作性、合理性;而且更加贴近工作实际，更符合考核的预期愿景;还能破除部门保护主义和“论资排辈、轮流做庄当优秀”的弊端，造就了部门内部人员竞争态势，更有利于人事管理，以致于能最大限度地调动人员的积极性、主动性和创造性。

第2篇：部门员工考核制度范文

一、考核原则

1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3、考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1、业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会每年度确定调整一次。

2、行为考核标准：

a、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现;

b、履行本部门工作的行为表现;

c、完成工作任务的行为表现;

d、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现;

e、其它

其中：当月行为表现合格者为60分以上，行为表现良好者为80分以上，行为表现优秀者为满分100分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到120分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核方法

1、员工考核时间：每月第一周，具体时间不固定。

2、员工考核结果公布时间：月第二周的第一个工作日。

3、员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场部为20%的月工资，其他部门为15%的月工资。其中：

员工工资挂钩管理层市场部其他部门

业绩考核额度20%15%7.5%

行为考核额度05%7.5%

4、员工考核挂钩收入的计算方法：

不同部门的业绩考核额度：a;

不同部门的行为考核额度：b;

当月业绩考核指标：c;

当月公司营业收入：x;

当月员工行为考核的分数：y;

当月员工考核挂钩收入的实际所得：zz=a*(x/c)+b*y

5、员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部为当月工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的85%~120%。

6、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

四、考核程序

1、业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2、行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总经理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。

五、考核结果

1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。

2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

第3篇：部门员工考核制度范文

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70%50%40%

能力考核约占15%30%30%

态度考核约占15%20%30%

员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%

优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%

中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%

有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%

急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

第4篇：部门员工考核制度范文

1原有绩效考核体系存在问题

（1）考核指标不够科学。原有绩效考核指标的主观性强但与工作的相关性不强，偏重于主观要求的定性指标，缺乏相对客观评分的定量指标，使绩效考核演变为平衡关系，并且机关工作的特点决定了工作量不易测量，投入与产出没有密切联系，考核结果所反映出的业绩和贡献度量性较差。（2）考核周期跨度过长。原有绩效考核周期为年度考核，考核周期跨度过长。“事后算账”式绩效考核只注重了结果考核，忽视了过程考核，而且因目标过于遥远造成员工的参与度不高，个人目标与考核目标逐渐分离，影响到考核效果。（3）考核结果运用单一。原有绩效考核结果只是作为年终兑现浮动薪酬的依据，没有与员工的任免、晋升、培训、个人发展等有机结合，也没有建立完善的考核结果反馈和申诉机制，使员工不能充分了解自己的绩效考核情况，影响到绩效考核作用的充分发挥。

2全员绩效考核主要做法

基于对原有绩效考核存在问题的分析，新矿集团确定了总部全员绩效考核体系的基本思路：以集团公司战略目标为总纲，以目标管理为重点，以职责考核为原则，构建和完善集团、职能部门及岗位三个层面的绩效管理体系，并建立起绩效计划、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，强化激励、监督与约束机制，从而充分调动和激发部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，促进集团公司战略目标与经营目标的全面完成。

2.1建立全员绩效管理组织保障体系为确保总部全员绩效考核体系建设的顺利推进，新矿集团成立了总部机关岗位绩效考核领导小组，由公司主要领导任组长，分管领导和人事、工资、财务等职能部门负责人为成员，负责全员绩效考核的组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。各部门也相应成立了由部门负责人、车间工会主席和职工代表组成的绩效考核领导小组，具体负责本部门的绩效考核工作。通过建立完善的组织保障体系，确保了全员绩效管理快速推进和成功实施。

2.2科学设计全员绩效考核体系

2.2.1绩效考核的层次设计总部绩效考核区分为公司、部门和员工三个层面，将集团公司工作目标和工作计划按岗位职责层层分解，实现全员业绩考核的全覆盖。

2.2.2绩效考核的内容设计将工作任务考核和素质能力考核相结合，定性指标和定量指标相结合，共性目标和个性目标相结合，常规工作考核和创新工作考核相结合。根据业务指标、岗位职责、工作能力、工作态度等确定考核内容，包括工作业绩、能力素质两部分。其中，工作业绩权重70%；能力素质权重30%。（1）工作业绩考核工作业绩分层级进行考核，其中对部门负责人工作业绩考核主要是考核业务指标和岗位职责，包括共性指标和个性指标两部分。共性指标包括集团公司利润、廉洁从业、科技创新和重点工作四项；个性指标根据部门主要职责设定。员工工作业绩考核主要是考核工作任务和工作纪律。工作任务由部门根据各岗位职责自行设定指标进行考核。各部门对员工工作业绩的考评方式一般在量化考核法、岗位测评法和述职考评法三种方式中选取。（2）能力素质考核能力素质考核包括工作能力和工作态度。工作能力指标反映部门和员工的学习和成长，其中，部门正副职的能力考评指标包括领导能力、谋划能力和学习创新能力，权重分别为40%、30%、30%；副职以下员工能力考评指标包括分析判断能力、获取工作信息能力和学习创新能力，权重分别为40%、30%、30%。工作态度指标设置责任心、执行力和服务意识三个指标，权重分别为40%、30%、30%。

2.2.3绩效考核的考核主体设计副总师及以上人员由公司主要领导和分管领导进行综合考评，所占权重分别是30%、30%、40%。部门负责人工作业绩考核由考核部门或分管领导负责；能力素质的考核由公司主要领导和分管领导负责，所占权重分别是30%、30%、40%。部门副职工作业绩考核由部门负责人负责；能力素质的考核由部门负责人、部门副职和部门其他员工负责，所占权重分别是40%、40%、20%。部门其他员工工作业绩的考核由部门负责人负责组织；能力素质考核由部门班子成员和部门其他员工负责，所占权重分别是50%、50%。

2.3规范全员绩效考核流程

2.3.1考核程序副总师及以上人员工作业绩与能力素质合并考核，年度综合评定。部门负责人实行季度考核，年度综合考评。每季度由考核部门对考核指标完成情况进行考核；能力素质考核由考评组织部门组织对部门负责人能力素质进行考评。年度考评分数=∑季度考评得分/4。员工实行季度考核，年度综合考评。每季度各部门根据部门绩效考核实施办法对本部门员工工作业绩和能力素质进行考核。年度考评分数=∑季度考评得分/4。

2.3.2绩效考核结果反馈绩效的沟通和辅导贯穿于绩效管理全过程，有效的沟通和辅导能够及时发现问题，帮助被考核人持续改进绩效。考核期结束后，考核主体分层级及时对考核结果进行反馈，主要内容包括但不限于：通报本期绩效考核结果，肯定前期工作成绩，指出工作或能力存在的不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。

2.3.3绩效考核结果申诉被考核者如对考核结果存有异议，可进行绩效申诉。首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决，如果无法达成一致，部门或员工可向上一级领导或分管领导申诉，如仍有异议可向绩效考核办公室提出申诉。绩效考核办公室进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见报考核领导小组批复后向申诉者答复最终结果。

2.4注重全员绩效考核结果应用（1）考核结果强制正态分布。季度考核结果按照季度考核得分依次进行排序，分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）三个绩效等级，其中：A级人数控制在参加考评人数的20%以内，B级人数控制在60%以内，C级人数控制在20%以内。（2）考核结果实行末位淘汰。每季度各部门根据考核结果，确定1名末位员工。年度内连续四个季度被确定为末位的员工，次年固定薪酬降低10%计发；两个年度内季度考核连续被确定为末位的员工，调离工作岗位。（3）考核结果多样应用。绩效考核的结果除运用于薪酬分配外，还应用于评先树优、职务（职称）晋升、业务培训等。部门的年度绩效考核结果作为所在部门评选先进单位的依据；部门员工的年度绩效考核结果作为评先树优、职务（职称）晋升的依据。对于绩效优秀的员工，奖励专业管理提升和业务拓展培训，力争将其培养成为复合型人才；对于绩效水平较差的员工，帮助其分析原因，找出绩效改进点，针对短板情况安排其参加相应的专业技能和业务知识强化培训。

2.5借助信息化手段提高工作效率。借助新矿集团人力资源管理信息平台，开发了全员业绩考核管理模块，将绩效考核指标和方案确定、考核结果汇总分析和反馈等全过程纳入信息化管理，提高了绩效考核工作效率。

3实施全员绩效考核的显著成效

第5篇：部门员工考核制度范文

销售员绩效考核制度专辑，是集销售分公司考核制度以及与销售相关的各部门绩效考核制度为一体的，针对销售经理业务人员的绩效考核制度汇编。对从事销售工作的人来说是篇不可多得参考资料。

销售员绩效考核制度专辑概括了销售部绩效考核制度。促销部绩效考核制度。售后服务部绩效考核制度等多部门销售绩效考核制度，不管您是导购部经理。渠道部经理还是客户部经理都能找到适合本部门的绩效考核制度。

1考核依据：本公司绩效考核每月一次。是建立在日常工作业绩和协调合作的基础上考核。由部门经理考核。

2.人力资源部负责员工的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核结果的宣布和奖罚……

3.业务人员绩效考核表：（满分100分）

A：销量目标达成率：（ 50分）

本月实际销售量

销量目标达成率= 完成10%以下得0分。10%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。

本月销售目标

B：资金回收率：（15分）

本月实际总收款

资金回收率= 完成70%以下得0分。70%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。不封顶。

本月应收款

C：销售成本率：（10分）

销售差旅费招待费车费等费用

本月实际销售额

D：名片上交和新客户开发成功率：（10分）

名片上交：5分

市场维护部门：新客户的开发登记每月4家。每差一家扣1.5分。扣完为止。

市场开发部门：新客户的开发，每个月要上缴8家客户资料，每差一家扣0.7分，扣完为止。

新客户开发成功率：5分

市场维护部门：指标是1家/3月（3个月内，该客户连续下单3次，每次达1000元以上算成功开发。）

多开发成功一家奖励10分。在考核中，开发客户空间的月，考核得满分。

E：报表和工作计划：5分）

业务员每日要填写客户拜访表和每周的工作计划表。在早会上对前天工作要总结，每日的工作要有计划。对自己解决不了的问题马上反映给部门经理。表格填写不完整，不明确。工作计划和总结不合理，问题反映不及时的，每项扣2分。

F：配合态度：（5分）

业务员应该很有责任心的。积极的配合相关部门和部门经理的工作。维护自己的团队合作的精神，由部门经理根据该业务员的平时表现，公平，合理的打分。

G：客户投诉：（5分）

业务员要努力的维护好客户，做好客情关系。如果有客户投诉该员工一次，扣5分。

4. 绩效考核结果 ：（本考核也作为员工职位提升的依据）

月考核结果等级划分和奖金对应：

成绩按照高低分：一等员工 1名 红包奖励100元 且授予最佳销售员奖的红旗

分数最后第一名的罚100元

5.业务员若对绩效考核结果有任何的疑义，均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职员投诉后，将按程序给予调查澄清。

第6篇：部门员工考核制度范文

M公司的工资现状

M公司的工资实行工效挂钩分配方式，工资发放总量控制严格，每年的月工资发放总额依据上年度发放数确定，年末由省公司根据各市公司运营情况进行总量调整。公司领导层实行年薪制，由省公司根据企业年度考核情况决定发放水平，企业中层及员工的薪酬制度由市公司依据省公司核定的数额自行设计和制定发放政策，报省公司备案，接受省公司的管理和检查。

为保证员工绩效与薪酬收入挂钩，M公司建立了以“百分制”考核为主要内容的月度绩效考核体系。具体做法是：根据岗位职责制定关键绩效指标，再依据考核项目的重要性，对不同项目赋予不同的权重，进行量化计分，每个员工的标准为100分，部门主管保留每名员工的行为规范和工作表现记录，实施痕迹化管理。建立“八级六档”岗效工资制，对原来的工资项目进行打包，不再包括年功工资、各项津补贴，在进行岗位分析和岗位评价的基础上，每个岗位确定了月标准工资额，员工的月工资就由岗位工资和绩效工资两部分构成，岗位工资与绩效工资的比重为1︰1，绩效工资的起点基数为1000元，再根据每个岗位的重要性、劳动强度、劳动复杂度、专业要求等因素，确定不同的系数，员工的具体月度工资发放计算公式为：

个人绩效工资=1000×岗位系数×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg

个人月工资=岗位工资+绩效工资=岗位工资+s+k=s+10rg

s为某员工岗位工资（常数）；

k为某员工绩效工资；

g为员工个人的月绩效考核得分（100分为标准分）；

r为员工个人绩效工资系数。

新的绩效考核和薪酬体系建立后，部门分工明确，职责清晰，工作标准细化，考核量化，科学规范的管理得到一定程度的体现。但是，在企业管理中，这套绩效考核和薪酬设计体系的弊端也逐渐暴露出来。

考核制度不科学

M公司的人均工资收入水平普遍高于市场上同种劳动力的价格，薪酬具有较强的外部竞争力。但是，目前该企业在薪酬的公平性、激励性以及内部一致性上均存在问题，这从以下案例就可以看出端倪。

花科长是公司财务科科长，管理精细，坚持原则。每到月底绩效考核时，财务科的小张和小秦就很紧张，他们知道，花科长对员工的疏忽和任务完成情况了如指掌，且给下属打分时绝不手软，他们的得分从没超过90分。分就是钱，扣分意味着收入减少。

小张和小秦很羡慕营销中心的小杨，小杨和他们同一年进公司，工作能力、责任心和工作表现都差不多，但是小杨的部门主管基本上不扣小杨的分，而且小杨工作表现好时，还会得到加分，月考核经常在110分左右，每月的收入要比小张和小秦多出三百多元。小杨的部门主管曾经对花科长说过：“工作上，我对下属严格要求，但是在月考核的时候，我尽可能地给他们打高分，反正都是公司买单，不占用我部门其他人的工资，何乐而不为呢？”

案例中，打分严格的部门主管受到下属诟病，而

“老好人”式的部门主管却得到部门员工的认可和拥护。这种现象在企业中不在少数，如此一来，有的员工抱怨自己的主管领导过于严格，也有人质疑公司的分配制度。

因为公司未对部门进行整体考核，没有将薪酬首次分配量化到部门，而是一次性考核到员工，直接根据员工绩效考核得分测算绩效工资，业绩考核链断层，缺乏公平性和激励作用。笔者认为，M公司应该事先衡量各部门的整体绩效，测算出部门的月工资发放总额，然后根据员工的绩效得分，对工资进行二次分配。

有效薪酬管理重构工资分配

绩效考核为薪酬管理提供了公平合理的依据和执行标准，让管理者能够准确把握企业发展的效率和执行程度，而有效绩效薪酬管理能合理控制人力成本、提升员工满意度及企业管理的公平性。针对M公司绩效与薪酬的现状，可以从以下方面入手解决。

建立双级考核体系，明确考核单位，重构工资分配模型。建立企业对部门的月考核指标体系，公司对各部门主要指标的完成情况进行考核，称为“企业一级考核”，一级考核分作为部门得分，决定该部门总体的工资分配额度。部门对员工的考核为“二级考核”，决定个人的收入水平，部门主管对员工的加扣分行为不会造成本部门工资总额的减少，扣分员工的工资流出部分会自然增加到本部门表现出色的员工身上，这样，“肥水不流外人田”，部门主管就可以放手进行严格管理。现对工资的测算方式完善如下：

员工个人绩效工资基数为1000元，即绩效系数为1.0时员工应拿到的绩效工资。每个岗位绩效工资系数不一样，如办事员绩效工资系数为2.0-2.5之间，科员2.5-3.0之间，副科级在3.0-3.5之间，正科级在3.5-4.0之间。

计算步骤一：某部门绩效工资总额=部门一级考核分×本部门全员系数和×绩效工资基数=G×∑r×1000

计算步骤二：某部门员工分值=部门绩效工资总额/部门全员系数化后的绩效分=1000×G×∑r/∑gr。员工分值，即考虑某岗位系数化后的员工月绩效得分中1分可以获得的报酬。

计算步骤三：k=员工月考核得分×员工绩效工资系数×员工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr

计算步骤四：个人月工资=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr

注：s为某员工岗位工资（常数），k为某员工绩效工资，G为某部门的一级考核得分，g为员工个人的月二级绩效考核得分，r为员工个人绩效工资系数。

例如：人力资源科劳资管理员的绩效系数是2.0，人事管理员的绩效系数是3.0，科长的绩效系数为4.0，该部门1月份的一级考核分为100分；部门内的二级考核分为：劳资管理员是95分、人事管理员是100分、科长是100分，公司的绩效工资基数是1000元，1月份该部门的三员工绩效工资分别为1921元、3034元、4045元（表1为计算过程）。

第7篇：部门员工考核制度范文

M公司是一家市级国有企业，下辖4个二级单位和12个职能部门，共有在岗员工440人。笔者以M公司为例，通过对绩效考核和薪酬管理现状的整理、分析，从完善双级考核体系、重构工资分配模型等方面提出自己的建议和对策。

 

M公司的工资现状

M公司的工资实行工效挂钩分配方式，工资发放总量控制严格，每年的月工资发放总额依据上年度发放数确定，年末由省公司根据各市公司运营情况进行总量调整。公司领导层实行年薪制，由省公司根据企业年度考核情况决定发放水平，企业中层及员工的薪酬制度由市公司依据省公司核定的数额自行设计和制定发放政策，报省公司备案，接受省公司的管理和检查。

 

为保证员工绩效与薪酬收入挂钩，M公司建立了以“百分制”考核为主要内容的月度绩效考核体系。具体做法是：根据岗位职责制定关键绩效指标，再依据考核项目的重要性，对不同项目赋予不同的权重，进行量化计分，每个员工的标准为100分，部门主管保留每名员工的行为规范和工作表现记录，实施痕迹化管理。建立“八级六档”岗效工资制，对原来的工资项目进行打包，不再包括年功工资、各项津补贴，在进行岗位分析和岗位评价的基础上，每个岗位确定了月标准工资额，员工的月工资就由岗位工资和绩效工资两部分构成，岗位工资与绩效工资的比重为1︰1，绩效工资的起点基数为1000元，再根据每个岗位的重要性、劳动强度、劳动复杂度、专业要求等因素，确定不同的系数，员工的具体月度工资发放计算公式为：

 

个人绩效工资=1000×岗位系数×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg

个人月工资=岗位工资+绩效工资=岗位工资+s+k=s+10rg

s为某员工岗位工资（常数）；

k为某员工绩效工资；

g为员工个人的月绩效考核得分（100分为标准分）；

r为员工个人绩效工资系数。

新的绩效考核和薪酬体系建立后，部门分工明确，职责清晰，工作标准细化，考核量化，科学规范的管理得到一定程度的体现。但是，在企业管理中，这套绩效考核和薪酬设计体系的弊端也逐渐暴露出来。

 

考核制度不科学

M公司的人均工资收入水平普遍高于市场上同种劳动力的价格，薪酬具有较强的外部竞争力。但是，目前该企业在薪酬的公平性、激励性以及内部一致性上均存在问题，这从以下案例就可以看出端倪。

 

花科长是公司财务科科长，管理精细，坚持原则。每到月底绩效考核时，财务科的小张和小秦就很紧张，他们知道，花科长对员工的疏忽和任务完成情况了如指掌，且给下属打分时绝不手软，他们的得分从没超过90分。分就是钱，扣分意味着收入减少。

 

小张和小秦很羡慕营销中心的小杨，小杨和他们同一年进公司，工作能力、责任心和工作表现都差不多，但是小杨的部门主管基本上不扣小杨的分，而且小杨工作表现好时，还会得到加分，月考核经常在110分左右，每月的收入要比小张和小秦多出三百多元。小杨的部门主管曾经对花科长说过：“工作上，我对下属严格要求，但是在月考核的时候，我尽可能地给他们打高分，反正都是公司买单，不占用我部门其他人的工资，何乐而不为呢？”  

 

案例中，打分严格的部门主管受到下属诟病，而

“老好人”式的部门主管却得到部门员工的认可和拥护。这种现象在企业中不在少数，如此一来，有的员工抱怨自己的主管领导过于严格，也有人质疑公司的分配制度。

因为公司未对部门进行整体考核，没有将薪酬首次分配量化到部门，而是一次性考核到员工，直接根据员工绩效考核得分测算绩效工资，业绩考核链断层，缺乏公平性和激励作用。笔者认为，M公司应该事先衡量各部门的整体绩效，测算出部门的月工资发放总额，然后根据员工的绩效得分，对工资进行二次分配。

 

有效薪酬管理重构工资分配

绩效考核为薪酬管理提供了公平合理的依据和执行标准，让管理者能够准确把握企业发展的效率和执行程度，而有效绩效薪酬管理能合理控制人力成本、提升员工满意度及企业管理的公平性。针对M公司绩效与薪酬的现状，可以从以下方面入手解决。

 

建立双级考核体系，明确考核单位，重构工资分配模型。建立企业对部门的月考核指标体系，公司对各部门主要指标的完成情况进行考核，称为“企业一级考核”，一级考核分作为部门得分，决定该部门总体的工资分配额度。部门对员工的考核为“二级考核”，决定个人的收入水平，部门主管对员工的加扣分行为不会造成本部门工资总额的减少，扣分员工的工资流出部分会自然增加到本部门表现出色的员工身上，这样，“肥水不流外人田”，部门主管就可以放手进行严格管理。现对工资的测算方式完善如下：

 

员工个人绩效工资基数为1000元，即绩效系数为1.0时员工应拿到的绩效工资。每个岗位绩效工资系数不一样，如办事员绩效工资系数为2.0-2.5之间，科员2.5-3.0之间，副科级在3.0-3.5之间，正科级在3.5-4.0之间。

 

计算步骤一：某部门绩效工资总额=部门一级考核分×本部门全员系数和×绩效工资基数=G×∑r×1000

计算步骤二：某部门员工分值=部门绩效工资总额/部门全员系数化后的绩效分=1000×G×∑r/∑gr。员工分值，即考虑某岗位系数化后的员工月绩效得分中1分可以获得的报酬。

 

计算步骤三：k=员工月考核得分×员工绩效工资系数×员工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr

计算步骤四：个人月工资=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr

注：s为某员工岗位工资（常数），k为某员工绩效工资，G为某部门的一级考核得分，g为员工个人的月二级绩效考核得分，r为员工个人绩效工资系数。

例如：人力资源科劳资管理员的绩效系数是2.0，人事管理员的绩效系数是3.0，科长的绩效系数为4.0，该部门1月份的一级考核分为100分；部门内的二级考核分为：劳资管理员是95分、人事管理员是100分、科长是100分，公司的绩效工资基数是1000元，1月份该部门的三员工绩效工资分别为1921元、3034元、4045元（表1为计算过程）。

 

如果按原绩效工资分配办法计算，劳资管理员因工作失误在二级考核中扣5分，劳资管理员损失的100元收入流到公司财务账上，该部门的绩效工资总额为8900元，其中，劳资管理员1900元，人事管理员3000元，科长4000元，三人收入分别少21元、34元、45元。如按双级考核办法，由于人力资源科该月完成了月度绩效指标，得分为100分，部门的绩效工资应为9000元。则劳资管理员工作失误损失的收入可以在本部门重新进行分配。

第8篇：部门员工考核制度范文

【关键词】烟草行业；专卖；内部管理

烟草专卖专营是我国从上世纪八十年代开始一直使用的烟草管理制度，随着时代的发展和社会环境的变化，其管理过程中逐渐暴漏出一些弊端严重限制了我国烟草行业的发展。比如，长期的专卖专营滋生了烟草公司的特权思想，在经营管理过程盲目自大，忽视市场变化；对人力资源的管理带着严重的行政色彩，不能与时俱进，优化人力资源管理，导致人力资源使用效率低下，打击了员工的积极性；同时，限制了烟草公司的长远发展，缺乏有效的监督与管理，公司内部各自为政，缺少一定的凝聚力等。为了改变当前局面，推动烟草公司的健康发展，我们必须加大对此类问题的分析和研究，提升烟草公司的品牌意识和人力资源的使用效率，加强对内部的监督和管理，推动烟草专卖的和谐发展。下文将针对如何完善内部管理制度进行详细分析：

一、加强品牌意识

随着经济的快速发展，各行各业间的竞争越来越激烈。尽管受到专卖专营制度的保护，烟草行业的竞争不如别的行业那么白热化，但随着我国逐步履行加入WTO及《烟草控制框架公约》时的承诺，烟草公司的危机感迫在眉睫。烟草公司想要在这样的环境中脱颖而出，必须改变以往的经营理念，放弃自身所谓的“特权”，从市场发展规律出发，加强服务品牌意识，加大力量把自己的服务打造为商业精品，树立服务品牌，拉开与其他行业服务之间的距离，给烟草公司本身赋予更多的附加价值，创造一定的品牌优势，减小可替代率，如此才可以在竞争中占据优势，避免被其他公司取而代之的危险。

二、优化人力资源管理

（一）制定完善的绩效考核制度

付出收到回报其继续付出的动力才能更强。在工作过程中也是如此，烟草公司想要让员工在工作过程中更加积极，就必须及时地肯定员工做出的成绩。当前，烟草公司在绩效考核制度方面还存在比较严重的按资排辈现象，这种和计划经济制度同步产生的考核制度已经严重制约了员工工作的积极性，对烟草公司的长远发展带来极大的困扰。想要解决这些困扰，就必须打破这种按资排辈的考核制度，制定完善的绩效考核制度，根据员工在工作中的实际工作状态和做出的成绩进行考核。以“勤、德、能、绩”四方面联合为主要的考核内容和考核标准。[1]其中，勤主要指的是员工在工作中的出勤状态以及对工作命令的执行性以及与工友的相互配合的情况。德指的是员工的思想品质问题。这一内容不但可以决定员工对公司贡献的大小，也可以决定员工会以什么样的方式处理工作中的问题，决定了员工在工作中的努力程度。能则指的是员工的工作能力。员工工作能力的大小主要由四方面决定，一是工作经验，二是身体状态，三是专业知识，四是技术、技能。绩指的是员工做出的工作成绩。绩效考核制度，主要考核的是员工的工作能力以及其做出的工作成绩。但同时也要参考前面两项内容，综合考核员工的综合素质，引导员工朝着高素质的方向发展。有了这样的考核制度，员工在工作过程中的每一个行为都有了考核的标准，让对员工的奖励和惩罚都落到了实处，有了明确的考核标准，为员工的优化管理奠定了基础。

（二）建立专门的绩效考核机构

再完善的政策也需要执行落实才能有成效。制定了完善的绩效考核制度，就要确定专门的绩效考核机构来执行，否则，这些制度容易成为一纸空文或者被扭曲执行。以往，员工的考核结果多是由上级领导一句话决定，这给一些善于溜须拍马和做表面功夫的人提供了便利，让他们有了可趁之机，而一些不善于表达而踏实做事的人却得不到领导的重视。而专门的绩效考核机构则可以避免这样的现象出现。专业的绩效考核部门，由来自部门的专业人员组成，一来可以对不同部门的员工做出公正的评价，二来他们可以相互监督，不会有徇私枉法的现象发生。同时，由于他们是专门的绩效考核部门，在工作过程中不再兼任别的职务。所以他们有更多的精力和时间去思考如何做好绩效考核，定期、不定期对员工的工作绩效进行考核。这有效避免了原有考核制度单次考核定结果的偏颇，让考核结果可以更加真实的反映员工的工作状态，考核奖惩更加公平。

（三）公司领导必须给予相应的重视

尽管当前很多烟草公司已经开始实施绩效考核制度，但是其落实情况却并不容忍乐观。现实考核过程中，绩效考核对各个部门和岗位的影响并不大，并没有达到预期的目标。面对这样的状况，必须要做的就是公司的主要领导要给予绩效考核相应的重视。首先，烟草公司的主要领导要对绩效考核制度有一个全面的了解，这样才能在这一制度的执行过程中给予更加有效的支持。其次，要对这一制度的执行有坚定的信心。任何新制度的推广都会遇到各种各样的难题，遇到一定的阻力，绩效考核制度也不例外。因为此制度执行之后，一些人的私利会减少，这是他们所不愿意看到的。所以，在绩效考核制度执行过程中肯定会千方百计的阻止。这就需要领导者坚定执行绩效考核制度的意志，不能遇到困难就打退堂鼓，让绩效考核制度的执行半途而废。只有领导坚持，下面执行的人才会认真执行，绩效考核制度在烟草公司才能真正落到实处。[2]

三、建立内部监管部门

当前，公司内部实行监督管理并没有获得大多数部门的认同，所以在内部监管工作开展的过程中总是会遇到这样那样的难题，影响了内部监管工作的开展。[3]同时，由于工作人员的配备问题，很多公司的内部监管人员是由别的部门的工作人员兼任的，这样的身份让他们的落实监管工作时存在诸多尴尬之处，很多工作落实存在难处。所以，想要在公司内部形成有效地监管，必须建立专门的内部监管部门。其工作人员有着独立的身份和职务，从而形成更加有效的内部监管体制。

四、总结

总之，想要在烟草公司实行完善的内部管理，就要从制度、人力、监管等多个方面付出努力，让它们相互牵制，才能促进烟草专卖的和谐进步。

参考文献：

[1]孙继峰.完善内部管理促进烟草专卖的和谐发展[J].东方企业文化，2012（12）：230.

第9篇：部门员工考核制度范文

一、xx年度工作总结

1、机构、制度建设

⑴根据公司发展战略，依照公司副董事长要求，xx年7月份，在公司原有的组织体系基础上，设置了新的公司组织机构。总经理负责制，下设商品部、营运部、企划部、财务部、人事行政部、物业部等六大部门，并任命了六位经理，各部门依照其职能，设置了不同的岗位，并确定了各部门主管、领班。组织机构的设置，为公司高效运作提供了组织保障。

⑵设置组织机构只是人体的骨架，要有效运作，还需赋予各部门职责权利，按照各部门职能制定了各部门的职责权利，同时对各个岗位的职能做了描述，完善了各部门的职责。使各部门、岗位权责分明，分工明确，人岗适配。

⑶根据公司原有制度，按照公司实际状况，制定了员工手册和公司管理制度，并根据需要制定了一部份审批流程及工作标准，使公司职员日常行为得到规范，工作流程有所依循，进一步加强了公司依制度管理的治企理念。

2、招聘管理

⑴根据公司发展需要，依照各部门岗位编制，根据各部门岗位需求，本部门积极采取招聘措施，本年度共招聘营业员395名，共招聘自聘员工134名。

⑵招聘渠道与招聘实施

a. 充分利用本地区招聘机构，适时在网络招聘平台上本公司用工需求信息，在楼层主管、保安员、收银员、企划职员、工务员等几大块都招到了合适的人才。

b. 积极参加市人事局、抚州招聘网召开的大型招聘会，组织参加东华理工学院人才招聘会，对宣传和推广融旺百货的市场知名度起得了一定效果。从六月份开始，本部门以广场现场招聘会形式招聘营业员，取得了良好的效果，每月大约招聘25-30名营业员，基本上满足了营运部营业员需求。

⑶招聘需求与招聘程序

本部门按公司发展需要及岗位需求实施招聘计划，严格控制人员编制，岗位缺编的部门，要求部门按程序审批。招聘专员从信息、筛选、面试、复试、试用等各个流程依标准实施。

3、培训教育管理

百货是服务行业，服务行业持续发展的动力就是培训教育，公司高层非常重视培训教育。

⑴ 根据公司实际培训需求，本部门购买了五十个专业课程。其中涵盖了商业礼仪、销售技能、个人能力、绩效管理、职场心态等课程，并将这些课程拷贝给总经理及营运部、商品部等部门，同时购买了一部份管理书籍供公司职员阅读学习。

⑵ 根据课程特点及各部门工作特点，组织商品部、企划部、财务部学习《如何成为一名成功的下属》，组织本部门职员学习《人力资源实务》与《如何成为一名成功的下属》，组织物业部学习《如何成为一名成功的下属》及电力专业课程，组织营运部营业员学习《销售技巧》等课程，组织保安员学习消防安全专业课程及职场心态课。本部门将继续组织各部门持续学习，并要求培训后及时总结，及时考核，使学习培训机制连贯性，长期性，持续性。

⑶ 根据公司发展需求，本部门与今智塔培训机构合作，开发了《系统执行力》培训课程，并邀请今智塔专业培训师授课。xx年12月6日，公司中高层管理干部均参加了学习，取得了良好的效果。

⑷针对今年新入职员工较多，本部门开展新员工入职培训课，营运部及其他各部门新入职员工均得到培训，使新员工对公司的企业文化、管理制度有初步的认识，取得了良好的效果。

4.绩效考核管理

本部门根据基层员工实际情况，依照公司需求，制定了物业部职员、财务部收银员、营运部客服员的绩效考核方案，并依方案实施考核。因考核没有具体的业绩指标，无法量化，致使考核相对流于形式，考核效果相对未能达到预期，但增强了员工对公司的凝聚力，相对的提高了基层员工的积极性，规范了员工的日常行为。

5.薪酬福利管理

⑴本部门依据公司发展，建立了较为规范的薪资体系，在员工转正、晋升、加薪等关系到员工薪资福利的各个方面，均严格审批，切实执行。

⑵工资核算自八月份始，重新制定审核审批手续，工资核算零差错，工资按时正常发放。

⑶基层员工初步建立绩效考核体系，改善了基层员工的薪资待遇，提高了员工的工作积极性和员工对公司的归属感。

6.食堂宿舍管理

食堂及宿舍管理工作比较规范。xx年7月份，针对员工对食堂饭菜质量及服务问题提出的意见，公司成立以人事部门为主要成员的膳食委员会。膳食委员会按照委员会职责，定期检查食堂饭菜质量及卫生安全标准，定期召开会议，对发现的问题及时要求食堂做出整改。目前食堂饭菜质量及服务质量均能被员工接受，员工满意度较高。

7.日常行政管理

⑴公司所需的后勤保障工作均能及时完成，行政仓库及物料仓库尚能规范管理。

⑵公司xx年度办公管理费用70000余元。本部门制定了采购管理制度，办公用品管理制度及废旧品统一处理等制度，规范了部门工作行为，降低了日常管理费用。

8.档案管理

按照公司规范管理要求，本部门成立档案室。由部门的职员任兼职档案员，收集公司近一年来的各种资料，并进行整理、识别、立卷、归档等工作。初步建立了公司档案室，档案管理初见成效。

9.考勤管理

根据公司考勤管理制度，严格执行考勤纪律。本部门考勤员每月定期审核考勤数据，及时公布考勤结果并予以处罚。工资核算严格按照考勤统计结果。按照各部门工作实际情况严格审批排班表，调休、轮休、加班等按审批程序办理。公司职员基本上能够按时出勤，迟到、早退、旷工等现象较为少见，保证了公司有序运营。

10.督查管理

公司xx年8月份成立督查组，督查组成员主要由本部门人员组成。督查组成员按照督查组赋予的职权，每周定期对公司各项工作及纪律执行情况进行督查，对督查中发现的问题形成督查改善报告，并下发到相关部门进行整改。对在工作中违纪的人员进行处罚，维护公司制度的权威性和严肃性。督查工作对促进公司规范发展起到了一定的作用。

11.团队建设管理

xx年度本部门职员以公司重点工作为中心，聂初发主管和崔汉卿主管积极支持部门经理，带领行政人事部全体职员团结一致，努力工作，并取得了一定的成绩。在团队管理中，本部门以激励、表扬、赞美为管理理念，以团结、互助、友爱、宽容为宗旨，以大局、整体、责任、公正为精神，来融合团队，凝聚团队。同时，本部门还倡扬成为一个学习型的、成长性的团队。本部门利用晨会、外部培训、内部培训等平台，鼓励本部门多学习，持续学习，学习专业知识，学习职场心态，学习其它有助于个人成长的课程，使本部门职员持续不断学习，持续不断得到成长。

二、工作中存在的不足

1.管理制度尚显粗糙，仍需要得到简化优化。

2.公司各部门的运营流程尚不够规范，工作标准尚未建立，部门与部门之间沟通不够顺畅。

3.招聘工作基本能够满足公司用人需要，但尚有一部分缺口，招聘力度仍需加大，招聘渠道仍需拓展。

4.招聘审批程序执行不够到位，人员编制不太合理，某些部门人员超编现象较为突出。

5.员工流失率较高，离职面谈工作没有开展，降低员工流失率方面没有制定相应措施。

6.培训体系尚未建立，培训评估没有实施，没有适合的专职培训师，员工服务意识、销售技巧、职业素养、执行力等有所欠缺，尚待学习提高。

7.绩效管理只考核一部分基层员工，考核体系尚未完善，考核过程尚不能得到控制，考核管理流于形式，考核结果不能运用。

8.薪酬体系尚显粗糙，薪资标准控制还不够严格。

9.食堂饭菜质量尚需提高，检查力度还需加强。

10.办公费用较高还需控制，采购审批制度及出库入库管控还需加强，办公用品管理力度还不够严格。

11.督查力度不足，督查范围不广，制度维护力度较弱。督查工作尚流于形式，未能触及督查核心内容。

三、xx年度工作计划

xx年是公司发展的关键一年，本部门将紧紧围绕公司发展战略及经营目标开展工作，团结努力，履行职责，确保人力需求、人力培训、制度维护、薪酬激励、后勤保障等各个方面能满足公司经营发展需求，为实现公司xx年度目标尽职尽责。

1、健全和完善公司各项制度及工作标准

⑴根据公司发展需求，适时修改和优化公司管理制度，使公司制度更加合理规范，为公司“法治”打下基础。

⑵根据各部门实际运营状况，制定和完善公司运营流程，使各部门沟通更加顺畅，程序更加规范。

⑶根据原有的岗位职责，结合公司各部门的实际情况，重新修改各部门的岗位职责。使职责清晰，责任明确。

2.深挖招聘渠道，满足人力需求。

⑴根据公司岗位编制及岗位缺编需求，制定公司年度招聘需求。根据招聘需求，确定招聘渠道，执行招聘政策及招聘程序，为公司招录到合适的人力及人才。

⑵根据xx年度招聘经验，营业员招聘这块坚持走广场现场招聘形式，辅以海报宣传张贴和广场外招聘横幅悬挂，坚持每周五个工作日在广场外现场招聘。

⑶自聘员工招辞趋于稳定，缺编不大，网站招聘进一步优化，保留江西人才人事网和抚州招聘网。

⑷做好xx年度招聘费用预算，降低日常招聘宣传费用和网站招聘费用。

⑸与营运部门沟通，搭建离职员工面谈平台，切实了解员工离职原因，分析并加以改进，降低员工流失率，稳定营业员队伍。

3.加强培训管理工作，构建培训体系。

⑴如未能招聘到适合的培训专员，xx年培训工作由崔主管负责兼任培训专员，实施xx年度培训计划。

⑵根据公司实际状况及公司发展战略需要，制定xx年度培训计划，并组织实施。

⑶与外部培训机构联络，xx年度拟将公司管理人员送往专业机构或大型知名百货企业参加培训，主要课程是商务礼仪、销售技能及服务理念这三大块，提高管理人员综合素质。

⑷内部培训工作主要由培训专员开展，辅以各部门主管。继续开展视频培训学习，xx年度每个部门根据实际工作情况，每周安排一次两个小时的课程。学完一个课程，撰写培训心得，并进行考试。整个年度持续不间断的学习，努力打造学习型组织，成长性团队。

⑸对每月新入职员工进行入职培训，做到及时性、有效性，最快的让新进员工熟悉公司流程制度，了解公司企业文化，熟悉自己的工作职责。

4.加强绩效管理，构建合理的激励机制。

⑴根据公司年度经营目标，制订公司xx年度绩效考核体系。

⑵按照xx年度绩效考核体系，实施绩效管理。绩效考核组需全程监控，使绩效考核公平、公正、透明，真正发挥绩效考核的激励作用。使多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得。能者给予上升的通道，庸者施以教育的机会。

⑶根据考核结果，进行有效的面谈，倡扬先进，教育后进，给后进者改善教育进步的机会。

⑷根据考核结果，不断改进考核体系，使考核体系更加完善，更能发挥激励的作用。

5.控制人力成本、完善薪资结构。

⑴根据公司发展需求，重新审订各部门编制，确保人岗适配。精简富余人员，降低人力管理成本，适当调整在职员工薪资待遇。

⑵根据现有的薪资标准及岗位情况，设计详细的薪资等级制度及岗位等级制度，结合绩效考核结果，给予员工更好、更科学、更广泛的晋升空间，增强员工的归属感。

6.加强企业文化建设，增强员工凝聚力。

⑴xx年度，本部门拟与企划部配合，创办企业内刊，刊登公司高层动态，公司政策，宣扬公司文化，宣传先进个人事迹，选登员工优秀诗歌、散文、随笔等文章。发挥员工特长，提供培训教育及展现自身才华的平台。

⑵xx年度，本部门拟与企划部配合，拟定企业之舞，决定企业之歌，并进行培训，人人会唱、人人会跳，丰富员工文化生活。在广场前设立公司旗帜及国旗。每月定期举办一次国旗、企旗升旗仪式，熏陶员工爱公司、爱祖国的情感，增强员工对公司的归属感和凝聚力，向社会大众展示融旺人爱员工爱家乡爱祖国的高尚情怀。

⑶建立公司网站，树立对外商业形象，建立与外界沟通的桥梁。让抚州人民更加了解融旺，信任融旺，打造融旺良好的商誉及品牌。

⑷加强新入职员工企业文化培训教育活动，使融合聚力的企业文化根植能到每一位融旺人的心中。

⑸员工婚、丧、生病及有特别大的困难，需要公司施以援助的，各部门及时与人事部沟通，由人事部和相关部门代表公司给员工或员工家属施以帮助和慰问，真正关心员工，让员工有家的感觉，让员工真正融入到融旺这个大家庭中。

7.规范行政管理工作，降低管理费用。

⑴xx年度在上一年度办公管理费用的基础上降低30%。物资采购要严格审批，办公用品申领要严格手续，不合理采购要坚决杜绝，必需品、常用品要批发储存。

⑵加强废品统一管理，增创经济效益。

⑶易耗品仓和物料仓每月月终报表需上报审核。

⑷加强食堂检查力度，提升食堂饭菜质量及服务质量，提升员工满意度。

⑸及时为公司各部门服务，做好后勤保障工作。

8.严格考勤管理制度，保障企业有序运行。

在xx年度考勤管理基础上，进一步控制调休频次，严格按照排班表执行，严格执行请休假审批制度，杜绝先休假后审批的弊端。坚决执行考勤纪律制度，及时处罚违纪职员。

9.加强督查力度，维护制度和流程的权威性。

进一步完善公司督查流程和制度，扩大督查范围，触及部门工作流程和工作标准是否合乎规范要求。严格执行每周一次的督查频次，使不规范行为得到及时改善，使领导批办的事项能及时得到落实。加大督查处罚力度，维护公司制度的权威性。

10.加强团队建设，打造强有力团队。

⑴在部门内建立学习制度，充分利用晨会、媒体、培训机构等平台，鼓励本部门职员持续学习，持续成长。

⑵继续保持多鼓励、多赞美、多表扬的团队激励理念，建立一支积极向上朝气蓬勃的团队。

⑶与团队成员多沟通，及时了解团队成员工作和生活情况，关爱、帮助和团结每一位成员。使团队成员始终处于融洽、合作、友爱、宽容的团队氛围中快乐工作。