信息系统项目管理师考试中一共有三科，包括综合知识、案例分析和论文。而对于大部分考生而言，论文是信息系统项目管理师里面最难的，对于没有相关工作经验、非科班、没有项目经验的“三无”考生来说，要求他们写一篇论文出来，真的比较困难。想要写好论文，首先得需要了解论文结构。一般论文对于摘要和正文内容都会有一些强制性的约束。摘要：字数（包括标点符号）最好不要少于300字或最多不能超过330字，并在规定字数内，将正文的核心技术实践内容概述清楚。正文：字数（包括标点符号）最好不能少于2000字或不能超过2750字。正文需要主旨鲜明地将题中3个问题进行一一呈列，形成一篇逻辑清晰、结构合理的文章。项目背景：挑选一个合适的项目下手，如果没有相应项目经验，可以参考下别人写的，然后再将项目修改为适合自己的项目，但切忌全部照搬，一般只需准备一个项目即可，对于不同主题的论文写作可以以此项目作为项目背景。最后是对于相应主题考点的掌握及素材的准备问题，第一次写，大多数考生都会遇到“怎么写”和“写什么”的问题，说明你前期的理论知识掌握的不够扎实，具体技术掌握得不充分。为了解决提笔难的问题，前期可以就某个主题，将其涉及的相应知识全部写下来，并且做到理解透彻，然后再针对论文主题，组织相应素材，根据论文结构去组织内容。做完以上的步骤，还是无法举一反三的话，可以参考相关文献资料，与主题相关的内容，按照自己的理解，将其内化为自己的素材。平时也可多练多写，多积累知识素材，积累论文素材的同时，也是对于理论知识的巩固学习。
信息系统项目管理师考试中的论文主要是针对一个实际的项目，从项目管理的角度出发，深入分析项目管理的细节，挖掘项目成功的关键因素和可能产生的风险，以及如何有效地解决项目管理中遇到的问题。以下是论文写作的基本步骤：1. 选题：选择一个实际的项目作为论文研究的对象。这个项目可以是你参与过的或者你了解的项目，但必须是一个已经完成或者正在进行的项目，而非一个纯理论性的研究。2. 研究背景：简要介绍这个项目包括项目的目标、范围、时间资源等。3. 问题陈述：明确论文要探讨的问题，这些问题可能包括项目管理的挑战、项目成功的关键因素、项目计划的不足、项目执行中的问题等等。4. 目标分析：确定论文的目标和研究成果，这些成果应该是对于上述问题的深入分析和解决方案的提供。5. 研究方法：介绍你采用的研究方法，例如问卷调查、案例研究、个人采访等。6. 结果分析：分析你采集到的数据和研究结果，逐个解答研究问题，并提出具体的解决方案和建议。7. 讨论：探讨论文的实用性和可行性，以及论文研究的局限性和未来展望。8. 结论：总结你的研究成果，强调你的研究贡献，并指出未来可能的发展方向。9. 参考文献：列出你引用的文献，按照规定格式进行排版。在写论文的过程中，注意清晰逻辑，论证充分，结论明确，严格按照考试规定要求的格式进行排版。
【摘要怎么写】摘要应该概况的反映正文的全貌，给阅卷老师初步印象要好。如果摘要过于简单，或者摘要没有实质性的内容的论文，将扣5-10分。不能写成分条式提纲，更不能写成目录的形式。还有摘要不要说得太大，不要只谈大道理而不牵涉到具体内容，否则就成了摘要中没有实质性内容。摘要和正文要保持一致，在论文中要点名主题。【背景怎么写】一般论文背景回应的就是第一个论题。应该有的东西有：项目的基本内容，工期，投资额，功能，子模块，使用的工具（开发，服务器，中间件，建模工具），项目组人员组成等。并需要说明你在项目中的担任的工作。如果能在背景中论述项目战略的重要性那就更好了。【过渡段怎么写】示例：由于本项目的XX的重要意义，因此在本项目中，XX管理就显得尤为重要。我主要从XX管理的如下几个方面进行了管理。【正文怎么写】在论文的主体部分，一定要结合自己的项目实践，要充分利用输入，输出，工具与技术，不要写的太多，结合项目实践写1-2个就可以了。每个论点建议先理论，后实践。出了论文的分论点，尽量不要列123之类的。【论文结尾怎么写】论文的结尾一定要说通过怎么样的努力，项目完成并获得客户验收，得到客户干系人的一致好评。然后一定要在这里谈谈自己的切身感受（项目成功的经验心得），还应该说说存在的问题，例：需要我在以后的项目XX管理过程中不断的改进。最后15分钟，无论前面写没写完，都要开始写收尾了。不然来不及了。所以要把握好时间写收尾。对于论文大家还是要多看，多写，多模仿。科科过针对信息系统项目管理师有针对性指导课程，学员需要亲自写，老师一对一指导批改，手把手教你写出一篇合格的信息系统项目管理师论文！科科过，精讲直播+录播+全套备考资料+题库+助教实时答疑+一对一督学+考前冲刺，拿证，更快、更准、更高效，提供7天无条件退款服务。搜索公众浩：科科过教育，可免费领取信息系统项目管理师历年真题和备考资料！你也可以百度一下。
信息系统项目管理师属于软考高级资格考试，信息系统项目管理师论文科目安排在下午考试，论文考试为写作题，满分为75分，论文科目的合格标准基本上稳定在45分。软考高级信息系统项目管理师论文安排在下午考试，根据信息系统项目管理师考试大纲，论文科目考试范围如下：考试科目 3：信息系统项目管理论文。根据试卷上给出的与项目管理有关的二个论文题目，选择其中一个题目，按照规定的要求撰写论文和摘要。论文涉及的主题包括：1.信息系统项目管理；立项管理；采购和合同管理；项目启动；管理项目资源；项目人力资源管理；项目成本管理；项目规划；项目实施；项目整体管理；项目范围管理；进度管理；成本管理；质量管理；风险管理；项目收尾管理；项目绩效管理；沟通与项目干系人管理；企业信息系统项目管理体系的建立与维护；企业质量管理体系的建立与维护；项目治理；2.信息系统服务管理；3.战略管理与组织级项目管理；4.项目集（大型项目）管理；项目集收益管理；项目集干系人管理；项目集治理；项目集管理支持过程；5.项目组合管理；项目组合管理过程组；项目组合治理管理；项目组合绩效管理；项目组合风险管理；6.信息系统安全管理。温馨提示：因考试政策、内容不断变化与调整，猎考网提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！ 下方免费复习资料内容介绍：信息处理技术员Word操作题（十二）素材 格式：ZIP大小： 希赛2023年系统架构设计师招生简章 格式：DO大小：资格考试有疑问、不知道如何总结考点内容、不清楚报考考试当地政策，点击底部咨询猎考网，免费领取复习资料
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目 录文摘英文文摘论文说明：插图清单、插表清单独创性声明及学位论文版权使用授权书致谢第一章绪论信息系统开发项目管理的重要意义国内外研究现状国外研究现状国内研究现状课题研究背景及意义文章内容结构第二章信息系统项目管理系统开发项目管理的原则划分管理过程管理信息系统项目开发生命周期管理的过程项目启动阶段的管理对系统分析的管理对系统设计的管理产生项目管理计划项目实施阶段的管理活动实施阶段的管理活动实施管理的机制第三章项目启动阶段管理活动及其有效性评价分析建筑工程质量监督管理信息系统项目背景系统启动阶段项目管理活动的输出系统启动中的管理内容、方法系统的项目管理计划启动阶段的项目管理活动评价模型及指标体系分析指标体系分析启动阶段项目管理的评价方法项目案例分析第四章项目实施阶段管理活动及其有效性评价分析开发管理文档管理资源管理成本管理工作计划管理项目进度管理质量管理开发工作总结沟通管理风险管理系统测试管理识别测试活动制定测试计划测试实施测试分析与报告试运行管理系统试运行管理试运行的结果分析项目后评价管理技术方面的评价总体性能方面的评价经济效益方面的评价实施管理活动有效性评价分析 DEA方法评价指标体系分析实例分析第五章总结主要研究成果进一步研究方向参考文献
规范采购管理可以避免企业遭受不必要的损失。下面是我为大家整理的采购管理论文2000字，希望你们喜欢。
浅谈采购风险管理
【摘 要】本文拟根据财政部等五部委于2010年联合发布的《企业内部控制基本规范》配套指引中有关采购风险的管理的规定，结合实务中的一些案例，从内部控制的角度出发对采购风险的管理提出一些思考，以供读者参考。
【关键词】采购;风险;内部控制;管理
一、关于采购风险管理的理解
采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。在我国，采购业务流程的风险，对于大多数企业来讲，都是很重要的风险。在财政部等五部委联合发布的企业内部控制基本规范应用指引第7号中，对国内企业在采购业务管理领域普遍存在的风险 总结 如下：
(1)采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
(2)供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
(3)采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
客观来讲，这些风险的确是多数企业在采购业务管理中面临的普遍性风险。其实在实际工作中，企业在采购管理中面临的风险远远不止上述这三个风险。在整个采购业务流程中，每个环节都面临各自的风险。一般企业的采购业务管理主要涉及编制采购需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。在这些环节中，任何一个环节出现内部控制漏洞，都可能给企业带来损失。
二、某企业采购款支付案例
如前所述，企业在采购业务管理的每个节点都有相应的风险。一般企业都会非常重视，从采购申请到入账，整个流程的内部控制设计都十分完善。但有些企业常常会忽视一个很细小的环节，尤其是对于采用会计电算化的企业，在采购业务会计处理这个环节，如果账务处理不规范，则容易导致采购资金支付风险。下面以某企业实际发生过的一个案例介绍如下：
该企业是一家能源行业的民营企业。采购款的支付一般需要相应部门提出申请，经部门负责人审批，财务部会计审核，财务总监批准后支付，如果金额较大，还需要经过总经理，甚至董事长的审批。今年，该企业办公室负责总部办公楼的装修。合同签订后按照合同约定支付装修公司预付款。按照程序进行审批后，会计人员将这笔预付款记入了预付账款。之后，装修公司开来发票，原会计人员正好不在，另外一名会计人员对这笔发票进行了处理，记入应付账款，同时确认了一笔装修费用。在这之后，由于办公室的疏漏，或许是装修公司的故意行为，说首付款尚未收到，于是办公室依据发票金额重新申请了一次资金支付要求。当资金支付申请传递到财务部门时，财务部会计按照程序查询了该装修公司的应付账款余额，一查确实是所申请的金额，于是审批通过，款项打给了装修公司账户。
后来，审计人员在对公司年度供应商付款管理进行审计时，随机抽取到了这名供应商，通过查询这家装修公司的所有往来款项，发现其余额为红字，即从账面理解来看，公司已经打给装修公司款项，但装修公司尚未按照全部金额开具发票。审计人员之前已经了解到装修工程早已经结束，相关结算工作早已经结束。于是仔细一查，才发现公司多支付给了装修公司一笔预付款。
通过仔细查询原因，其实多支付款项的原因就在于会计人员的账务处理不规范导致。在进行实际业务的账务处理时，只是简单的按照教科书的规定，支付预付款时，通过“预付账款”科目核算。确认应付账款时，通过“应付账款”科目核算。在后续审核资金支付申请时，没有查询该供应商的所有往来科目，从而让资金的重复支付得以发生。
好在由于事情发现得不算晚，审计人员立即联系装修公司，装修公司不得已将多收到的款项打回给了该公司。当事会计人员也受到了相应的处罚。
无独有偶，笔者在另外一家公司也碰到过类似案例。该公司采用的ERP系统进行财务和业务的处理。该公司会计人员在处理付款请求时，在系统中只采用关键字搜索供应商，结果没有搜索到，于是便认为系统中没有，直接在系统中新增加了一名供应商。而实际上该系统中已经建立了该供应商的档案。于是，同一供应商在系统中有两个档案，但会计人员没有注意到，从而按照新建的供应商进行资金支付的审批，也造成了资金的重复支付。直到过了几个月，另外一名会计因为业务需要查询该供应商的交易往来，才发现该供应商在系统中有两个档案，通过合并才知道了这笔错误的资金支付业务的发生。
三、案例分析
通过该案例，我们可以看到，在实际工作中，某一个细小环节的处理不规范，就有可能给企业带来损失。在本案例中，财务人员 经验 不足，会计主管对财务人员的账务处理未进行仔细复核，从而导致事情的发生。实际上，在很多公司，财务人员都被要求不要同时使用“应付账款”和“预付账款”这两个科目，要么只使用“应付账款”科目，要么只使用“预付账款科目”，就是为了避免同一个供应商在两边同时挂账。如果因为业务需要同时使用，则要求每次查询账务余额时，必须查询该供应商在所有科目下的余额，否则就会容易出现本案例中的情况。
基于此，很多公司非常重视供应商管理工作。在此，我们列举一些公司的常用做法，供读者了解和参考。
(1)供应商信息的录入和复核。现在很少有企业采用手工记账。对于采用会计电算化进行账务处理的时候，都会遇到供应商的新增业务。在第一次与某供应商发生业务时，财务人员需要在财务系统中新增该供应商，将该供应商的一些基本信息，如名称、地址、联系人以及一些其他基本信息录入到财务系统中。在这个环节，需要注意两个方面：一个是要确保供应商的唯一性，即确保之前确实是没有录入过，以避免同一供应商在系统中有两个主记录，这样必然会对后续的付款管理带来影响。第二是要确保供应商信息录入的准确性。一般建议在会计人员录入完成后，由独立于录入人员的其他人员对其录入的准确性进行复核，以确保数据录入的准确无误，并签字确认，留下复核痕迹。同时，录入所依据的最好是供应商的营业执照等有关证件的复印件，以确保信息的真实性。
(2)定期对供应商信息进行复核。由指定人员定期，如至少每年一次，对系统中的所有供应商信息进行复核，确保系统中供应商信息的准确性。如果系统中的供应商信息较多，可以考虑对该年度发生过交易的供应商进行复核，而非对系统汇总全部供应商的信息进行复核。对于某些特定行业，即使只复核发生过业务的供应商信息，可能工作量也很大，则考虑根据重要性原则，对主要供应商的信息进行复核，并签字确认。
(3)严格限制供应商信息修改权限。很多公司对于供应商信息的修改权限不是很重视。基本上所有财务人员都有权限查看、修改供应商基本信息。这实际上是一个很大的内部控制漏洞。我们建议企业应该重视，仅有负责供应商信息录入的人员具有修改权限，其余所有人均不得拥有供应商基本信息的修改权限。尤其是对于某些大型企业集团，供应商款项的支付是由系统自动根据供应商的基本信息中的银行账号等自动链接进行付款的情况下，供应商基本信息的维护权限就显得格外重要，否则极易发生资金支付风险。同时，为谨慎起见，在条件允许的情况下，可由独立人员定期查看供应商基本信息修改的系统操作日志，以了解是否有异常的修改操作发生，如在下班后修改等情况。
(4)规范、统一会计业务处理。通过编制会计核算手册，对公司所有采购业务的会计业务处理流程进行规范，明确每一类采购业务的处理顺序和要求，要细化到具体的操作 方法 。如会计处理要明确需要使用的会计科目，以避免本案例中描述的现象出现。财务主管在复核会计处理凭证时要严格、仔细复核，对于不符合规定的要求立即改正。尤其是涉及到资金支付业务的凭证，更是要引起格外重视。
四、结语
内部控制无小事，公司各级管理人员一定要关注日常工作细节，并根据工作中的一些细节问题去更新、完善公司的内部控制管理规定，从而最大限度的减少损失的发生，维护公司资产的安全。
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优越的采购成本管理在于采取适合企业实际情况的成本控制 方法 。下面是我为大家整理的采购成本管理论文 范文 ，希望你们喜欢。
浅谈采购成本的管理
摘 要：通过对采购成本的分析，展开对采购成本控制的步骤论述，优越的采购成本管理在于采取适合企业实际情况的成本控制方法。通过正确的方法解决成本控制的关键要素，才能使企业建立长期稳定的发展路线和竞争地位。
关键词：采购;成本管理;控制方法选择
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章 编号：1008-4428(2013)10-20 -02
采购，是在市场经济条件下企业为获取商品或服务，而对获取对象的 渠道 、方式、质量、价格、时机等进行选择，且把货币资金转化为标的物的交易过程。采购不仅仅是一种购买行为，而是从市场预测开始，经过商品交易，直到采购的商品或服务转移至需方的全部过程。
在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益;另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。
一、分析采购成本
采购成本在各类企业总成本中都占有较大比重，是企业成本控制的重要环节。采购成本的构成关键是要分清狭义和广义的成本。
(一)狭义的采购成本
狭义的采购成本包括发生在采购过程当中，显而易见产生的订购过程成本(包括取得商品的费用，订购业务费用等)，以及受采购影响的库存维持成本和不及时的缺货成本。但狭义的采购成本不包括商品及物资的价格。
1、订购成本是为了完成交易活动，而与供应商达成采购契约并向其发出订单过程中发生的各种成本。这些成本中，部分与订购次数或数量没有直接的关系，如设置采购机构或办事处的开支，都称作订购的固定成本;另一部分则随订购次数或数量的变化而变动，如差旅、邮递、通信及餐饮等费用，都称为订购的变动成本。
2、维持成本指为保持商品和物资的数量和性质不发生变化而产生的费用。可同样分为固定成本和变动成本两种。前者如仓储折旧、仓储人工等;后者如商品物资的占用资金、损坏和变质、 保险 费用和税金等。
维持成本不容小觑，往往占采购成本的大部分比重，年度维持成本占采购成本的比重往往变化较大，可在9%-50%范围内，超市类企业一般在20%左右，这主要取决于超市的存货政策。
3、缺货成本，因采购延误持续供给而造成的损失，如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等损失。
(二)广义的采购成本
广义的采购成本也就是整体采购成本，也可称作战略采购成本，指商品物资整个生产周期中发生的所有与产品、物资采购相关的成本。如采购市场调研费用、采购决策成本、产品开发中供应商参与成本及交货、库存、生产、质检、售后各阶段因供应商的参与所导致的成本增加或损失。
对采购成本的控制和分析也主要是对整体采购成本的关注，最终目的也是降低整体采购成本的花费。
从整体成本的各个功能出发，可将整体成本分为以下几种成本：
1、由于对供应商的选择和供应商参与可能发生的成本，主要包括原材料及零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本;对供应商各项水平的审核产生的费用;原材料或零部件的鉴别过程产生的费用;原材料及零部件不合格而产生的影响和损失带来的费用。
2、采购过程成本。主要包括商品采购价格及过程费用;文件处理费用;付款条件导致的汇率、利息费用;材料运输及保险费用等。
3、运营过程发生的采购成本。如收发货费用;安全库存费用，库存利息;不合格产品带来的退换货、包装、运输费用;原材料及部件库存费用;行政费用等。
4、质量控制中发生的采购成本。包括供应商质量体系审核确认;检验费用;不合格品对生产交货方面的影响;不合格品造成的返工及退货成本等。
二、制定采购成本控制方案
采购人员的最终目的是降低整体采购成本，在对整体采购成本进行分析后，应制订可行的采购成本控制方案。采购成本控制方案每一个步骤都直接影响到控制效果的实现。
(一)分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素
首先要按照狭义采购成本，分析影响订货成本、维持成本和缺货成本的可能因素;然后进行仔细紧密的供应价格因素分析。
(二)制定采购成本标准
成本标准作为成本控制的准绳，在成本计划中一般表现为各项指标，采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念，不同企业需要根据自身实际，规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法大致分三种。
1、计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
2、预算法。就是用制定预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划和采购计划来制订较短期(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采购用这种方法需由实际出发进行制订和调整预算。
3、定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为标准进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
(三)制定采购成本控制规范，监督采购成本的形成
企业可通过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以根据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常地进行检查、评比和监督。建立严格的采购制度不仅能规范企业的采购后活动，提高采购效率，杜绝部门之间的矛盾激化，还能预防采购人员的不良行为。首先，采购制度应规定商品和物资采购的申请、授权人的批准许可权、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等;其次要建立供应商档案和准入制度;同时，要建立价格档案和价格评价体系，组织专门小组，对采购物品的价格进行比较和分析，在此基础上，还应设置标准采购价格和成本费用标准，根据工作业绩对采购人员进行奖惩。 企业对供应商的管理有待加强。目前很多企业的采购工作都存在着一个误区，认为采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，长此以往，就会产生企业对某些特定供应商的依赖，不利于企业寻找新的更好的供应商，不利于企业进行技术创新，也会在企业内部滋生腐败行为，损害企业的利益。
(四)及时纠正差错
对于成本差异发生的原因，查明责任者后按情况给予相应 措施 ，分别提出改进方法，并贯彻执行。
三、控制采购成本的关键因素
采购成本控制的关键因素，以制造业企业为例，是指物资采购的控制、入库与存储的控制和对采购部门的考核。
(一)对物资采购的控制
生产所需的采购品、外协件、元器件等物资一般实行集中采购，统一供给，目的在于实现批量采购，降低采购成本。
采购部门以生产计划部门提出的需求计划为依据，结合库存情况，编制采购计划。组织采购时，要加强市场调研，坚持货比三家，推行竞争机制，实行优质优价的采购原则。同时，根据企业实际，确定采购额度审批权限，。此外，在市场上经常采购的物资，可实行定点采购。
(二)对物资入库与存储的控制
物资到达公司后，采购人员应及时填制入库单，库管员和验收员根据物资的不同形态，分别采取各种计量手段，准确计量，认真验收。财务部应该加强会计监督，审核合同或计划、发票、入库单规格，手续是否齐备、完善。采购部年末应根据财务决算的要求进行全面的财产盘店清查，做到账账相符。并组织各部门清查盘店已领未用物资的结存情况。
(三)对采购部的考核
公司定期下达成本控制指标，并据以对采购部考核：
材料采购价格差异=∑当年实际采购量×(当年采购价-上年采购价)
采购品损失额=∑采购品损失数量×采购单价
采购费用降低额=本年采购品总额×(本年采购费用率-上年采购费用率)
财务部设账单单独核算采购费用及损失。
四、采购成本控制方法的选择
企业的成本控制方法有多种可选：价值分析(value analysis ，VA)、价值工程(value engineering， VE)和ABC分类控制法(activity based costing);此外，企业可以通过采购模式和策略的调整达到成本控制的目的，一般包括实施准时采购策略(JIT采购)、网上采购策略、集中采购策略、联合采购策略、与供应商建立采购同盟或签订长期采购协议、阳光采购策略和国际采购策略等。
选择哪种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关。一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。
对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于降低采购管理费用，减少采购频率。其中，可应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。
对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用VA、VE方法进行单件产品的成本分析;此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争得到合适的采购价格，当然供应商要保持相对稳定。
对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单件产品成本分析外，更重要的是要垄断资源，保证供应，与供应商建立稳定和坚实的供应关系。
对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要努力缩短付款周期。
采购的管理工作是一项系统的科学的工作，在物资价格及采购过程费用飞快波动的今天，对于整体采购的成本控制更显得至关重要。如何能做好采购成本管理的工作，是企业建立自身竞争力的关键因素。把握采购成本的管理，加强控制方法的多变性，有利于企业在行业竞争中的长足发展。
参考文献：
[1]王槐林.采购管理与库存控制[M].中国物资出版社，2008.
[2]宋健.现代科学技术基础知识[M].北京科技出版社，2008.
[3]黄昌华.采购主管高效工作手册[M].机械工业出版社，2008.
作者简介：
刘陶然，男，河北廊坊人，东南大学MBA在读研究生，现供职于南京威立雅环境服务有限公司。
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现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。下面是我为大家整理的采购管理论文题目，希望你们喜欢。 采购管理论文题目 现代电子制造企业采购管理研究 基于企业信息系统集成的电子商务架构研究 军区工程建设项目采购招标管理系统 基于竞争性谈判的采购管理机制研究 吉林飞利浦半导体有限公司供应链信息系统分析与设计 电子采购系统中的管理因素 中国第一汽车集团公司战略采购研究 供应链管理环境下中油化建钢结构公司的采购管理研究 面向对象的建筑器管理材决策系统 政府采购风险防范与管理 工程项目采购风险管理研究 我国政府采购制度改革必要性及完善措施研究 IBM采购(中国)有限公司采购及供应商管理新模式研究 东北制药总厂采购管理研究 吉林石油集团以供应链管理为基础的采购管理研究 燃气工程项目管理中JIT采购的研究 公司采购的项目管理 波士顿能源有限公司基于成本控制的采购管理体系设计 华晨汽车零部件采购管理研究 基于供应链的企业采购管理研究 中国汽车制造业零部件采购管理研究 常州TD公司采购管理研究 中国联通采购管理系统的分析与设计 H公司供应链环境下的采购管理体系优化研究 核电应急柴油机采购项目管理案例研究 优深公司供应链采购管理策略研究 基于供需链的制造企业采购成本管理研究 供应链管理模式下的采购理论及应用研究 政府采购供应商管理研究 大连船舶重工ERP采购管理系统研究 东北大学机械厂采购与库存管理系统的设计与开发 企业采购管理创新研究 供应链环境下的乐通公司采购管理研究 采购管理论文 刍议我国企业采购管理 摘要：目前我国企业的原材料成本上升、劳动力成本提高、人民币汇率上扬，原有的“低成本”优势正在逐渐消失，本文就重点就企业采购管理作了阐述。 关键词：采购管理;意义;问题;建议 随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。 一、加强企业采购管理的意义 当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1%的采购成本降低，可以使企业利润有5%～10%的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 二、现阶段企业采购管理中存在的问题 1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念， 谈不上实际行动。 2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。 3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。 三、对我们企业采购管理的几点建议 1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任;例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作;货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作;货物审核人应同付款人员职务分离;记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核;避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。 2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。 3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术;具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求;具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。 4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。 四、结束语 中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。 参考文献： [1]中国物流与采购联合会[R]，2D08，中国采购研究报告，2008 [2]荣晓明：浅谈企业物资采购流程的管理思路[J]，内蒙古科技与经济，2008 看了“采购管理论文题目”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 关于企业采购管理论文 5. 关于采购管理论文
如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字，希望你们喜欢。
工程采购管理浅析
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1 传统的工程采购模式
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理 方法 较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
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现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。下面是我为大家整理的采购管理论文题目，希望你们喜欢。 采购管理论文题目 现代电子制造企业采购管理研究 基于企业信息系统集成的电子商务架构研究 军区工程建设项目采购招标管理系统 基于竞争性谈判的采购管理机制研究 吉林飞利浦半导体有限公司供应链信息系统分析与设计 电子采购系统中的管理因素 中国第一汽车集团公司战略采购研究 供应链管理环境下中油化建钢结构公司的采购管理研究 面向对象的建筑器管理材决策系统 政府采购风险防范与管理 工程项目采购风险管理研究 我国政府采购制度改革必要性及完善措施研究 IBM采购(中国)有限公司采购及供应商管理新模式研究 东北制药总厂采购管理研究 吉林石油集团以供应链管理为基础的采购管理研究 燃气工程项目管理中JIT采购的研究 公司采购的项目管理 波士顿能源有限公司基于成本控制的采购管理体系设计 华晨汽车零部件采购管理研究 基于供应链的企业采购管理研究 中国汽车制造业零部件采购管理研究 常州TD公司采购管理研究 中国联通采购管理系统的分析与设计 H公司供应链环境下的采购管理体系优化研究 核电应急柴油机采购项目管理案例研究 优深公司供应链采购管理策略研究 基于供需链的制造企业采购成本管理研究 供应链管理模式下的采购理论及应用研究 政府采购供应商管理研究 大连船舶重工ERP采购管理系统研究 东北大学机械厂采购与库存管理系统的设计与开发 企业采购管理创新研究 供应链环境下的乐通公司采购管理研究 采购管理论文 刍议我国企业采购管理 摘要：目前我国企业的原材料成本上升、劳动力成本提高、人民币汇率上扬，原有的“低成本”优势正在逐渐消失，本文就重点就企业采购管理作了阐述。 关键词：采购管理;意义;问题;建议 随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。 一、加强企业采购管理的意义 当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1%的采购成本降低，可以使企业利润有5%～10%的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 二、现阶段企业采购管理中存在的问题 1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念， 谈不上实际行动。 2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。 3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。 三、对我们企业采购管理的几点建议 1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任;例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作;货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作;货物审核人应同付款人员职务分离;记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核;避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。 2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。 3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术;具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求;具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。 4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。 四、结束语 中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。 参考文献： [1]中国物流与采购联合会[R]，2D08，中国采购研究报告，2008 [2]荣晓明：浅谈企业物资采购流程的管理思路[J]，内蒙古科技与经济，2008 看了“采购管理论文题目”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 关于企业采购管理论文 5. 关于采购管理论文
引言制造商对柔性制造的追求和生产规模的不断扩大，相应地给物料管理增加了许多难度。与直接构成最终产品的BOM物料相比，MRO物料由于价格较低且种类繁杂，常常为采购管理带来麻烦。但正是这些不起眼的MRO物料，其采购成本往往占到总采购成本的3035%.本文将介绍物料采购管理的要素，以及如何细分管理供应商，建立采购队伍激励制度，帮助采购人员更好地采购和管理MRO物料，为生产的正常进行提供物料支持保障。1采购管理要素MRO是英文Maintenance，Repair&Operations的缩写，对制造商来说，MRO物料主要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种手动/电动工具、电子/电气零件和生产设备上的零配件等。在某些具有净化无尘要求的工厂中，净化产品也是MRO的一大类。此外，一些厂家还把某些化工产品（如锡膏，锡条等）和办公用品（包括打印复印设备的耗材）也包括在内。与构成最终产品的直接物料（BOM）不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其种类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与BOM物料也有着较大的差异。在采购MRO物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握5个要素去争取更好的价格和服务。数量就是力量数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于BOM物料，特别是对大型OEM/CEM厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，BOM物料常常要维持两到三个供应商。至于MRO物料的采购，却出现了相反的情况。MRO物料通常都是低值物品而且品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。选择综合性供应商如果我们要合并采购项目，MRO供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。而大机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时（这点对OEM来说是非常常见的），因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，柔性生产和JIT生产在物料供应上也就有了保障。不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。本地采购运输的时间和成本在MRO物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。由于MRO物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存。珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的交通网络使产品一天之内就可以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。以上的例子应用到MRO物料的采购上也是一样的。系统的运用ERP（企业资源管理）系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对MRO物料的采购管理来说，ERP系统的应用可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。但必须注意，ERP并不是万灵药。对于BOM产品和其他与产量关系较密切的产品来说，应用ERP系统确实可以提高效率。但对于其它杂项商品，如果不加区分地以ERP强行套用，可能会适得其反。及时快速的回款及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的，其中回款的及时程度是一个最重要的标准。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更长时间的回款期时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。当然，这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。2采购队伍激励制度"动荡经济"的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。供应商关系管理是一个框架，它包含两个方面对供应商的细分管理；以及对采购人员的激励与监控。细分供应商在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。长城计算机公司管理一般供应商，坚持‘制度化’管理。建立诸如‘不准暗箱操作’和‘近亲回避’等制度，杜绝关联交易。而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直接参与。如微软、英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。在这里：关系也是生产力！"无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键。可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。对于长期的联盟关系，可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。"细分供应市场细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为：竞争性市场和垄断/集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方的实力是最重的砝码。像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场。此类市场中供应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为。同时，要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。对多寡头进行动态的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商客户名单中排名。通过供应商和采购商彼此之间的排名选择，选择合适的供应商建立一种差异性的深入合作关系，从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择。此时对采购部门来讲，策略是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的。激励、监控采购团队电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个：采购价格和采购量。前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况；后者则反映采购人员与市场、研发、计划、预测部门的沟通。这两者在采购行为上则表现为如何依据内部需求和外部供应变化，把握最佳时机和各类供应商进行谈判。因此，供应商关系管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施，另一方面在很大程度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。各个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理办法。真正使采购管理者普遍大伤脑筋的问题其实在于：如何"以人为本"，去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位？不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法，加强激励管理，最大限度地避免"灰色"现象是解决问题的根本办法。另外，加强对采购人员的培训，包括对专业采购技能、沟通能力等的培训；适时对供应商进行培训，将采购方的企业文化、采购运作方式渗透到供应商当中，这些都是必要的。长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采购部门下达降幅指标。完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情，完不成则要实事求是地帮其分析。实行制度化管理虽然分工多、手续复杂，表面看是降低了效率，但是这也避免了个人擅断行为的出现，采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为。而因为没有机会，也就不会为失去机会而后悔。真正做到‘热爱岗位，尽其职，忠其事，图其久’".让采购人员感受到工作带给他们的成就感，同时通过物质上的奖励激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面。激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标。建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。AB角制供应商管理法采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办？选A还是选B？如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系？针对这样的问题，长城计算机公司的办法是：实行AB角制，供应由AB两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：订货量＝（质量/价格）×关系即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1（不合格供应商视为0）。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。
如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字，希望你们喜欢。
工程采购管理浅析
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1 传统的工程采购模式
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理 方法 较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
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现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。下面是我为大家整理的采购管理论文题目，希望你们喜欢。 采购管理论文题目 现代电子制造企业采购管理研究 基于企业信息系统集成的电子商务架构研究 军区工程建设项目采购招标管理系统 基于竞争性谈判的采购管理机制研究 吉林飞利浦半导体有限公司供应链信息系统分析与设计 电子采购系统中的管理因素 中国第一汽车集团公司战略采购研究 供应链管理环境下中油化建钢结构公司的采购管理研究 面向对象的建筑器管理材决策系统 政府采购风险防范与管理 工程项目采购风险管理研究 我国政府采购制度改革必要性及完善措施研究 IBM采购(中国)有限公司采购及供应商管理新模式研究 东北制药总厂采购管理研究 吉林石油集团以供应链管理为基础的采购管理研究 燃气工程项目管理中JIT采购的研究 公司采购的项目管理 波士顿能源有限公司基于成本控制的采购管理体系设计 华晨汽车零部件采购管理研究 基于供应链的企业采购管理研究 中国汽车制造业零部件采购管理研究 常州TD公司采购管理研究 中国联通采购管理系统的分析与设计 H公司供应链环境下的采购管理体系优化研究 核电应急柴油机采购项目管理案例研究 优深公司供应链采购管理策略研究 基于供需链的制造企业采购成本管理研究 供应链管理模式下的采购理论及应用研究 政府采购供应商管理研究 大连船舶重工ERP采购管理系统研究 东北大学机械厂采购与库存管理系统的设计与开发 企业采购管理创新研究 供应链环境下的乐通公司采购管理研究 采购管理论文 刍议我国企业采购管理 摘要：目前我国企业的原材料成本上升、劳动力成本提高、人民币汇率上扬，原有的“低成本”优势正在逐渐消失，本文就重点就企业采购管理作了阐述。 关键词：采购管理;意义;问题;建议 随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。 一、加强企业采购管理的意义 当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1%的采购成本降低，可以使企业利润有5%～10%的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 二、现阶段企业采购管理中存在的问题 1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念， 谈不上实际行动。 2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。 3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。 三、对我们企业采购管理的几点建议 1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任;例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作;货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作;货物审核人应同付款人员职务分离;记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核;避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。 2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。 3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术;具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求;具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。 4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。 四、结束语 中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。 参考文献： [1]中国物流与采购联合会[R]，2D08，中国采购研究报告，2008 [2]荣晓明：浅谈企业物资采购流程的管理思路[J]，内蒙古科技与经济，2008 看了“采购管理论文题目”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 关于企业采购管理论文 5. 关于采购管理论文
● 课程内容第一讲：采购和供应商管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿事件? 采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码与宝洁如何做采购？ 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’？ 如何建立采购绩效考核制度？ 如何提升我们的采购职业能力？ 第二讲：如何优化采购运作流程？ 采购人员的职责与价值 采购都和哪些部门发生关系 采购的核心技能 如何优化采购结构 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化? 第三讲：如何做好供应商的分类管理? 采购分类的作用是什么? 原料、运作采购的分类？ 分散采购好还是集中采购好？ 同一物品的单一与多家战略 集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 第四讲：如何选对我们的采购供应商？我们应该如何选择供应商？ 供应商选择流程和决策 供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？ 第五讲：如何评估新供应商？ 供应商评估评什么 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？ 应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析 第六讲：如何防范合同的纠纷降低内部风险？ 为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则 合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第七讲：如何定期评估供应商表现？ 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？ 绩效评估应该包括哪些内容？ 谁应该参与供应商评估？ 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？ 第八讲：如何做好供应商的日常管理？ QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？ 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？ 如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？ 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？ 如何建立良性的冲突？ 如何做好供应商的风险管理？ 主办单位：上海耀谷管理咨询有限公司 地点：上海浦东张江高科技园区蔡伦路333号浦东创新港