民营企业人力资源管理研究来源：中国论文网()【摘要】人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。本文在阐明人力资源管理的含义和只能的基础上，通过对民营企业人力资源管理中的现状分析，并着重就激励因素来说明民营企业如何改善其用人、留人、育人机制，最后提出民营企业个性化管理的措施。 【关键词】民营企业 人力资源管理 激励 个性化管理1 【Title】HRM research of selfish-enterprise 【Abstract】Human Resource is the most important asset in modern company. How to deploit and control employee and scientificly is the key point for company towarding success. In this article, on the basis of expressing the context and confunctions of HRM, and through the analysis of the human resource management of selfish-enterprise which can draw a conclusion that the Characteristic Management is suitable. Another hand, the writer will pay more attention on motivating employee and shoe how to improve the system of ueing、training and retaining good employees. 【Key words】Selfish-enterprise; Human Resource; Management Motivating; Characteristic Management 一、人力资源管理概述 1、人力资源的含义和重要性 （1）人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力，从广义上说，智力正常的人都是人力资源，而我们所讨论的主要是只企业组织内外具有劳动能力的人的总和。一般来说，人力资源具有以下几个特征： ①人力资源具有生物性。它存在于人体之中，是具有生命的“活”的资源，与人的自然生理特征相联系，正所谓：人——活的资源。人力资源的充分利用有赖于其载体——人的发挥，因而具有生物性。 ②人力资源具有能动性。人具有思想、感情，有主观能动性，又能够有目的，有意识的认识和改造客观世界。在改造客观世界的过程中，人能通过意识对所采取的行为，手段及结果进行分析、判断和预测。由于人具有社会意识和在社会生产经营中所处的主体地位，使得人力资源具有了能动作用。如自我强化，选择职业以及积极劳动等。 ③人力资源具有时效性。它的形成、开发和利用都受到时间方面的限制。人力资本与物质资本不同，它具有一维性。一般说来，它的有效时间大概40年左右。若不能适时开发和利用，随着岁月的流逝将逐渐降低直至消失殆尽。通过教育、培训等方式进行投资而形成一定的人力资本存量，将其投入社会再生产过程，就可以产生收益，发挥效用。而未及时开发或利用的人力资源，不尽难以成为社会发展的有生力量，而且还会成为拖累经济发展和社会进步的累赘或“包袱”。 ④人力资源具有依附性。人力资本的载体是人，是通过人力投资形成 的价值在劳动者身上的凝固，与其所有者不可分离，一切体能、知识、智能、技能、情感价值观念、思想道德都依附于活生生的人而存在。同时，人力资本的价值量和新增价值的创造，必须在劳动中得以体现。人不参与劳动和劳务，只是一个纯粹的消费者，其资本价值量也无从体现。 ⑤人力资源具有组合性。组合性是人力资源的一个重要特征。两个人在一起工作发挥的作用，并不等于两个人单独发挥的作用之和。既可能出现1+1>2的情况，也可能出现1+1<2的情况。需要我们注意的是：在管理工作中，造成人力资源损耗的原因，一是工作本身的问题，如企业工作流程设计不和里，工作环境恶劣，或者工作本身过于单调乏味，无法满足人们高层次的需求。另外，员工之间的配置不合理，如员工之间能否相互理解和支持，工作关系是否融洽，显然会影响工作的效率。⑥人力资源具有增殖性。物质资本在使用的过程中，由于磨损，自然腐蚀或损坏等原因，效率和效益是递减的，而人力资本不仅不会弱化或消除其资本投入要素的收益递减状态，而且对经济增长呈现出收益递增的特性。经济学家卢卡斯认为，高人力资源可以获得高收入，即劳动力的收益递增。可使家庭对儿童“质”的要求增加和“量”的要求下降，人力投资持续进行，人力资本存量不断增加，从而提高整个经济的效益。因此，人力资本就成为推进“经济增长的发动机”。 ⑦ 人力资源具有替补性。高素质的人力资源既可以为其他资本的充分利用提供有效的方法和途径，又可以弥补其他资本的不足。人力资本的提高可以替代稀缺的物质资本，快速地增加产出总量。劳动者的知识水平，操作技能的提高，生产和经营的自动化，不仅节省机器设备等物质资本，而且也节省了人力，同时还提高了产出。 （2）人力资源的重要性 ①人力资源是企业构建核心竞争力的基础，是促进产业结构和产业发展的重要因素； ②人力资源的发展有利于 提高人们的认识能力和思想道德素质，有利于更新观念和转变生活方式，为企业的发展提供智力支持和精神动力； ③人力资源是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源； ④人力资源是创造剩余价值的主体，是企业利润的源泉； ⑤人力资源是一种具有战略性的资源，是企业持续发展的依靠。 2、人力资源管理的含义和重要性 （1）人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标，人力资源管理是为实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用，其基本功能主要有以下几方面：规划、甄选、考评、激励、开发和调配。这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进、是一个循环的过程。 （2）人力资源管理的重要性 随着所谓的“知识经济”时代的到来，HRM因其与人的因素的内在的密切联系而使得其重要性日显突出。 ①人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题； ②人力资源管理是企业昌盛不衰的组织保障； ③人力资源管理是培养职员献身精神的重要方面； ④人力资源管理是企业不断创新的原动力； ⑤人力资源管理是企业和社会稳定成长的重要保证； 二 民营企业的困境分析 1、“家族式”控制--近亲繁殖，管理混乱 人力资本，特别是企业家人力资本得稀缺性和重要性人所共知，而民营企业再人力资源管理方面，确实是存在许多弊端。据调查，约90%得的民营企业财务管理控制再家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”得陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样也就象人类近亲繁殖一样会退化，造成三种负面影响：（1）“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机智了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至决策失误，到来灭顶之灾。（2）这样得组织成员使整个企业内部得成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化得管理和指挥。更有甚者，由于处于管理层得亲朋好友因为特殊关系，并不一定全心全意为企业着想，或者会出现中饱私囊得恶劣行为。（3）企业家族独权得意味越重，表明该企业管理实践漏洞百出。其次，它容易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作得要求，造成低质量，低效益；另一方面，又严重影响了员工工作积极性。因为这样得企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。2、重视引进，无视流失，人员流失严重 一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好得工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己得抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不原兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供得工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。总之，由于民营企业得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面得问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：企业加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常得生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象；影响企业员工队伍得结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员得流失使企业员工队伍老弱化频率上升；对其他员工造成很大的心理压力，因同事得跳槽会对留下来的员工造成不良得负面影响，使他们对企业产生不满，对自己得发展失去信心。 3、认识不足，起步不齐，人力资源管理水平不高 对人力资源进行管理时既要有科学得人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级部门主管在内得所有管理者的直接参与应用。
人力资源的论文参考文献
导语：人力资源论文参考文献有哪些呢?人力资源(Human Resource ，简称HR)是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。下面是我分享的人力资源论文参考文献，欢迎阅读!
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去图书馆找找第五点：人力资源二级，三级培训下面网站均有，通过率高第六点：报名条件及分类 根据 " 物流师国家职业标准 " 的规定，分别设立：人力资源员（国家职业资格五级） 高中及中专学历及以上高级人力资源员（国家职业资格四级） 高中及中专学历及以上助理人力资源师（国家职业资格三级） 大专及以上学历，相关工作经验3年人力资源师（国家职业资格二级） 本科及以上学历相关工作经验3年，专科相关工作经验7年高级人力资源师（国家职业资格一级） 目前全国统考，停考 详细可参照 上试题和证书样本下载或向我求助，加我qq
hr要毕业论文正常。因为一些跨国公司，或者国内500强这样的正规公司，还是比较看重毕业论文水平的，毕业论文可以考察一个人在大学或者是研究生阶段的所有学术水平。所以hr要毕业论文也是正常的。HR一般指人力资源。人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。
正常。HR一般指人力资源。人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。其中毕业论文，按一门课程计，是普通中等专业学校、高等专科学校、本科院校、高等教育自学考试本科及研究生学历专业教育学业的最后一个环节，所有专业都有毕业论文的包括HR，是正常的。
可以参考下
人力资源专业本科毕业论文可以选择浅析房地产企业的员工流失的方向。
人力资源管理的作用、价值、地位等。论人力资源管理在企业管理(或国有企业、私营企业、中小企业等)中的重要性，在中小企业(或国有企业、私营企业、家族企业等)落实人力资源管理职能。论强化理论(或期望理论、需求层次理论、双因素理论等)在人力资源管理实践中的运用。
人本管理理论探析(或如何在企业管理中落实以人为本的理念、以某企业为例分析人本管理在企业管理中的作用等)。论人力资源管理信息系统的开发与运用，在组织管理中建构个性化管理机制或以某个组织为例探讨个性化管理在组织管理中的地位与作用等。
人力资源专业论文：
企业在人力资源管理上呈现出力不从心的状态时，就会进行人力资源服务外包。这种企业对外包方存在较大的心理期待，因而在其它管理方面都表现出一定的放松状态，反而使外包业务降低了企业的管理水平。
使得企业对于外包业务的监管也一塌糊涂。人力资源外包服务产生管理漏洞也无能力促进其改善。企业将人力资源管理业务进行外包的直接目的就是为企业节省支出，实现低投入高产出的目的。但是由于企业在外包业务成本核算中考虑的不周全。
据学术堂了解 3000字的人力资源专业毕业论文其实很好写。1、题目要符合人力资源管理专业要求。题目要明确、精炼，一般不超过20个字，适当的时候可根据需要加上附标题。论文题目通顺且相对完整，不能有歧义。选题不要太泛、过广，提倡“小题大做”，而不是“大题小做”。学生自选题目须经导师确认、审核后，才能确定为论文的正式题目。原则上学生一人一题，建议每个学生可以初步多选几个题目，然后和导师协商，确定最终题目。2、论文结构要完整，内容体系层次分明，逻辑性强。不管具体体系如何，基本上应按如下层次和逻辑关系展开：①提出问题（立题的背景，国内外研究现状、研究的理论与现实意义）→②分析问题（事物发展现状、存在的问题剖析）→③解决问题（解决问题的方法、措施、对策等）。3、观点明确，论述有理有据，语句通顺。分析问题多以事实说话，建议多采用数据、统计图表展示事实现状、存在的问题，展示分析的过程及分析结果。4、紧扣主题展开写作，无必要或无关紧要的东西不写。5、要严格按继续教育学院规定的规范写作论文。①内容齐全：如中英文摘要、关键词、目录、前言、正文、结论、参考文献、致谢等；②页面设置符合规范；③章节设计符合规范；④字体设置符合规范；⑤图表设计符合规范。
人力资源管理专业毕业论文范文 关键词：人力资源管理 管理特征 生命周期内容摘要：人力资源管理不是恒久不变的，要根据不同时期的不同情况变换管理方式，企业的发展阶段不同，人力资源的管理特征也不同，应采取不同的管理政策。论文对企业发展的生命周期的人力资源管理的特征与问题进行分析。 ◆ 中图分类号：F241 文献标识码：A 人力资源管理部门是企业人力管理与协调的一个部门，是企业不容缺少的。人力资源对企业内部人员或部门之间起调节作用，是负责企业人员完善和培训的部门。因此应时刻关注企业各生命周期的人力资源管理特征及相关问题。由于企业的发展，人力资源就应该针对不同时期不同的情况改变管理的手段，制定完善、有效的管理系统，并坚持周期性的修正与完善。 人力资源管理的作用 人力资源管理是对人力资源的合理化、有效化的监督，起到对人力资源的合理开发、合理配置的作用，贯穿于人力资源过程中，是人力资源的预测与规划工作的分析与总结。同时也是对企业人力的分配、培训、调节，从而提高员工的思想觉悟与综合素质。 （一）及时为企业补充新成员 企业的发展是通过全体员工共同努力得来的，同时，由于观念的不同，也有很多员工的离开，而员工的离开造成了职位的空缺，这个时候，人力资源管理人员就应该及时的招聘新的成员，保证业务的正常运行，招聘人员的好坏也取决于人力专员与空缺部门领导之间的沟通与协调，如果由于招聘的疏忽，造成人才与职位不符，这样既浪费了时间又浪费了财力。 （二）部门之间、员工之间的活化剂 在企业当中，各个部门既是单独的独立体又是不可分割的整体。所以说，维护部门之间的和谐也是人力资源管理人员的主要职责。由于各部门负责的任务不一样，都是以完成自己部门为前提，所以部门之间一旦产生合作关系，就会涉及到诸多的问题，这时就需要人力资源管理人员协调矛盾，不要因为分歧而耽误工作。部门内部之间也是如此，分配工作的多少也是员工之间矛盾的导火索。如何避免这些问题，这就需要人力资源管理人员了解每一个员工，找出其各自的特点，根据不同特点来分配工作，并及时传达给各部门的领导，避免产生类似的问题。让企业管理人员都了解人力资源的重要性，只有让企业管理人员真正了解人力资源对企业发展的重要性，他才会去重视，员工才会受重视。 （三）对全体员工进行培训 对员工的定期培训是人力资源管理人员的首要任务。刚刚进入公司的人员，企业要对其进行企业文化的培养，并从其中了解到这个人的特点，及时地传达给部门主管。对于老员工也要定期地进行培训或是知识交流，让部门与部门之间，员工与员工之间培养感情，了解彼此，从而在工作中能各自发挥长处，完成任务。老员工在长期的工作中对企业的文化会有淡忘，而培训或是交流可以纠正员工存在的问题。企业还应借鉴其他企业的管理模式结合自己的现有情况及时地进行内部分析与研究。 人力资源管理的特征 企业的发展都是由小变大的过程，业务也是越来越多，人员也是越来越复杂，企业不能一直应用原有的人力资源管理体制，应该适时的调整和改善管理理念。同时也应该借鉴其他企业的管理模式，取长补短。 （一）企业的创业阶段 此阶段企业人员不多，业务不多，企业把主要的精力都放在企业的业务开发上，人力资源管理人员负责的项目也不是很多，相对的这个部门配备的人员也就一个或两个人。人力资源管理人员只要做好日常的工作就可以。但是为了以后长远的发展，人力资源管理人员不应该只满足于现状，应该不断地学习，充实自己，在企业壮大后，可以很好开展业务。 （二）企业的发展阶段 在这一阶段，人员的数量逐渐增加，业务和面临的问题也逐渐增多，人力资源管理人员的任务也相对多了起来，人力资源不仅要招聘优秀的人才，还要对其进行有效的培训及企业文化的传输，并且在培训期间了解新员工的特点，及时的传达给部门领导，使得部门领导可以根据新员工的情况安排工作。同时让各个部门熟悉起来，避免由于不熟而造成的错误。要定期进行培训，针对业务提升方面，把员工都培养成公司的骨干人员，为公司的不断扩大奠定基础。作为人力资源管理人员，应该不断地提高自己，提高自己的业务能力，学习先进的管理理念，把人力资源部门打造成企业重要的'部门和精英部门。 （三）企业的成熟阶段 在企业达到发展的平稳期时，企业的管理已经达到一个饱和状态，则人力资源需要制定出一套完善、有效的管理机制，把其他企业的管理机制和企业的现状结合起来，有效地进行管理，使企业内部和谐融洽。对于企业的特性应该注意几点：一是战略性。人力资源进入到战略阶段，达成战略目标。二是系统性。建立一个完善的系统，不定期的进行更新，并对员工的工作进行评比，激励员工努力工作。三是普遍性。让每一个员工都了解人力资源，知道人力资源的职能。培养员工的自我约束力，主动自觉的承担职能。了解到公司的和谐不再是人力资源的专利。四是前 瞻 性。对未来有预测性，通过以往的记录材料，分析与研究，掌握公司发展的大方向和人力资源管理的发展。 人力资源管理过程中存在的问题与对策 企业发展的各个生命周期，会面临不同的问题，这个时候就需要人力资源变换不同的管理手段来解决问题，也因此体现了不同时期的管理特征。 （一）人力资源管理在企业生命周期存在的问题 1.不能对员工充分的了解，做到取长补短，不断地激励员工。有些企业的领导者对于人员的培养没有足够的重视，总是认为不行就换人，想要工作的人很多，没有意识到真正的人才不是到处都有。一个适合企业的人才，并且认同企业文化的员工是不好找的。企业对人才的竞争力不是很强，并且对人才的定义上有所偏差。很多企业认为人才就是高学历，或具有名牌大学学历的人就是人才，现在大学的逐渐普及，大学生已不再难求，现在普遍认为研究生、博士生才是人才，所以很多企业都在学历一栏标上本科以上。这样就淘汰了一部分的人，忽略了经验的重要性，同时也忽略了企业自己培养出的最适合的人才，导致员工没有积极性，只能机械的工作。这样的状态是不利于企业的发展的。有很多的家族企业更是如此，一切以自己人为原则的管理更是管理中的大忌。 2.不能提供人才满意的待遇。随着社会的发展，留住人才、对人才的高度重视是新经济下的具体表现。很多企业还不了解企业的竞争就是人才的竞争。对人才的培养与管理是企业发展的重要步骤，而留住人才的重要手段就是薪金的设置，好的福利待遇是留住人才的唯一手段。但是现在的企业不能合理地分配薪金的等级，控制人才的流失，他们通常把薪金设置的差不多，不管工作做多做少工资都相差不多，这样很多人会心里不平衡，认为自己做的这些没有回报，工作积极性下降，有的甚至想更换工作。还有虽然给了高的工资，但是认为领取高工资就要全心全意的为公司服务，如果不是，就恶言相向，这种不知道与员工培养感情的企业也是人才流动的主要原因。 3.缺乏长远眼光、技能培训，内部晋升制度不完善。企业的发展要具备完善的管理制度和培训机制，现在很多企业都不重视企业的培训，认为那是一个浪费时间和财力的项目。没有一个系统性的培训计划，员工不能时时充实新鲜的知识，不能提高技能。企业安排一些不重要的培训，导致员工没有兴趣，学习不投入，既浪费时间又浪费财力。还有企业没有完善的晋级制度，干了很多年的员工和新来的员工工资一样，导致员工工作没有积极性、创造性，阻碍了企业的发展。 （二）人力资源管理的对策分析 1.树立正确的观念，尊重员工。员工不再只是单纯地工作。人才流动是市场经济条件下的一种普遍现象，合理的人才流动是保持组织活力的重要环节。然而，过高的人才流动率会影响企业人才队伍的稳定，增加企业的成本，从而降低企业的效率。我国中小企业在向现代企业转制过程中，首先观念上应确立“企业即人”、“人是企业支柱”的经营理念，平等地对待每一位员工，从工作、学习到生活、福利、医疗保障甚至到婚丧嫁娶，都应体现出对员工的尊重。尤其是现代组织面对前所未有的剧烈竞争，企业为了迎接挑战，在经营战略和运作模式上不得不做出重大的调整，如组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等，这些变化使得原有的企业雇佣关系发生了根本性的改变。员工以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不复存在。 2.根据员工不同的需要，提供优厚的福利待遇，提高员工的积极性。根据员工的实际工作量，提供等同的薪金标准，实施做的多得的多，做的少给的也少原则。从根本上改变员工偷懒的情况，提高员工的积极性。再有与员工建立感情，不要一味地认为只要有钱就必须认真干，做不好就加以斥责，要采取一定的措施，针对于不同的人实施不同的激励方法。让员工把单位当作一个展示自己才能的大舞台，在这里可以发挥自己的强项，表现自己，为企业的发展共同努力。判断一个人的能力，不再以学历来评价，应该综合的考虑，并且珍惜自己的老员工，他们在企业工作了这么长时间，有丰富的经验，对企业了解透彻，是企业发展的坚实基础。企业要学会抓住人才，留住人才。 3.做好人力资源的战略规划，实现组织的战略目标。人力资源规划作为一种战略规划，着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统的分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策。应该根据企业的发展战略，制定中长期人力资源规划，有计划地 人力资源开发、培训和考核，形成企业人才阶梯型结构，才能满足不同发展时期对人才的需要。企业需要根据企业人力资源需求和供给的平衡分析来实现企业人力资源的战略规划。 4.实现人力资源管理的专业化。实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发的阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理：规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求。现在已经有不少民营企业开始重视人力资源管理队伍的专业化这一问题，并采取相应的策略来加强这一工作，通过吸引、接纳受过专门教育的专业性人才，或者加强对人力资源管理者的专业培训来实现企业人力资源管理的专业化。 5.做好招聘工作，科学进行人力资源配置。对于我国企业来说，在人力资源的招聘中存在程序不规范，方法落后等问题，尤其需要借鉴外国的经验，结合自身实际，改善招聘工作，做到有效吸引人才。因此，企业必须制定科学、合理的人才招聘和选拔体系，根据企业的人力资源规划，制定行之有效的招聘策略，采用科学的选拔方法确保招募人才的素质和质量。 6.加强人才培养工作。民营企业在人力资源利用上具有较强的灵活性和流动性，因此，要在积极的采用多口进入、唯才是举的同时，对企业现有人力资源实施有效的专业培训制度和内部快速提拔制度。实施终身教育工程，不间断地进行培训，更新人才知识，提高人才素质，促迸人才增值，以创造“AS”优势，积累企业“知本”实力，以“知本”实力递增支持企业财力飙升。 综上所述，企业的各个生命期所面临的问题不一样。人力资源管理的特征也会改变，这就需要人力资源在管理方面建立一个完整的管理机制，以应对不同时期的任何问题。同时应该提高人力资源管理人员自身的业务能力与综合素质，打造一个精英的人力资源部门。 参考文献： 1.游传新.战略性人力资源管理研究[J].当代经理人，2006（5） 2.乔贝妹.浅析国内企业人力资源管理与竞争优势[J].现代技能开发，2002 3.魏光兴.企业生命周期理论综述及简评.生产力研究，2005 4.马璐.企业成长各阶段人力资源管理战略[J].科技进步与对策，2004 ;
人力资源管理毕业论文提纲
论文提纲是内容的雏型，方便读者一看就知道论文的大概内容。以下是我为您整理的人力资源管理毕业论文提纲，希望能提供帮助。
篇一：人力资源管理毕业论文提纲
题目：《适合中小型软件开发企业的项目管理方法研究》
摘要
ABSTRACT
目录
第1章 绪论
研究背景及意义
研究背景
研究意义
国内外研究综述
国外研究现状及水平
国内研究现状及水平
研究的思路与内容
研究的方法
第2章 湖南投资全面预算管理的相关理论
预算管理理论
传统预算及管理
预算管理
全面预算管理理论
全面预算管理的概念
全面预算管理的特点
全面预算管理的模式
全面预算管理组织体系架构
控制论
第3章 湖南投资全面预算管理的一般分析
湖南投资概况
湖南投资全面预算管理现状
湖南投资全面预算管理存在的问题及其分析
组织机构体系不健全
对全面预算管理的职能认识不足
预算的编制方法单一
预算考评存在缺陷、激励程度不够
预算调整功能不及时
预算重编制轻执行
预算缺乏精确度、经不起市场验证
湖南投资全面预算管理存在问题的原因分析
全面预算管理的理念落后
缺乏预算组织机构和制度保障
预算管理控制系统不完善
缺乏ERP信息系统有效支持
第4章 湖南投资全面预算管理体系构建分析
湖南投资全面预算管理体系的基本框架
湖南投资全面预算管理的.三个层面
湖南投资全面预算管理的两个支撑点
湖南投资全面预算管理模式
湖南投资全面预算的前提
湖南投资全面预算的目标
湖南投资全面预算控制体系
湖南投资全面预算管理工具
湖南投资全面预算管理功能定位
战略管理
风险管理
价值管理
第5章 湖南投资全面预算管理体系实施的保障措施
采用一种适合本单位特点的预算管理模式
健全预算管理机构
细化费用预算流程，强化费用预算
采用较为灵活的预算编制方法
滚动预算
零基预算
弹性预算
加大预算的执行力度
加强预算分析制度
发挥内部审计的作用。
完善考评指标体系
结论
参考文献
致谢
篇二：人力资源管理毕业论文提纲
中文摘要 6-8
ABSTRACT 8-10
1 引言 13-17
研究背景与意义 13-16
国外关于胜任素质模型的研究与应用状况概述 13-15
我国关于胜任素质模型的研究与应用状况概述 15
胜任力素质模型的战略意义 15-16
我国人力资源经理界定 16
研究思路 16-17
2 胜任力素质模型理论概述 17-46
胜任力素质理论概述 17-20
胜任力的提出 17
胜任力素质内涵 17-20
胜任力素质模型概述 20-22
胜任素质模型的内涵 20
胜任素质模型的类型 20-22
素质模型在人力资源管理各模块中的作用 22-33
基于胜任力素质模型的人力资源战略与规划 23-24
基于素质模型的职务分析 24-26
基于素质模型的选拔与测试 26-28
基于素质模型的绩效管理 28-29
基于素质模型的员工培训与发展 29-31
基于素质模型的薪资方案与福利计划 31-33
构建胜任力素质模型的步骤与方法 33-39
按胜任力因子获得的技术分类 33-35
按胜任力因子获得的逻辑关系分类 35
按胜任力模型的开发程序分类 35-39
国内外企业人力资源经理胜任素质模型理论研究成果 39-42
国外企业人力资源经理胜任素质模型理论研究成果 39-41
国内企业人力资源经理胜任素质模型理论成果 41-42
我国人力资源经理胜任力模型研究趋势和展望 42-46
胜任力素质模型验证方法的深化 42-43
各建模方法的进程效用分析 43
胜任力模型研究对象的扩大及转变 43-46
3 建立素质模型的流程与方法 46-59
能力素质模型举例 46-47
职类职种的含义与划分方法 47-48
建立素质模型的流程 48-59
素质研究与开发的步骤 49-51
关键事件访谈法的操作要点与方法 51-55
主题分析素质模型的完成 55-57
素质模型评估与确认 57-59
4 国内企业人力资源经理胜任素质模型和量表设计 59-67
国内企业人力资源经理的鉴定分析 59-61
国内企业人力资源经理的工作分析 61-63
世界500强企业HR中层管理人员的胜任力因子分析 63-67
5 国内企业人力资源经理胜任力模型和量表分析 67-74
被调查的企业人力资源经理的描述性统计 67-69
人力资源经理核心胜任力的重要性分析 69-74
影响和鼓舞能力对人力资源经理的重要性 69-71
应变能力对人力资源经理的重要性 71
控制情绪能力对人力资源经理的重要性 71-72
建立信任能力对人力资源经理的重要性 72
沟通能力对人力资源经理的重要性 72
持续学习能力对人力资源经理的重要性 72-74
6 结论 74-75
研究结论 74
研究不足 74
研究建议 74-75
致谢 76-78
一、COE的含义、角色与职责 COE即专家中心，是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。 人力资源部门要向战略角色转型，需要针对内部客户的需求，提供咨询服务和解决方案。人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识，COE应运而生。 COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并对人力资源业务伙伴提供技术支持。对于COE专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力。 二、COE的三种角色 1、设计者：运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。 2、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险。 3、技术专家：对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。 三、COE的工作职责 1、落地集团总部的整体决策，负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广，在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人 2、对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持 3、负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订 4、发现并总结推广最佳实践，为HRBP提供专业性的指导，从而提高整个企业的人力资源管理水平。 四、为什么需要COE 1、战略需要：出于统一价值观、构建组织文化等战略目的 2、管理需要：组织达到一定阶段，比如各事业群相对独立，部分管理职能也需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值 3、创新需要：人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战，COE需要针对具体情境，对现有人力资源服务不断进行产品化，定制化创新 五、COE的领域与专业职能 COE将先前分散于公司各业务单元的HR专家集中起来，并鼓励各业务单元使用这些专家资源解决相关问题。 六、如何搭建COE？ 1、COE沟通的加强：加强HR三支柱内部的沟通与交流，使沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环。 COE可以通过以下几种方法进行写作沟通：作年度计划时，和HRBP共同完成规划；设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；实施时，指导HRBP进行推广；运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。 2、COE能力的提升：从业界招募有丰富经验的COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。 3、COE资源的共享：专家资源非常有限，COE资源需要共享，在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，使资源使用最大化。
HR三支柱是怎么分工的，HR的工作价值链是什么意思，HRBP关键成功要素是什么？ 出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club) 主编：陈祖鑫 编辑：晶晶 【内容提纲】 1、三支柱角色怎么分工？ 2、三支柱角色核心价值是什么？ 3、三支柱角色适合什么人来做？ 4、三支柱角色产出是什么？ 5、三支柱角色需要什么能力？ 6、HR工作的三个层面 7、HR工作价值链的深度解读 8、HRBP怎样才算了解业务？ 9、HRBP四个关键成功因素 【三支柱角色怎么分工？】 现在很多公司开始做所谓的三支柱，甚至有一种声音告诉我们，三支柱的分工是错的，因为分了之后搞的人力资源内部的边界很乱。 我想说， 三支柱重要的不仅是业务分工，更重要的是思维导向，你在不同的情境下需要不同特质的思维。 可能你们团队的人少，整个HR部门就6个人，再分三支柱就没有人干活。那你至少知道在什么情境下用BP思维，什么情境下用COE的思维。 这三者之间什么不同呢？我们举个简单的例子，我把它比喻成一支军队，我个人觉得，组织效能特别高的团队之一，能成为我们标杆的就是美国军队之一。美国军队之所以厉害，不仅因为武器装备，而是因为管控体系。 在当年二战的时候，军队与军队之间交战以什么为单位？苏联是集团军，美国是师为单位，师、军。到了越战，是连和营，到了中东战争则是特种小分队、小组、特种部队，因为我们的信息系统、火力系统发生革命性变化，现场变化也是千变万化的，需要快速反应。 企业组织也是如此，以前大规模的组织，现在越来越走向微团队，很多搞自主创业、战术小组，这是适应变化。 1、HRBP是特种部队和侦察兵。 它侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一群人，怎么办？呼叫炮火，就是COE。 比如薪酬组研究不同的团队，招聘配置团队就知道人性怎么分析，岗位怎么理解，招聘配置团队这方面深入研究。 2、COE是炮兵和航空兵。 COE除了提供解决方案以外，统筹横向平衡。 BP冲到前面，很容易屁股坐歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、小王，你是BP，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲我的苦处。BP解决完问题以后也容易有业务导向，营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。整个公司的横向平衡就是COE，所以，他要有统筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了解。 3、SSC是步兵。 什么是步兵？BP发现问题，COE火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？不能。 【三支柱角色核心价值领域是什么?】 1、HRBP核心价值： 在于它跟业务伙伴沟通是否有效，业务需求挖掘，是否落地执行。2、COE核心价值： 工具是否专业，系统解决方案的质量、HR趋势是否掌握。3、SSC核心价值： 有两个，一个是业务归集，很多公司没有做共享中心，业务归集是把多少人群收集过来做SSC服务，现在腾讯、华为做的很棒。二是响应速度，流程是否足够精益，服务的稳定性，然后BI，数据挖掘、智能化。 团队BPCOESSC 核心价值领域和业务伙伴沟通的有效性； 业务需求挖掘和理解程度； 方案落地执行的程度 HR的专业性； 工具开发和解决方案制定的质量； 掌握HR发展趋势的程度 业务归集度； 响应速度； 流程的精益化； 服务的稳定性； BI服务* 基本形象高效的沟通者工具狂稳定的服务者 主要产出物业务需求，执行结果制度，标准，工具，方案，方法精益化流程， 流程执行结果，数据报表 工作开展形式360°沟通，诊断，分析，参与业务会议， 解读与提出需求， 组织与协调项目活动， 跟进方案执行情况 解读需求， 编制工具， 量身定做解决方案， 制定标准和制度， 宣导推广和培训 流程精益化， 信息系统优化，维护和分析基础数据， 执行流程，响应员工个人需求 核心能力要求业务认知，业务需求解读， 沟通，冲突管理， 诊断分析，项目管理， 变革管理，教练/影响力 HR专业知识， 概念性思维， 提案能力， 辅导/咨询能力， 编制和开发管理工具能力 执行团队：心态稳定，细致认真，质量与效率，客户服务，快速响应。 【三支柱角色适合什么人来做？】 1、BP是高效的沟通者形象： 我们招BP的时候就看他想不想说，如果面谈过程中有70%他在说，我觉得这个人还不错。我问一句你答一句就别做BP了。BP在人群里面讲话最多。我下面有一个BP喜欢聊天，我说你就找业务伙伴聊，多了解他们想什么。2、COE是工具狂： 他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。COE最好是处女座。 3、SSC是稳定的服务者： 他的心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。 【三支柱角色主要产出是什么？】 1、HRBP的产出物： 把业务需求和执行结果拿出来。做BP还是要懂点HR，像HR出生的BP要懂业务一样的，现在往往走到另外一个误区，一些所谓HRBP自认为很懂，但是真的做的时候做不好。像侦察兵，互换炮火，最后炮火的坐标说不清，要什么武器说不清楚。2、COE的产出物： 要做的是制度、标准、工具、方法、方案。 3、SSC的产出物： 是精益化的流程。这是我比较看重的产出。 【三支柱角色要什么样的能力？】 既然大家有角色分工，接下来我们谈能力发展，HR在新的环境下怎么成长呢？ 1、HRBP的核心能力 BP是老板最容易理解的一群人。所以从业务认知、业务需求解读、沟通等方面要提升自己的。其他有些跟HR无关的专业能力，简单来看： 冲突管理 ： 我做BP也会有这种痛苦，需要断分析，咨询顾问常用的360沟通，工具大全等。 项目管理： 每件事情做起来你都是项目老大。比如总经理很忙，你可能需要拉一个副总，部门负责人太忙，你可以找一个副手，做项目经理。 变革管理： 什么情况下需要变革，变革需要什么逻辑，怎么管理变革。 2、COE核心能力。 HR专业知识千万不要丢掉，否则出负效果。HR专业是你作为COE混迹江湖的立身之本。 教练和影响力： 教练技术非常重要，你和业务伙伴沟通的时候，怎么提问，怎么辅导，怎么赋能。 概念性的思维： 我说的不好听，从人的智力分布来说不是每个人都适合COE，COE需要强大的提案能力、编制管理开发工具的能力等。 3、SSC的核心能力。 作为SSC团队，它有两个团队，一个是执行团队，一个专家团队。 执行能力： 你的心态是否稳定，注重质量和效率。 精益能力： 能否做流程的精益和优化，数据挖掘和智能化。 【一般HR工作的三个层面】 为什么大家感觉人力资源难做，是因为大家的企业形态、发展阶段、业务成熟度、团队成熟度、管理成熟度都不一样。 好比说，我在草原上，你在高山上，他在大海里，我说的具体案例和你不一定匹配，我尽可能从常识说法。来自常识的东西是最可靠的，我接下来讲的是你脑袋里有的，可以变成我们工作的思路和框架。 一般传统来理解HR工作，有三个层面，最上面的是 战略和规划 ，这是老大们做的，在座的也有HR老大。最下面的是 日常业务对服务响应 ，日常招聘等，这个事耗费我们很多精力。 今天我切入中间这点—— HR 课题和项目 ，我们很多工作是基于发现问题来解决，这是我们经常面临的一组画面。 我们的工作行为就是建立各种各样的HR个体，然后以项目的方式去改变它，改变现状、提升变革、解决问题。 我总结 HR工作的三个层面什么意思？ 第三层： 规划性工作，基本都是不确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性工作。 【HR工作价值链的呈现】 今天我讲的主题是价值链，基于业务链来看，这是非常简单的价值链链条。如图： 一般HR工作价值链的九个步骤分解： 1、业务伙伴需求： 当你发现一个需求，不管是人家直接提出来，还是冰山上的东西，要洞察到背后的事情。2、问题发现与诊断： 怎么建立问题？发现问题就可以干活吗？ 3、问题厘清与陈述： 将业务需求的东西要解读成HR的语言。 4、课题分解和确认 ： 分解哪些更重要、哪些可行，什么事情当前可以做。这是课题的分解与确认。你们可以反思自己的工作，这些步骤你做了吗，你方向错了，业务伙伴肯定不满意。 5、方法研究/解决方案制定 ：来做解决方案，制定方案。这是很简单的逻辑。 6、计划执行： 要做行动计划然后执行它。 7、跟踪反馈： 在执行过程中跟进、反馈、评估执行的效果。 8、产生新标准和流程： 你是否担心它重复发生？问题领域存在，你希望一劳永逸解决它，通过一个事情产生新的流程和标准，只要通过新的流程、标准覆盖这个领域，是不是就不会再发生或者概率变得更低？ 用更高大上的话来说，我们的行为进行一项工作叫支持生产工作，企业家都做知识管理，这是支持生产过程。有了新的流程和标准就不需要那么复杂， 9、日常执行与流程维护： 在同样的问题下有日常执行和流程维护，如何精密化。 我总结 HR工作价值链的关键逻辑是什么？ 1、发现问题： 根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。 2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。 3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。 【工作价值链的行为分解】 大家继续看这个HR工作价值链，所有的这些行为，我再做次分解。 1、紫色模块： 第一、第二、第三，这三块的工作，我是用一种颜色表示，需要人的性格特点、专业特长是不是相对类似？ 2、蓝色模块： 方法的制定研究，产生新的标准和制定流程，我用另一种颜色表示。需要的性格特点和专业常识不一样，前面需要沟通、诊断、分析、逻辑，后面需要专业上有精深的理解。 3、红色模块： 我们在日常执行和维护需要有稳定的心态，才能够不断的做服务响应、快速响应，我们开玩笑说，这种人需要很稳定的，最好是生过孩子的女孩儿，现在还要生二胎的，要求越来越高了。 人类文明的发展，一个是语言，二是分工合作。通过分工合作，让一些人干最合适的合作，这是必然分工，这是根据行为特征分的。 我把问题发现、问题理清、跟进反馈等等事情，用一个描述，叫业务伙伴，他是贴近业务的。 我把方法研究、解决方案，产生新的流程和标准，我们叫工具狂人，我们叫职能专家。 【HRBP怎样才算了解业务？】 HR究竟了解业务什么东西？ 我们要了解业务，你能比业务伙伴更了解业务吗？我们说人行走江湖，你的立身之本是什么？你说我用我的短板去拼人家的长板，你拼的过吗？ 你一定站在自己的专业角度、不同的角度谈，我今天不在这里深入谈，但是有一点，你一定要了解一下业务。同样的，你作为了解COE、了解HR的专业工具一样，不要了解那么深，但有些东西还是要知道的。 1、从行业和组织特点，去了解业务 比如说，你的客户，就是业务伙伴的客户，你要去了解它的竞争对手、它的机遇和挑战，这个行业的趋势和这个行业的特点。你认为所有业务伙伴的客户都是终端消费者吗？未必。 举个例子，我在医药行业，我们的研发的客户是谁？听上去很容易，市场。没错，市场。生产，我做出来的东西生产能做嘛，没错。再细一点就是医院，只是医院吗？还有一帮专家。 比如营销，营销的市场经理，你的核心能力不是说了解消费者的需求，你能不能把专家请过来和我们座谈，开个什么会，最顶尖的专家坐在这里，你能请过来吗？他的客户就是专家。你能不能把这些药放到国家目录里面？你关注的客户是终端消费者吗？每个群体的客户是谁，痛点在哪里，是不是从这里出发？这些市场经理了解的不仅是90后怎么想，而且要了解50后怎么想，要不然怎么和专家沟通？不要说世界就是年轻人的，还有一帮50后、60后很重要。人才特点，营销人、研发人、生产是一样的吗？那你帮他在建构团队的时候，激励他们的时候，他们的需求一样吗？对营销团队来说，高风险、高回报，生产说不行，风险高，我受不了，我希望未来可预期。 招聘的时候，你招营销说，月薪3000，因为深圳的最低工资标准是2000多了，但是你最多可以拿200万。当然这是很极端的。其实每个人都有自己发展的预期。我们在应届生招营销的人回来，他希望3年当经理，5年管片区。生产的人希望8年以后当车间主任，预期是不一样的。后面不展开说了，我的意思是， HR去了解业务的时候，一定是包括行业特点、业务逻辑的。 还有组织运营的特点，你会发现不同的团队特性不一样，业务现状，前面相对静态，后面有些动态，每年我的业务伙伴业务战略和计划是什么，现在瓶颈在哪里，主要机会和挑战在哪里，优先解决什么问题，回去随便找一个关键的团队，把这个写一写，看能不能写出来，不要赤裸裸的。2、从 业务价值链，去了解业务。 我举一个制造业的例子，这个例子不仅仅适合制造业。制造业最基本的单位叫车间，有一个车间做了技术装备生产，升级完以后，里面生产发生了变化。我和车间经理聊，到底人员怎么定岗、怎么定编、怎么计件定额等等。 生产车间有一个最关键的，车间有一个物理位置，所有的东西都是在物理位置流动。什么是车间？把原料变成产品，它是原子。 我们说世界有两个东西构成，原子和比特，第一比特是0和1，就是这种信息、数据，第二个是原子，原子是物质。生产车间中有比特流动，原子怎么流动？由物料变成成品，它发生物理和化学的变化。 到底是什么让它产生变化？首先是在每个位置有哪些关键位置点，在这个位置点上生产，设备产生物理变化的关键驱动因素，所以设备放上去。这个物理位置做了生产技改有哪些生产设备，这个地方需要什么岗位的人，给个名称，到底需要几个人先写一下，然后再梳理。 接着是员工人数及岗位，然后就是关键作业要素。这些人在这个岗位做什么，这个时候要写岗位说明书，他的行为画面是什么。每件事情是有动宾结构，行为画面要很清楚，这时候我知道这几个人干这件事，越简单越好。这样我形成一个链条，这个链条流转过来到这里，最终到中转区，这个车间的活完了。你就可以给到仓库物流。这只是车间。我想说的是， 你们公司产品完整的供应链过程，你可以画出来吗？ 未来我们不完全是基于岗位，因为岗位是变的，尤其互联网时代，我写一个岗位说明书未来管三年吗？可能三个月都管不了，投入产出比不划算。但是你知道价值链这里增值过程是不变。 业务在哪些点产生增值？我要求每个位置输出是很准确的，比如这里输出原料，对B来说，原料就是输入，它的输入就是它的输出，怎么原料就变成生产好的原料，怎么变成什么东西。所以完整的供应链过程，把每个业务的增值说清楚以后，它叫什么岗位是次要的。 未来怎么管理工作？岗位用来管理工作，这可能发生一些小变化。一个完整的研发项目可以写出它的流吗？一个营销片区，在营销片区流转的可能不是原料，而是比特，是信息在发生变化，而这种信息的变化最终是消费者对这个产品的认知发生变化，从知道到认同到愿意付出行为，这种变化是什么信息发生变化？一个营销片区不同的分工是怎么流转的？ 【HRBP的关键成功要素】 1、信任： 与业务领导人之间的互信是成功的关键因素，他为什么相信？是因为你富二代？不可能。是因为信任我们的工作能力，信任我们的职业操守，信任我们的解决方案。 这个世界最缺的就是信任，最大的力量是信任。信任是管理中最大的成本，为了解决信任问题，我们中间发生大量的摩擦沟通。 2、信用： 信用是这个世界最核心的资产。美国刚建国的时候，经历过制宪会议，汉密尔顿上台做财政部长，和建国者有一个巨大分析，美国欠的外债要不要还，尤其是欠英国人的钱要不要还？ 汉密尔顿说如果我们不还钱，我们的经济发展不起来，我们没有信用制度，他最大的功绩就是建立信用体系，法国、英国才认可，美国才腾飞。 3、信仰： 现在最大的力量是宗教的力量，但是有些对知识的信仰，为什么一本书要读完，而不是了解核心观点？是因为读完就从知道这个知识变成我相信它。 你问自己，有多少书你知道观点，但是不会发自内心的相信它？ 4、信念： 你作为团队的领导，信念是不是一种力量，是不是一种资源？别人放弃的时候，你有强烈的信念，这就是领导力的一部分。 我们在很多事情上看上去是这么做，好像达到这个目的，你的做法可以不变，但是你把价值重新定义，和业务伙伴的关系，做的导向型不一样。 第一当你做这件事情，你和业务伙伴谈的时候，他的增值是什么，业务伙伴认同的是效率提高、能力发展等等，这些他是听懂的，强化管控他是听不懂的。 第二通过价值定义来引导这些行为导向，而且你的每项工作考虑他的增值，是否找到最终的业务伙伴的增值点，找不到，这个事就不要干了，因为干了也白干。 作者简介 作者邓白洋，英国格林威治大学项目管理硕士，资深人力资源经理人，从事人力资源工作18年。 HR实名俱乐部 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HR三支柱赋予人力资源的另一种意义，让HR不再于只是思考做了多少事情，而在于给企业带来什么成果，以也就是「创造」多少价值，更具来讲是提升多少的「人效」。 不论是创业公司，或是大型组织，评价竞争力的方式不只是看规模、数量、大小等外部成果，更重要的是要注重「人均效能」，也就是一个人能够创造多少的产能或是利润。这个概念如同「坪效」，每坪面积上，能够创造多少的销售额。 人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)提出，HR三支柱的概念后，更进一步解释，人力资源的效能，还可以通过这三个方向来强化。 当三支柱的模型被国际企业接受时，其中最重要的原因在于，三支柱模型不仅从原本人力资源的专业职能来看，更是在这些职能上面，以「方向」为导向，在通过这些职能为工具，以此来再造人力资源的效能，为组织开创更高的人均效率。一般在谈论到人力资源的职能时，会从选、育、用、留等职能来管理，但这些职能的思考方式，主要是在单一视角的能力发展。换言之，在解决问题时，就会直接以这个视角来思考怎么解决问题。 另一方面，企业面临的管理问题与挑战，往往需要从技术创新、资本融资、企业整并等方向来解决问题。也就是说，这之间的视野落差，让我们有机会重新审视HR的角色定位。 我们可以从「多元视角」来理解，要解决目前企业的问题与挑战，不只需要现有的专业职能，还要结合战略视野与格局，还有了解一线业务的需求，以及后台资料的即时服务，这时才能真正站上策略伙伴的位置。三支柱的模型理论，就提供三种方向，并且是整并人力资源的专业职能。 首先，我们先来掌握HR三支柱的模型，主要是从哪三个层面来思考： COE人力资源专家：为组织打破内外壁垒，紧贴业务，如同为特种部队提供支持，帮助业务成功。 HRBP人力资源业务合作伙伴：连结业务，以业务为中心，分析业务需求与满足业务需求。 HRSSC人力资源共用服务中心：通过HR共享服务产品，为用户创造价值。 最具体化的形象就是HRBP如同特种兵，主要侦查敌人，即时了解现状。通过与业务的接触，第一时间掌握需求后，就会呼叫总部来给予火力支援。 COE就是总部的代表，也就是炮兵的角色，提供具体的解决方案，并且引导的作战方向。 当炮火炮击完后，接着就轮到步兵部队上场，清扫战场，让前面在冲锋的特种部队，有良好的后勤系统。即便理解这三个模型的方向后，怎么连结到人力资源的专业职能。首先要先厘清，这三个方向中，都需要选、育、用、留这些专业职能，只是在不同的系统中，所关注的重点不同。通过这三个角度出发，我们就会发现，这些结构里不只有平时在做的工作，更是系统整合下的再分工，以及从原本在做人力资源的价值链条中，转向业务单位，还有向上战略单位来全面整合，让组织效率能够更有效的被发展出来。 但这时会出现一个问题，如果把人力资源部分成这三个单位，是否会加深组织间沟通的阻碍或是执行成本。 这就要回头来思考，HR在企业的价值链中，是什么样的角色。最一开始提到，HR是为了创造价值，价值感的创造来自「消化内部问题」。所以仅凭原有一套选、育、用、留，是很难创造上下间的连接。 所以这三支柱的分类只是从不同的角度来定位，就像HRPB是基于业务、COE来自战略，SSC则是从平台与服务。这些系统最终的本质，都是在追求的「创造价值」为一致的目标，让组织效能活得提升。最后从三支柱的方向来思考，会有哪些具体变化。面对不确定的时代，各种突发事件都会冲击到我们原有的计画，如何做好准备适应不确定性，组织层面的解决方案就是「拆分」。 让组织细分化的趋势，就是通过分工来赋予个体自主权，也就有更大的弹性空间来面对不确定性的破坏。 要理解这个趋势，最主要体现在作战方式的转变，现代的作战方式，已经不是数量上、规模上的竞争，而是效能上的比拼。 从二战军队以军团与军团之间的对抗，到中东战争时，以特种部队这种小单位的形态来对抗，这之间最大的转变就是通讯与火力系统的结合，不再需要把所有资源一次投入，而是针对第一线部队遇到的情况，反馈到总部，再以火力支援。 同样在企业逐渐庞大后，必然伴随着官僚体系的出现，导致组织效能逐渐降低，只有通过拆分，重组，让组织在变成一个又一个小企业，这些创造力才会再进一步地被释放出来。 就像韩都衣舍小组制度，以三人为一个产品小组，一位负责行销制作、一位服装设计师，以及一位货品的运营管理。 以三人为小组的单位，让小组负责经营责任与给予相对应的权利，让个些产品小组如同一家创业公司。这种方式不只是调动人们的积极性，更是以绩效来直接检视。三支柱的发展也就是依据这逻辑所发展出来，让各单位拥有明确的定位，以及创造价值的对象，知道以自身专业职能，能够为组织解决哪方面的问题。 分工带来效能，从亚当斯密提出《国富论》的时候，就已经证明了，专业分工的情况下，更能让人类的生产效率提高。随着互联网技术的发展，通讯与资源的传递又让这种分工，更能够以小团体就能发挥最大的功效。 这就能看出未来人力资源朝向三支柱的发展，将以「创新为驱动」，不再只是解决日常性、专案性等确定性的事务，更要去了解战略性、规划性的工作。而这些工作的特性，就是在面对不确定性。 团队拆分则效益就是让我们从原有的做事的价值链中，更深耕人力资源系统的专业性，也就是在COE、HRBP、SSC上更专注思考，如何创造HR的价值。
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因参考文献的著录格式各刊不尽相同，投稿前作者应注意杂志稿约的有关规定，至少得先看看有关期刊发表的论文的参考文献是如何标注的，以了解有关期刊的参考文献的著录格式，以免出错。许多作者投递的稿件书写格式包括参考文献的著录格式与杂志所要求的不同。
坦率地讲，编辑和审稿专家也是人，工作中多少也有感情因素。如果拿到手中的是一篇书写格式不合要求的文章，别的暂且不论，就书写格式不规范这一条，就足以给编辑留下不好的印象，甚至让编辑做出退稿的决定。
就算最后没有被退稿，此类稿件较书写格式规范的稿件被录用的可能性大大降低。其实作者犯的是一个很低级的错误，让编辑很自然地联想到，该作者不太尊重期刊，还有期刊的编辑以及审稿专家。
因此，作者在投稿前一定要注意期刊参考文献的著录方式，以免产生不必要的负面影响。其实，并不复杂，只要稍稍留意即可。
1、专著作者．书名〔M〕．版本(第一版不著录)．出版地∶出版者,出版年∶起止页码；2、报告作者．题名〔R〕．保存地点．年份；3、论文集作者．题名〔C〕．编者．论文集名,出版地∶出版者,出版年∶起止页码；4、期刊作者．题名〔J〕．刊名,出版年,卷(期)∶起止页码。参考文献按照其在正文中出现的先后以阿拉伯数字连续编码，序号置于方括号内。参考文献是学术论文的重要组成部分，是作者对他人研究成果的直接或间接引用，其正确标注不仅体现了作者的治学态度，更关系到作者对他人学术成果的尊重。扩展资料：选中所有的尾注文本，点“格式|字体”，改为“隐藏文字”，切换到普通视图，选择“视图|脚注”，此时所有的尾注出现于窗口的下端，在“尾注”下拉列表框中选择“尾注分割符”，将默认的横线删除。同样的方法删除“尾注延续分割符”和“尾注延续标记”。删除页眉和页脚（包括分隔线），选择“视图|页眉和页脚”，首先删除文字，然后点击页眉页脚工具栏的“页面设置”按钮，在弹出的对话框上点“边框”，在“页面边框”选项卡，边框设置为“无”，应用范围为“本节”；“边框”选项卡的边框设置为“无”，应用范围为“段落”。切换到“页脚”，删除页码。选择“工具|选项”，在“打印”选项卡里确认不打印隐藏文字（Word默认）。
参考文献是论文的一个重要组成部分，不管学历高低，论文长短都存在。为了让论文有据可依，论文正文部分都会引用参考文献来增强说服力，在引用参考文献时，通常会用中括号或者其他符号标注引用序号，然后将引用的文献信息统一放到论文最后。
一、论文参考文献
1、论文中的参考文献是对某一论文或著作的合理借鉴和参考，对于毕业论文作者来说保持论文和参考文献的统一性是很重要的，正确使用参考文献可以提升我们的论文质量，让论文的观点有理有据，内容更加详实。
2、在引用参考文献时需要注意，参考文献的格式如果不正确，在进行论文查重时，会影响论文的重复率，导致论文高于实际的重复率，造成不利影响。所以我们在注重参考文献统一性的同时，还应当注意学校对论文格式的要求和参考文献的引用规则。
3、参考文献是论文科学选题的前提，是论文论述的支撑点，能够充实论文内容，给予表述论文主题内容有力的支撑。参考文献是一篇完整的高质量的毕业论文中必不可少的一部分，读者可以通过参考文献有效的找到和论文相关的资料，更加快速有效的理解参考文献内容以及毕业论文观点。
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论文文献综述怎么写