经典回顾：组织行为学（罗宾斯）我们已经表明了人际技能的重要性。但是，无论是这本书，还是本书所涉及到的其他学科，都没有用人际技能这个概念，广泛地用来描述这个学科的术语是组织行为学。组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。一、个体行为的基础传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。二、群体行为基础群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。三、组织结构的基础组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么？""怎样做？""我向谁汇报工作？""如果我有问题，去找谁来帮我？"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。（点评）斯蒂芬·P·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括：《管理学》（第五版）、《管理学基础》、《组织行为学精要》（第四版）、《人际技能培训》（第二版）、《组织理部（第三版）、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书，还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。《组织行为学》是罗宾斯的代表作，这本书首次发行于1979年，至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书，是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎，是因为它具有鲜明的特色：第一，体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾，作者设计了"自我认识练习"、"与他人共同练习"用于读者自我评价；根据每章所讨论的主题，独具匠心地设计了辩论题，包括正方和反方，让读者在争论中自己总结答案；每章的开头，都用范例引入，激发你的阅读兴趣；在正文中，作者设计了两个专栏"新闻中的组织行为学"和"从概念到技能"，帮助读者领会和消化教材的内容。第二，观点新颖。本书从大量研究数据中归纳出许多新颖的观点。如关于整体冲突的观点，传统的看法是冲突不利于组织的运作，而本书作者却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。第三，文献丰富。本书引用了大量第一手的参考文献，据不完全统计，从各种学术刊物和报刊上引用文献上万篇。其中既有纯粹的学术研究报告，也有大众传媒的新闻报道和流行故事。第四，语言流畅。本书语言生动活泼，不像是传统的教科书，而是用对话的口气来书写，读起来轻松愉快，有时你甚至可能觉得在与作者对话。
组织行为学论文摘要本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；一、激励机制概述：激励机制原理：激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。运用激励机制的意义国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。二、案例分析本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。公司的员工激励机制GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。联想集团：业绩为重联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异中外企业在建立激励制度上的共同点在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。中外企业在建立激励机制上的不同点概述由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：不同因素对不同类型的企业的影响力排序国外企业国有企业中外合资企业成就公平与发展成就与认可认可认可企业发展工作吸引力工作条件工作激励责任报酬人际关系发展人际关系基本需求责任领导作风基本需求自主福利报酬外国企业激励机制的特点作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。国有企业激励机制的特点作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。四、参考文献：①孙彤《组织行为学》高等教育出版社2000年②作者不详《GE公司的员工激励体制》中企人力资源网③作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》中企人力资源网
私营企业员工激励机制探析[摘要] 良好的员工激励机制是提高企业核心竞争力的重要手段。本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析，从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强私营企业的综合竞争力。 [关键词] 私营企业 激励机制 探析 一、绪论 西安华通通信是近几年才发展起来的私营公司，在西安乃至西北市场有一定的影响力，但是在面对陕西通信服务有限公司、中国通信第二工程公司等强势国有企业的竞争，它就暴露了很多缺陷。相对而言，华通通信作为私营企业规模比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。 二、私营企业员工激励机制现状调查及分析 1.激励机制的基本现状 华通通信目前主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。华通公司的业务主要是工程类的，因此他们对员工的激励主要就是出差补贴（特别是海外和野外作业）以及市场开发的提成。这些都只能解决眼前的问题。 2.激励机制的现状分析 (1)激励形势单一，漠视对员工深层次的激励。华通通信主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 (2)激励措施针对性不强。华通通信对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。 (3)对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。 三、建立激励机制推动私营企业可持续发展的策略 1.建立恰当的文化激励机制——乙方文化 企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。华通通信建立了一种具有“家庭式”和“参与式”二合一的乙方文化，以此形成一种长效的文化激励机制。2.同工同酬的公平的利益分配机制 华通通信采用KPI绩效考核，按照员工职代会通过的考核细则公平考核，特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核，对于以年轻人居多的华通有着足够的激励，年轻人不需要考虑熬资历，关键是塑造职业能力，这为公司注入了新的活力，极大程度的调动广大员工的积极性和创造性。 3.增强参与意识，构建沟通机制 随着企业组织形式向扁平化结构的转变，参与激励在团队当中就显得尤为重要，通过参与，形成职工对企业的归属感和认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制，鼓励员工参与管理，充分彰显员工主人翁身份，促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，才能保证企业的可持续发展。 4.分享企业价值，进行职业规划 价值分享激励着眼于长期激励，属于深层次激励制度，目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中，把每位员工的职业规划也纳入其中，这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道，使其有着强烈的归属感，以此激励其长效的奉献于企业。 四、 结论 人才是企业活力的源泉，是企业发展的根本动力。通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现，企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激励，可以消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地提升企业的核心竞争力。 参考文献： [1]刘正周:管理激励[M].上海财经大学出版社,1998:90～107 [2] 林民书:论我国中小企业管理模式及其体制创新[J].财经研究,2001(4):19～25 [3]黄友松等:中小企业可持续发展的理论基础及路劲选择[J].生产力研究,2006(10):252～254 [4]林 枚:构建企业动力之源——中小企业建立激励机制的对策[J].经济问题探索,2004(1):58～59 [5]王 丽等:激励机制在企业改革中的应用[J].商业研究,2006(18):52～55
[摘要] 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。 [关键词] 民营企业 员工 激励 薪酬 21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。 一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题 1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励 有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 2.激励措施针对性不强 民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。 3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。 二、民营企业员工激励机制体系的建立 1.建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度 绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。 （1）目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。 （2）指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。 （3）管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。 （4）申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。 2.建立长效的保健系统 60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。 让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。 三、解决民营企业员工激励的具体措施 1.推广实施全而薪酬战略 全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。 2.把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来 由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡，与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此，即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失，但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。 马斯洛关于人的需要层次理论认为：“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足，因为比较的对象不同，缺乏和不足是没有固定衡量标准的，只能像激励中的“公平理论”认为的那样：人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的，更重要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵? （1）薪酬是一种重要的，但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入，属于一种保健因素，激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资，加菜靠创收”，此话很实在，又有一定道理。因此，要继续实施全面薪酬战略，强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时，应该加强政策宣传和解释，提高分配透明度。 （2）多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种，而且是最简单的一种，同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力，员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，以至于尽心尽力地将工作做好。 一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许，一次推心置腹的交流和沟通，多次深入的员工访谈，甚至对做错事的人如情如理的批评，让人心灵震颤的惩罚等，既包含正向激励，又实施负向激励。 3.企业领导把握激励契机，做到有效激励 若能做到有效激励，除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契机。 （1）捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨、引导，实施正向激励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。 （2）发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励，发挥典型引路导航的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为一以贯之。 （3）抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的暴露点施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。 综上所述，管理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。 参考文献： [1]魏杰:企业存亡诊断书[M].北京:中国发展出版社，2002 [2]赵曙明:人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社，2003 [3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田.科学管理研究，2003 [4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，2002 [5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才.人才开发，zooz [6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策.经济师，2002 [7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养.人力资源2002 [8]（美）爱德加、薛恩著:组织心理学[M].北京:经济管理出版社，1987 [9]（美）西蒙著:管理行为[M].北京经济学院出版社，1991
机遇与挑战下的中国大小型企业在中国进入WTO之后，中国的正在不断的融合于全球经济一体化的浪潮之中。此时，无论是大型的还是小型的企业都是面临着这样和那样的机遇与挑战。我认为问题的主要症结在于以下的三方面：1. 管理，其中包括有组织形式，留住核心员工等问题。2. 营销，针对性地寻找对象，节约成本。以最小的耗用获得成功3. 财务，现金管理和资金筹措的问题。首先管理问题上，大企业面临的是优化管理的问题，而小型企业将面临的却仍旧是原始的规范化问题。在美国这样一个经济体系完备的国家，据统计在近五年里有80％—85％的小型企业被收购，被兼并，以及破产①。大型企业，在中国主要是国企为主，兼有大型的民营企业和合资企业，以及极少数的私营企业。这些企业在发展的过程中，或者因为得天独厚的政策优势，或者因为企业主的强势能力，或者因为引进了国外的管理经验，能够有效地，规范地管理在公司。而这一点小型企业确实面临着很严重的问题。就他们的组织形式而言，小型的企业多数是私营的，个体经营主。这就导致了公司的压力就是家庭的压力的结果。一些小型的企业，生产技术壁垒低，竞争对手很容易就能打入其市场；家族式经营，直接可能导致的就是企业的日后发展受到法律问题影响。 大型企业分工明确，企业上层领导人可以腾出双手，专门针对性地制定企业的发展战略。相对的，小型企业尤其是私营的企业主，往往存在着“个人全能主义”的影响。事事都需要自己操心，分工杂乱，不成体系，制约了企业的整体战略的把握。其实在管理上小型企业并非完全的劣势。在企业的氛围上，大多数大企业缺乏激情，墨守成规。而小型企业的企业文化关键就是——创业文化。创业文化中的重要一环是创业氛围，创业氛围的用一个简单的方程式概括的话就是：W＝COCC②。W是胜利；C1：CREATIVITY;O：OWNERSHIP;C2：CHANGE；C3：COMMITMENT。其中三个C当然是很重要的，但是我个人认为O是尤为重要的。小企业人数不多，但都是下了本钱的，或者是为了同一个目标而走到一起来的人，职工不多。这些先天性的制约此时也成为了小型企业的优势所在。员工人数少，上下级之间接触的时间多，更有利于人性化的管理。其中家族式的小企业因为存在着亲情的因素，所以只要利益分享合理，基本上核心员工基本不会存在着流失的问题。而非家族式的小企业呢？是不是就一定会一直被大的企业用高薪来挖墙脚呢？不是的。曾经有人对公司白领阶层即公司的管理层进行过问卷调查。跳槽原因结果如下：1) 工作的趣味性和挑战2) 职场的升迁和学习发展的机会3) 和优秀的人一起工作4) 合理的薪水5) 好的老板6) 认同感整体的调查结果有20条，这里是前六条。可以发现企业对于一个核心的员工最重要的并不是薪水，而是一种自我价值的体现以及对于核心员工的关怀上。马斯洛理论中，人只要是前四种需求得到满足之后，对于一个人来说，谋求更高一层的自我价值实现的需求最为迫切。对于小企业来说这就是他们的优势。更为人性化的工作环境，家一样的感觉，上司的认同，加上一定的合理的回报，这是一个核心员工的主流需求，小型企业对此可以做很多大公司所不能做的事情，迎新（员工）派对，业绩评比，大力的宣扬企业是大家的，企业是员工的家的思想是很有效果的。而近年来就是这样的原因，白领之中不乏从大企业跳槽到小企业发展并获得成功的例子。在企业的管理问题告一段落之后，其次企业所必须面临的严峻的考验便是营销的问题。所谓营销，是指：以满足人类各种需求和目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动③。对于此，笔者参看了《竞争营销－分析策略执行》④一书。其阐释了在竞争市场中企业如何积累营销资源、培育营销能力，以竞争的思维和方式思考营销战略、营销战术和营销策略，最终实现营销竞争力提升的过程。我认为，作为当代中国进入WTO后，经济一体化浪潮中，这种营销思维是必不可少的。大企业做大，小企业做精。大企业要打开国际市场，而国际市场原本有这一套体系我们并不是十分清楚，这就导致了自进入世贸组织之后，中国的棉纺织业和日用品业的企业被告倾销的案例，也出现了不少产品质量标准体系不一致所导致的产品退回事件。该种情况都是国内的大企业要打开市场所面临的挑战。这就是涉及到了营销领域的可经营性原则。想要突破瓶颈。必然需要质量上的严格把关，但我认为同时需要政府对于大型企业的商品经济国际法规咨询体系的构建来支持。对于中小型企业而言经济全球化也未尝不是一次营销的飞跃，不再是局限于区域性的市场而是整个世界。可以大胆的尝试民族文化产品的海外销售市场。与此同时，所谓顾此失彼，一个人也好，一个企业也好，精力是有限的。当大企业征战国外市场的时候小型企业也可以利用此时机发展区域市场。但是，值得注意的是：小企业本身的规模化程度低，所以在营销的时候必须要学会有的放矢。注意低成本的网络宣传工具，也可从小的社会细胞着手。以上海为例子：小型的企业的产品达克从小的社区为经营的单位进行营销作业，建立自己的客户群体。接着是财务问题。中国加入世贸组织后，经济继续保持着高速度的发展态势，创造着一个个的经济奇迹。这是所有的中国企业界的骄傲，这个是他们用自己的汗水所换来的劳动成果。但是，新的问题也会接踵而至吧！新形势下，金融市场开放，中国的大型企业有了更多的融资渠道进行融资，利于了大型企业的进一步的发展。“先进的管理技术来了，带着优良的服务来了，带着勃勃雄心来了。我们的银行业准备好了吗？国有商业银行的不良资产的问题，正在解决，但还没有解决。银行的经营机制，正在转轨，但还没有转轨。我们的管理人员能上不能下，我们的员工能进不能出。中国的银行家，你在哪里？你有坚定的信心和真正的力量，大刀阔斧地改革，真正‘与狼共舞’吗？⑤”所以大企业既需要一批新生的年轻的对于此类问题精通的大学毕业生的加入。小企业需要什么呢？现金流。最大的问题就是把好企业的水龙头，努力做好营销工作，这就是所谓的“开源节流”最后要谈的问题就是创新。《创新:中国最新经济年度人物创新之道》⑥一书中介绍了几位经济界的新秀的例子最为有趣。中国“芯”缔造者一一邓中翰，最大中文搜索先生一一李彦宏，中国电视机的“信芯”一一周厚健，电子商务“传教士”一一马云。。。。。。可以说他们都是近年来的经济界的知名人士，从他们的发展历程介绍上我们不难发现，他们所从事的行业，都是具有一定的技术壁垒的，占有了一定的先机的，开创性的。而且拿马云为例：它是上世纪末的时候才开始公司的发展。如今，阿里巴巴已经是家喻户晓的知名网站。他的发展经历十分的有趣。1999年3月开始创建。2003年5月提前实现当月每日100万元人民币；2003年7月7日宣布投资1亿元建设淘宝网站阿里巴巴只做信息流，不做资金流和物流业务。由阿里巴巴大事记可以看出以下几点： 阿里在创业初期，创建人马云努力宣传自己的电子商务理论，在国内国外引起了很大的反响，由此，他的理论也在他的公司最困难的时候得到了风险公司的认可，先后的到了两次风险投资。阿里在发展过程中，开发服务功能时是与相关公司一起开发，这样在信息的广度和准确性都得以保证；它与国内外的大型企业合作，同时开发中小企业市场，他通过自己的知名度，利用培训的方式占领市场。总之阿里一切服务都是从他的用户需求出发。创新的来源动力是自身，而对象必须牢牢把握住客户。这一点再次得到了验证。 进入世贸组织后国家的经济环境改变不仅仅是在于走出去，还面临着国外资金走进来的局面。所以说机遇与挑战对于大小型企业来说都是存在的，并将长期的共存下去，是改革创新，还是不变应万变都取决于企业的自身状况。合理的运用加上理论，不盲从也不墨守成规，才能走出一条有特色的经济路线。
态度与行为摘要：态度和行为的关系研究从拉皮尔所做的那个“言行不一”实验开始已经有相当一段长时间了，社会心理学家最初对态度和行为之间的微弱相关感到惊奇，而转向研究内在态度在多大程度上，并在什么条件下，会影响我们的外在行为。本文综述了之前关于态度是否能预测行为的经典实验和社会学家据此得出的何时何地何种情况下态度对行为有较大的影响，并提出未来的态度和行为的关系应该充分考虑内隐态度测量。根据这些理论设计出一年级小学生学习态度与学习成绩之间存在怎样的相关的实验关键词：态度；行为；行为预测1 引言 态度是社会心理学中最为经典的一个研究理论，在也是当代社会心理学研究领域的一块基石。而态度对人类社会行为活动预测，或者说态度对我们行为活动的影响更是社会心理学家积极关注的焦点问题。最初，社会心理学家认为：研究人们的态度就是为了预测他们的行为。然而态度真能预测我们的行为吗？日常生活中，我们深信着这一观点。在某些行为上，我们却似乎表现得有些“伪君子” 。如在一些许多颂扬以增强健康和体能为宣传口号的体育竞技赛背后，有很多卷烟等有害健康产品的广告，而且广告内容本身也是自相矛盾的；又如我们知道也害怕巧克力的高热量，却总抵制不住美味的诱惑。这就像罗伯特?埃布而森所说，我们“精通并擅长为自己的行为找原因，但却非常不善于做我们已找到原因的事。”2 关于态度的概述什么是态度 首先将态度这一概念引入心理学领域的是Spencer和，他们认为态度是一种把判断和思考导向一定方向的先有观念和先有倾向。这种看法被后来的实验所证实，1888年，Langer发现，如果被试集中注意即将做出的反应，其反应时间比没有这种预先准备的情况要短。这种预先的准备状况就是所谓的态度。在此之后，许多心理学家在实验中发现了，态度对人的心理活动和行为反应的制约作用。 1919年，托马斯等人在研究波兰移民问题时，为了说明社会环境的变化对个人行为的影响，以及社会与个人行为之间的关系，具体研究了态度的内涵，首次使态度成为社会心理学家的重要课题。态度概念的提出得到了许多心理学家的支持。后来心理学家们对态度进行了各种各样的解释，根据自己的理解给态度下了各种各样的定义。其中对态度的经典解释有三种。 奥尔波特 () (1935)在《社会心理学手册》中总结归纳了的各种有关态度定义，在此基础上出6个要素: ①结构(get)。态度是人对于适应环境状况和对象的整体生命结构; ②行为的准备状态(readiness)，态度是对于某种活动的准备状态; ③心理基础(psy-choligical basis)，态度及其实际行为的准备状态是社会行为重要的心理意识因素; ④持续性(permanence)，态度是人用特定方式对有关对象或状况给予持续性反应的心理准备状态; ⑤学习性(learned nature)，态度是经验保持的结果,具有后天获得的倾向性; ⑥评价性(evaluative nature)，态度是对于环境事物趋离行为的意向,因此它具有肯定或否定的价值评判性[4]。基于上述,他认为“态度是根据经验而系统化了的一种心理准备和神经的准备状态，它对个人的反应具有指导性或者动力性的影响”。我们可以看出奥尔波特把态度作为一种潜伏的内部准备状态，与神经过程统一起来，并强调经验在态度形成中的作用。 克雷奇（Krech）等人在1948年在《社会心理学的理论和问题》一书中提出，态度是“一种和个人所处的环境有关的动机、情绪知觉和认识过程所组成的持久结构”。这个定义既强调了态度构成心理活动的意志过程，又强调了认知过程，强调了主动性，而不是对环境的被动反应。他的定义忽略了过去经验，强调现在的主观经验，把人当做会思考并主动将事物加以建构的个体，反映了认知派的理论主张。 弗里德曼（）在他的《社会心理学》教材中，以一种概括的方式提出了态度的定义，认为人的态度是一种带有认知成分、情感成分和行为倾向的持久系统。他的定义强调了态度的组成及特性。 综合上面的定义的共同之处，我们认为所谓社会态度，是指一个人对某一特定对象所持有的较为一贯和稳定的评价和行为倾向。[1]对于态度的定义，可以从以下几个方面来理解： 首先，态度是一种在后天的社会生活中获得的内在心理倾向。人们通常认为态度总是显露在外部表情、谈吐与举动中，这称为态度行为。其实态度也可以不以外显的形式表现出来或藏于心中。而且态度是人在社会化过程中，经过丰富社会实践才形成的，是一种人的后天心理反应倾向。态度不是与生具有的，而是在后天的社会交往和互动中逐渐形成和发展起来的。 其次，态度总有一定的对象。态度的主体可以是人，也可以是群体，如民族、种族或一个国家、一个地区的民众。态度的对象指的是与态度主题相联系的、被主题所指向的具有社会性的人、事、物、关系、价值等。他们一旦成为态度的对象，就称作态度客体。任何一种态度总是对一定的客体而发生的，它反映了主体和客体间的关系。 再有，态度具有一定的稳定性与持续性。它一旦形成，就不会轻易改变，这叫态度的抗变性。但并不意味着态度就是一成不变的，它会是随着人们社会互动的对象以及互动范围和生活环境的变化而变化的。这里所说的稳定性与持续性是指它不易改变。 最后，态度是一种综合性的心理反应倾向，它在其它心理过程基础上综合而成，包括认知、情感、意向三种心理过程。因此，态度作为“心理反应倾向”，会有不同的内容。有以认知和情感为主要内容的价值倾向，如社会理想，对某人的看法等；也有以意向和情绪为主要内容的动机倾向，如赞成或反对的态度。[2]态度的构成因素 尽管心理学家对态度概念众说纷纭，但绝大多数人都同意弗里德曼的态度组成理论：态度包括认知、情感和行为三种成分。认知成分指个体对态度对象所具有的带有评价意义的观念和信念，包括感知、思维、理解等。认知成分是态度其余部分的基础。情感成分指伴随态度的认知成分而产生的情绪或情感。情感成分是态度的核心与关键，既影响认知成分，也影响着行为倾向成分。行为倾向成分则指个体对态度对象企图表现出来的行为意图。 三种构成成分相互联系、相互制约、相互协调，形成一个相对稳定的统一体。 除上述提及的三个结构成分之外，态度还被认为具有许多动机功能，包括知识经验（组织关于世界的信息）、工具性（获得奖励并避免惩罚）、自我防御（管理情绪冲突）、价值观体现（表达关于自我、个人价值观及自我身份的意识）、一致性（保持个人一致性观点）和独特性（将个体从相似的社会群体区分出来）。 我们可以将态度功能概括为态度决定着人们在现实生活中注意什么样的对象，决定着人们怎样加工有关对象的信息，决定着人们对有关对象的体验，也决定着人们对有关对象进行反应的先定倾向，并且在令人不愉快的现实中保护自己，向他人表达自己。3 态度与行为预测 不用多说我们都知道态度与行为是紧密相连。通常，我们假定态度能够至少是部分决定人们的行为。对此，在上个世纪30~40年代，西方学术界曾掀起以态度为中心的研究热潮。态度能预测行为吗经典实验 关于态度对行为预测的研究，可以说是始于斯坦福大学心理学家理查德.拉皮尔（Richard Lapiere）在1934年所做的一项研究。不仅提供了看待人类社会行为的全新视角，还激起新的研究浪潮和许多后续研究。[3] 在20世纪30年代，美国存在着严重的种族偏见和歧视，并且这种带有歧视的行为非常普遍且被人广泛接受。例如，一些旅馆、餐馆常有拒绝为一些种族或少数民族的人提供服务的规定，这是很普遍的事情。拉皮尔决定利用这些带有种族歧视的规定来验证他的观点。与那些为人普遍接受的观点相反，他的研究理论假设是：人们的“社会行为”与他们口头表达的社会态度很少具有一致性。换句话说，人们的言行并不一致。 这项研究分两部分进行。第一部分着重探讨真实的行为，第二部分是评估与其相关的假设性态度。 在真实行为阶段，拉皮尔与他的中国朋友开车两次沿太平洋海岸线周游美国，对这对中国夫妇所受到的礼遇进行了详细的观察记录，但并没有告诉这对中国夫妇。他解释说，如果他们知道了详细情况，就会变得不自然，并改变自己的行为，这样就会降低研究的效度。在研究的第二部分中，拉皮尔给所有他们到过的地方寄了一份问卷，问卷与真实访问之间有6个月的时间间隔。他对于这种间隔的说明是：他希望让中国夫妇访问的影响得以消退。问卷感兴趣的主要问题是：“你愿意在自己的旅馆或餐厅接待中国客人吗？”餐馆、咖啡馆共返回81份问卷，旅馆返回了47份问卷，回收率为51％。为了进一步确保问卷的回答没有直接受到中国夫妇访问的影响，拉皮尔同时让另外32家旅馆和96家餐馆对同样的问卷作出回答，它们与中国夫妇访问过的餐馆、旅馆在同一地区。 在将近3年之后，拉皮尔终于有了确切的资料以对社会态度与社会行为进行比较。结果拉皮尔称，在251个他们曾光顾过的旅馆和餐馆中，他们只受到过一例由于他的这对同伴是异族所带来的冷遇。除了这次不愉快的经历外，他们在其他地方都受到了中等或中等以上的待遇， 6个月后，那些寄往他们曾经访问和未曾访问过的地方的调查问卷所得的结果。几乎所有的拉皮尔与中国夫妇到过的旅馆、餐馆、咖啡馆、旅行者之家（超过90％）都回答说他们将不会接待中国人。另外，来自于他们未到过的地区的回答，其分布状况实质上也是一样的。这就表明，研究结果并没有受旅行者最近造访的影响。 在对自己的研究结果进行讨论时，拉皮尔将焦点主要集中在调查个人真实态度的问卷缺乏效度。他提出：“直接比较对问卷回答的反应和对实际经历的反应是不可能的”。但他否认彻底排除问卷的有用性。他的建议是，在确定人们对假设性情景的假设性态度时，这些资料是有用的。因此他得出他的研究结论，如果你想预测一个人在面对某一真实的特定情景或特定人物时将如何表现的话，对假设性情景的口头回答（即态度问卷）是远远不够的。他主张，只有通过研究真实社会情景中的人的行为，才能可*地测量一个人的社会态度。其他后续研究 拉皮尔的研究结果，立即引起了大量的批评意见。有的认为，以一封信中对简单的是非题的回答为基础，不能有效的测量个人对某一群体的态度。例如，答题人大脑中对“中国人”表象，也许与他们实际遇得到的这对中国夫妇完全不同，他自己也提到“这对夫妇很有风度、富有魅力，并能很快赢得那些有机会与他们打交道的人的钦佩与尊重”。又或者说，这种态度外显量表测量也不可避免地受到了诸如被试反应粗心、极端化、默认、社会期望等因素的影响，导致其存在一些有关信、效度的争议。还有人认为，在他们3人访问过的地方的人中，只有半数对问卷做出了回答，也许那些花时间回答问卷的人正是对亚洲人有极端偏见的人。最后一种批评意见是，6个月后，对问卷题目做出回答的人也许已经不是他们曾经遇到的那些人了。 针对第一种批评意见，即测量技术上的缺陷，他们改良了测量技术，一种内隐(间接)测量技术随科技的发展应运而生。早期的间接测量曾使用过不显眼的行为测量以及丢失的信件程序，而瞳孔反应、皮肤导电反应、面部肌电图等生理测量技术则一直延用至今[4]。对于现今的态度测量特别是内隐态度的测量或者说态度的内隐测量来说，更多的是内隐联想测验，情感性启动等等技术。例如，我们可以通过测量人们是否会花更多的时间将积极词汇与黑人面孔联系起来（与将积极词汇与白人面孔联系的时间比较）以测量内隐的种族态度。 但其他后续研究仍然发现，态度和行为的相关系数很低，基本在之间[5]。与此同时同时，相关论的证据也不断出现。就在拉皮尔研究不久1936年美国人盖洛普运用抽样调查法，以预测投票率与实际投票率相差不到1%的准确性，成功地预测了罗斯福总统的当选。又比如Gibb等人的研究表明对自杀的态度直接导致行为的预想以及行为的发生。 研究结果似乎不尽如人意，于是研究者开始不完全否认态度和行为的直接关联，而转向对态度行为不一致的原因进行了探讨，并且一些影响因素得到很好的控制。社会心理学家Wicker(1969)曾就种族关系、工作满意和教室消磨时间等课题，进行了45次有关态度和行为联系的测量，只有9次落在此范围内。为此，Wicker得出结论:“作为一个整体，这些研究表明，与态度和行为密切有关这一说法相比，极有可能的情况是态度与外显行为没有联系或只有极少的联系”。 ．3启示 心理学家对皮拉尔德研究反应就像一名运动员在极富挑战性的比赛中的反应一样。他们有的对此进行强烈的批评，有的研究者开始试图解释为什么态度的评估不能预测个人的真实行为，还有的还有的研究者试图发现态度何时能预测行为。很少有对这几个方向进行综合研究，一般的研究都是用方便的原则只用一种理论作为框架，至今还没有研究去探索究竟在什么情况下用什么理论，也许不同类型的态度行为可以用不同的方法来预测，但这些尚无明确的定论[6]。态度行为关系的研究，有很大的发展前景，无论是消费，管理，犯罪，健康等等都会涉及到通过态度的转变来预测行为，多学科的研究往往是不同重点的，所以采用的理论也有很大的差异[7]。 对态度的一些理论而言，如理性行为理论、计划行为理论等，我认为这些理论未必是孤立存在的，也许它们之间有嵌套作用，比如态度的强度可以嵌套在计划行为理论中成为它的一部分，而计划行为理论由可以嵌套在内隐态度和外显态度中。作理论比较分析，而不仅仅做相关分析，这也许可以作为未来研究的发展方向。态度何时能预测行为 态度对行为的预测有较多方面的研究方向，我这里要讲的是态度何时能预测到行为。 Taylor, Peplau和Sears(1997)进行了一项研究，试图把导致态度与行为一致的因素概括为五类:态度的强度、态度的稳定性、行为与态度的关系、态度的显著性、情景的压力等。 最近的一项研究是， 和（1999）综合了在此之前的对态度与行为关系影响因素分析，认为在通过态度预测行为时，应考察三个变量:态度的激活、态度的特性、行为的情景界定[8]。 （1）态度的激活：每个人有成千上万中态度。在多数时候，特定的态度并不进入我们的意识域，并且许多时候我们的行为也是无意识的或自发的，即我们无思而行。而某一态度要影响行为，它就一定要被激活，从记忆中进入意识域。态度要被激活的一种途径是安排一定的场景，呈现态度对象。当然不同的态度被激活的容易程度不一样，也就是它们有不同的态度可及性。一些态度如刻板类型可及性高，只要态度对象呈现即会被自动激活。而一个态度可及性越高，它对我们太度对象的分类、判断和我们的应为影响也就越大。态度的可及性通过激活速度来测量。 （2）态度的特性：态度的特性影响态度与行为的关系：①情绪-认知关系的一致性。态度的情绪性涉及对态度对象的情感评价，而认知成分指有关态度对象的一种信念。这两者之间一致性越强，态度与行为的联系就越强。在面对队里说服信息时，高一致性态度持有者往往会贬低对立信息的重要性，从而增强态度的抗变性；②直接经验。在与行为的一致性上，直接经验的的态度往往比间接获得的态度一致性要高。这是因为直接经验的态度大多数根源于过去的行为，建立与过去行为体验基础上的态度在将来的重复发生的概率要高；③强度。建立在直接经验上的态度，其强度高，态度与行为的关系紧密（也就是说，某态度的经验强度高，态度行为一致性高）。一个态度的情绪度高，或与个体自身利益关系高导致态度的重要性和确定性提高（它们都是态度的结构强度变量），那么，它对行为的预测性就好。 （3）行为的情景界定：我们的行为不仅受到自身态度所影响，而且受他人的行为、他人发现我们的行为动机的可能性、情景限定等影响。情景限定指的是他人了解你的行为并作出积极或消极的反应的可能性。情景限定会影响人们的行为。再有他人互动的场合、群体压力场合或参照群体的场合，个体与他人对立态度尤其是弱态度与行为的一致性关系弱化。 另外，内在态度结构与行为预测也有密切关系。Millar和Tesser指出，内在态度被激活的结构层次没有必要与个体决定要怎样行动的结构层次一样，也就是说，在同一时点，态度评价和实际行为结构可以不一样。但只有两者结构一致，例如这两者的认知层面、情绪层面结构上是同质的，有态度的结构去预测行为的可*性才高。3研究设计：一年级小学生学习态度对学习成绩的预测及建议问题的提出 学习态度是态度中的一种，它必然具备上述关于态度的成分与特性，因此，我们可以从态度的定义中为学习态度下一个定义：学习态度是学习者对学习活动的内部准备状态,包括对学习目的的认识、学习活动的动力、学习活动的计划性以及从事学习活动的坚持性等方面[9]。 小学一年级是可以说是我们正式进入学习生涯的一年。根据先前的研究，我们已尽知道学习的态度是影响学习成就的关键因素，一个学生有了积极的学习态度，就能产生克服困难的毅力，就能取得良好的学习成绩。反之，一个学生如果没有积极的学习态度，即使有较高的智商也难取得好的学习成绩[10]。但这研究大都是针对一些大学生，中学生而言，对一年级小学这一特殊的群体是否如此？如答案是肯定的，那么在此时就开始培养学生积极向上的学习态度，将对将来的学习有着不可沽量的作用。研究设计．1被试 采用分层随机抽样法，随机选取5个普通小学的一年级下半学期约500名左右的在校学生为被试进行施测。．2研究方法 从已有的一些学习态度自陈量表，选出一些题目，自编量表。量表的题目不仅要在信度、效度上符合要求，而且根据小学一年级识字不多的情况，要尽量选取简单易做的题目，便于低年级学生的阅读和理解。必要时，也可在旁进行适当的辅导。 在此同时，结合观察法和访谈法。去旁听几节课程，在暗中观察学生的行为反映做出记录，记录要全面、准确。尤其对上课特别不认真和特别认真的学生加以关注，进行访谈。访谈要在学生本人，同学，老师和家长几个方面。 根据量表得出的分数和观察法、访谈法中得出的结论，把学生根据学习态度分为即优、良、中和差。 最后把学生单元及期末考试试卷的考试得分进行相加，求取平均分。用SPSS进行数据相关分析。分析结果，看学生学习态度是否与学习成绩有显著相关。4个人后记：让“好”态度成为行为，让“坏”态度不影响行动 我们大众对态度与行为的流行观点是态度在强烈的影响行为，但令人惊奇也让人困惑的是，态度这个通常被人认为是我们对一些事物或人的感情的东西竟然经常不能很好的预测行为。这个发现让社会心理学家急于去寻找我们常常言行不一的原因。最终得出的答案是：我们所表露的态度和做出的行为各自受很多因素的影响，而且它们两者之间也会互相影响着另一方。 我们的态度能够预测我们的行为：如果把“其他因素的影响”最小化；如果态度与预测的行为紧密相关，比方说投票；如果态度是强有力的，被某事提醒我们牢记这点，或通过直接经验意识到这一点。这些情况下，我们所想所感与我们的行为会紧密相关。让我们下一个结论，态度与行为的关系就像是理论与实践的关系：理论源于实践，但又高于实践，理论对实践有指导作用，同时，理论要接受实践的检验，也就是理论要在实践中不断创新。态度行为的关系是：态度源于行为，态度高于行为，态度对行为有指导作用，同时，态度要接受行为的检验，也就是，态度要在行为过程中不断创新。也即：行为决定态度，态度反作用于行为。 态度与行为的这种 “扑朔迷离”关系能给我们很多启示。对于“好”的态度，赶紧去付之行动。例如说，我们在某个想在某个重要方面改变自己时，最好不要等待顿悟或灵感，去做就行了。对于“不好”态度，我们只要付出一点努力就能克服它。如在一些我们真的需要我们做出行动的时候，写那篇论文、打那个电话、见那个人等等，尽管非常不情愿那么做，但我们还是能克服自己。就实际应用而言，态度决定一切更有实际价值，良好的态度总是能带来良好的结局。这是我们就要不断的提醒自己，树立良好的人生态度、工作态度，不断的纠正自己的行为、习惯，从而达到改善自己的行为方式，进而形成好的、有利于自己发展的习惯、性格，使自己走向更大的成功。
作为管理者必须具备计划、组织、领导和控制这四个基本能力，但是，是不是具备了这几个能力就能成为一个合格的管理者呢？也不尽然。合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。优秀品德的首要体现是诚实，对人真诚，对企业要忠诚。诚实的主要表现是：在是非面前坚持原则，与员工沟通敞开心扉，在工作中实事求是，出现失误勇于面对。如果你是一直这样做了，你就有可能成为优秀的管理者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责任。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个管理者连诚实的品德都不具备，对员工的承诺不兑现，以所谓聪明的“管理技巧”蒙员工来取得工作绩效，那么“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。要充分理解公司的企业文化并经常向员工宣导。管理的最高境界是通过企业文化来管理，就像武侠小说中最高的武功是以无招胜有招。关于企业文化的影响力，有人做了一个形象的比喻：“企业文化就好像炒着辣椒的屋子，满屋子的辣椒味，只要你走进这间屋子，不管你愿不愿意，都得闻一闻。”企业文化是决策层人格魅力和管理理念的集中体现，是员工在企业中无形的行为准则。作为管理者有责任通过各种方式经常对员工进行企业文化的宣导并且要做到以身作则，身正为范。要理解并坚决贯彻“目标清晰、责权明确、计划周详、实施快捷、考核公正”的工作方针；要经常强调“诚实、勤勉、坚韧、敬业、协作、创新”是员工最基本的品德；要充分理解“敢为人先、诚信永远”的企业精神；要清楚“无微不至、宾至如归”是我们永恒的服务宗旨，等等。要通过宣导让员工明白我们公司是干什么的，我们的目标是什么，我们应当怎样去做；我们提倡什么，干些什么。当员工都接受并把它融会到工作当中时，你就拥有了一批优秀的员工，你也就是一名优秀的管理者了。希望我们的管理者不仅要擅于“闻辣椒味”，还要擅于“炒辣椒，制造浓重的辣椒味”。要用好自己手中的权力。在某些“有权人”的心中，“有权不用，过期作废”的意识像顽疾一样无法根除。之所以造成这种现象还是“私利”在作怪，有对“私利” 的渴望，加之有“权”作保障，“以权谋私”就顺理成章了。管理者手中都有一定的权力，正确理解并使用这个权力是管理者永恒的主题。首先，权力是公司给的，是与责任休戚相关的，“责权明确”不是让你只要权不要责，而是告诉你责任比权力更重要。从这一点来讲，你要对权力负责，对公司的利益负责，这是在任何条件下都不能动摇的。其次，权力也是员工给的。员工赋予你一定的权力是希望你能够率领员工为公司创造更多的价值，使公司更快地发展，公司发展了员工才能得到发展，因而你的权力还包含着员工的希望，对于管理者本身应当自觉接受员工的监督。第三，给你权力是为了让你树立管理的威严，并不意味着你凭此可以向公司索取更多的“装备”来招摇过市，随意炫耀。关键在于你要创造更多的绩效，展现迷人的人格魅力和管理才干。武装到牙齿的稻草人依然是稻草人，再靓丽的枕头还是枕头。总之，运用好权力可以理解为“三个有利于”，即：有利于公司的话多说，有利于公司的事多做，有利于公司的权多用。要具有良好的协作意识。我们的工作可以用“规范、流程、程序”来概括，但是这并不意味着我们就不需要协作。相反，对于我们这种资源整合型的服务性企业更应当加强在“责权明确”之上的协作精神。“协作”是我们对员工的基本要求，是对部门之间的工作要求，也是我们与客户之间的合作要求。随着市场竞争的加剧，企业更应注重整体能力的提高，只有一个团队的整体素质上去了，企业才会获得持续发展力。而团队素质的提高除了作为个体的管理者或员工本身素质要提高外，更重要的是提高协作能力。没有协作，由最优秀的个体组成的团队也是散沙一盘，毫无竞争力可言。因而，具备良好的协作精神是一个合格管理者的基本要求。要具有强烈的服务意识。随着各行各业市场竞争的日趋激烈，客户服务已经成为企业的主要竞争力之一，优质服务水平也成为企业重要的市场准入证。不仅对我们的外部客户要提供良好的服务，而且在企业内部各部门之间因为互为客户关系也同样需要强烈的服务意识。有浓厚的服务意识做基础，部门之间的合作交流就会通畅，就可以有效避免所谓的山头主义、本位主义。作为一个管理者，除了你本身要具备服务意识，还要不断强化员工的服务意识，如果我们每一位管理者都自觉地强调服务意识，并成为我们公司鲜明的企业文化，我们将具有无可比拟的竞争力。管理过程从某种意义上说也是管理者学习提高的过程。学习没有止境，提高也没有止境。你能成为一个管理者与你的不断学习、不断成长是分不开的，当你已经成为一个管理者时是不是不需要学习了呢？答案当然是否定的。可是我们的部分管理者却更愿意在休闲中度过工作之余的闲暇时光。书，似乎没有时间去看；上网，可能有比知识更能让人快乐的东西；培训，或许更多的是注重它的形式。我们强调要建立一个学习型的组织，但是我们的管理者连最基本的“学习”都不屑一顾时，又怎么都建立起一个学习型组织呢？其实很多人都明白.
态度与行为摘要：态度和行为的关系研究从拉皮尔所做的那个“言行不一”实验开始已经有相当一段长时间了，社会心理学家最初对态度和行为之间的微弱相关感到惊奇，而转向研究内在态度在多大程度上，并在什么条件下，会影响我们的外在行为。本文综述了之前关于态度是否能预测行为的经典实验和社会学家据此得出的何时何地何种情况下态度对行为有较大的影响，并提出未来的态度和行为的关系应该充分考虑内隐态度测量。根据这些理论设计出一年级小学生学习态度与学习成绩之间存在怎样的相关的实验关键词：态度；行为；行为预测1 引言 态度是社会心理学中最为经典的一个研究理论，在也是当代社会心理学研究领域的一块基石。而态度对人类社会行为活动预测，或者说态度对我们行为活动的影响更是社会心理学家积极关注的焦点问题。最初，社会心理学家认为：研究人们的态度就是为了预测他们的行为。然而态度真能预测我们的行为吗？日常生活中，我们深信着这一观点。在某些行为上，我们却似乎表现得有些“伪君子” 。如在一些许多颂扬以增强健康和体能为宣传口号的体育竞技赛背后，有很多卷烟等有害健康产品的广告，而且广告内容本身也是自相矛盾的；又如我们知道也害怕巧克力的高热量，却总抵制不住美味的诱惑。这就像罗伯特•埃布而森所说，我们“精通并擅长为自己的行为找原因，但却非常不善于做我们已找到原因的事。”2 关于态度的概述什么是态度 首先将态度这一概念引入心理学领域的是Spencer和，他们认为态度是一种把判断和思考导向一定方向的先有观念和先有倾向。这种看法被后来的实验所证实，1888年，Langer发现，如果被试集中注意即将做出的反应，其反应时间比没有这种预先准备的情况要短。这种预先的准备状况就是所谓的态度。在此之后，许多心理学家在实验中发现了，态度对人的心理活动和行为反应的制约作用。 1919年，托马斯等人在研究波兰移民问题时，为了说明社会环境的变化对个人行为的影响，以及社会与个人行为之间的关系，具体研究了态度的内涵，首次使态度成为社会心理学家的重要课题。态度概念的提出得到了许多心理学家的支持。后来心理学家们对态度进行了各种各样的解释，根据自己的理解给态度下了各种各样的定义。其中对态度的经典解释有三种。 奥尔波特 () (1935)在《社会心理学手册》中总结归纳了的各种有关态度定义，在此基础上出6个要素: ①结构(get)。态度是人对于适应环境状况和对象的整体生命结构; ②行为的准备状态(readiness)，态度是对于某种活动的准备状态; ③心理基础(psy-choligical basis)，态度及其实际行为的准备状态是社会行为重要的心理意识因素; ④持续性(permanence)，态度是人用特定方式对有关对象或状况给予持续性反应的心理准备状态; ⑤学习性(learned nature)，态度是经验保持的结果,具有后天获得的倾向性; ⑥评价性(evaluative nature)，态度是对于环境事物趋离行为的意向,因此它具有肯定或否定的价值评判性[4]。基于上述,他认为“态度是根据经验而系统化了的一种心理准备和神经的准备状态，它对个人的反应具有指导性或者动力性的影响”。我们可以看出奥尔波特把态度作为一种潜伏的内部准备状态，与神经过程统一起来，并强调经验在态度形成中的作用。 克雷奇（Krech）等人在1948年在《社会心理学的理论和问题》一书中提出，态度是“一种和个人所处的环境有关的动机、情绪知觉和认识过程所组成的持久结构”。这个定义既强调了态度构成心理活动的意志过程，又强调了认知过程，强调了主动性，而不是对环境的被动反应。他的定义忽略了过去经验，强调现在的主观经验，把人当做会思考并主动将事物加以建构的个体，反映了认知派的理论主张。 弗里德曼（）在他的《社会心理学》教材中，以一种概括的方式提出了态度的定义，认为人的态度是一种带有认知成分、情感成分和行为倾向的持久系统。他的定义强调了态度的组成及特性。 综合上面的定义的共同之处，我们认为所谓社会态度，是指一个人对某一特定对象所持有的较为一贯和稳定的评价和行为倾向。[1]对于态度的定义，可以从以下几个方面来理解： 首先，态度是一种在后天的社会生活中获得的内在心理倾向。人们通常认为态度总是显露在外部表情、谈吐与举动中，这称为态度行为。其实态度也可以不以外显的形式表现出来或藏于心中。而且态度是人在社会化过程中，经过丰富社会实践才形成的，是一种人的后天心理反应倾向。态度不是与生具有的，而是在后天的社会交往和互动中逐渐形成和发展起来的。 其次，态度总有一定的对象。态度的主体可以是人，也可以是群体，如民族、种族或一个国家、一个地区的民众。态度的对象指的是与态度主题相联系的、被主题所指向的具有社会性的人、事、物、关系、价值等。他们一旦成为态度的对象，就称作态度客体。任何一种态度总是对一定的客体而发生的，它反映了主体和客体间的关系。 再有，态度具有一定的稳定性与持续性。它一旦形成，就不会轻易改变，这叫态度的抗变性。但并不意味着态度就是一成不变的，它会是随着人们社会互动的对象以及互动范围和生活环境的变化而变化的。这里所说的稳定性与持续性是指它不易改变。 最后，态度是一种综合性的心理反应倾向，它在其它心理过程基础上综合而成，包括认知、情感、意向三种心理过程。因此，态度作为“心理反应倾向”，会有不同的内容。有以认知和情感为主要内容的价值倾向，如社会理想，对某人的看法等；也有以意向和情绪为主要内容的动机倾向，如赞成或反对的态度。[2]态度的构成因素 尽管心理学家对态度概念众说纷纭，但绝大多数人都同意弗里德曼的态度组成理论：态度包括认知、情感和行为三种成分。认知成分指个体对态度对象所具有的带有评价意义的观念和信念，包括感知、思维、理解等。认知成分是态度其余部分的基础。情感成分指伴随态度的认知成分而产生的情绪或情感。情感成分是态度的核心与关键，既影响认知成分，也影响着行为倾向成分。行为倾向成分则指个体对态度对象企图表现出来的行为意图。 三种构成成分相互联系、相互制约、相互协调，形成一个相对稳定的统一体。 除上述提及的三个结构成分之外，态度还被认为具有许多动机功能，包括知识经验（组织关于世界的信息）、工具性（获得奖励并避免惩罚）、自我防御（管理情绪冲突）、价值观体现（表达关于自我、个人价值观及自我身份的意识）、一致性（保持个人一致性观点）和独特性（将个体从相似的社会群体区分出来）。 我们可以将态度功能概括为态度决定着人们在现实生活中注意什么样的对象，决定着人们怎样加工有关对象的信息，决定着人们对有关对象的体验，也决定着人们对有关对象进行反应的先定倾向，并且在令人不愉快的现实中保护自己，向他人表达自己。3 态度与行为预测 不用多说我们都知道态度与行为是紧密相连。通常，我们假定态度能够至少是部分决定人们的行为。对此，在上个世纪30~40年代，西方学术界曾掀起以态度为中心的研究热潮。态度能预测行为吗经典实验 关于态度对行为预测的研究，可以说是始于斯坦福大学心理学家理查德.拉皮尔（Richard Lapiere）在1934年所做的一项研究。不仅提供了看待人类社会行为的全新视角，还激起新的研究浪潮和许多后续研究。[3] 在20世纪30年代，美国存在着严重的种族偏见和歧视，并且这种带有歧视的行为非常普遍且被人广泛接受。例如，一些旅馆、餐馆常有拒绝为一些种族或少数民族的人提供服务的规定，这是很普遍的事情。拉皮尔决定利用这些带有种族歧视的规定来验证他的观点。与那些为人普遍接受的观点相反，他的研究理论假设是：人们的“社会行为”与他们口头表达的社会态度很少具有一致性。换句话说，人们的言行并不一致。 这项研究分两部分进行。第一部分着重探讨真实的行为，第二部分是评估与其相关的假设性态度。 在真实行为阶段，拉皮尔与他的中国朋友开车两次沿太平洋海岸线周游美国，对这对中国夫妇所受到的礼遇进行了详细的观察记录，但并没有告诉这对中国夫妇。他解释说，如果他们知道了详细情况，就会变得不自然，并改变自己的行为，这样就会降低研究的效度。在研究的第二部分中，拉皮尔给所有他们到过的地方寄了一份问卷，问卷与真实访问之间有6个月的时间间隔。他对于这种间隔的说明是：他希望让中国夫妇访问的影响得以消退。问卷感兴趣的主要问题是：“你愿意在自己的旅馆或餐厅接待中国客人吗？”餐馆、咖啡馆共返回81份问卷，旅馆返回了47份问卷，回收率为51％。为了进一步确保问卷的回答没有直接受到中国夫妇访问的影响，拉皮尔同时让另外32家旅馆和96家餐馆对同样的问卷作出回答，它们与中国夫妇访问过的餐馆、旅馆在同一地区。 在将近3年之后，拉皮尔终于有了确切的资料以对社会态度与社会行为进行比较。结果拉皮尔称，在251个他们曾光顾过的旅馆和餐馆中，他们只受到过一例由于他的这对同伴是异族所带来的冷遇。除了这次不愉快的经历外，他们在其他地方都受到了中等或中等以上的待遇， 6个月后，那些寄往他们曾经访问和未曾访问过的地方的调查问卷所得的结果。几乎所有的拉皮尔与中国夫妇到过的旅馆、餐馆、咖啡馆、旅行者之家（超过90％）都回答说他们将不会接待中国人。另外，来自于他们未到过的地区的回答，其分布状况实质上也是一样的。这就表明，研究结果并没有受旅行者最近造访的影响。 在对自己的研究结果进行讨论时，拉皮尔将焦点主要集中在调查个人真实态度的问卷缺乏效度。他提出：“直接比较对问卷回答的反应和对实际经历的反应是不可能的”。但他否认彻底排除问卷的有用性。他的建议是，在确定人们对假设性情景的假设性态度时，这些资料是有用的。因此他得出他的研究结论，如果你想预测一个人在面对某一真实的特定情景或特定人物时将如何表现的话，对假设性情景的口头回答（即态度问卷）是远远不够的。他主张，只有通过研究真实社会情景中的人的行为，才能可*地测量一个人的社会态度。其他后续研究 拉皮尔的研究结果，立即引起了大量的批评意见。有的认为，以一封信中对简单的是非题的回答为基础，不能有效的测量个人对某一群体的态度。例如，答题人大脑中对“中国人”表象，也许与他们实际遇得到的这对中国夫妇完全不同，他自己也提到“这对夫妇很有风度、富有魅力，并能很快赢得那些有机会与他们打交道的人的钦佩与尊重”。又或者说，这种态度外显量表测量也不可避免地受到了诸如被试反应粗心、极端化、默认、社会期望等因素的影响，导致其存在一些有关信、效度的争议。还有人认为，在他们3人访问过的地方的人中，只有半数对问卷做出了回答，也许那些花时间回答问卷的人正是对亚洲人有极端偏见的人。最后一种批评意见是，6个月后，对问卷题目做出回答的人也许已经不是他们曾经遇到的那些人了。 针对第一种批评意见，即测量技术上的缺陷，他们改良了测量技术，一种内隐(间接)测量技术随科技的发展应运而生。早期的间接测量曾使用过不显眼的行为测量以及丢失的信件程序，而瞳孔反应、皮肤导电反应、面部肌电图等生理测量技术则一直延用至今[4]。对于现今的态度测量特别是内隐态度的测量或者说态度的内隐测量来说，更多的是内隐联想测验，情感性启动等等技术。例如，我们可以通过测量人们是否会花更多的时间将积极词汇与黑人面孔联系起来（与将积极词汇与白人面孔联系的时间比较）以测量内隐的种族态度。 但其他后续研究仍然发现，态度和行为的相关系数很低，基本在之间[5]。与此同时同时，相关论的证据也不断出现。就在拉皮尔研究不久1936年美国人盖洛普运用抽样调查法，以预测投票率与实际投票率相差不到1%的准确性，成功地预测了罗斯福总统的当选。又比如Gibb等人的研究表明对自杀的态度直接导致行为的预想以及行为的发生。 研究结果似乎不尽如人意，于是研究者开始不完全否认态度和行为的直接关联，而转向对态度行为不一致的原因进行了探讨，并且一些影响因素得到很好的控制。社会心理学家Wicker(1969)曾就种族关系、工作满意和教室消磨时间等课题，进行了45次有关态度和行为联系的测量，只有9次落在此范围内。为此，Wicker得出结论:“作为一个整体，这些研究表明，与态度和行为密切有关这一说法相比，极有可能的情况是态度与外显行为没有联系或只有极少的联系”。 ．3启示 心理学家对皮拉尔德研究反应就像一名运动员在极富挑战性的比赛中的反应一样。他们有的对此进行强烈的批评，有的研究者开始试图解释为什么态度的评估不能预测个人的真实行为，还有的还有的研究者试图发现态度何时能预测行为。很少有对这几个方向进行综合研究，一般的研究都是用方便的原则只用一种理论作为框架，至今还没有研究去探索究竟在什么情况下用什么理论，也许不同类型的态度行为可以用不同的方法来预测，但这些尚无明确的定论[6]。态度行为关系的研究，有很大的发展前景，无论是消费，管理，犯罪，健康等等都会涉及到通过态度的转变来预测行为，多学科的研究往往是不同重点的，所以采用的理论也有很大的差异[7]。 对态度的一些理论而言，如理性行为理论、计划行为理论等，我认为这些理论未必是孤立存在的，也许它们之间有嵌套作用，比如态度的强度可以嵌套在计划行为理论中成为它的一部分，而计划行为理论由可以嵌套在内隐态度和外显态度中。作理论比较分析，而不仅仅做相关分析，这也许可以作为未来研究的发展方向。态度何时能预测行为 态度对行为的预测有较多方面的研究方向，我这里要讲的是态度何时能预测到行为。 Taylor, Peplau和Sears(1997)进行了一项研究，试图把导致态度与行为一致的因素概括为五类:态度的强度、态度的稳定性、行为与态度的关系、态度的显著性、情景的压力等。 最近的一项研究是， 和（1999）综合了在此之前的对态度与行为关系影响因素分析，认为在通过态度预测行为时，应考察三个变量:态度的激活、态度的特性、行为的情景界定[8]。 （1）态度的激活：每个人有成千上万中态度。在多数时候，特定的态度并不进入我们的意识域，并且许多时候我们的行为也是无意识的或自发的，即我们无思而行。而某一态度要影响行为，它就一定要被激活，从记忆中进入意识域。态度要被激活的一种途径是安排一定的场景，呈现态度对象。当然不同的态度被激活的容易程度不一样，也就是它们有不同的态度可及性。一些态度如刻板类型可及性高，只要态度对象呈现即会被自动激活。而一个态度可及性越高，它对我们太度对象的分类、判断和我们的应为影响也就越大。态度的可及性通过激活速度来测量。 （2）态度的特性：态度的特性影响态度与行为的关系：①情绪-认知关系的一致性。态度的情绪性涉及对态度对象的情感评价，而认知成分指有关态度对象的一种信念。这两者之间一致性越强，态度与行为的联系就越强。在面对队里说服信息时，高一致性态度持有者往往会贬低对立信息的重要性，从而增强态度的抗变性；②直接经验。在与行为的一致性上，直接经验的的态度往往比间接获得的态度一致性要高。这是因为直接经验的态度大多数根源于过去的行为，建立与过去行为体验基础上的态度在将来的重复发生的概率要高；③强度。建立在直接经验上的态度，其强度高，态度与行为的关系紧密（也就是说，某态度的经验强度高，态度行为一致性高）。一个态度的情绪度高，或与个体自身利益关系高导致态度的重要性和确定性提高（它们都是态度的结构强度变量），那么，它对行为的预测性就好。 （3）行为的情景界定：我们的行为不仅受到自身态度所影响，而且受他人的行为、他人发现我们的行为动机的可能性、情景限定等影响。情景限定指的是他人了解你的行为并作出积极或消极的反应的可能性。情景限定会影响人们的行为。再有他人互动的场合、群体压力场合或参照群体的场合，个体与他人对立态度尤其是弱态度与行为的一致性关系弱化。 另外，内在态度结构与行为预测也有密切关系。Millar和Tesser指出，内在态度被激活的结构层次没有必要与个体决定要怎样行动的结构层次一样，也就是说，在同一时点，态度评价和实际行为结构可以不一样。但只有两者结构一致，例如这两者的认知层面、情绪层面结构上是同质的，有态度的结构去预测行为的可*性才高。3研究设计：一年级小学生学习态度对学习成绩的预测及建议问题的提出 学习态度是态度中的一种，它必然具备上述关于态度的成分与特性，因此，我们可以从态度的定义中为学习态度下一个定义：学习态度是学习者对学习活动的内部准备状态,包括对学习目的的认识、学习活动的动力、学习活动的计划性以及从事学习活动的坚持性等方面[9]。 小学一年级是可以说是我们正式进入学习生涯的一年。根据先前的研究，我们已尽知道学习的态度是影响学习成就的关键因素，一个学生有了积极的学习态度，就能产生克服困难的毅力，就能取得良好的学习成绩。反之，一个学生如果没有积极的学习态度，即使有较高的智商也难取得好的学习成绩[10]。但这研究大都是针对一些大学生，中学生而言，对一年级小学这一特殊的群体是否如此？如答案是肯定的，那么在此时就开始培养学生积极向上的学习态度，将对将来的学习有着不可沽量的作用。研究设计．1被试 采用分层随机抽样法，随机选取5个普通小学的一年级下半学期约500名左右的在校学生为被试进行施测。．2研究方法 从已有的一些学习态度自陈量表，选出一些题目，自编量表。量表的题目不仅要在信度、效度上符合要求，而且根据小学一年级识字不多的情况，要尽量选取简单易做的题目，便于低年级学生的阅读和理解。必要时，也可在旁进行适当的辅导。 在此同时，结合观察法和访谈法。去旁听几节课程，在暗中观察学生的行为反映做出记录，记录要全面、准确。尤其对上课特别不认真和特别认真的学生加以关注，进行访谈。访谈要在学生本人，同学，老师和家长几个方面。 根据量表得出的分数和观察法、访谈法中得出的结论，把学生根据学习态度分为即优、良、中和差。 最后把学生单元及期末考试试卷的考试得分进行相加，求取平均分。用SPSS进行数据相关分析。分析结果，看学生学习态度是否与学习成绩有显著相关。4个人后记：让“好”态度成为行为，让“坏”态度不影响行动 我们大众对态度与行为的流行观点是态度在强烈的影响行为，但令人惊奇也让人困惑的是，态度这个通常被人认为是我们对一些事物或人的感情的东西竟然经常不能很好的预测行为。这个发现让社会心理学家急于去寻找我们常常言行不一的原因。最终得出的答案是：我们所表露的态度和做出的行为各自受很多因素的影响，而且它们两者之间也会互相影响着另一方。 我们的态度能够预测我们的行为：如果把“其他因素的影响”最小化；如果态度与预测的行为紧密相关，比方说投票；如果态度是强有力的，被某事提醒我们牢记这点，或通过直接经验意识到这一点。这些情况下，我们所想所感与我们的行为会紧密相关。让我们下一个结论，态度与行为的关系就像是理论与实践的关系：理论源于实践，但又高于实践，理论对实践有指导作用，同时，理论要接受实践的检验，也就是理论要在实践中不断创新。态度行为的关系是：态度源于行为，态度高于行为，态度对行为有指导作用，同时，态度要接受行为的检验，也就是，态度要在行为过程中不断创新。也即：行为决定态度，态度反作用于行为。 态度与行为的这种 “扑朔迷离”关系能给我们很多启示。对于“好”的态度，赶紧去付之行动。例如说，我们在某个想在某个重要方面改变自己时，最好不要等待顿悟或灵感，去做就行了。对于“不好”态度，我们只要付出一点努力就能克服它。如在一些我们真的需要我们做出行动的时候，写那篇论文、打那个电话、见那个人等等，尽管非常不情愿那么做，但我们还是能克服自己。就实际应用而言，态度决定一切更有实际价值，良好的态度总是能带来良好的结局。这是我们就要不断的提醒自己，树立良好的人生态度、工作态度，不断的纠正自己的行为、习惯，从而达到改善自己的行为方式，进而形成好的、有利于自己发展的习惯、性格，使自己走向更大的成功。参考文献[1] 戴维.迈克斯.社会心理学.第八版.北京：人民电邮出版社, －102.[2] 朱启臻，张春明.社会心理学原理及其应用.北京：北京社会出版社, －152.[3] 著 白学军等译.改变心理学的40项研究.北京：中国轻工业出版社, －397.[4] 张乐.态度形成的理论与实验—基于评价性条件反射范式的研究. 华东师范大2008届研究生博士学位论文. 2008：8－9. 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以《组织行为学》为依据,自拟题目撰写一篇论文领导的实质
经典回顾：组织行为学（罗宾斯）我们已经表明了人际技能的重要性。但是，无论是这本书，还是本书所涉及到的其他学科，都没有用人际技能这个概念，广泛地用来描述这个学科的术语是组织行为学。组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。一、个体行为的基础传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。二、群体行为基础群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。三、组织结构的基础组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么？""怎样做？""我向谁汇报工作？""如果我有问题，去找谁来帮我？"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。（点评）斯蒂芬·P·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括：《管理学》（第五版）、《管理学基础》、《组织行为学精要》（第四版）、《人际技能培训》（第二版）、《组织理部（第三版）、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书，还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。《组织行为学》是罗宾斯的代表作，这本书首次发行于1979年，至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书，是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎，是因为它具有鲜明的特色：第一，体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾，作者设计了"自我认识练习"、"与他人共同练习"用于读者自我评价；根据每章所讨论的主题，独具匠心地设计了辩论题，包括正方和反方，让读者在争论中自己总结答案；每章的开头，都用范例引入，激发你的阅读兴趣；在正文中，作者设计了两个专栏"新闻中的组织行为学"和"从概念到技能"，帮助读者领会和消化教材的内容。第二，观点新颖。本书从大量研究数据中归纳出许多新颖的观点。如关于整体冲突的观点，传统的看法是冲突不利于组织的运作，而本书作者却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。第三，文献丰富。本书引用了大量第一手的参考文献，据不完全统计，从各种学术刊物和报刊上引用文献上万篇。其中既有纯粹的学术研究报告，也有大众传媒的新闻报道和流行故事。第四，语言流畅。本书语言生动活泼，不像是传统的教科书，而是用对话的口气来书写，读起来轻松愉快，有时你甚至可能觉得在与作者对话。对于初涉组织行为学领域的读者，不必担心自己的知识背景，作者深入浅出、通俗易懂的笔触足以使你在读完本书后顿感掌握一个全新的人类行为世界；对子已经在组织行为学领域中耕耘多年的专家学者，你不必担心没有发现和收获，书中引用的大量研究报告、翔实的研究数据和结论以及分析中的独到见解，不仅会丰富你原有的理论知识，而且很有可能会打开新的视野；对于产业界的实际工作者，你不必担心本书枯燥乏味或理论阐述，众多的案例结合理论分析会使你觉得该书就是为帮助你解决面临的实际问题而撰写的。本书给／二以知识、技人方法、教人思考、令人入迷。
你好，Finding Happiness In the Pursuit 追求中寻找幸福 One of the great puzzles of human nature is why humans strive for more material things-money, job, homes, cars, flats-screen televisions-when they do not seem to make them any happier in the long run. 人性中最重要的一个谜题是为什么 人类不停的奋斗 争取到他们物质生活的东西,金钱,职业,家庭,车子,平面电视.但最后他们却没感觉到有什么快乐的. Philosophers have pondered this conundrum for centuries, and modern economists have been examining it over several decades in a multitude of cultures. Not only does greater wealth not guarantee happiness-even when you get what you want-research indicates that you will not find it as satisfying as you had hoped, and you will want something else. 哲学家一直以来都在思考这个困惑,现代经济学家也在不同文明中观察这个现象 不仅财富不能够保证你得到快乐,即使你得到你所最想得到的东西,之后你还是会觉得有不满意,你又会想其他的一些东西. Richard A. Easterlin, professor of economics at the University of Southern California, is seminar researcher in this area. In effect, his work shows that if you think buying a three-bedroom condo and a Honda Element will make you happy. 里查得, 伊斯特林, 南加洲大学经济学家,该地区研究会成员. 他的研究表明,如果你想买下三居室的公寓和一辆宏达 伊来门特 来得到的满足感 You had better think twice. In a few years, a) you’re not likely to report being any happier, and b)you’re likely to say that, now, finding a good private school for your children and buying a vacation home will really make you happy. 你最好再考虑一下,接下里的几年里,你还会继续想要什么?你很可能会接着想 去给孩子找所好学校,还有买个渡假屋 In Dr. Easterlin’s view, this cycle of desire and dissatisfaction tends to keep people on an endless treadmill. This may sound self-defeating, but that is Dr. Easterlin’s point. Why not get off the treadmill and pursue a life with fewer material ambitions? You would probably be happier. 伊斯特林博士的观点认为,这种欲望的循环和永不满足感让人们永无止境的追求 但这可以称作偷鸡不成反蚀米.摆脱一些前进动力和追求,放弃一些物质享受 反而可以使你更快乐. Or would you? If material achievements tend to leave people only momentarily fulfilled, why do so many keep reaching for that next goal? 但你会放弃吗?假如物质得到只能使你短暂的享受一下满足感,为什么要不停的去追求一个又一个目标呢? Claudia Senik, professor of economies at the Sorbonne, believes that the struggle for a certain achievement may offer a peculiar reward all its own. Although many people quite goal-oriented-especially when it comes to money, homes, cars, new kitchens and other goods that have become stand-ins for status-maybe it’s not so much having the stuff that people really enjoy, but the struggle to obtain it. 克劳地亚,仙尼,巴黎大学经济学教授;认为 为了得到某些东西去奋斗,本身就包含着一种快乐在里面,虽然很多人目标性特别强,他们努力去得到金钱,房子,车子,美食以及其他物质,得到之后虽然快乐感逐渐消失,但奋斗的过程中确实有过他们想要的快乐感. In an unpublished paper called” is Man Doomed to Progress?” which she presented at symposium, “ Economics and happiness,” last month at ., Dr. Senik examined the impact of anticipating future gains on a person’s current level of well-being. 以上内容来自"人类注定进步?".这篇论未发表的论文,该文在研讨会上发表过. 还有"经济状况与幸福感" 上个月 仙尼博士对 某个在当前情况还不错的的人对未来的预期 的调研情况 12078希望对你有帮助！
题目：学习组织行为学的感想内容:组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。例如：GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题同时学好组织行为学可以有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。自己修改一下 觉得长可以把案例去掉~！
机遇与挑战下的中国大小型企业在中国进入WTO之后，中国的正在不断的融合于全球经济一体化的浪潮之中。此时，无论是大型的还是小型的企业都是面临着这样和那样的机遇与挑战。我认为问题的主要症结在于以下的三方面：1. 管理，其中包括有组织形式，留住核心员工等问题。2. 营销，针对性地寻找对象，节约成本。以最小的耗用获得成功3. 财务，现金管理和资金筹措的问题。首先管理问题上，大企业面临的是优化管理的问题，而小型企业将面临的却仍旧是原始的规范化问题。在美国这样一个经济体系完备的国家，据统计在近五年里有80％—85％的小型企业被收购，被兼并，以及破产①。大型企业，在中国主要是国企为主，兼有大型的民营企业和合资企业，以及极少数的私营企业。这些企业在发展的过程中，或者因为得天独厚的政策优势，或者因为企业主的强势能力，或者因为引进了国外的管理经验，能够有效地，规范地管理在公司。而这一点小型企业确实面临着很严重的问题。就他们的组织形式而言，小型的企业多数是私营的，个体经营主。这就导致了公司的压力就是家庭的压力的结果。一些小型的企业，生产技术壁垒低，竞争对手很容易就能打入其市场；家族式经营，直接可能导致的就是企业的日后发展受到法律问题影响。 大型企业分工明确，企业上层领导人可以腾出双手，专门针对性地制定企业的发展战略。相对的，小型企业尤其是私营的企业主，往往存在着“个人全能主义”的影响。事事都需要自己操心，分工杂乱，不成体系，制约了企业的整体战略的把握。其实在管理上小型企业并非完全的劣势。在企业的氛围上，大多数大企业缺乏激情，墨守成规。而小型企业的企业文化关键就是——创业文化。创业文化中的重要一环是创业氛围，创业氛围的用一个简单的方程式概括的话就是：W＝COCC②。W是胜利；C1：CREATIVITY;O：OWNERSHIP;C2：CHANGE；C3：COMMITMENT。其中三个C当然是很重要的，但是我个人认为O是尤为重要的。小企业人数不多，但都是下了本钱的，或者是为了同一个目标而走到一起来的人，职工不多。这些先天性的制约此时也成为了小型企业的优势所在。员工人数少，上下级之间接触的时间多，更有利于人性化的管理。其中家族式的小企业因为存在着亲情的因素，所以只要利益分享合理，基本上核心员工基本不会存在着流失的问题。而非家族式的小企业呢？是不是就一定会一直被大的企业用高薪来挖墙脚呢？不是的。曾经有人对公司白领阶层即公司的管理层进行过问卷调查。跳槽原因结果如下：1) 工作的趣味性和挑战2) 职场的升迁和学习发展的机会3) 和优秀的人一起工作4) 合理的薪水5) 好的老板6) 认同感整体的调查结果有20条，这里是前六条。可以发现企业对于一个核心的员工最重要的并不是薪水，而是一种自我价值的体现以及对于核心员工的关怀上。马斯洛理论中，人只要是前四种需求得到满足之后，对于一个人来说，谋求更高一层的自我价值实现的需求最为迫切。对于小企业来说这就是他们的优势。更为人性化的工作环境，家一样的感觉，上司的认同，加上一定的合理的回报，这是一个核心员工的主流需求，小型企业对此可以做很多大公司所不能做的事情，迎新（员工）派对，业绩评比，大力的宣扬企业是大家的，企业是员工的家的思想是很有效果的。而近年来就是这样的原因，白领之中不乏从大企业跳槽到小企业发展并获得成功的例子。在企业的管理问题告一段落之后，其次企业所必须面临的严峻的考验便是营销的问题。所谓营销，是指：以满足人类各种需求和目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动③。对于此，笔者参看了《竞争营销－分析策略执行》④一书。其阐释了在竞争市场中企业如何积累营销资源、培育营销能力，以竞争的思维和方式思考营销战略、营销战术和营销策略，最终实现营销竞争力提升的过程。我认为，作为当代中国进入WTO后，经济一体化浪潮中，这种营销思维是必不可少的。大企业做大，小企业做精。大企业要打开国际市场，而国际市场原本有这一套体系我们并不是十分清楚，这就导致了自进入世贸组织之后，中国的棉纺织业和日用品业的企业被告倾销的案例，也出现了不少产品质量标准体系不一致所导致的产品退回事件。该种情况都是国内的大企业要打开市场所面临的挑战。这就是涉及到了营销领域的可经营性原则。想要突破瓶颈。必然需要质量上的严格把关，但我认为同时需要政府对于大型企业的商品经济国际法规咨询体系的构建来支持。对于中小型企业而言经济全球化也未尝不是一次营销的飞跃，不再是局限于区域性的市场而是整个世界。可以大胆的尝试民族文化产品的海外销售市场。与此同时，所谓顾此失彼，一个人也好，一个企业也好，精力是有限的。当大企业征战国外市场的时候小型企业也可以利用此时机发展区域市场。但是，值得注意的是：小企业本身的规模化程度低，所以在营销的时候必须要学会有的放矢。注意低成本的网络宣传工具，也可从小的社会细胞着手。以上海为例子：小型的企业的产品达克从小的社区为经营的单位进行营销作业，建立自己的客户群体。接着是财务问题。中国加入世贸组织后，经济继续保持着高速度的发展态势，创造着一个个的经济奇迹。这是所有的中国企业界的骄傲，这个是他们用自己的汗水所换来的劳动成果。但是，新的问题也会接踵而至吧！新形势下，金融市场开放，中国的大型企业有了更多的融资渠道进行融资，利于了大型企业的进一步的发展。“先进的管理技术来了，带着优良的服务来了，带着勃勃雄心来了。我们的银行业准备好了吗？国有商业银行的不良资产的问题，正在解决，但还没有解决。银行的经营机制，正在转轨，但还没有转轨。我们的管理人员能上不能下，我们的员工能进不能出。中国的银行家，你在哪里？你有坚定的信心和真正的力量，大刀阔斧地改革，真正‘与狼共舞’吗？⑤”所以大企业既需要一批新生的年轻的对于此类问题精通的大学毕业生的加入。小企业需要什么呢？现金流。最大的问题就是把好企业的水龙头，努力做好营销工作，这就是所谓的“开源节流”最后要谈的问题就是创新。《创新:中国最新经济年度人物创新之道》⑥一书中介绍了几位经济界的新秀的例子最为有趣。中国“芯”缔造者一一邓中翰，最大中文搜索先生一一李彦宏，中国电视机的“信芯”一一周厚健，电子商务“传教士”一一马云。。。。。。可以说他们都是近年来的经济界的知名人士，从他们的发展历程介绍上我们不难发现，他们所从事的行业，都是具有一定的技术壁垒的，占有了一定的先机的，开创性的。而且拿马云为例：它是上世纪末的时候才开始公司的发展。如今，阿里巴巴已经是家喻户晓的知名网站。他的发展经历十分的有趣。1999年3月开始创建。2003年5月提前实现当月每日100万元人民币；2003年7月7日宣布投资1亿元建设淘宝网站阿里巴巴只做信息流，不做资金流和物流业务。由阿里巴巴大事记可以看出以下几点： 阿里在创业初期，创建人马云努力宣传自己的电子商务理论，在国内国外引起了很大的反响，由此，他的理论也在他的公司最困难的时候得到了风险公司的认可，先后的到了两次风险投资。阿里在发展过程中，开发服务功能时是与相关公司一起开发，这样在信息的广度和准确性都得以保证；它与国内外的大型企业合作，同时开发中小企业市场，他通过自己的知名度，利用培训的方式占领市场。总之阿里一切服务都是从他的用户需求出发。创新的来源动力是自身，而对象必须牢牢把握住客户。这一点再次得到了验证。 进入世贸组织后国家的经济环境改变不仅仅是在于走出去，还面临着国外资金走进来的局面。所以说机遇与挑战对于大小型企业来说都是存在的，并将长期的共存下去，是改革创新，还是不变应万变都取决于企业的自身状况。合理的运用加上理论，不盲从也不墨守成规，才能走出一条有特色的经济路线。
以《组织行为学》为依据,自拟题目撰写一篇论文领导的实质
1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。5、论文正文：（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义,并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、论证过程和结论。主体部分包括以下内容：a.提出-论点；b.分析问题-论据和论证；c.解决问题-论证与步骤；d.结论。6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。
一章 什么是组织行为学4、组织行为学：-OB-是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。5、组织行为学模型：组织行为学中，从低到高的以自变量——个体水平、群体水平和组织系统水平的变量为变量，影响由生产率、缺勤率、流动率以及工作满意度所成的因变量；二章 个体行为的基础1、传记特点主要包括：年龄；性别；婚姻状况；任职时间传记特点对行为的影响：传记特点与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。又进一步可分为：心理能力；体质能力；能力－工作的匹配3、学习：在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。 学习理论：经典条件反射理论； 行为塑造方法：如强化操作性条件反射理论；社会学习理论；三章 价值观、态度和工作满意度1、2、态度（Attitude）是个体对外界事物的一种较为持久而一致的内在心理和行为倾向。态度的三个组成成分是：认知成分、情感成分、和行为倾向；价值观是稳定持久的，态度则缺乏稳定性；态度的类型工作满意度：个人对他所从事工作的总体态度。工作参与：个人从心理上对其工作的认同程度，个人绩效水平对自我价值的重要程度。组织承诺：员工对特定组织目标的认同，希望维持组织成员身份的一种状态。态度与行为的一致性：人的态度与行为有的时候不一致，但是人们追求态度与行为的一致性，以显得理性； 影响工作满意度的因素：工作的心理挑战性；报酬的公平水平；工作环境的支持程度；融洽的同事关系；工作和人格的匹配工作满意度对员工绩效的影响：与生产率-个体水平上生产率高的员工满意度更高，组织水平上正相关；与缺勤率-负相关；与流动率-非常高的负相关；组织公民行为-正相关；四章 人格与情绪1、人格(personality) ，个性,是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。受到遗传、环境和情境三方面因素的影响。2、人格测量和人格特质“大五”模型 外倾性(extroversion) 随和性(agreeableness)责任心(conscientiousness)情绪稳定性(emotional stability)经验的开放性(openness to experience)、情绪情感：一种通称，它包括了人们体验到的所有范围的感情，包含了情绪和心境两个部分。情绪：一种强烈的情感，直接指向人或物。心境：一种比情绪更弱并且缺乏背景刺激的情感。情绪感受与情绪表达情绪感受：个体的实际情绪；情绪表达：那些组织要求的并被视为符合特定工作的情绪。情绪感受与情绪表达的不一致情绪维度多样化：积极情绪和消极情绪；情绪连续体--快乐-惊奇-害怕-悲伤-愤怒-厌恶”强度频率和持久性情绪的外在限制因素：（1）组织影响（2）文化影响五章 知觉和个体决策 知觉：个体为了自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。知觉的特点：（1）知觉（注意）的选择性：即当人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中清晰的分离出来。（2）知觉（编排）的整体性：人们可以根据经验，来按照事物的局部特征和个别属性去感知事物的整体。（3）知觉的理解性： 当人们知觉某一对象时，可以根据自己的经验去加深理解，并做出解释。（4）知觉的恒常性：当知觉的条件在一定范围内发生某些变化时，而知觉的映象仍然保持不变。晕轮效应：人们往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其他品质和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价，产生偏见性。定型效应（社会刻板印象）：定型作用，往往使人们对他人的认识形成脸谱化，妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏见。对比效应：人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。投射效应：即人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。归因理论：指通过人的外部表现或行为来推测人的内在动机，意图和属性。Review Extra——归因理论我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这很大程度上取决于三个因素：区别性；一致性；一贯性 区别性-指个体在不同情境下是否表现出不同行为； 一致性-个人面对相似情境有相同反应； 一贯性-无论时间怎样变化，人都表现出相同行为。3、决策与管理 决策的模型①最优化决策模型 步骤 1 弄清决策需要2 确定决策标准3 给标准分配权重4 开发备选方案5 评估备选方案6 选择备选方案 提高个体创造性的三个要素：专业知识；创造性的思维技能；内在任务动机。②有限理性决策 步骤 1. 弄清决策需要2. 熟悉的决策标准、过去的成功经验3. 列举有限的选方案4. 选择“第一个”、 “足够好”的方案 ③知觉模型 “不确定性”很高时使用 决策中的心理偏向：风险损失厌恶偏向；可得性偏向；基本比率偏向；升级投入偏向决策中的影响因素 决策的个人风格；决策与组织限制；决策中的道德因素；三种标准：功利主义/注重人权/注重公正决策中的文化差异六章 激励理论与实践1、激励（motivation）：指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。 三个要素：需要和努力、组织目标2、早期的激励理论 需要层次理论亚伯拉罕•马斯洛假设每个人内心都存在五种需要层次，由低到高分别是：①生理需要②安全需要③社会需要④尊重需要⑤自我实现的需要【1.由低到高级需要顺次上升；2.需要并存与优势需要；3.未满足的需要才能成为激励因素；4.存在因人而异的可能。】Extra-质量圈：P:计划D:行动落实C:检查A:效果—— [戴明环]※双因素理论 双因素理论：又激励—保健理论，由心理学家费雷德里克•赫茨伯格提出。人们对工作满意时所作出的回答和他们对工作不满意时所作出的回答大相径庭。其中一些特点始终与工作满意有关，而另一些因素则总是与工作不满意有关。根据赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且是截然不同。管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用，这些因素只能安抚员工，却不能激励他们。赫茨伯格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。他还提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个体成长机会、认可、责任、成就。 X理论－Y理论道格拉斯•麦格雷戈提出了两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，成为X理论；另一种基本上是积极的成为Y理论。 成就激励理论（麦克利兰）该理论主要关注三种需要：成就、权利和归属。他们的界定如下：•成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。•权利需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。•归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。目标设置理论（洛克（）） 公平理论（亚当斯()）员工把自己的投入（如努力、经历、教育、能力）和产出（如薪水水平、提升、认可）与其他人的投入——产出进行比较。我们考察自己的投入——产出比与其他相关人的投入——产出比进行比较。如果我们感到自己的比率与比较对象额比率相同，则公平状态。消除不公平感的办法：1、改变自己的投入；2、改变自己的产出；3、歪曲对自己的认知；4、歪曲对他人的认知；5、选择其他参照对象；6、离开该领域 期望理论（弗鲁姆（））效价：人们对某一行动所产生的结果的主观评价期望：人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。从更实用的角度来说，期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力；当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金、加薪和晋升等，并且，这些奖励可以满足员工的个人目标时。因此，该理论主要关注三种关系：努力——绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到水平绩效水平的可能性。绩效——奖励关系：个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。奖励一个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。M = V × E 激励力＝效价×期望 强化理论（斯金纳（））①对行为的改造通过四种方法实现：正强化、负强化、惩罚、衰减②强化方式的选择要视员工行为情况而定员工参与管理指在不同程度上让员工、下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。（1） 员工参与管理过程中的关键因素 ：员工参与管理能有效地提高生产力，在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。①权力。即员工拥有足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，如工作方法、任务分派等。授予员工的权力可大可，从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息，到员工自己做决策。 ②信息。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处，如运作过程和结果的数据、业务计划、竞争状况等。 ③知识和技能。员工参与管理必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。 ④报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。 （2）员工参与管理的主要形式 ：①分享决策权。指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。②代表参与。指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。③质量圈。（1） 由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC 小组，一般6人左右）；（2）由全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC777手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。（3） 质量圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。④员工持股计划员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制.员工持股计划本质上是一种福利计划,适用于公司所有雇员,由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票。九章 沟通1、沟通：沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。2、沟通的功能：控制、激励、情绪表达、信息；3、沟通的过程沟通的模型包括7个部分：信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。十章 领导1、领导：领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。※3、领导行为理论 勒温的领导作风理论（20世纪30年代）三种作风：专制作风（权力定位于领导）；民主作风（权力定位于群体）；放任自流作风（权力定位于个人） 领导行为四分图模型①密执安大学领导行为的研究：最终确定两种领导行为的独立维度，来描述领导行为的绝大部分内容结构维度（即对自己和下属的角色进行界定和建构）关怀维度（尊重和关怀下属的看法与情感，建立信任关系） 管理方格理论[布莱克（Blake）莫顿（mouton）1964年《管理方格》]费德勒动态领导理论运用LPC问卷对领导者分类：任务取向型 关系取向型三种情景因素是：①领导者和成员的关系；②任务结构——明确与程序化程度；③职位权力路径—目标理论（豪斯（R•House））领导者工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体组织的目标相一致。下图表明，两类情境或权变变量对领导行为与结果之间的关系起着调节作用。是环境因素决定了需要补充的领导行为类型，而下属的个人特点则决定了个体对环境和领导者的行为特点的解释。（环境领导行为不一致或多余时，不佳）四种类型领导：①指令型领导：职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲突，由领导完全决策。②参与型领导：职工有较强的参与意识，决策时可以采纳下级意见。③支持型领导：任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件的改善）。 ④成就型领导：职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。领导生命周期理论（布兰查德）有效的领导行动，取决于职工的成熟度。随着职工由不成熟→成熟，领导行为应做出如下改变。
以《组织行为学》为依据,自拟题目撰写一篇论文领导的实质
私营企业员工激励机制探析[摘要] 良好的员工激励机制是提高企业核心竞争力的重要手段。本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析，从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强私营企业的综合竞争力。 [关键词] 私营企业 激励机制 探析 一、绪论 西安华通通信是近几年才发展起来的私营公司，在西安乃至西北市场有一定的影响力，但是在面对陕西通信服务有限公司、中国通信第二工程公司等强势国有企业的竞争，它就暴露了很多缺陷。相对而言，华通通信作为私营企业规模比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。 二、私营企业员工激励机制现状调查及分析 1.激励机制的基本现状 华通通信目前主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。华通公司的业务主要是工程类的，因此他们对员工的激励主要就是出差补贴（特别是海外和野外作业）以及市场开发的提成。这些都只能解决眼前的问题。 2.激励机制的现状分析 (1)激励形势单一，漠视对员工深层次的激励。华通通信主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 (2)激励措施针对性不强。华通通信对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。 (3)对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。 三、建立激励机制推动私营企业可持续发展的策略 1.建立恰当的文化激励机制——乙方文化 企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。华通通信建立了一种具有“家庭式”和“参与式”二合一的乙方文化，以此形成一种长效的文化激励机制。2.同工同酬的公平的利益分配机制 华通通信采用KPI绩效考核，按照员工职代会通过的考核细则公平考核，特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核，对于以年轻人居多的华通有着足够的激励，年轻人不需要考虑熬资历，关键是塑造职业能力，这为公司注入了新的活力，极大程度的调动广大员工的积极性和创造性。 3.增强参与意识，构建沟通机制 随着企业组织形式向扁平化结构的转变，参与激励在团队当中就显得尤为重要，通过参与，形成职工对企业的归属感和认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制，鼓励员工参与管理，充分彰显员工主人翁身份，促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，才能保证企业的可持续发展。 4.分享企业价值，进行职业规划 价值分享激励着眼于长期激励，属于深层次激励制度，目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中，把每位员工的职业规划也纳入其中，这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道，使其有着强烈的归属感，以此激励其长效的奉献于企业。 四、 结论 人才是企业活力的源泉，是企业发展的根本动力。通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现，企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激励，可以消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地提升企业的核心竞争力。 参考文献： [1]刘正周:管理激励[M].上海财经大学出版社,1998:90～107 [2] 林民书:论我国中小企业管理模式及其体制创新[J].财经研究,2001(4):19～25 [3]黄友松等:中小企业可持续发展的理论基础及路劲选择[J].生产力研究,2006(10):252～254 [4]林 枚:构建企业动力之源——中小企业建立激励机制的对策[J].经济问题探索,2004(1):58～59 [5]王 丽等:激励机制在企业改革中的应用[J].商业研究,2006(18):52～55
刚刚写过，我写的是《激励机制在现代企业中的运用》。当然还有很多，比如：沟通、团队合作、领导力才能等等，都可以写的。