毕业论文薪酬体系数据怎么填

泛泛而谈，薪酬制度＝薪酬体系。这里的制度，可以理解为机制之类的。严格地讲，应该叫薪酬体系设计。薪酬结构和薪酬体系不是同级概念。薪酬体系之下，才有薪酬结构的问题。你的论文当然也可以写薪酬结构。薪酬结构谈到薪酬体系的构成及各部分比重及关系。如果你对此有研究，当然可以以此为着眼点来论述啦：）

改革开放多年以来我国民营中小企业取得了突飞猛进的发展。民营中小企业的迅速发展为我国的经济增长、社会就业做出了巨大的贡献。与此同时经济的全球化和知识创新步伐的加快使得高素质的人力资本不仅成为国家和社会的战略性资源而且成为民营中小企业是否具有核心竞争力的重要标志。薪酬体系作为人力资源激励机制的重要组成部分直接关系到企业人力资本效能的发挥以及企业的可持续性发展因此本文着重分析民营企业在薪酬管理方面存在的问题。作者的判断是吸引更加优秀、出色的人才并加以激励、发展与任留从而在竞争激烈且快速变迁的经营环境中赢得竞争优势己经是民营企业薪酬管理的挑战性课题。民营企业为求生存和发展必须从战略上实施灵活性转变推行新型的管理方式。而人才作为企业持久竞争优势的来源对民营中小企业发展更具有至关重要的作用。因此在新形势下企业特别是民营中小企业如何吸引优秀人才便成经营者十分关心的问题。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分直接关系到企业员工的切身利益和企业的可持续性发展。毫无疑问在人才竞争激励的今天如何利用薪酬达到最佳激励效果吸引、组建和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍是有远大目标的民营中小企业必须认真思考的问题。自改革开放来民营中小企业得到了长足发展但并不意味着已经走上了和谐发展的轨道根据国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办的中国企业(更多地也包括着中国的民营企业)人力资源管理现状调查结果认为中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期企业还没有形成合理、有效的适合于自身发展的薪酬体系薪酬体系只是建立在简单的绩效考核结果上的“奖金分配”和“调薪”有的也还存在照搬西方薪酬体系的问题。民营中小企业的特点企业员工素质普遍不高从各种文献资料新闻报道我们不难发现民营中小型企业在人才竞争上明显的弱势中小型企业由于规模不够大利润有限且高层管理者素质偏低所以企业内部的管理流程人才团队建设往往不够成熟其人才竞争优势显而易见具体体现在:条件难以满足高级人才需要无法吸引进来企业内部人员素质不高领导成员个人主义严重或缺乏大局观争权夺利现象严重组织抗力为人才留住设置了高的障碍企业老板缺乏现代企业经营管理理念造成高级人才“水土不服”难于“生存”更有甚者家族色彩浓使人才之“水”都难以泼进之感等。劳动密集度高且两极分化突出民营中小企业生存并发展于劳动密集型企业就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。据统计目前中国大、中、型企业的资金有机构成之比分别为::资金就位率之比为::即中小企业比大企业单位资金安置劳动人数要高有的要高出一倍(这些中小企业中大部分是民营的)正因为如此在前年中国的工业化进程所以没有出现严重的社会就业问题中小企业功不可没。但是今天的市场背景变了“卖方”市场变成了“买方”市场“民工荒”成为众多中小企业头疼问题总量需求不足与结构性供应不足共生使中小企业遇到了前所未有的困境企业两级分化民营中小企业首当其冲。组织结构简单导致组织制度缺失民营中小企业人员十分有限其组织形式有独资、合伙和有限责任公司。无论采用哪种组织形式其组织结构多采用集权制经营机构和内部组织机构较简单没有太多的管理层次可以发挥信息传递快不易失真的优点。但容易形成“一言堂”的现象很多企业都没有设立相应的管理决策机构即使有限责任公司有董事会也只是一个人或少数几个人说了算。管理制度、工作规范、技术规范等都很少有也不全面。人员十分有限往往是一个人身兼数职。管理水平不高中小企业普遍没有经过科学化管理的熏陶尤其在制造行业管理水平民营不高。首先表现在管理观念陈旧人员选用上任人唯亲相信血缘关系强调忠诚老实不注重才能其次管理方式上过度集权不够民主往往易伤害从业人员的积极性。家族式管理现象普遍存在强调家族利益从业人员觉得为一个家庭服务个人晋升发展的机会很少。而且管理随意性强缺乏管理的制度化、规范化和程序化。奖惩没有制度财务不透明习惯于业务管理不重视精神激励只注重物质激励等。薪酬管理的理论研究国外专家学者对薪酬设计的研究国外学者关于薪酬设计的理论研究也有着相当多的成果:早在年美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格在他的经典双因素理论中就分析了员工的需求因素并对其进行了划分。他将影响员工工作积极性和满意度的因素分为激励因素和保健因素两类:()激励因素主要是与工作有关的因素包括成就感、得到认可、工作本身、责任感、职务晋升和个人成长等等()保健因素大多属于工作之外的因素包括公司政策、监督、与主管的关系、与同【】事的关系、与下属的关系、个人生活、工作条件、薪酬和工作保障等等。ZingheimSchuster()在研究中提出了赢得未来人才战争需要关注四个重要的人才激励因素:()诱人的公司发展前景公司发展美好前景能够牢牢的吸引员工让他们感觉到在这里能够得到他们所需要的一切()个人成长机会公司提供良好的培训体系和职业发展体系能够让员工得到不断的提高和成长()良好的工作环境愉快的工作氛围和良好的团队合作能够让员工不断体会到工作中的快乐()全面的薪酬策略包括有竞争力的薪酬、多元化的福利计划、额【】外的奖励制度和工作得到的认可和嘉奖。GrahamLittle()指出优秀的公司和其他公司的区别关键在于管理团队的效率问题。提高管理团队效率的核心在于运用有效的策略激励员工努力工作。他在文章中提出了激励员工的个主要因素:()工作投入感当员工很好的投入到一项工作中去时以及当他感觉到自己能有机会为组织做出贡献他往往是得到很大激励的()金钱金钱也就是员工所得到的薪酬和相关的福利合理的高薪能够有效的吸引员工的注意力:()有效的管理有条不紊的管理工作能够使员工免受很多烦杂因素的干扰从而使他工作更为舒畅()良好的工作气氛好的工作团队、好的上司、好的同事、好【】的下属这些组成了员工的工作氛围良好的工作氛围能让员工愉快的工作。雷蒙特,A,洛伊约翰霍伦拜尔以及拜雷格哈特指出:除了有意义的工作外企业能够拿来交换雇员对生产率、质量以及顾客服务所作贡献的最重要的激励因素就莫过于薪酬了。此外薪资和福利还被用来作为对雇员加入本企业所支付的一种报酬以及吸引雇员的一种手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公那么新工作的设计新技术、质量管理活动等对生产率的积极作【】用就会受到损害。劳埃德L拜厄斯、莱斯利W鲁认为:大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的。然后同一职位上的某员工绩效应当决定该员工的工资落在该职位工资范围的哪个点上。健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤:()确定组织中各种职位的相对价值(确保内部公平)。()给各种职位定【】价主要方法分别是职位评价和薪酬调查。其中还有需求层次理论、强化理论、双因素理论等。国内专家对薪酬设计的研究国内学者关于薪酬设计的理论研究有着相当多的成果:王雁飞、朱瑜指出设计合理的、有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和留住人才提高员工和企业整体的绩效。他们提出比较前沿的薪酬战略管理和宽带薪酬管理理念指出在当今变革激烈的经营环境中薪酬管理早已不只是人力资源管理体系中的一个末端环节或者仅仅充当一种保健因素它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限直接影响到企业的经营战略。战略性薪酬管理就是依据企业经营战略并服务于企业经营战略最终实现提升企【】业竞争优势的目的。此外王琪延指出企业要想在市场竞争中获得竞争优势就必须要为员工提供合理的薪酬。因为能否制订出具有竞争力的薪酬制度对于吸引、维系员工于【】本企业的创造性工作至关重要。另外徐勇高指出一些中国家族企业的企业主的薪酬观念落后有的把薪酬看作是一种不可避免的成本支出而在管理先进的公司薪酬已经成为一种完成公司目标的强有力的工具有的抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬不愿意让员工获得分享企业利润的权利有的片面强调物质方面的薪酬不重视非物质方面的薪酬。特别是有的家族企业仅凭借企业主个人的经验制定薪酬制度往往让员工感到不公平。一些家族企业的企业主在确定员工的薪酬时往往主观因素较大。徐勇高还提出有效的薪酬管理制度能够充分调动员工的积极性和创造性激发企业的整体活力使员工向着更高的个人目标、组织目标奋斗。由于员工的工作特点不同企业应对不同员工采取不同的薪酬制度以提高激励的针对性和有效性。中国家族企业首先应提高自身对人才重要性的认识树立现代薪酬管理理念即从收入分配制度向人力资源投资理念转变学习与借鉴国内外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法在岗位分析与评价以及劳动力(人才)市场调查的基础上根据企业人力资源的状况、企业资本要素分布、企业经营任务和目标等不同情况灵活进行组合选择在薪酬设计、支付等方面形成规范的规章制度努力建立一套“对内具有公平性对外具有竞争力”的薪酬休系。最后根据员工工【】作岗位的基本价值、对企业的贡献和工作绩效来评定他们的薪酬(含福利)。需要强调的是物质方面的薪酬是指与货币或实物支出有关的薪酬包括较高的货币薪酬、较好的福利、利润分享等非物质方面的薪酬则是工作者把工作本身当作一种商品或消费品这是工作者从工作本身得来的包括:参与决策的权利、个人发展的机会、较有兴趣的工作、弹性工作时间等。据有关部门调查现在的年轻人最重视个人发展的机会其次是成就感再次才是高薪酬等物质因素。因此较好的发展机会等非物质因素是吸引并留住优【】质人力资源的关键。还有冯虹指出薪酬的三大功能:补偿功能、激励功能、调节功能。认为薪酬管理具有以下意义:贯彻落实按劳分配主体原则的重要环节有利于增强企业的活力促使生产力发展改善企业经营管理有利于进一步完【】善企业经营机制。并介绍了薪酬管理的内容及薪酬体系的构成和影响薪酬水平。现有的企业薪酬制度体系薪酬制度是根据国家法律和政策制定的与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。实际运用中根据管理的层次和范围的不同薪酬制度有宏观和微观之分。宏观上的薪酬制度是指国家对企业工资运行进行调节的法律、政策和措施的总和。微观意义上的薪酬制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。企业的微观薪酬制度必须以国家的宏观薪酬制度为指导。从目前看企业薪酬制度可以分为四种类型第一种是自然人工资体系它是根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有能力决定每个劳动者的工资标准工资跟着员工走。第二种是岗位工资体系它是根据每一岗位重要程度确定岗位工资工资随着岗位走。第三种是业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资工资跟随业绩走。第四种是结构工资体系它是兼有三种工资体系的特征博采众家之长是种组合工资。一、自然人工资体系自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动即劳动者自身能力高低支付工资的薪酬制度。一般包括年功序列工资制和技能工资制。年功序列工资即是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加而且增加工资有一定的序列按各企业自行规定的年功工资表次序增加。技能导向的工资制的依据很明确就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设是技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作而不是过度的竞争。二、岗位工资体系岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素作为主要标准确定工资的一种工资制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多种形式主要有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但不论哪种工资制只要称为岗位工资制岗位工资的比重应该占到全部工资的以上。实行岗位工资制要进行科学的岗位分类和岗位劳动测评。基于岗位的薪酬模式有两个优点。一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比真正实现了同岗同酬内部公平性比较强。二是岗位晋升薪级也晋级调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。如果一个员工长期得不到晋升尽管岗位工作越来越出色但其收入水平很难有较大的提高也就影响了其工作的积极性。三、绩效工资体系绩效工资其实就是以实际的最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。基于岗位的薪酬模式假设静态岗位职责的履行必然会带来好的结果然而在环境不确定性极大、变革成为常规的今天这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标挑战过去只是正确地做事己经不能满足竞争的需要企业更强调做正确的事要结果而不是过程。因此主要按绩效付酬就成必然选择其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效也可以是团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据要看岗位的性质。绩效付酬的优点比较明显。首先员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩让员工感觉很公平。其次员工的工作目标明确组织战略容易实现。再次企业不用事先支付过高的人工成本在整体绩效不好时能够节省人工成本。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一员工收入在考虑个人绩效时会造成部门或者团队内部成员的不良竞争为取得好的个人绩效员工可能会减少合作。第二绩效评估往往很难做到客观准确。这样的绩效考评容易造成新的不公平也起不到绩效付酬的激励作用。四、混合工资体系混合工资体系也称结构工资制是指由几种职能不同的工资结构组成的工资制度即:年功工资岗位工资绩效工资效益工资津贴,补贴。这种工资体系兼有前三种工资体系的特征博彩众家之长对中小企业较适合。最大的问题便是如何分配好年龄工资、岗位工资、绩效工资在员工工资中的权重且不同岗位对这一工资结构又有不同的要求对企业的薪酬管理提出较高的要求。服装行业的特点。服装制造业是属于劳动力密集型行业它对劳动力要求的技术不高但却要求有一定的数量。随着我国改革开放的不断深入各行各业的制造业在迅猛发展尽管农业劳动力在大量地转移出来而以“世界工厂”之称的中国各行各业的熟练劳动力仍旧满足不了企业的需要服装制造业也不例外近几年的“民工荒”、“技工荒”已成了一种新概念。换句话说企业正处于找工难、找熟练工更难的困境中各企业为了摆脱自身招进人难、留住人难的困境这给企业在人力资源管理特别是给对招进人、留住人有着直接影响的薪酬体系的设计带来了严峻的挑战。A服装厂的简介及其薪酬现状公司简介A服装厂是年创办的一家服装加工企业的民营独资企业涉及服装的设计、生产、加工、销售等多项领域长期经营西装、套装的加工与制作。该厂拥有员工人服装设计师名营销师名电工、服装制作、电车维护等高级技工名中级技工名初级技工名拥有电缝车台厂房为租用的。其经营模式是自行设计、自行生产、自行开办档口批发的直销方式。服装厂实现年产值达万元创利润万元。近年来在经营管理上本着技术创新、品质卓越、服务周到的基本宗旨不断追求尽善尽美一直致力于创制出更为先进的服装。在制作上与著名的行业专家们合作并与他们经常接触不断改进。但是大部分员工来自内地的农民工年纪多比较轻文化程度不高。他们中有些对制衣的熟练程度比较高并且有来自过不同的制衣企业的:也有刚从农业转移出来的农民或从内地来的初、高中毕业生和技校生根本没有接触过制衣工作的生手。员工大多对工作、生活环境的要求不高但是要求高给工资并且按月发放员工愿意与企业签订合同的少流动性、随意性比较大。使用企业的经营文化、理念、价值观同员工沟通难度大。公司组织结构图A服装厂的组织机构是老总(兼总经理)属下各部门的扁平模式各部门经理下的班、线、组、个人的直线式组织机构。老总属下的上层组织结构图如图所示。总经理设市兼计场企部部业裁缝洗熨打包))策剪制水烫扣装采批划部部部部部部板发工部部作))图A服装厂的上层组织机构A服装厂的薪酬体系的现状A服装厂员工的计薪划分为两大类一类是按件计酬制另一类是岗位计酬制倾向于货币薪的发放较少注意非货币薪的积累。、按件计酬制:A服装厂员工计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。其主要依据是计件单价即工人完成每一件产品的工资额。、岗位计酬制:岗位计酬制是指以岗位等级、责任等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据工资多少以岗位为转移。根据员工所属的工种即被分配的部门不同采用不同的计酬制或是岗位计酬、或是按件计酬。在所属的个部门中设计部(采板部)、裁剪部、熨烫部、打扣部、包装部、市场部(批发部)这个部为岗位工薪制缝制部、洗水部、这个部门为计件工薪制但不管是哪一个部门如果都能出满勤则都有元的月全程奖。岗位工薪与计件工薪的大致数额如表所示。表岗位工薪与计件工薪表(单位:元人月或者是元件)采用岗位薪金的部门采用计件薪金的部门裁剪设计部熨烫部打扣部包装部市场部缝制部洗水部部~~现行薪酬体系中存在的问题A服装厂的薪酬体系也有着一定的优点。比如员工的薪酬简单企业管理薪酬的成本将大大地降低从企业的机构设置来讲就没有人力资源部另外对于来该企业打工的员工自己被安排到什么样的岗位该有着什么样的薪酬待遇就一目了然就那些只重视于直接薪酬、只重视于货币薪酬的员工是可行的。但A服装厂的薪酬体系存在着更大的不足。薪酬的制定缺乏科学依据A服装厂的个部门里有个部门是采用岗位工薪制在个采用岗位工薪制的部门中仅仅只有采板部才有~元的同岗不同薪的员工薪酬区别其余的个部门不同的员工都是同岗同薪。这样员工薪酬大多以岗位为基础缺乏科学的依据。薪酬体系尽管简单实用但是当企业规模达到一定程度时企业组织结构将越来越复杂各岗位之间对企业的价值差别也会越来越大而岗位的不同对企业贡献的大与小并不是直接的对应关系。大家都知道内部公平与外部竞争是现代企业薪酬体系的两个基本原则这种以岗位为基础的薪酬体系显然是不能解决【】薪酬体系的内部公平问题而是一种纯平均主义的做法。薪酬结构单一在本案例中A服装厂员工薪酬总额的构成十分单一就是“岗位工薪全程月奖”。这和同行业比较规范的服装制造企业相比较(他们有着广义的薪酬来激励员工年终奖、销售提成、职务提升、送出去培训等)就显得更不完善。这一单一的薪酬结构制度不能够满足不同员工的不同需求导致企业缺乏外部人力人才竞争性。岗位工资差距小员工分配企业报酬按照按劳、按效、按质取酬的原则谁对企业目标实现的贡献最大谁就该多取报酬。主要按照岗位记薪的A服装厂最高薪酬是月元最低的是月元最高薪酬只是最低薪酬的倍。没有体现关键岗位贡献率的最大化对于像采板部、市场部员工的工作积极性就难以调动。奖金数额不公开在A服装厂在奖励员工方面有个特点便是一到年末时老总偷偷塞给你一个红包不数也不知道有多少别人也不知道你拿多少。可能是你和老总本来就谈好的有多少业绩表现年终就发约定的奖金但是为什么发的奖金和年初的约定不一致老总也没有做一个清晰的说明。这就引发一个问题老总希望通过发奖金的方式承认员工对企业贡献强化员工的高绩效行为但员工却不能清楚知道这部分奖金是肯定自己哪部分工作奖金比别人多或少的原因更可能因为其他人奖金高过自己而产生不公平感。其实在薪酬管理中有一个重要原则便是“薪酬就是沟通”但大部分中小企业老总都会忽视这个问题。只强调货币性报酬A服装厂整个员工报酬体系中也只是强调了货币性报酬。然而非货币性报酬在今天己经成为企业设计员工报酬体系的重要组成部分。一些人在企业虽然工作性质简单但企业很少提供培训等其它的非货币性间接报酬员工用不着承担较多责任也毫无压力则造成员工的能力难于提升使企业员工逐渐相对落伍、贬值在市场上失去竞争力。薪酬没有与绩效考核直接对接A服装厂这种以岗位为基础的计酬制其实是根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素把所有员工划分为不同的等级薪酬的计量就以此等级作为主要依据这体现了一定程度的科学性但却缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核(除了实行计件制的两个部门)也就是说在A服装厂实行岗位计酬制的个部门里员工年终绩效的好坏对其薪酬的等级几乎没有影响既不能通过调高薪等来激励高绩效员工继续努力工作也不能通过降低薪等来警示需改善工作的低绩效员工达到曲线淘汰低于平均绩效员工。A服装厂薪酬管理存在问题的原因分析对人力资源战略管理缺乏足够的认识A服装厂正如许多其他中小型企业一样把人力资源简单地等同人事管理把薪酬管理简单地等同于工资发放把人力资源部门看成单纯的消费部门和行政职能部门。传统的人事管理仅仅负责管理人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门职能是为企业其他职能部门服务。如提供人员信息、员工培训、绩效考核、设计和实施薪酬、员工福利等等。很明显A服装厂将员工看作是一种管理对象而并不是作为一种资源去开发利用。薪酬管理观念滞后在A服装厂和企业负责人经过多次探讨发现他们始终认为薪酬只是一项重要的成本当作一场你多公司就少的“零和博弈”平常更关心的是如何削减人工成本。没有从公司战略发展的高度将薪酬视作对公司战略性的资产投资。公司将薪酬作简单的成本因素势必将影响公司薪酬的竞争力。其实不少民营中小企业也存在这种落后的薪酬管理观念这些企业对员工薪酬水平提高心有不甘认为薪酬纯粹是货币性支出只能增加成本即使打出年薪百万的旗号招聘总经理做秀的感觉也超出了对人才的渴望且涉及面也仅是高层管理人员靠拍脑门决定薪酬的习惯仍然延续。一些老总不了解现代薪酬管理基本理念之一是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良胜循环是企业兴旺发达的重要标志。若员工薪酬水平较高企业原有高素质员工的流失率将降低节约员工培训费用企业将吸纳更多高素质员工员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这是个双赢的过程最终企业获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。没有系统地对岗位进行分析和评价A服装厂的内部没有形成明确的工资等级。工资差别的依据是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断未能科学规范地进行工作分析确定各职位的相对价值从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异这导致工资体系的内部一致性欠缺。薪酬体系管理混乱工资是员工的主要经济性报酬维系着每个职工和家庭企业。制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作然而A服装厂在工资体系管理方面未引起重视到现在为止还存在工资体系不规范、与薪酬管理有关的基本台帐不全等严重问题因为工资引起的矛盾不仅伤害职工的工作积极性有时甚至会影响到公司的正常生产。形成以上局面的原因第一因为公司意识方面的对公司需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二可能是公司人才的匾乏和自身能力的不足。A服装厂的薪酬改革方案A服装厂薪酬体系设计的思路和步骤薪酬体系设计的总体思路依据对A服装厂薪酬体系分析出的问题参考上文详述的企业薪酬体系A服装厂薪酬改革的一个关键点丰富员工薪酬模块做好工作分析让薪酬与岗位和绩效紧密相联建立适合A服装厂的混合工资体系。薪酬改革的步骤:一是做好工作分析和岗位估值二是进行外部薪酬调查给企业进行薪酬定位三是结合工作分析内容和外部薪酬定位进行薪酬结构设计。

Sorry！l don't know.

在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITION value）。这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITION value），它是一个有上下限的区间。然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSON value）。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCE value）。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。