农夫山泉的毕业论文

一个企业的运营仅仅有硬件是远远不够的，就好像我们的电脑，如果给你一台没有任何软件的电脑，你得到的仅仅是一个显示屏功能的放映设备，即使连简单的打字也必需是在WINDOWS软件的基础上才可能实现。对于一个企业来说，管理如同企业的软件，如果缺少管理这个软件支持，企业便寸步难行。 营销，是一个企业经营环节中最为复杂的一个关键步骤，不仅如此，营销也是企业对应接口最为复杂的单元！因此，营销系统对于管理平台需求就更加迫切。从系统营销角度看，企业营销系统主要包括四个比较核心的管理板块，即营销计划管理系统，营销组织管理系统，营销控制管理系统，营销信息管理系统。营销四大管理系统既相互独立，又相互链接。深刻地理解与积极建立简洁明了的四大营销管理系统，可以最大限度地发挥企业营销系统效率，最大限度地提升企业经济效益。 关于营销计划管理系统。如果说当我们的企业规模很小，凭借经验主义思想，我们还可以做到心中有数，随时调整。但是，当我们的市场规模达到一个亿以上的时候，可能我们的直觉思维就会存在很大问题，我们的市场半径增加了，我们的人力资源复杂了，我们的市场投入庞大了，我们的资源配置科学了。在这样的情况下，我们就需要通过建立管理平台实现对市场的控制。而未雨绸缪，计划管理就可以做到市场活动的稳定性与条理性。 营销计划管理系统主要包括：首先，是整个企业年度销售计划，分解到各个层级各个人头上的销售目标计划，企业年度销售目标，各办事处年度销售目标，各业务人员年度销售目标，各月度各单元销售目标，各产品销售计划等等，这些数据应该是建立在科学预测基础之上，而不是简单的拍脑袋；其次，是市场部相关计划，包括品牌建设计划、年度市场推广计划、阶段性应变计划，以及围绕这些计划的相应市场物料准备、围绕这些计划相应的媒介计划、财务费用预算等；第三，模拟经济核算体系建立，主要是通过销售计划与市场推广计划，以及销售系统成本预算，给出可能的利润目标，根据利润目标进行计划系统的管理，保证市场资源发挥最大的效应。第四，围绕营销计划建立起的相应的物流计划。 营销计划管理系统缜密程度深刻的影响企业营销效率。很多企业觉得自己的营销系统比较乱，最主要的原因就是缺少准确科学的计划！同时，营销计划一旦制定出来了，除非营销策略发生重大变化，一般情况下，营销系统必须严格按照计划去执行，要建立起营销计划执行的常设机构，通过营销计划贯彻执行，体现出营销活动的严密性、系统性以及条理性。 关于营销组织系统管理。营销组织系统是一项设计营销战略的管理系统，建立什么样的营销系统，就意味着我们选择了相应的市场运作方式。在中国市场，目前的营销组织系统主要有两种模式，一种是中央集权式组织结构，主要是权利高度集中在管理高层，其余部分主要是营销执行。一般情况下，建立了营销中心，或者是营销公司，采取金字塔结构的组织体系，都属于典型的中央集权式组织系统。由于中国市场职业经理人队伍还不是十分成熟，国内比较多的企业会选择中央集权模式，通过中央集权实现对营销系统的严密控制。中央集权优点是可以在全国市场形成比较一致的策略执行标准，有利于消除营销系统的政出多门的弊端。但是，中央集权式管理需要决策者始终在营销总监岗位上，而很多时候，由于老板自己直接管理营销中心，导致老板将企业战略以及其他职能交叉在一起，以至于形成名义上是老板管理营销，实际上是老板始终处于一些繁琐的形成性事务中，导致营销管理高层实质性缺失，营销决策效率大幅度降低。另外一种是地方分权式组织架构。很多企业对于营销系统管理缺乏系统的方法，索性采取了比较简单的方法，充分授权，公司董事会或者是老板本人只看结果，不看过程。国内很多比较小型的企业都会采取这样的方式去操作市场。很多比较大型的企业还会选择一种方式，就是事业部制，通过建立事业部形成独立的分权管理体系。分权管理体系对于规模不是很大的企业不是很适应，但是对规模很大的企业，实施事业部有利于建立起比较清晰的责任目标管理体系。如蒙牛乳业事业部制、液态奶事业部、奶粉事业部、冰淇淋事业部等，很多白酒企业也开始建立起以品牌为基础的事业部制管理系统。 营销组织管理系统不同企业、不同人力资源结构、不同市场区域、不同盈利模式差异化很大，即使在同样一个企业，由于时间与空间不同，组织管理系统也会有很大的差别。因此，营销组织管理系统需要根据企业现状进行独身定做，简单的复制一种组织管理系统都必然会产生组织不协调问题。很多营销总监在进入到一个新的营销系统的时候喜欢直接将自己过去的营销组织管理体系复制到新的企业，往往会出现在过去企业有效的模式在新的企业却面临着很多现实的问题。就好像，我们在浙江娃哈哈集团，几乎没有副总这样的职级，但这丝毫不影响娃哈哈强大的市场反应力与市场执行力；农夫山泉采取高度的中央集权也可以创造出一个杰出的快速消费品企业。因此，营销组织管理系统理论非常多，但实际运用却是千差万别 图形是一种用形象和色彩来直观传播信息、观念及交流思想的视觉语言，具有只可意会不可言传的独特魅力，它能超越国界，排除语言障碍并进入各个领域与人们沟通和交流，是人类通用的视觉符号，图形也是现代视觉传达设计中颇受关注的中心，是创意表达的视觉语言。自从有了人类，就产生了图形。图形符号的出现较文字更早地记录了人类的发展历史。古代洞窟中的原始壁画，就是我们的祖先记录生活、表达情感、联络信息、沟通意识的图形符号，从此可以窥见原始生活的场面，在现代社会，图形同样起着记录和沟通的作用，随处可见的指示牌，各种各样的广告招贴，都少不了图形的身影，图形已成为信息交流中不可缺少的方式和手段。 图形也是信息社会的传播媒介，同文字相比，图形的传播更直观，视觉传达的冲击力更强。因此，现代社会图形语言的生动性与直观性特点已无可质疑。图形语言不仅能够传递信息，也能帮助人们理解和弥补文字的不足，起到了语言文字所难以达到的作用。一幅优秀的图形设计可能在没有文字的情况下，跨越地域的限制、语言的障碍乃至文化背景的差异进行无声地交流，在不同的国家、种族之间传播，达到文字所不能达到的效果 “模拟市场核算”的具体作法：一是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。 “成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。 调整内部机构设置，保证低成本目标实现。一是精简机构，1990—1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%.二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行“卡两头，抓中间”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。 。