以人为本毕业论文怎么写

企业并购中的人力资源整合问题初探论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略 论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 二、并购中的人力资源管理 员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 三、并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： （一)平稳过渡原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 (二)积极性优先原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 (三)保护人才原则 在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 (四)降低成本原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。 (五)多种方式综合运用原则 实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 四、人力资源管理整合策略 企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。 (一)企业文化整合 只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。 一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。 (二)人力资源激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工： 1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 (三)人力资源培训策略 当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。 五、并购后的人力资源管理 企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 四小结 在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重

科学发展观核心是以人为本,体现了马克思主义历史唯物论的基本原理,体现了我们党全心全意为人民服务的根本宗旨和我们推动经济社会发展的根本目的.深刻理解以人为本,才能深刻理解和全面把握科学发展观,切实把科 学发展观贯彻落实到经济社会发展各个方面. 1．以人为本就是以最广大人民的根本利益为本 以人为本的“人”,是指人民群众.在当代中国,就是以工人、农民、知识分子等劳动者为主体,包括社会各阶层人民在内的中国最广大人民.以人为本的“本”,就是本源,就是根本,就是出发点、落脚点,就是最广大人民的根本利益. 坚持以人为本,就要始终坚持人民在中国特色社会主义事业中的主体地位,尊重人民首创精神,发挥人民的积极性、主动性、创造性；就要坚持从人民的根本利益出发谋发展、促发展,不断满足人民日益增长的物质文化需要,不断实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益；就要坚持在全体人民根本利益一致的基础上,正确反映和兼顾不同地区、不同部门、不同方面群众的利益,妥善协调各方面的利益关系,走共同富裕道路；就要切实保障人民依法享有各项权益,维护社会公平正义,满足人们的发展愿望和多样性需求,关心人的价值、权益和自由,关注人们的生活质量、发展潜能和幸福指数,体现社会主义的人道主义和人文关怀,促进人的全面发展. 坚持以人为本,既有着中华文明的深厚根基,又体现了时代发展的进步精神.中华文明历来注重以民为本,尊重人的尊严和价值.早在千百年前,中国人就提出了“民惟邦本,本固邦宁”、“天地之间,莫贵于人”,主张“民为贵,社稷次之,君为轻”,强调“政之所兴,在顺民心；政之所废,在逆民心”.中国古代的民本思想,体现了朴素的重民价值取向,在一定程度上起到了缓和阶级矛盾、减轻人民负担的作用.我们今天强调的以人为本,继承了中国古代的民本思想,但又与它存在着实质上的区别.民本思想中的“民”,是相对于“君”、相对于统治者而言的,其本质是为了维护封建统治阶级的统治地位,是实现“得民心、存社稷、固君位、达邦宁”的“驭民”、“治民”之术,其价值取向是君本位而非民本位.以人为本也不同于西方的人本主义.近代西方人本主义反对迷信、崇尚科学,反对专制、崇尚自由,反对神权、张扬人性,对于反对封建主义、推进人的解放起到过一定的积极作用.但是,西方人本主义,以个人为本位、以实现自我价值为基本追求,在处理人与人、个人与社会的关系上主张个人利益至上.同时,人本主义离开具体的历史条件,离开人的社会性,以抽象的、永恒不变的人性说明社会历史,在本质上是为资产阶级取得和维护统治地位服务的.马克思尖锐地批判了资产阶级人本主义,揭示了其唯心主义的本质,形成了历史唯物主义关于人的学说.我们今天强调的以人为本,坚持了历史唯物主义的基本立场和基本观点,体现了我们党立党为公、执政为民的本质要求；而中国古代的民本思想和西方人本主义,则站在唯心史观的立场上,体现了剥削阶级维护自身统治地位的需要.这是它们的根本区别. 2．以人为本体现了立党为公、执政为民的本质要求 一切为了人民,一切依靠人民,是马克思主义政党最鲜明的政治立场.以人为本是我们党的根本宗旨和执政理念的集中体现,是社会主义制度的本质特征,是全面建设小康社会、实现社会主义现代化的根本要求. 马克思主义认为,人是生产力中最活跃的因素；人民群众是历史的创造者,是推动社会发展的根本力量.胡锦涛同志指出,相信谁、依靠谁、为了谁,是否始终站在最广大人民的立场上,是区分唯物史观和唯心史观的分水岭,也是判断马克思主义政党的试金石.对于马克思主义执政党来说,坚持全心全意为人民服务,立党为公、执政为民,充分发挥全体人民的积极性来发展先进生产力和先进文化,始终是最紧要的.中国特色社会主义事业是全国各族人民实现自己利益、创造美好生活的共同事业,是亿万人民广泛参与的创造性事业.广大人民是中国特色社会主义事业的主体,人民的积极性、主动性、创造性的充分发挥,是我们事业兴旺发达的根本保证.我们推动科学发展,根本目的就是要坚持尊重社会发展规律与尊重人民历史主体地位的一致性,坚持为崇高理想奋斗与为最广大人民谋利益的一致性,坚持完成党的各项工作与实现人民利益的一致性,坚持保障人民权益与促进人的全面发展的一致性,做到发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享. 我们党的根基在人民、血脉在人民、力量在人民.党的一切奋斗和工作都是为了造福人民,除了最广大人民的根本利益,没有自己的特殊利益.党和政府的全部任务和责任,归根到底都是为了实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益.必须始终坚持人民的利益高于一切,始终做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋,始终把实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益作为我们一切工作的最高标准,作为贯彻落实科学发展观的根本出发点和落脚点.必须切实把立党为公、执政为民的要求具体地、深入地落实到党和国家制定的各项方针政策中去,落实到各级领导干部的思想和行动中去,落实到关心群众生产生活的工作中去. 3．坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享 坚持以人为本,必须在治国理政的过程中充分体现和代表人民的利益,坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享,不断使人民群众得到更多的实惠,使全体人民朝着共同富裕的方向稳步前进. 坚持发展为了人民,就要顺应各族人民过上更好生活的新期待,着力解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题,把发展的目的真正落实到满足人民需要、提高人民生活水平上.要在经济社会发展的各个环节、各项工作中都体现和保障人民群众的利益.经济建设,要着眼于创造更丰富的社会物质财富,全面改善人民生活,不断提高人民生活水平.政治建设,要着眼于保障人民当家作主的权利和合法权益,不断发展社会主义民主、健全社会主义法制.文化建设,要着眼于满足人民群众精神文化需求,提高人民群众精神生活质量,不断丰富人们的精神世界,增强人们的精神力量.社会建设,要着眼于协调好各方面的利益关系,不断建设全体人民各尽其能、各得其所而又和谐相处的社会.要深怀爱民之心,恪守为民之责,善谋富民之策,把群众呼声作为第一信号,把群众需要作为第一选择,把群众满意作为第一标准,急群众之所急,想群众之所想,办群众之所需,为群众诚心诚意办实事,尽心竭力解难事,坚持不懈做好事. 坚持发展依靠人民,就要尊重人民的主体地位,发挥人民的主体作用,密切联系群众,始终相信群众,紧紧依靠群众,做到谋划发展思路向人民群众问计,查找发展中的问题听人民群众意见,改进发展措施向人民群众请教,落实发展任务靠人民群众努力,衡量发展成效由人民群众评判,最大限度地集中全社会全民族的智慧和力量,使我们的事业获得最广泛最可靠的群众基础和最深厚的力量源泉.要全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针,激发和调动各方面的积极性,对为祖国富强贡献力量的社会各阶层人员都要团结,对他们的创业精神都要鼓励,对他们的合法权益都要保护,对他们中的优秀分子都要表彰,最广泛地动员和组织亿万人民投身中国特色社会主义伟大事业.要坚持党的群众路线,牢固树立人民群众是历史创造者的观点、虚心向人民群众学习的观点、竭诚为最广大人民谋利益的观点、干部的权力是人民赋予的观点、对党负责和对人民负责相一致的观点.要切实转变思想作风和工作作风,切实改进领导方式和工作方法,深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智,使我们的各项决策和全部工作更好地体现人民群众的利益. 坚持发展成果由人民共享,就要把改革发展取得的各方面成果,体现在不断提高人民的生活质量和健康水平上,体现在不断提高人民的思想道德素质和科学文化素质上,体现在充分保障人民享有的经济、政治、文化、社会权益上.坚持发展成果由人民共享,是坚持发展为了人民、发展依靠人民的具体体现和最终目的.在整个改革开放和现代化建设过程中,一定要在经济发展的基础上,着力提高人民物质文化生活水平,切实保障人民各项权益,而且随着经济社会的发展不断有所增加.要更加注重发展成果的普惠性,正确处理效率与公平的关系,统筹兼顾全体社会成员的利益,促进创造财富和公平分配的协调.要清醒看到,经过改革开放三十年的发展,我国人民群众的生活总体上达到小康水平,但不同地区和部门、不同群体和个人在享受经济社会发展成果的多少方面是不同的,部分群众因为各种原因生活还有一些困难,劳动就业、收入分配、社会保障、住房、医疗、子女上学等方面的问题成为社会关注的热点问题.要把保障和改善民生放在更加重要的位置,下大气力解决好群众反映强烈的突出问题,努力使全体人民共享经济社会发展的成果. 4．把促进经济社会发展与促进人的全面发展统一起来 我们党领导人民进行改革开放和现代化建设的根本目的,是通过发展社会生产力,不断提高人民的物质文化生活水平,促进人的全面发展. 经济社会发展是人的全面发展的前提和条件,没有经济社会的发展,人的全面发展就失去了基础和保障；人的全面发展是经济社会发展的根本目的,又是推动经济社会发展的最重要力量,离开了人的全面发展,经济社会发展就失去了目标和动力.经济社会发展和人的全面发展相互联系、相互促进,人越全面发展,社会的物质文化财富就会创造得越多,人民的生活就越能得到改善；而物质文化条件越充分,又越能促进人的全面发展. 马克思主义认为,人类社会必然走向共产主义.实现物质财富极大丰富、人民精神境界极大提高、每个人自由而全面发展的共产主义社会,是马克思主义最崇高的社会理想.实现共产主义是一个非常漫长的历史过程,只有在社会主义社会充分发展和高度发达的基础上才能实现.要立足我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段这个实际,脚踏实地地为实现党在现阶段的基本纲领而不懈奋斗.以人为本坚持了马克思主义的社会理想,同时又为实现远大理想和最终目标指明了现实途径.坚持以人为本,就要把促进人的全面发展作为经济社会发展的最终目的,既着眼于人民现实的物质文化生活需要,又着眼于促进人民素质的提高.要在经济社会不断发展的基础上,不断提高人的素质和能力,通过不断提高人的素质和能力,不断推进经济社会的发展. 实现人的全面发展,是一个长期的、渐进的过程.只有随着社会财富的不断增加和社会文明的持续进步,人民群众的物质文化生活需要才能日益充分地得到满足,人的全面发展才能日益充分地得到实现.要把促进人的全面发展作为不懈追求,不断增强工作的紧迫感,以只争朝夕的精神抓住机遇,加快各项事业的发展,不断满足人们的多方面需要,同时又充分考虑现阶段的实际情况,不能提出超出现实可能的要求.要充分认识社会主义现代化建设的长期性和艰巨性,做好长期艰苦奋斗的思想准备,老老实实艰苦创业,踏踏实实艰苦奋斗.坚持从具体事情做起,把以人为本贯穿到经济社会发展各个方面,体现到党和国家各项方针政策中,使贯彻落实科学发展观的过程成为不断为民造福的过程,成为不断提高人民生活水平的过程,成为不断提高人民思想道德素质、科学文化素质的过程,成为不断保障人民经济、政治、文化、社会权益的过程,在推动经济不断发展的基础上,促进社会全面进步和人的全面发展.

企业并购后的整合——人力资源整合并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面介绍企业并购之后的人力资源整合。现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。一、派出人力资源整合的协调小组并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。二、稳定人力资源政策，不同情况采取不同办法1、并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。如果并购企业重视人才，尊重人才，目标企业的员工就会感觉继续留任会有很好的发展机会。2、并购企业还应采取物质激励措施。良好的态度必须落实到物质层面。在明确重视和尊重人才的政策之后，并购企业要出台详细的人才挽留激励措施。一般来说，如果并购企业能提供更好的雇佣条件，目标企业员工必然愿意留守。3、对不同的情况采取不同的政策。人才固然重要，但也要具体情况具体分析。一般来说，劳动密集型产业和知识密集型产业对人才的依赖程度不同。由于社会对劳动密集型产业的人才供给量比较大，人才的可替换性也就相应变大。知识密集型产业正好相反。由于知识的积累需要一个比较长的过程，社会所能提供的知识型人才也就相对较少，这使得该产业的企业对人才的依赖非常严重。因此，人才挽留对发生在知识密集型产业中的企业并购至关重要。对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。如果目标企业管理混乱，经营效益不佳，这说明管理人才不适合留任，自然可以淘汰。如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。对技术人才，我们就应该从技术角度进行评估。我们可以从三个方面进行。一是由相关的技术专家对目标企业技术人才的技术成果和科研能力进行评估；二是由目标企业管理层对技术人才的能力、潜力和工作态度进行评价；三是由协调小组给出评价。对核心人才，协调小组必须尽力挽留。所谓核心人才，是指对企业发展至关重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技术人才。核心人才是企业并购人力资源整合的工作重点。核心人才的挽留应该从法律、物质和精神三方面着手。在法律方面，就是尽快与核心人才签订劳动合同，用合同条款的形式将并购企业对其的各种承诺固定下来，从而使核心人才打消顾虑，对未来有充分的信心。并购企业可以在劳动合同中加上“竞争禁止条款”，即明确规定核心人才不得在离开并购企业后直接投奔并购企业的竞争对手。在物质方面，主要是完善物质激励措施。关键是制定合理的薪酬体系，使核心人才的劳动报酬与劳动付出相当。报酬方式可以多样，现金、股权、期权等方式可以交叉使用。总之，不能使其报酬低于原企业的报酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的价值观、人生观和世界观，凸显“以人为本”的人本主义思想。特别要使他们获得一种受重视、受尊敬的感觉，彻底抛弃被控制、被监管、被排斥的感觉。三、向被并购企业选派主管人员向被并购企业选派忠诚的管理人员担任主管是对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，否则会给被并购企业的经营管理带来人才流失、固定客户群消失等许多不良后果。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑不派出主管，而留用原企业主管。这种情况下，并购方可以通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，进行间接控制。此外，并购方不应在并购后立即向目标企业派出主管，应给被并购企业一个适应过渡期。四、加强并购双方员工的交流和沟通在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购完成后，并购双方的员工都会有一些顾虑。并购企业的员工担心被目标企业员工取代，目标企业的员工则有当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要取得预定的整合效果，一定要取得内部人员的认同。五、出台全面政策，调整人员在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可出台调整目标企业的原有员工的全面政策。并购企业对留用的员工要尽快安排具体岗位，对辞退的员工要作好劳资清结工作。还有一些资料可以上传给你做参考，你给我留个邮箱，或者直接找我！

人力资源专业本科毕业论文可以选择浅析房地产企业的员工流失的方向。

人力资源管理的作用、价值、地位等。论人力资源管理在企业管理(或国有企业、私营企业、中小企业等)中的重要性，在中小企业(或国有企业、私营企业、家族企业等)落实人力资源管理职能。论强化理论(或期望理论、需求层次理论、双因素理论等)在人力资源管理实践中的运用。

人本管理理论探析(或如何在企业管理中落实以人为本的理念、以某企业为例分析人本管理在企业管理中的作用等)。论人力资源管理信息系统的开发与运用，在组织管理中建构个性化管理机制或以某个组织为例探讨个性化管理在组织管理中的地位与作用等。

人力资源专业论文：

企业在人力资源管理上呈现出力不从心的状态时，就会进行人力资源服务外包。这种企业对外包方存在较大的心理期待，因而在其它管理方面都表现出一定的放松状态，反而使外包业务降低了企业的管理水平。

使得企业对于外包业务的监管也一塌糊涂。人力资源外包服务产生管理漏洞也无能力促进其改善。企业将人力资源管理业务进行外包的直接目的就是为企业节省支出，实现低投入高产出的目的。但是由于企业在外包业务成本核算中考虑的不周全。