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基于“外包+自营”组合模式的企业物流管理优势分析[内容摘要]先阐述了现代企业物流外包的利弊,提出现代企业物流核心部分的自营能构筑企业核心竞争力的观点,然后结合企业案例,分析了“外包+自营”企业物流管理组合模式特点和优势,在此基础上提出了作者自己对这一策略的看法。[关键词]企业物流管理;组合模式;外包物流、自营物流;优势从整体上看,物流是贯穿现代企业经营首尾的一条基线,并深刻地影响着企业全面发展。随着企业核心竞争力战略的推进和第三方物流的发展,物流外包不断在现代企业竞争中显现优势,包括集中资源、节省管理费用、增强核心竞争力等。这否意味着未来外包物流将一直成为企业物流管理的主流模式?是否物流自营的比重势必越来越小?一、企业外包物流利弊分析随着供应链的全球化,物流活动变得越来越复杂,物流成本也越来越高。据资料显示,有近60%的公司认为物流不是他们的主业,这就意味着物流不是这些企业的核心能力,且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需求与顾客需求,那么企业就应该实施物流外包,将物流交给第三方物流企业运作。而对于第三方物流企业,物流经营和管理则是第三方物流企业的核心能力,在物流服务水平、服务质量等方面可以获得竞争优势,为众多的物流需求企业提供服务,能够实现规模效益和系统协调效益,从而大大降低物流需求企业的经营成本。虽然物流外包能给企业带来许多利益,但其也会给企业带来诸多风险:信息共享意味着企业信息传递范围的扩大,这无疑使得信息更易外泄,增加了企业的风险成本;第三方物流企业的败德行为。这是指签订物流服务合同后,第三方物流企业为了自身利益而不惜损害用户企业利益的行为;“世界是复杂的,协议是不完全的”,物流外包合同不可能包含所有后果并且将它们进行明确地规定,这在双方不对称信息的前提下履约就极易产生冲突和纠纷;业务外包会使原来的职能型组织结构转变为流程型的网络结构,这个过程如果处理不当,可能会导致企业内部员工的阻挠和反对,从而影响企业正常的生产经营活动。二、现代企业物流核心部分的自营能构筑企业核心竞争力依据核心能力理论,企业在经济组织中,如果通过物流自营能够比竞争对手利用大众化的第三方物流以更低的成本和更快的速度形成自己的特色,就能构筑企业的核心能力;如果物流资源是企业所稀缺的、有价值的、一般竞争企业难以模仿的就可延展为企业的核心能力;如果物流的自营部分通过战略构造,能保持企业内部资源的一致性,就能与品牌、技术、治理结构有机结合形成合力,构筑企业核心竞争力。如果物流的自营部分是构成企业核心能力的一部分,或有潜力转变成企业的核心能力,物流资源在公司范围应该保持,不应该外包或一部分外包,而核心部分应该自己运作。所以,自营物流并非企业必须放弃的物流模式,外包也非企业物流的必然选择。现代企业自营物流已不是传统企业的物流作业功能的自我服务,它是基于供应链物流管理以制造企业为核心的经营管理新概念。企业物流的内涵不仅仅停留在实体移动作业层面,不只是运输仓储等基本功能的整合,而且已上升到管理学与供应链层次,成为企业战略的一部分,是对企业物流的系统化管理,现代企业物流活动环节与管理职能往往是构成企业生产经营管理活动的一部分,企业是难以外部化的,它是现代企业所独有的、难以模仿的、有价值的,往往可延展为企业的核心能力。因此,目前企业物流外包的只是部分物流作业功能环节而已,大部分的物流系统管理职能仍由企业自身经营。在现代企业经常外包给3PL的物流活动中,报关代理、仓库管理、运费支付、货代、配载、直接运输等名列前茅;而外包存货管理、订单处理和执行、分销控制、供应链管理、采购、车队管理、物流信息技术和IT系统设计比重却相对比较小。显然,如果越来越多的企业把物流服务看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节来看待的话,现代企业物流外包的速度和深度就必然会放慢,物流自营的价值会增加。三、现代企业物流“外包+自营”组合管理模式的优势结合物流作业外包的规模优势与物流系统自营的管理价值,将部分非核心的物流作业功能外包而整个物流系统企业自我营运的“作业功能外包+系统管理自营”的组合物流模式,应该是现代企业今后企业物流发展的主营模式。安利(中国)公司“外包+自营”的物流管理组合模式给我们提供了一个成功的范例。安利(中国)的储运成本仅占全部经营成本的,具体策略有:非核心环节通过外包完成、仓库半租半建、核心环节自身大手笔投入。1、非核心环节通过外包完成安利的“店铺+推销员”的销售方式,对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统,其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心,然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库(主要包括沈阳、北京及上海外仓)暂时储存,再根据需求转运至设在各省市的店铺,并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是,安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以,物流系统的完善与效率,在很大程度上影响着整个市场的有效运作。但是,由于目前国内的物流资讯极为短缺,他们很难获得物流企业的详细信息,如从业公司的数量、资质和信用等,而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺,很难达到企业的要求。在这样的状况下,安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理,实施信息资源最大范围的共享,使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节,则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输,其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外,全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库,而核心业务,如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查,以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格,并符合公司要求的服务标准。这样,既能整合第三方物流的资源优势,与其建立坚固的合作伙伴关系,同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控,保持安利的自身优势。2、仓库半租半建从安利的物流运作模式来看,至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。首先,是投资决策的实用主义。在美国,安利仓库的自动化程度相当高,而在中国,很多现代化的物流设备并没有被采用,因为美国土地和人工成本非常高,而中国这方面的成本比较低。两相权衡,安利弃高就低。安利物流管理层的考虑是:如果安利中国的销售上去了,有了需要,他们才考虑引进自动化仓库。安利新物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米,是原来仓库的4倍,而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话,仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式,合作方提供土地和库房,安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间,投入1500万元,安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业,在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上,不仅占用了企业大量的周转资金,而且费时费力,效果并不见得很好。3、核心环节自身大手笔投入其次,是在核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万,其中主要的部分之一,就是用于物流、库存管理的AS400系统,它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升,同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起,各分公司与美国总部直接联机,详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机,使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况,并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时,公司的库存及生产系统亦会实时安排生产,并预定补给计划,以避免个别产品出现断货情况安利(中国)公司成功运用物流“外包+自营”的组合管理模式,即采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作方式,使物流成本节约卓有成效,突显了现代企业物流管理的非凡价值,也为众多中国企业提供了宝贵的借鉴经验。[参考文献]1、《企业物流管理》,赵启兰著,机械工业出版社,2005年出版.2、《企业物流管理-供应链的规划、组织和控制》(,美)Ronald H Ballou著,王晓东、胡瑞娟等译,机械工业出版社,2005年出版.3、中国物流与采购联合会网站,.
虫子在睡觉
现代企业的竞争更多是供应链管理水平竞争和物流管理的竞争,供应链的管理思想改变了物流管理方式和模式,其中供应链物流管理尤为重要。下面是我为大家整理的物流管理论文,供大家参考。
一、供应链管理环境下企业物流管理的功能
供应链环境下企业物流管理的功能主要有:
1、库存管理。通过实行合理的库存管理策略,可以缩短产品的周转时间,避免缺货,同时也能减少库存资金占用,从而实现整个供应链的高效运作。
2、订购管理。在供应链管理体系中,利用电子信息技术,实现对供应商、订单、订购合同的高效管理,减少了供应链中订购环节的失误。
3、配销管理。这部分功能主要是针对实物库存、运输车队、配销需求等进入分销中心的物资,保证其准确性和高效性。
4、仓库管理。仓库管理是一项传统的物流管理活动,包括接收货物环节的货物编码、验收、储存等活动和货物分拣、配送、发货等活动。
二、供应链管理环境下企业物流管理的对策
1、建立一体化供应链管理。目前,物流行业仍然缺少高素质的管理人才,通过高素质的、熟悉供应链管理和运作的人才,积极推动物流行业的发展。其次,建立一体化供应链管理是对供应链的革新,必须彻底打破各企业之间存在的隔阂,从整体的目标出发,对各个子系统实行一体化管理。将组织的物流职能部门和供应链中合作伙伴使用的对等职能的物流部分进行合并或无缝连接,以便将企业内部物流职能和外部供应商和顾客,或者第三方物流企业连接在一起,形成一个完整的集成化系统。
2、组织架构和业务流程调整。传统物流运作中存在着诸多问题,如运输管理混乱、运输成本高昂、客户满意度不高、市场灵活性差等问题,这样的模式不利于资源的合理配置,企业的收益微少。因此,物流企业必须调整组织架构和业务流程,取消多余的层次,实现整个架构的简洁明晰,从而保证信息的高效传递,提高整个业务流程的运作效率。
3、建立高效的供应链管理信息系统。在供应链环境下,对于企业的数据采集、分析、传输有较高的要求,因此在这样一个物流信息公共平台上,整个供应链中的企业都能及时获得自己需要的信息,同时,消费者也能及时查询业务的相关信息,方便企业与客户沟通,利用客户的反馈信息及时调整供应链的运作流程,使客户满意最终的产品或服务。本文围绕供应链环境下企业物流管理的内涵,分析了供应链环境下企业物流管理的特点及功能,并讨论了供应链环境下企业物流管理的对策。通过建立一体化供应链管理,调整组织架构和业务流程,建立高效的供应链管理信息系统等手段,保证供应链的高效合理运作,降低企业的物流成本费用,提高客户的满意度。
一、物流的需求能够促进交通运输的发展
目前随着全球的经济发展不断加快,国内外的物流企业数量也在不断增加,所以整个物流企业面临的竞争也是越来越大。如何提高整个物流企业的竞争力成为了物流企业发展的关键,事实上想要提升物流企业的竞争力主要就在于时间和效率这两个方面,在此基础上还要做到送货及时、精准并且能够使得顾客很满意。所以说以前的交通运输也在物流发展的大背景下遇到了很大的挑战,因为目前我国的运输在管理的体制、交通枢纽的建设以及组织的衔接这些方面都存在很多问题,并且有着很大的提升空间。就交通运输建设来看,政府也是做了很多方面的努力,对交通运输的整个资源进行整理,并且对组织的关系进行梳理。在2013年的时候,交通运输管理方面的负责人说一定要对交通运输方面的各个资源进行整合;大力建设各个交通运输方式联网售票的系统;能够为旅客提供更加优质、便捷的服务;积极的整个物流公共的信息平台,提高物流的效率。构建出一些应急的机构,确保公路以及铁路等运输方式能够有很好的应急措施。
二、国内目前交通运输的综合物流管理情况
目前我国在对于交通运输的管理方式上是采用纵向的管理体制,这样能够很好地实现管理职能。但是缺点就是会使得很多部门之间不协调,工作的效率很低。对于这个缺点我国管理机构采取了很多措施,也取得了很大的成效,但是相比于一些发达国家的物流行业来说,我们国家的交通运输体制对于综合物流的管理仍然存在很多问题,主要就是表现在下面这几个方面。
(一)交通运输的成本提高
对于前几年来说,我国的汽油价格和柴油价格都上涨了很大的幅度,但是对于整个运输行业来说,油价是对于运输成本影响最大的因素。除此以外,全球的通货膨胀也给交通运输行业的经济方面造成了很大的压力。就目前物流行业整个的需求看来,形式并没有很乐观,再加上近几年整个物流行业的竞争非常大,使得物流行业在利润方面的提升很小。与此同时随着经济全球化的进程在不断加快,外国的一些企业也是争抢着在我国发展物流企业,这样激烈的竞争对我国的物流行业造成了前所未有的压力。
(二)物流的基础设施很差
目前我国政府在对于物流行业的整体规划和行业指导这两个方面都存在很大的问题,还有很多提升的空间。就比如说在一些物流的基础设施方面应该加强建设、重复建设的问题应该得到解决、发展物流行业的无序性问题应该得到改善。
(三)过多的税费总类使得物流的运输成本很高
在我国运输车辆都需要交很多各种各样的税费,这其中不仅仅是包括交安委的管理费用、养路保险的费用、车船的税务,还包括了民工的建勤费、货运的附加费以及停车的费用,各个行业都想在这个运输当中获得经济利益,有的时候罚款还要分为超限的处罚、路政的处罚、环保的处罚等等一系列的费用,这样看来一般情况下一辆运输的车子每年都需要交纳差不多7万的税务费用,这样高额的税务费用使得整个物流的运输成本大大增高。
(四)缺乏协调能力
一般情况下物流行业涉及的领域很广泛,不仅仅是要涉及到一些交通、贸易以及工商等等部门,还要涉及到海关、公关和税务这一系列的政府部门。物流涉及到的这几个部门管理权限都很大,但是在管理的方式以及管理的制度上面都有着很大的差异。在整个物流的过程中,每一个部门都想要使得自己的利益最大,这样就会导致很大的竞争,最终会使得很多政策的制定不合理。并且因为每一个部门的规划都不统一,加上部门之间的协调性很差,国家部门与一些地方部门在枢纽设施和服务设施之间的衔接存在很大的问题。
(五)国家的政策体制还不是很完善
我国目前对于交通运输建立的法律法规还不是很完善,其中很多在运输方面的政策并不具有可行性,城市的交通政策与城乡之间的交通政策并不统一,这样就是的整个物流的费用大大增高。
(六)物流的供应和需求还没有取得很好的平衡
在市场经济体制观念和一些信任机制匮乏的影响之下,国内很多企业的物流都是通过企业自己的物流来完成,除此以外的第三方物流行业并没有完全的打开。形成这个局面的主要因素就是目前我国的物流行业并没有实现社会化以及专业化的管理,并且目前物流的企业一般情况下规模都不是很大,综合方面的实力也并不是很强,所以一些企业就对于这些物流企业没有很大的信任。
三、加快发展交通运输的综合物流管理
(一)国外在交通运输方面的主要特点
1.集中起来进行管理
世界上大多数的发达国家,在对于交通运输方面的管理都是采取集中式的管理模式,也就说中央的政府统一来设置水运、陆运、空运这三个运输方式的部门。这种集中的管理模式也对我国交通运输方面的管理产生了很大的影响。
2.法律法规的建设比较完善
一般情况下,国外一些发达的国家在对交通管理这一方面的管理,都是非常重视对于交通发面法律法规的完善,并且将一些管理运输的设置以及一些运输的政策都提升到了立法的高度。比如说:日本目前就是通过自己以前不同时期交通运输方面的发展规律,不断地对目前的交通运输的管理体制进行改善,这样能够使得整个交通运输行业可持续发展。与此同时这些法律法规的制定能够使得物流企业在运输方面更加的专业化和社会化,提高运输的效率,节约运输的成本。
(二)将国内的交通运输现状与国外的优秀管理经验结合
1.加强对于交通基础设施的建设
对于综合的物流运输体制进行规划,并且加强对于水路运输和铁路运输这些薄弱运输环节的建设,充分发挥各个运输方式的优点,使得最后的综合利益能够最大化。与此同时还要加强对于一些与物流有关联的运输枢纽和集疏运的投资,2012年时我国在仓储行业、交通运输的行业以及邮政行业的投资力度都大大提高,并且我们国家在“十二五”时期制定了一些目标都能够充分体现我国政府对于交通基础设施方面大力建设的决心。
2.加强对于运输服务的衔接
目前要对公路、铁路和民航等方面的运输政策进行统筹的管理,是互相之间的法律和法规都能够实现很好的统一,并且实现一体化的管理。与此同时还要积极促进联网售票的发展,使得各个运输方式的效率得到提高。
3.对于交通运输综合物流管理之间
组织的建设原则第一点就是根据我国的政策以及市场经济的体制,来进行组织之间的建设。第二点就是坚持让政府与企业分开、依法行政、精简和统一的原则,对于政府的机构设置进行调整和完善,梳理好各个部门之间的分工情况,提高各个部门之间的办事效率以及政府的管理能力。第三点就是规范行为,权利和责任制度分明,每一个部门只负责自己的工作,每一个政府的权利和责任也都是独立的。第四点就是各个部门之间协调运作,对于政府之间的管理职能进行一个好的协调,为交通运输综合物流管理提供好的工作环境,同时也要重视各个部门内部的协调。第五点就是借鉴一些其他国家好的经验,在对外国一些好的经验进行借鉴时一定要考虑到每一个国家的经济体制与政府政策,同时制定出属于自己国家的好的管理体制。
4.加强对于综合运输管理的衔接
将很多种运输方式之间的资源进行一个很好的整合,大力推广民航和公路网络售票的系统,对信息进行一个有效的管理,构建一个好的物流公共的信息服务方面的平台,能够很好地降低货物之间的换装时间,这样就能够提升物流的效率,与此同时构建一些好的应急措施,提高自身对于突发事件的应急能力。关于应急能力这一方面,有一些地方就是做得很好。就比如说,浙江省就正式建立了一个物流公共服务的信息平台,让我国在交通运输信息平台的建设方面翻开了一页崭新的篇章,并且取得了好的效果。
四、结语
张轶群123
物流与供应链管理论文
在各领域中,大家都有写论文的经历,对论文很是熟悉吧,论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。你写论文时总是无从下笔?以下是我为大家收集的物流与供应链管理论文,欢迎阅读与收藏。
摘 要: 通过阐述企业物流管理与供应链管理的发展历程、主要区别,系统介绍了企业物流管理与供应链管理的基本理论,提出了优化的企业物流管理与供应链管理标准,并为企业物流和供应链管理者提出了建议。
关键词: 物流;供应链;管理
Abstract: describes the development process of enterprise logistics management and supply chain management, the main difference, the system introduces the basic theory of logistics management and supply chain management, optimization of proposed logistics management and supply chain management standards and corporate logistics and supply chain managers suggested.
Keywords: Logistics; Supply Chain; Management
1、企业物流管理与供应链管理的发展
企业物流管理的使命是计划和协调所有活动,以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时,尽可能降低成本。因此,物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货,物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点:
从系统的视角出发,物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场,也要求企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比,现代企业要想达成横向一体化的目标,需要一套完全不同的定位策略。举例说明,多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率:大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是:由多样化带来的竞争优势,包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存,最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中,营销被广泛地接受了,理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政,就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化(或叫总体物流、综合物流),并付诸实施。具体地说,使物流向两头延伸并加入了新的内涵,企业物流包括:供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此,从本质上讲, 物流管理就是一体化的概念,这一概念要求从系统的角度审视企业。
供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后,美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划,首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化,企业必须重新审核进入和流出的供应渠道,以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。
依照传统思想,大多数企业把自身看作一个独立整体,认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响,然而,如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作,那么该理论就不攻自破了?这里因有一个不同的理论,即供应链一体化。
2、企业物流管理与供应链管理的区别
必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化,而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的`。
第一阶段,各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的,它们分别完成各自的任务。例如,为了优化制造成本,制造部门在长期生产运作上下功夫,不考虑是否增加库存,不关心库存空间的需求状况,更不在意对运作资金的影响。 第二阶段,企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求,如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的,第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第四阶段,是真正意义上的供应链一体化,是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见,物流管理与供应链管理在本质上是不同的
3、物流管理与供应链管理的基础理论
伴随供应链竞争时代的来临,出现了很多指导管理者的理论。总结起来,就是“4R”——快速响应(Responsiveness)、可靠性(Reliability)、弹性(Resilience)和互相关系(Reliationsships)。
快速响应:在这个要求“及时制”的世界,能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产,及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点,需要努力的就不只是公司自身,而是整个供应链。
可靠性:提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放,使端到端一路清晰可视。
弹性:当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是,供应链容易中断,商业的连续性受到威胁。以往,供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优,现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征,其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。
相互关系:竞争优势可以来自一种双赢的模式,既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高,竞争者就越无法打破它们的链条。
快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。
4、优化的物流管理与供应链管理
供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来,覆盖了从供应商到客户的全部过程,包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等,实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙,还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后,被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系,对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部,采用TQM(全面质量管理)、JIT(准时制管理)等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部,采用外包制并减少零部件供应商数目,并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本;另外,将顾客需求纳入企业管理系统内部,采用柔性制造系统(FMS),提高企业应变能力和服务水平。
供应链及物流管理的全部目的在于,保证供应链成本增幅较小的,同时,按客户要求提供服务。以市场制定物流战略,要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。
只有事先确定好标准,才能有效地控制服务绩效。从根本上讲,服务标准只有一个,就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求,同时要使客户期望的服务形象化。也就是说,供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。
由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究,以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准:订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此,它们也都用于与竞争性绩效比较。
5 对未来物流与供应链管理者的启示
要成为成功的物流和供应链管理者,对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。
这些虽然只是一些代表性的技能,但它也充分说明,在信息系统和变革管理等领域,企业建立正规的教育和培训已经势在必行。因为这些技能不是仅仅依靠经验和自身慢慢地融会贯通就可以获取的,而必须通过适当的管理教育项目的培训才能牢固掌握。
参考文献
[1]牛鱼龙.现代物流实用词典[M].北京:中国经济出版社. 2004.
[2](英)马丁.克里斯托福着.何明珂等译.物流供应链管理[M].北京:电子工业出版社. 2006.
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