引导语：在强手如云的家电市场上,海尔品牌的产品质量几乎可以说有口皆碑。下面是我为大家整理的海尔品牌管理论文，希望对大家有所帮助。
【摘要】
海尔自创立以来，从一个亏损的小厂发展成为至今一个世界知名品牌，其产品更是进入到千家万户。作为中国的世界名牌，海尔这一路走来所采取的国际化策略是值得我国很多即将走向国际化甚至已经走向国际化的企业学习与借鉴的。就海尔的品牌国际化战略及其给我国企业带来的启示作出自己的一些分析。
【关键词】
海尔;品牌国际化;“先难后易”;启示
自改革开放以来，中国的国际地位日益提高，也受到越来越多的国家的关注，越来越多的外资企业涌入我国境内进行投资，也拉动了我国本土品牌的发展壮大，比如说海尔、联想、华为等，这些品牌在国际上也是占据一定地位，受到很多国内外消费者的喜爱。
在激烈的国际竞争中，向来遵守“优胜劣汰”这一竞争规则，而海尔作为国内的领导品牌，早已走在其他企业的前面，甚至领先于世界上的很多品牌。在国际竞争当中，海尔从来不停滞不前，一直保持着积极创新的姿态，才取得了如今的地位。
一、海尔集团简介
海尔公司成立于1984年，将公司建立于青岛。一开始，海尔公司只生产一种型号的冰箱，而如今在我们身边海尔的产品处处可见：电冰箱、洗衣机、空调、电饭锅、洗碗机等包括白色、黑色、米色三大类家电在内的69大类10800多个规格的产品，可以说是囊括了家电业的各个领域，并且海尔也十分注重售后服务，为消费者提供了一定的售后保障。
在今天，我们看到的都是海尔的成功之处，其实，海尔自成立以来，也曾遇到很多困难。海尔公司成立之时，是一个亏损147万元的小厂，就在1985年12月的某一天，“砸冰箱”的事件在很大程度上改变了这家亏损且不知名小厂的命运。他拿起大锤子亲手砸了第一台有质量问题的冰箱，并要求将查出的76台全部砸掉。砸冰箱这一举动，砸醒了海尔人的质量意识，同时也砸出了海尔“要么不干、要干就要争第一”的精神。如今，海尔也已从生产单一冰箱发展至拥有15100多个规格的产品群，率先进入国际市场。
二、海尔的国际化战略
品牌的国际化向来是海尔发展的目标，且对海尔人来说国际化不只是出口创汇，更重要的是出口创牌，这并不是任由企业是否愿意，而是企业是否有这个能力，而海尔的目标正是如此，成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
(一)稳定国内市场
海尔从建立初期，产品质量是关键，1985年张瑞敏砸冰箱就是一个典型的例子，而这一事件也为海尔树立起了一个良好的形象，使得国内市场的消费者都认为海尔的冰箱都是高质量的产品。
经过较长时期的发展，海尔在国内传统家电市场已稳居第一的地位，要想再增长一个百分点已经是相当的困难，所以走向国际已经是必然的途径。并且，企业要想做大做强，走国际化道路也是必然的途径，但在这之前，必然要坚挺企业在国内的地位，而在国内家电行业中，海尔已经占据了这种有利地位。
(二)自主式扩张与海外兼并收购
国际化是一个企业发展到一定阶段的必经途径，中国企业走向国际化，进行海外扩张一般采用自主式扩张和兼并收购两种方式。海尔国际化初期，主要采用自主式扩张的方式，采取这种方式，首先是需要具备一定的品牌知名度，然后就是具有一定的资金实力，因为在海外扩张初期，往往需要大量的资金投入，这不是任何一个企业都能具备的实力;其次就是在国外投资设厂，特别是发达国家，劳动力费用和租金上往往要高于国内，就不再具备在国内生产的劳动力成本低等比较优势，产品的生产成本也就会增加。海尔进行对外扩张初期，主要是将产品出口到国外，进行海外 营销 。大量的产品出口到国外且在国外市场销售，获得当地市场的肯定与认可后，海尔于1999年在美国投资建厂，如今海尔拥有在洛杉矶的产品设计中心、在南卡罗米纳州的工厂、位于纽约的 营销 中心，并且在美国逐渐形成一整套研发、生产、销售体系，实现了“三位一体本土化”。海尔还在亚、非洲等发展中国家大力进行扩张。2000年以后，海尔开始进行一定规模的兼并与收购。比如说海尔于2001年6月，并购了意大利的一家电冰箱厂，目的就是扩展欧洲市场，以此作为生产基地。
(三)采取“先难后易”的策略
对于很多企业来说，在进入国际市场初期，大多会先以发展中国家为目标市场，这样相对较容易取得成功。但是，海尔采取的是“先难后易”的策略，先以发达国家为目标市场，再出口到发展中国家。因为如果在发达国家站稳了脚跟，一旦创造了名牌效应，就很容易打开发展中国家的市场。但是这一策略在短期内是很难实现的，面临着很大的挑战，需要很长的时间，但只有这样才能增强海尔的市场竞争能力，海尔选择这一“先难后易”的策略，把困难提前，目的就是为塑造“海尔”的国际品牌形象。而结果证明，海尔这一决策使得它的产品得到了消费者的认可，树立起了高价值产品的形象，也实实在在的让海尔人明白，要想做大做强，就必须创立名牌产品，否则就难以在国际市场上立足。
(四)培养品牌的美誉度
海尔人知道，“中国制造”长期以来被西方人定义为廉价产品的标志，所以在海尔开拓国际市场初期，就不是以低价来占领市场，而是靠消费者对海尔这个品牌的认同度来实现的，一直坚持走“优质优价”的路线，保持产品价格波动不大，使得消费者认为其是因为质量好才保持价格的稳定，按照西方消费者的消费习惯，他们更注重产品质量，而不是价格。海尔为使自己的品牌成为真正的全球知名品牌，实施了全面的本土化战略，在保持高质量的同时，还和当地消费者的需求紧密结合，甚至超前满足消费者的需求，这就需要设计、生产和营销各环节实现本土化。
三、海尔国际化所带来的启示
先如今，海尔品牌已是享誉全球的中国名牌，他的产品早已深入到千家万户，在同行业中也是领头羊，他的成功对我国很多企业走向世界带来了很多的启示。
(一)要强化企业自身的本领
早期，“砸冰箱”事件给海尔人敲了一个警钟，产品的质量一定是放在第一位的，从而长期以来，海尔产品的质量一直是值得信赖，也为其创立名牌打下了坚实的基础。 一个品牌在走向国际之前，必须有国内的坚实基础作为后盾，海尔也认识到了这一点，在走向国际化之前就在我国境内充分发展了生产链的销售链，较早的在国内树立了品牌概念，将“海尔，真诚到永远”的良好形象牢牢地扎根到国人心中。
(二)“先难后易”的独特策略
海尔国际化初期，首选进入美国这个发达国家市场，这一策略与大多数企业不同。很多企业向国际发展初期，一般选择像非洲、东南亚等不发达的国家，这样可以减少成本，竞争相对较弱，可以避免很多贸易壁垒方面的阻碍。但海尔认为，一开始就进入像美国这样的发达国家市场，一旦站住脚跟，再进入发展中国家市场就比较容易，而如果先进入那些不发达国家市场，即使获得了效益，到时再打入发达国家市场，又需要花费很长的时间和精力。所以海尔选择了“先难后易”的进入策略，带着在发达国家树立起的名牌效应较轻松的进入到了发展中国家市场。
(三)充分满足或提前满足消费者的需求
一个企业的产品要想得到消费者的青睐，必须是该产品能满足消费者的需求，且是在保证产品质量的前提下。海尔同样的也认识到了这个问题，所以海尔在海外通过一系列的自主扩张和收购兼并，实现了“三位一体本土化”，使得设计、研究、生产和营销都能与当地消费者的需求紧密结合，并且深入的了解了当地市场，生产出满足消费者需求的差异化产品。这种与当地市场主流产品产生了差异化，同时又能满足消费者的需求，且又有质量保证，再加上海尔一直以来遵守“顾客至上”的原则，自然而然，其产品更能获得消费者的认可。
(四)树立正确的国际化战略目标
以海尔的实力，完全可以做OEM，，并且我国的很多企业通常就是做OEM或者通过出口的方式来参与国际竞争。但是海尔知道，这样虽然也能为企业在初期赚取丰厚的资金，也可以引进一些先进的技术，但是这始终是在做别人的品牌。所以海尔坚持“出口不仅仅是为了创汇，更是为了创牌”，要么不做，要做就做“世界级品牌”，努力完成从“世界级工厂”到“世界级品牌”的跨度。
海尔之所以取得如今的成就，离不开上述的国际化策略，当然也不仅仅只是这些，比如人才的利用、产品售后服务、企业文化的塑造和建设等也是海尔实现品牌国际化的一些重要的策略。
如今，品牌国际化是一个企业发展的必然趋势，也要求了企业具备更强的竞争力。而目前我国企业对品牌的培育正处于起步阶段，而海尔的成功正可以给这些企业在未来的发展起到很好的借鉴与启示作用。对于我国来说，拥有越来越多的世界知名品牌，无疑能增强我国的国际竞争能力，在国际竞争中处于越来越有利的地位。
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分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。 一、海尔国际化战略的构成 1.市场进入战略 目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。 市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。2.当地化战略 实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。 3.整合全球资源 从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。 二、海尔国际化战略的成功之道 海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。 1.品牌战略与先难后易 海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。 海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。 2.企业文化的移植与当地化战略 如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。 三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。 与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。 仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。 通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
一、建立海外营销渠道投资模式 建立海外营销渠道投资模式，指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设立生产基地或研发中心，而是要建立自己的国际营销机构，借此构建自己的海外销售渠道和网络，将产品直接销往海外市场，减少中间环节，提高企业的盈利水平。据商务部统计，截至2003年底，境外贸易性企业占境外企业总数的55%，这些贸易性企业中有相当数量是国内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止，建立海外营销渠道投资模式是中国企业海外投资最主要的模式。 中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发中心等均在国内，海外公司主要是营销机构。自1992年以来，三九集团先后在香港、俄罗斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口，担负着让这些国家和地区的消费者了解三九产品，开拓三九产品海外销售市场的重任。海外营销公司的发展壮大，使三九集团产品的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外，福建福耀集团、天津天狮集团、中粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。 从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件，其中优点表现为：一是企业通过构建自己的海外销售渠道，减少中间环节，将产品直接销往海外目标市场，有利于扩大出口规模。二是在此种模式下，企业不仅可以直接扩大产品出口，通过直接掌控海外销售获得流通领域的可观利润，还能直接了解市场信息。三是“国内生产、国外销售”的做法在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力，因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言，设立海外营销渠道，有利于其通盘考虑进出口和国内外市场，通盘考虑国内外可利用资源，实施其全球发展战略既推动出口也寻找进口赢利的好机会，真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看，还能够为国家出口创汇，并解决大量劳动力的就业问题。 与此同时，中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件，即采用这种投资模式主要是销售走出去了，企业的生产、采购和研发等并未走出去，因而容易遭受国外包括反倾销在内的各种贸易壁垒的限制，所以企业需要适当增强这方面的应对能力。 二、境外加工贸易投资模式 境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区，借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求，近年来日益成为企业海外投资的一种重要模式。据商务部统计截至2003年12月底，经商务部批准和备案设立的境外加工贸易企业已达490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。 近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元，起到了示范和龙头作用1992年诞生于上海浦东新区的华源集团，是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪90年代中后期，我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩，而在国际市场上又不断受到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下，华源集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法，另辟蹊径开展境外加工贸易，先后在塔吉克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地规则，有效绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展了海外市场，并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业，利用《北美自由贸易协定》中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配额的优惠政策，扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。 此外，深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工贸易投资模式。 境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动；通过对外投资与出口加快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口，优化国内产业结构。 境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。 采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业，投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩，但其产品在国外又有市场。 企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区，这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作用，继续获得收益。其次，采用这种投资模式，主要是以国内的技术、设备、原材料、零配件等实物作为出资物，另外再加小部分外汇资金，可以节约外汇支出，符合一些企业的实际需要。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，还能够合理地利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒，有效拓展海外市场。 三、海外创立自主品牌投资模式 海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中，不论是采取绿地投资方式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌，靠长期的投入培育自主的国际知名品牌，靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。 该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中，始终以创立世界知名的自主品牌为核心目标。早在20世纪80年代，海尔集团总经理张瑞敏就提出了“创海尔世界知名品牌”的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略，使海尔成为国际化的海尔，让海尔由中国名牌成长为世界名牌。 海尔集团在海外投资办厂时，坚持打海尔的牌子，中方投资方是海尔，企业的名字是海尔，生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来，海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段，更是其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的“先难后易”策略是由海外创牌模式决定的：海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔品牌，取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售“三位一体”的本土化战略，正是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象，进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化的名牌崛起于世界各地，海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国大陆只有海尔集团一家入选，排在第95位。 在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显，一是企业海外投资无论采取绿地投资方式还是跨国并购方式，其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取“先难后易”策略，其中有两层含义：即采取该模式的企业在进入国际市场时，采用先难后易的策略，如海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后，再靠品牌优势进入发展中国家；同时，采取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的，即先到发达国家建厂而后再向发展中国家扩展。由于创自主品牌定位很高，所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期，之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同，才能打开局面。二是“先有市场，后建工厂”，如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场，等海尔的品牌被当地消费者认同、占领一定的市场份额后再投资建厂。 海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说，首先，这种海外投资模式属于“厚积薄发”型，虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在国际投资和生产中处于产业链的高端，就能获得超额利润，就可以不再为国外跨国公司打工，从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如，为了适应不同国家和地区市场的不同需求，海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售“三位一体”的本土发展战略。 从制约条件来看，这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金和较强的经营管理能力，拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为，到海外去办企业已经有一定的难度，而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难，而要将一个有待树立和打造的品牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高，在目前条件下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本较高，风险较大。国际知名品牌不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年时间积累起来的，需要进行长期大量的品牌投入，应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么，海外企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，由于进行双重投入，短期效益肯定要受到影响。 四、海外并购品牌投资模式 海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式，它是指通过并购国外知名品牌，借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要特征一是“买壳上市”，即先收购国外当地知名品牌这个“壳”，然后借助这个“壳”对产品进行包装，获得或恢复当地消费者的认同，快速进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或破产的海外公司现成的知名品牌，仍具有一定的影响力和销售渠道，所以该模式省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。 海外并购品牌模式，已成为TCL集团独特的海外投资模式。2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收购了具有113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号称“德国三大民族品牌之一”的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿尔)等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后TCL集团又于2003年7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Govedio)公司，这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD等视像产品的渠道公司，一年的销售额约2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后，TCL集团仍计划在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品，努力扩大在美国市场的份额。借外国品牌开拓海外市场，已成为TCL集团独特的海外营销策略。 中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提升中国企业在国际市场上的竞争力。 五、海外品牌输出投资模式 海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。 中华老字号同仁堂已有330多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂商标已受到国际组织的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球40多个国家和地区。同仁堂在中国拥有300多家零售和专营药店，在海外也成立了l0多家公司或药店，是2002年全国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内外知名的比较成熟的品牌。 采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。 六、海外资产并购模式 所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资产和业务。2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港)公司牵头收购亚洲环球电信网络资产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的CDMA移动通信部门、上海制皂集团有限公司收购美国SPS公司和Polystor公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。 美国舍勒公司始建于1923年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。 采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债务”。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。 这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。 由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式(或称绿地投资方式)，所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会被更多的企业选用。 七、海外股权并购模式 海外股权并购模式是指我国公司购买一家海外目标公司(通常都是上市公司)发行在外的具有表决权的股份或认购其新增注册资本，所获得的股份达到一定比例可对该公司行使经营管理控制权的一种海外投资行为。在海外股权并购模式下，其交易的对象是海外目标公司的股权，而最终取得的是对目标公司的控制权，我国企业作为收购方成为海外目标公司的新股东。近年来，国内企业选择股权并购模式进行海外投资的事例逐步增多，如2001年万向集团并购在美国纳斯达克上市的美国UAI公司、2003年北京东方电子集团收购上市公司冠捷科技等都属于此类并购。 2003年8月，北京东方电子集团以亿港币收购在香港和新加坡两地上市的冠捷科技有限公司股份多亿股，以占有其超过的股份成为冠捷科技第一大股东。冠捷科技是一家专业从事CRT显示器、液晶显示器、PDP显示器以及液晶电视类产品的研发、制造和销售的高科技企业。通过本次海外股权收购，北京东方电子集团将自此拥有从TFT-LCD面板到显示器整机的技术和生产能力，以及遍及全球的市场、研发、服务体系，从而奠定了实现“通过产业整合提高产业核心竞争力”的战略目标。 在股权并购模式下，作为投资主体的我方并购企业可以是上市公司也可以是非上市公司，但海外目标企业一般为在股票交易所挂牌交易的上市公司。股权并购实施过程复杂，但法律程序简单。在法律程序上，只要并购方取得股权优势后即可进行董事和监事的改选。股权收购完成后，海外目标公司作为我方公司的海外子公司存在，拥有独立的法律地位。由于买卖协议的签订方是我方收购企业和海外目标公司的不同股东，故该投资模式的交易决策具有分散性。 采用股权并购方式进行投资，由于不增加海外目标公司及其股东的税收支出，故收购成本较低；同时可以运用股权并购方式取得目标公司的控股权，使目标公司在经营上与我方公司形成一个整体，为我方公司的国际化战略服务。但采用这种模式，在股权收购条件下，我方企业要对海外目标公司的一切债务负责。另外，由于并购交易决策具有分散性，可能会遇到少数股东的阻挠。 随着国际证券市场的发展，股权并购模式日渐通行。采用股权并购模式进行海外投资，我方企业既可以扩大生产规模和市场份额，实现规模经济效益又可以节约交易成本，获得生产要素内部化收益；运用股权并购方式我方公司可以在部分出资控股的情况下，以“小资本”控制“大资本”取得海外目标公司的控制权，实现企业资本滚动式发展，迅速实现企业海外扩张的目标；通过股权并购，还可实现我方企业海外间接上市的目标，即买壳或借壳上市。 八、国家战略主导投资模式 国家战略主导投资模式是指我国一些大型能源企业开展海外投资主要是政府的推动，注重的是国家的宏观利益是为国家经济的可持续发展和国家能源安全的需要而向海外资源开发方面进行的投资。海外能源开发投资是落实国家能源安全战略的重要步骤，这类投资需要巨额资金投入，投资回收期限长，投资风险大，需要政府来推动和承担主要风险。在这种模式中，即包括新建海外企业也包括通过资产或股权并购而设立的海外企业。现阶段，这种投资模式主要体现在能源战略方面，今后将向资源战略扩展。 开展该模式海外投资的代表性企业当属我国三大石油巨头即中石化、中石油和中海油。石油能源是保证中国经济发展最重要的能源，开展国家战略主导模式的海外能源投资是解决能源瓶颈的重要途径。近年来三大石油巨头积极实施国家提出的“走出去”战略，着眼国家长期能源安全，纷纷进行海外油气田的投资开发，先后启动了二十几个项目。三大石油巨头与国外的很多合作项目采取的是“份额油”的方式，即中国石油企业在当地的石油建设项目中参股或投资，每年从该项目的石油产量中分取一定的份额。这种方式一定程度上保证了石油进口数量以及价格的稳定。 海外投资的主体一般是大型国有或国有控股重点能源企业，有政府政策的大力支持，资金来源有保证，抵御风险能力较强，从而有利于确保国家能源安全战略实施。由于把落实国家能源安全战略的宏观利益放在第一位，这样就比把企业利润最大化作为第一位的其他投资模式能更有效地为国家战略服务。我国人均资源占有量较低，有些自然资源如石油的供给形势己越来越严峻，为了维持国内经济的稳定增长，中国必须通过海外投资参与国际能源生产分工，尽可能多地利用海外能源，落实国家的能源安全战略。当前，中国规模最大的海外投资就发生在自然资源行业，而且在今后相当长的时期里，国家战略主导模式的海外投资仍将是中国企业海外投资的重要模式之一。但这种投资模式在非能源行业一般不采用，由于所需投资数额较大，眼下非国有大型能源企业采用也不现实。 九、海外研发投资模式 海外研发投资模式是指我国一些高科技企业而非传统的制造企业或资源开发企业通过建立海外研发中心，利用海外研发资源，使研发国际化，取得居国际先进水平的自主知识产权，并将对外直接投资与提供服务结合起来。首创这一海外投资模式的是华为技术有限公司(简称“华为”)。 华为在全球建立了8个地区部和32个分支机构在美国硅谷和达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科等地建立了多家海外研发中心，并通过各种激励政策吸引国内外优秀科技人才进行研发，从而能够及时掌握业界最新动态。据国家知识产权局统计，截至2002年底，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居国内企业之首，华为申请国际和国外专利198项，是发展中国家企业里最多的。华为作为中国驰名商标在86个国家和地区注册600多件次。华为依托全球化技术开发网络，利用遍布世界各地的研发机构，以提供优质的产品和服务、更快的响应速度和更好的性能价格，帮助全球运营商确立可持续赢利的运营模式。现在，华为的设备已经在非洲、南美、东南亚、东欧等地区40多个国家昼夜运转，靠着掌握越来越多的核心技术，华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。 高科技企业参与国际竞争，开展海外投资，必须拥有强大的技术开发实力和技术创新能力，拥有自主知识产权。而中国高科技企业的弱势和薄弱环节正在于普遍缺乏自主知识产权，技术创新能力严重不足。要解决这个问题，完全可以学习华为的做法，进行海外研发投资，建立研发中心，利用海外的研发资源，推动研发国际化取得居于国际先进水平的自主知识产权，提升科技国际竞争力。参考资料：网络
海尔的文化观 有生于无——海尔的文化观 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新 案例：“有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例：海尔文化走进哈佛讲坛 1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。 一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。 海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。 作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。 "创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。 "美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
存货作为海尔公司的一项占有很大比例的资产，存活管理直接关系到海尔的资金占用水平以及资产运作效率。下面是我为大家整理的海尔存货管理论文，希望大家喜欢。
《论企业存货管理》
【摘要】本文分析了存货管理的现状及原因;提出了企业强化存货管理的 措施 。
【关键词】存货管理，现状，原因，措施
一、存货管理在 企业管理 中的意义
众所周知，企业利润的多少与企业资产的质量及资产营运效率密切相关。企业资产质量的高低，反映企业的盈利能力和可持续发展能力，企业资产质量的高低同时是确定企业经济效益和利润增长潜力的重要原因之一。因此，在企业财务成本管理中，一直把加强企业资产的管理、分析企业资产的结构及经营管理水平放在重要的管理位置来处理的。
保证生产能够顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需原材料的充足和及时供应，也就是说企业的存货资源不能匮乏，但是企业又不能大量囤积货物(占用大量的生产资金)，因而保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流管理中对存货的管理，存货管理对企业的生产经营和可持续发展尤为重要。
二、存货管理的现状及原因分析
(一)存货管理的现状
企业往往从最初忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重紧缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难，这是普遍存在的问题，也是长期困扰企业发展的难点。
存货管理不规范，造成账实不符，信息失真 部分企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符;部分相关联企业之间的货物转移，双方不签定代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数;部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。
企业为了进行正常的生产经营活动，除了需要配置一定数量和质量的长期资产外，也需要配置一定数量和质量的存货。所谓存货，是指企业在日常生产经营过程中持有的以备出售，或者仍然处在生产过程，或者在生产或提供劳务过程中将要消耗的材料等。存货作为企业的一类资产，具有其本身的特征。首先，它作为一定的物质实体存在，是一项有形的资产。其次，它具有较大的流动性，是流动资产的一类。另外，企业储存的目的还在于准备按正常营业方式予以出售。
存货的上述特征，决定了存货在企业生产经营活动中的重要地位。企业为了保证生产经营过程的持续，必须有计划地购入和销售存货。存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业制造企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。通过实施正确的存货管理 方法 ，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率才能最终提高企业的经济效益。
(二)存货管理存在问题的原因分析
1、导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷，使得公司的存货大量积压。 大量的存货必然会消耗大量的成本，从这个角度上讲，存货也是公司的一项“负债”，公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需 求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的 规章制度 ，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理，致使其在对库存进行管理的过程中，习惯于单纯凭借主观 经验 ，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后，造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合，导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2、导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的执行利率随之上升，加之各方对物价上涨的预期，一些公司为了规避市场风险和资金利率风险，便大量囤积原材料，形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来，我国的生产性价格指数(PPI)居高不下，物价上升的压力持续存在，原材料供应日趋紧张，能源、运输价格也在不断上涨，公司为了降低缺货风险，不得不增加存货的安全库存量，并选择合适的存货计价方法，避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧，也会增加公司存货管理的难度，公司常因销售预测不准，造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量 积压。
三、企业强化存货管理可以采取的措施
(一)全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外，还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。
(二)为建立适合公司自身存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立公司的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率。
(三)优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中，公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程，哪些是能够提高产品附加价值的作业流程，进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时，公司还应对生产流程进行改进，使生产线上各个作业流程的时间趋于一致，实现生产线的同步生产。
(四)提高销售预测的准确度。做好销售预测，尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。
(五)完善公司的内部控制体系
首先，公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和 岗位职责 分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。
其次，建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。
第三，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。管理、物资供应体系的业务流程，运用企业资源规划(ERP)的基本原理，引入物流管理及供应链管理的先进理念，加强企业间的交流与合作，打造物流企业航母，促进存货管理，是存货管理上一个新台阶，提高企业的综合竞争能力。
《浅析企业存货管理》
[摘 要] 存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。存货管理的好坏也密切关系到整个公司和公司利益的相关者，因此，必须重视对存货的管理。本文以安徽某公司为例，就其存货管理的现状、问题进行分析，提出合理利用存货、加强存货管理的措施，并对其未来发展阐述了一些相关认识和看法。
[关键词] 企业存货;存货管理;周转速度
存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储费、 保险 费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此，进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。
一、存货管理的方法
(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少;B类存货金额一般，品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。如在超市，高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多，但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多，但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货，如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多，单位价值却很小。一般而言，三类存货的金额比重大致为A：B：C=：：，而品种数量比重大致为A：B：C=：：。
(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ，即经济订货批量(Economic Order Quantity)，它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模，使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论：只有保持恰当的订货规模，才能使总成本降低。因此，EOQ不提倡小批量订货。
(三)保持适当的存货周转率。 一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。
通过这个定义，我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。
二、存货管理方法的应用
本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发，探讨导致存货管理出现问题的内外部原因，并提出优化存货管理的策略。
(一)公司存货管理的现状(见下表)
从这 3年的趋势平均数据中我们可以发现，该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快，之后略有下降，再呈缓慢上升趋势，这说明随着公司发展，存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率，可以揭示存货变现的能力，该比率越大，意味着存货转换为收入的时间越短，变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率，则可以反映公司的存货管理效率，该比率越大意味着存货周转速度越快，公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势，说明公司越来越重视存货的控制和管理，并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想，各季度数据存在较大差异，尤其是第一季度的数值下滑太快，其存货的周转情况差强人意，说明企业生产经营及其销售出现问题，唯独第四季度各项指标较好，说明企业存在操纵利润的迹象。
(二)公司存货管理存在问题的原因分析
1.导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷，使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本，从这个角度上讲，存货也是公司的一项“负债”，公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理，致使其在对库存进行管理的过程中，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后，造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合，导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2.导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的执行利率随之上升，加之各方对物价上涨的预期，一些公司为了规避市场风险和资金利率风险，便大量囤积原材料，形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来，我国的生产性价格指数(PPI)居高不下，物价上升的压力持续存在，原材料供应日趋紧张，能源、运输价格也在不断上涨，公司为了降低缺货风险，不得不增加存货的安全库存量，并选择合适的存货计价方法，避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧，也会增加公司存货管理的难度，公司常因销售预测不准，造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。
(三)优化公司存货管理的策略
1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测，尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。
2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多，不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此，公司在存货的日常管理中，可以根据存货的重要程度，将其分为 A、B、C三类。其中，A类存货数量占全部存货的 10%～15%，金额占存货总额的 80%左右;B类存货数量占全部存货的 20%～30%，金额占全部存货总额的 15%左右;C类存货数量占全部存货的60%～65%，金额占存货总额的5%左右。在此基础上，公司应重点抓好 A类存货的管理，制定有效的存货管理战略，严格控制该类存货的数量，提高其周转的速度。
3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中，公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程，哪些是能够提高产品附加价值的作业流程，进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时，公司还应对生产流程进行改进，使生产线上各个作业流程的时间趋于一致，实现生产线的同步生产。
4.完善公司的内部控制体系。首先，公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。其次，建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。第三，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。
5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商公布自己的生产经营计划，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用[4]。
6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立公司的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率。
7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外，还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。
(四)公司存货管理的未来发展趋势
虽然现阶段公司存货管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，公司管理水平的不断提高，现代物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势，为公司核心竞争力的提高服务。
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下，产品完工正好是要运输给顾客的时候，同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产品被生产出来，所有的存货都在生产线上，因此，将存货降到最低，实现零存货是准时制的目标之一。
JIT的运用给公司带来前所未有的收益，它不仅提高了存货管理效率――节省存货资金的占用和仓储空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费，即消除一切浪费，最终提高了劳动生产率，大幅度降低生产成本，提高产品质量，更好更快地满足顾客需求[5]。
因此，JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件：
(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。
(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。
(3)强调全面性预防维护，实施ITT必须鼓励全员参与。
参考文献：
[1]王廷丽.JIT与零库存[J].兰州学刊，2004，(6).
[2] 财政部会计资格评价中心.中级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2007.
[3]王利平.管理学原理(修订版)[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[4]熊胜绪.丰田生产方式的特点及其科学性评析[J].湖北社会科学，2002，(11).
[5]韦波，祥建.基于JIT的存货管理策略探讨[J].企业活力，2004，(8).
好写。流动资产管理论文好写。流动资产管理论文流动资产论文，浅谈流动资产管理中的现金管理，摘要现金是流动资产的主要项目之一。
浅论物探企业资产管理摘要:随着全球经济一体化进程加快,作为世界制造中心的中国产生了越来越多的资产密集型企业,产生了向设备要效益、增加资产回报率的需求,那么,如何进行有效的资产管理成为很多企业提升企业竞争力的利器和手段。本文针对石油物探企业的资产管理应用状况进行了研究。关键词:物探企业资产管理一、前言做会计的都知道,资产是指企业过去的交易或者事项形成的由企业拥有或控制的资源,预期会给企业带来经济利益的资源。资产是企业、自然人、国家拥有或者控制的能以货币来计量收支的经济资源,包括各种收入、债权和其他。企业经营是为了谋取经济利益,而资产就是企业所拥有或控制的资源中,能带来经济利益的那一部分。所以,资产的管理是一个企业正常运作的基本条件,如果公司资产得到有效合理的利用,公司将节约更多的成本,更能提高企业的经济效益和竞争力。二、资产的分类按照不同的标准,资产可以分为不同的类别。目前,我国会计实务中,综合几种分类标准,将资产分为流动资产、长期投资、固定资产、无形资产、其他资产等类别。(一)流动资产:指可以在一年或者超过一年的一个营业周期内变现或耗用的资产,一般包括现金及银行存款、短期投资、应收及预付款项、存货等。(二)长期投资:指不准备在一年内变现的投资,包括股票投资、债券投资和其他投资。(三)固定资产:指使用年限在一年以上,单位价值在规定标准以上,并在使用过程中保持原来物质形态的资产,包括房屋及建筑物、机器设备、运输设备、工具器具等。(四)无形资产:指企业长期使用而没有实物形态的资产,包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、商誉等。(五)其他资产:指除流动资产、长期投资、固定资产、无形资产以外的其他资产,如临时设施和长期待摊费用等。三、各类资产在物探企业的管理(一)流动资产,流动资产是企业的“血液”,它的流动和运动,反映在企业生产经营的各个环节。管好用活流动资金,加速流动资金周转,是企业生存和发展的需要。就我们物探企业来讲,要加强流动资金管理,除了要像一般企业建立建全资金控制,强化日常资金管理外,更重要的是,盘活资金存量,提高资金使用效率:众所周知,物探项目短则几月,长者数年。项目时间跨度长,工程量大,占用的资金就多。因此,应注重资金需求量的预测,加快流动资金周转,作好企业财务预算,注重分析债务结构,加速资金周转。(二)长期投资,长期投资包括企业对外的投资,如购买的长期股权、债权等;还包括企业对内的投资。这就要求企业在形成经营决策时,要考虑是否以最小的投入而获得尽可能大的产出。长期投资不仅要在投资前进行预测,最重要的,要在投资过程中,不间断的监测投资预期收益。一旦发现有可能会造成亏损的情况,立即遏止。通过正确的投资决策,可以促进企业管理水平和决策能力的提高,减少失误、减少资金的损失浪费。(三)固定资产,资产管理中的最直接的,最易见的就是固定资产,而对于固定资产的管理,财务管理部门或是办公室稽核部门要对每个部门所属固定资产一一验明正身、拍照备案、整理成册,规范和完善资产管理,此举使公司的资产现状才能一目了然,而且杜绝了资产的流失与损坏,每个月或是每季度都要进行固定资产盘点与清理,做到帐与实相符,对企业负好责任。每个公司或企业的固定资产,都是要根据企业预算或是现实经营工作情况,陆续购置的多种机器设备,而这批固定资产,都是使用其员工赖以生存的资本。只有充分利用并保管好这些资产才能发挥资产的最大效能。为此,每年年初公司财务部或是成本控制中心都要组织有关人员开始全面清查账内所有固定资产,他们深入到每一个厂点或部门,对照资产明细帐仔细察验,对每一种设备的型号、现状一一记录下来,实地实物拍照,然后按照固定资产在每一个厂点的分布情况把照片整理成册。并且公司规定以后每年的资产清查都要对照片看实物。只有通过这种清查办法,才能提高各厂点领导对资产管理工作的认识,真正实现了谁使用、 谁负责、谁保管负责的原则,为使固定资产在企业经营中发挥更大的作用奠定了基础。尤其对于我们物探企业来讲,固定资产,尤其是用于勘探的设备唱着“重头戏”。在多年的工作中,我们总结,对于此类固定资产管理,除了以上的常规管理方法外,还应做到以下几点:1.从专业管理向专业服务与一体管理相结合转变随着勘探市场项目不均衡性日趋加剧,以作业队为单元进行设备管理的传统模式已无法满足生产运作要求。我们物探公司实行了物探仪器专业化管理,地震、测量等主要仪器都集中到单位统一管理,各个小队出工前必须到我单位租仪器,出工期间由小队管理,不出工由我们管理。这样,建立和完善了设备“专业化服务,一体化管理”模式。另外,为强化设备养护,应严格执行“回场检查、强制保养”制度。每一项目施工完毕,小队交回仪器时,应由设备管理工程师或机械师负责检查。在生产期间,也应通过派驻修理工、建立巡回修理组等方法,把维修力量配备到生产一线,提高维修效率。项目收工后,再由各专业化单位对设备进行集中恢复性维修。2.从满足生产型管理向资本经营型管理转变 在满足生产需求的同时,必须努力提高设备投资的综合效益。编制设备最佳配置方案。将投入设备折旧与效益挂钩,可有效改变依靠盲目加大资源投放来保证施工效率的现象。3.从设备定性管理向定量管理转变合理规范的设备管理制度,要做到管理有标准、岗位有规范、操作有程序、过程有控制、目标有考核。要提高对设备管理的过程控制,重点编制和推进了设备管理使用维修过程中的全登记制度,对勘探设备建立完整的管理档案,内容包括设备基本信息、技术资料、维修记录和使用规程等。4.从阶段性管理向全寿命周期管理转变设备全寿命周期管理,就是对设备从投资计划、设备研发到使用等管理流程进行系统筹划的管理。管理首先要强化责任。把设备管理纳入相关人员的工作职责,在强化设备管理部门的监督管理职能的同时,严格落实责任追究制度,强化设备管理、使用和维修者的责任,有效促进了工作效率的提高。5.从技术管理型向技术与经济管理相结合转变我们不仅要加强设备的技术管理,更要运用经济学方式优化设备结构和配置,提高设备使用效率,有效控制投资规模,降低投资风险。 设备管理部门要研究制订设备发展规划,以提高净资产收益率为目标,进行设备总量控制和主要设备投资控制。把设备投资重点放在现有业务竞争力的增强、成长性业务发展和生产服务配套设施完善上,确保投资的科学性、经济性、适用性和环保性。与此同时,加强对闲置设备的调剂,最大限度盘活现有设备。设备闲置是最大的成本浪费。(四)无形资产, 由于无形资产是集经济、技术、法律为一体的重要资源,因而其具有以下特征:首先是法律上或契约赋予企业、或由企业创造并拥有的一种权利;其次具有价值,能给企业带来长期收益,即企业超额获得能力的资本化价值;再者它是一种特殊的资产形态,是一种具有资产特征与功能,但又不具有实体形态的资产。对此类资产的管理,我们要从以下几方面入手:1.加强无形资产权益管理, 防止无形资产侵权行为。.及时准确把握和运用优先权原则,享受优先权以增加商标注册的成功机会。2.加强无形资产营运管理,利用延伸品牌价值,建立融资、扩张策略。3.加强无形资产评估管理, 准确计量无形资产价值。 4.加强无形资产创新与拓展,增强企业自主生产能力。创新是企业无形资产续存的生命力,拓展是对企业无形资产创新结果的进一步发展。只有不断地创新与拓展,企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。(五)其它资产,临时设施及长期待摊费用管理,也应根据相关要求,严格执行。随着经济体制的改革和市场环境的变化,胜利油田所面临的竞争日趋激烈。针对石油行业环境的新变化,胜利油田在管理上必须有所创新,构建一个科学的管理体系,特别是对资产管理的处理方法及时准确,才能在有财务预算的基础上,有一个好的企业前进方向。
中小企业财务管理资金流动的特点探讨 论文 摘 要：中小企业是推动地方经济发展的重要力量，是经济中最活跃的主体。笔者于对广东省湛江市50家中小企业进行了深入细致的调查研究，结合中小企业财务管理现状，分析了中小企业财务管理的特点，探索中小企业财务管理发展的新思路。
海外仓就是跨境电商卖家的一种物流发货模式，包括头程运输+海外仓储+尾程派送这三个环节。
优势在于：
1、缩短商品交付时间
通过海外仓发货能够大大缩短物流运输时间，一般本地派送的所需时间是1-2天，
2、实现本地化销售目的
使用海外仓能帮助降低物流运营成本，实现退货处理、换标重新上架、货物中转、一件代发等操作，实时管理库存和费率，帮助卖家合理规划备货安排。
3、时效稳定，不受旺季影响
通过海外仓在旺季的时候，不受航线不畅、体积和重量段的影响；有效增强物流供应链的承受力，保证旺季时效的稳定，提供消费者购物满意度。
海外仓分为三种类型：自建海外仓，平台海外仓，第三方海外仓
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2. 降低物流成本
海外仓使本土派送运费取代国际派送运费。并且比您自己雇佣操作员处理订单实惠，比您自己租用仓库管理库存实惠。
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4. 不再因为无法派送国家或是非本地出货而错过订单。
5. 有利于开拓市场
使用海外仓可以拥有与当地卖家相同的竞争力。因为海外仓更能得到国外买家的认可，从另外一方面，如果卖家注意口碑营销，自己的商品在当地不仅能够获得买家的认可，也有利于卖家积累更多的资源去拓展市场，扩大产品销售领域与销售范围。
6. 有助于提高单件商品利润率。
eBay数据显示，存储在海外仓中的商品平均售价比直邮的同类商品高30%。
7. 稳定的供应链有助于增加商品销量。
在同类商品种，从海外仓发货的商品销售量平均是从中国本土直接发货的商品销量的倍。
一共有这几种优势；1、降低物流成本 从海外仓发货，特别是在当地发货，物流成本远远低于从中国境内发货，例如在中国发DHL到美国，一公斤货物要124RMB，在美国发货海外仓集团只需$ 。2、加快物流时效 从海外仓发货，可以节省报关清关所用的时间，并且按照卖家平时的发货方式（DHL5-7天，fedex7-10天，ups10天以上）若是在当地发货，客户就可以在 1-3天 收到货，大大缩短了运输时间，加快了物流的时效性。3、提高产品曝光率 如果平台或者店铺，在海外有自己的仓库，那么当地的客户在选择购物时，一般会优先选择当地发货，因为这样对买家而言可以大大缩短收货的时间，海外仓的优势，也能够让卖家拥有自己的优势，从而提高产品的曝光率，提升店铺的销量。4、提升客户满意度 因为并不是所有收到的产品，都能让客户满意，这中间可能会出现，货物破损、短装、发错货物等情况，这时客户可能会要求，退货、换货、重发等情况，这些情况在海外仓内便可调整，大大节省了物流的时效性，在一定层面上不仅能够重新得到买家的青睐，也能为卖家节省运输成本，减少损失。
基于“外包＋自营”组合模式的企业物流管理优势分析[内容摘要]先阐述了现代企业物流外包的利弊，提出现代企业物流核心部分的自营能构筑企业核心竞争力的观点，然后结合企业案例，分析了“外包＋自营”企业物流管理组合模式特点和优势，在此基础上提出了作者自己对这一策略的看法。[关键词]企业物流管理；组合模式；外包物流、自营物流；优势从整体上看，物流是贯穿现代企业经营首尾的一条基线，并深刻地影响着企业全面发展。随着企业核心竞争力战略的推进和第三方物流的发展,物流外包不断在现代企业竞争中显现优势，包括集中资源、节省管理费用、增强核心竞争力等。这否意味着未来外包物流将一直成为企业物流管理的主流模式？是否物流自营的比重势必越来越小？一、企业外包物流利弊分析随着供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂，物流成本也越来越高。据资料显示，有近60％的公司认为物流不是他们的主业，这就意味着物流不是这些企业的核心能力，且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需求与顾客需求，那么企业就应该实施物流外包，将物流交给第三方物流企业运作。而对于第三方物流企业，物流经营和管理则是第三方物流企业的核心能力,在物流服务水平、服务质量等方面可以获得竞争优势,为众多的物流需求企业提供服务，能够实现规模效益和系统协调效益，从而大大降低物流需求企业的经营成本。虽然物流外包能给企业带来许多利益，但其也会给企业带来诸多风险：信息共享意味着企业信息传递范围的扩大，这无疑使得信息更易外泄，增加了企业的风险成本；第三方物流企业的败德行为。这是指签订物流服务合同后，第三方物流企业为了自身利益而不惜损害用户企业利益的行为；“世界是复杂的，协议是不完全的”，物流外包合同不可能包含所有后果并且将它们进行明确地规定，这在双方不对称信息的前提下履约就极易产生冲突和纠纷；业务外包会使原来的职能型组织结构转变为流程型的网络结构，这个过程如果处理不当，可能会导致企业内部员工的阻挠和反对，从而影响企业正常的生产经营活动。二、现代企业物流核心部分的自营能构筑企业核心竞争力依据核心能力理论，企业在经济组织中，如果通过物流自营能够比竞争对手利用大众化的第三方物流以更低的成本和更快的速度形成自己的特色，就能构筑企业的核心能力；如果物流资源是企业所稀缺的、有价值的、一般竞争企业难以模仿的就可延展为企业的核心能力；如果物流的自营部分通过战略构造，能保持企业内部资源的一致性，就能与品牌、技术、治理结构有机结合形成合力，构筑企业核心竞争力。如果物流的自营部分是构成企业核心能力的一部分，或有潜力转变成企业的核心能力，物流资源在公司范围应该保持，不应该外包或一部分外包，而核心部分应该自己运作。所以，自营物流并非企业必须放弃的物流模式，外包也非企业物流的必然选择。现代企业自营物流已不是传统企业的物流作业功能的自我服务，它是基于供应链物流管理以制造企业为核心的经营管理新概念。企业物流的内涵不仅仅停留在实体移动作业层面，不只是运输仓储等基本功能的整合，而且已上升到管理学与供应链层次，成为企业战略的一部分，是对企业物流的系统化管理，现代企业物流活动环节与管理职能往往是构成企业生产经营管理活动的一部分，企业是难以外部化的，它是现代企业所独有的、难以模仿的、有价值的，往往可延展为企业的核心能力。因此，目前企业物流外包的只是部分物流作业功能环节而已，大部分的物流系统管理职能仍由企业自身经营。在现代企业经常外包给3PL的物流活动中，报关代理、仓库管理、运费支付、货代、配载、直接运输等名列前茅；而外包存货管理、订单处理和执行、分销控制、供应链管理、采购、车队管理、物流信息技术和IT系统设计比重却相对比较小。显然，如果越来越多的企业把物流服务看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节来看待的话，现代企业物流外包的速度和深度就必然会放慢，物流自营的价值会增加。三、现代企业物流“外包+自营”组合管理模式的优势结合物流作业外包的规模优势与物流系统自营的管理价值，将部分非核心的物流作业功能外包而整个物流系统企业自我营运的“作业功能外包＋系统管理自营”的组合物流模式，应该是现代企业今后企业物流发展的主营模式。安利（中国）公司“外包+自营”的物流管理组合模式给我们提供了一个成功的范例。安利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的，具体策略有：非核心环节通过外包完成、仓库半租半建、核心环节自身大手笔投入。1、非核心环节通过外包完成安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。2、仓库半租半建从安利的物流运作模式来看，至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。首先，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。安利物流管理层的考虑是：如果安利中国的销售上去了，有了需要，他们才考虑引进自动化仓库。安利新物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。3、核心环节自身大手笔投入其次，是在核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况安利（中国）公司成功运用物流“外包+自营”的组合管理模式，即采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作方式，使物流成本节约卓有成效，突显了现代企业物流管理的非凡价值，也为众多中国企业提供了宝贵的借鉴经验。[参考文献]1、《企业物流管理》，赵启兰著，机械工业出版社，2005年出版.2、《企业物流管理-供应链的规划、组织和控制》（，美）Ronald H Ballou著，王晓东、胡瑞娟等译，机械工业出版社，2005年出版.3、中国物流与采购联合会网站，.
临床表现
该病起病缓慢或隐匿，病人及家人常说不清何时起病。多见于70岁以上（男性平均73岁，女性为75岁）老人，少数病人在躯体疾病、骨折或精神受到刺激后症状迅速明朗化。女性较男性多（女∶男为3∶1）。
主要表现为认知功能下降、精神症状和行为障碍、日常生活能力的逐渐下降。根据认知能力和身体机能的恶化程度分成三个时期。
第一阶段（1～3年）
为轻度痴呆期。表现为记忆减退，对近事遗忘突出；判断能力下降，病人不能对事件进行分析、思考、判断，难以处理复杂的问题；工作或家务劳动漫不经心，不能独立进行购物、经济事务等，社交困难。
尽管仍能做些已熟悉的日常工作，但对新的事物却表现出茫然难解，情感淡漠，偶尔激惹，常有多疑；出现时间定向障碍，对所处的场所和人物能做出定向，对所处地理位置定向困难，复杂结构的视空间能力差；言语词汇少，命名困难。
第二阶段（2～10年）
为中度痴呆期。表现为远近记忆严重受损，简单结构的视空间能力下降，时间、地点定向障碍；在处理问题、辨别事物的相似点和差异点方面有严重损害；不能独立进行室外活动，在穿衣、个人卫生以及保持个人仪表方面需要帮助。
计算不能；出现各种神经症状，可见失语、失用和失认；情感由淡漠变为急躁不安，常走动不停，可见尿失禁。
第三阶段（8～12年）
为重度痴呆期。患者已经完全依赖照护者，严重记忆力丧失，仅存片段的记忆；日常生活不能自理，大小便失禁，呈现缄默、肢体僵直，查体可见锥体束征阳性，有强握、摸索和吸吮等原始反射。最终昏迷，一般死于感染等并发症。
扩展资料：
早在古希腊罗马时代，当时的哲学家和医师就已经发现年老与失智的关联性。1901年，德国精神科医师爱罗斯·阿尔茨海默描述了第一个阿尔茨海默病病例。这名病患是一名名叫奥古斯特·迪特的50岁女性，阿尔茨海默持续追踪迪特的病程进展至病人于1906年死亡为止，并在之后发表该病例。
其后五年，陆续又出现了11例类似的病例报告，其中有些论文已经用“阿尔茨海默病”来称呼此疾病。1910年7月15日，艾米尔·克雷珀林于《精神科学课本》第八版中首次将这些症状描述为一个单一疾病，并将奥古斯特的部分症状（如幻觉和妄想）及病理特征（血管硬化）划出该病的描述范围。
艾米尔采用了“阿尔茨海默病”这个名字，并同时将其称为“早发性老年痴呆症”（preseniledementia）将其视为是老年痴呆症的一个亚型。
截至1970年代为止，阿尔茨海默病的诊断仍然仅限于描述45至65岁之间，提早出现特定痴呆症状的患者。直到1977年，一场阿尔茨海默病研讨会共识认定，阿尔茨海默病和老年痴呆症的临床和病理表征大致相同。
虽然同时也强调两者的病因学可能不同，但这样的共识已促使阿尔茨海默病的诊断，不再应该限定于特定年纪的的患者。此后一段时期，超过65岁且拥有阿尔茨海默病症状的患者，另被描述为“阿尔茨海默型老年痴呆症”（seniledementiaoftheAlzheimertype，SDAT）。
如今，阿尔茨海默病已经被接受为医学的正式名词，描述各年龄患者某种共同特定症状的病征。
参考资料：百度百科-阿尔茨海默病
阿尔茨海默病症状——对空间和时间的迷失方向的感知，无法集中注意力或交流，以及记忆力丧失。这会产生抑郁、躁动、退缩、失眠、易怒、记忆力减退、人格改变、严重情绪波动和衰老。圣地亚哥医学中心发现了一个有趣的早期预警信号:早在精神衰退的两年前，阿尔茨海默氏症患者就开始失去嗅觉。辨别强烈气味的能力降低的速度是一个人失去精神功能的速度的指标。(但是吸烟者已经失去了这种感觉的一部分，所以诊断测试在应用于他们时效果不佳。) )原因——阿尔茨海默病是一种渐进性的精神恶化。记忆和思维过程被削弱和迷失方向。大脑海马区的神经纤维会缠结并短路。因此，信息不再被传送到大脑或从大脑传送出去。无法获得新的记忆，也无法检索旧的记忆。此外，大脑中有某种蛋白质(β-淀粉样蛋白)的斑块堆积，损害神经细胞。阿尔茨海默氏病的一种形式发生在36到45岁之间，而且相当迅速。在65岁或70岁的人群中，这种逐渐形成的形式越多。单纯的健忘不是老年痴呆症。如果你不记得你妻子的名字，那就是健忘；如果你忘记了你有一个妻子，那就是痴呆(阿尔茨海默氏症是一种形式)。还有其他一些疾病会产生类似的症状:动脉硬化(动脉硬化)，它会慢慢减少流向大脑的血液；一连串轻微的打击；甲状腺功能减退；晚期梅毒。许多老年人正在服用8到10种药物。这种药物肯定会影响大脑。你可以看到整个大陆疗养院的效果。除此之外，还有油炸食品、加工食品和垃圾食品。其他原因包括体内的重金属。一个特别突出的问题是:当你听到“阿尔茨海默氏症”这个词时，把它想象成“铝疾病”，因为这是它经常出现的情况。对死于阿尔兹海默症的人进行的尸检显示，大脑神经细胞中铝的积累量是正常水平的4倍。值得注意的是，海马体及其周围区域的浓度特别高。但是阿尔茨海默症患者的大脑中也含有高含量的汞。当心汞合金牙科填料。汞从填充物中逐渐进入体内，并在一段时间内积聚在大脑中。在饮食中获得足够的矿物质有助于防止重金属在体内积累。阿尔茨海默病患者雌激素水平低于正常人。自由基是另一个因素。避免吃含有它们的食物。阿尔茨海默病患者体内的维生素B12和锌含量很低。所有的B族复合维生素都很重要。维生素A和E，重要的抗氧化维生素，也很重要。胆碱和乙醇胺在阿尔茨海默病患者中的水平较低。接受强化营养治疗的试验，尤其是B12注射。这可以避免发展中的问题。阿尔茨海默氏症患者往往对甜食有强烈的渴望。但这种渴望往往是对维生素和矿物质的食物饥饿的迹象。有些唐氏综合征患者(见图)活到三四十岁；他们通常得老年痴呆症。治疗-上述数据载有关于治疗和预防的建议。如果一个人患有老年痴呆症，应该告诉他，这样他就可以为将来做好准备，解决自己的问题。
阿尔茨海默病症状：对空间和时间的迷失方向的感知，无法集中注意力或交流，以及记忆力丧失。这会产生抑郁、躁动、退缩、失眠、易怒、记忆力减退、人格改变、严重情绪波动和衰老。圣地亚哥医学中心发现了一个有趣的早期预警信号:早在精神衰退的两年前，阿尔茨海默氏症患者就开始失去嗅觉。辨别强烈气味的能力降低的速度是一个人失去精神功能的速度的指标。(但是吸烟者已经失去了这种感觉的一部分，所以诊断测试在应用于他们时效果不佳。) 原因：阿尔茨海默病是一种渐进性的精神恶化。记忆和思维过程被削弱和迷失方向。大脑海马区的神经纤维会缠结并短路。因此，信息不再被传送到大脑或从大脑传送出去。无法获得新的记忆，也无法检索旧的记忆。此外，大脑中有某种蛋白质(β-淀粉样蛋白)的斑块堆积，损害神经细胞。阿尔茨海默氏病的一种形式发生在36到45岁之间，而且相当迅速。在65岁或70岁的人群中，这种逐渐形成的形式越多。单纯的健忘不是老年痴呆症。如果你不记得你妻子的名字，那就是健忘；如果你忘记了你有一个妻子，那就是痴呆(阿尔茨海默氏症是一种形式)。还有其他一些疾病会产生类似的症状:动脉硬化(动脉硬化)，它会慢慢减少流向大脑的血液；一连串轻微的打击；甲状腺功能减退；晚期梅毒。许多老年人正在服用8到10种药物。这种药物肯定会影响大脑。你可以看到整个大陆疗养院的效果。除此之外，还有油炸食品、加工食品和垃圾食品。其他原因包括体内的重金属。一个特别突出的问题是:当你听到“阿尔茨海默氏症”这个词时，把它想象成“铝疾病”，因为这是它经常出现的情况。对死于阿尔兹海默症的人进行的尸检显示，大脑神经细胞中铝的积累量是正常水平的4倍。值得注意的是，海马体及其周围区域的浓度特别高。但是阿尔茨海默症患者的大脑中也含有高含量的汞。当心汞合金牙科填料。汞从填充物中逐渐进入体内，并在一段时间内积聚在大脑中。在饮食中获得足够的矿物质有助于防止重金属在体内积累。阿尔茨海默病患者雌激素水平低于正常人。自由基是另一个因素。避免吃含有它们的食物。阿尔茨海默病患者体内的维生素B12和锌含量很低。所有的B族复合维生素都很重要。维生素A和E，重要的抗氧化维生素，也很重要。胆碱和乙醇胺在阿尔茨海默病患者中的水平较低。接受强化营养治疗的试验，尤其是B12注射。这可以避免发展中的问题。阿尔茨海默氏症患者往往对甜食有强烈的渴望。但这种渴望往往是对维生素和矿物质的食物饥饿的迹象。有些唐氏综合征患者(见图)活到三四十岁；他们通常得老年痴呆症。治疗：上述数据载有关于治疗和预防的建议。如果一个人患有老年痴呆症，应该告诉他，这样他就可以为将来做好准备，解决自己的问题。
人们常认为，老来多健忘是一件理所当然的事情。殊不知，有一小部分老年人的珍贵记忆不是变“老”了，而是被一个善于隐藏的“小偷”窃取了。这个小偷就是 阿尔茨海默病（AD） ，它还有一个广为人知的别名叫 “老年痴呆” 。
阿尔茨海默病（AD）是一种中枢神经系统退行性疾病，总出现在不经意之间，打得人措手不及。 它很喜欢“缠上”65岁以上的老人，逐渐吞噬他们的记忆，引发精神和行为异常、生活能力下降等问题； 并且，年龄越大，碰到它的概率会越高。据统计，欧美国家65岁以上老年人中发病率为5%，85岁以上发病率则高达到30%以上。
根据国际阿尔茨海默病协会发布的《2018年世界阿尔茨海默病报告》称， 2018年，全球共有5000万人罹患痴呆，预计2030年将达到8200万人，2050年将达到亿人。 这份报告还提到，在世界范围内，每过3秒钟就会有一个人患上阿尔茨海默病。
阿尔茨海默病可以说是一个“大脑杀手”，它会导致大脑及特定的皮层下区域的 神经元 和 突触 损伤，进而造成显著的大脑萎缩。因此，阿尔茨海默病患者的大脑皮质与正常人相比，当中的颞叶、顶叶，及部分扣带回中的沟回会消失。
同时，负责学习和记忆的海马也会极度萎缩，这不仅会导致不易察觉的记忆损害，让患者难以记住新的事物，还会增加情绪病变和失智的风险。不仅如此，大脑的脑室也会扩大，造成大脑积液变多……
但是，医学界迄今仍未找到导致大脑出现上述变化的根本原因。不过，有观点认为，Aβ的沉积是导致阿尔茨海默病发生的起始事件，进而引起由过度磷酸化的Tau蛋白高度螺旋化而形成神经元纤维缠结，这两种异常蛋白的沉积最终导致突触损失、神经元凋亡。
β-淀粉样蛋白(β-amyloid, Aβ)假说 认为，神经元细胞膜上有一种对神经元的生长、存活及创伤后修复非常重要的跨膜蛋白——前类淀粉蛋白（APP），而Aβ就是其中的一个小片段。虽然正常人的脑子里也会产生Aβ，但很快就会被分解、清除掉。然而，阿尔茨海默病患者大脑中的Aβ的产生和清除却失去了平衡，当APP被一些酶分解成小分子片段后，被分解出来的 Aβ会在神经元外部大量积累和沉积，并对大脑神经产生毒害作用。
Tau蛋白假说 则指出，每个神经元都有由微管组成的细胞内支撑系统，称为细胞骨架，这些微管的作用如同轨道，引导营养物质和其他分子在细胞本体和轴突之间来回移动。而Tau蛋白质被磷酸化之后可以稳定微管，但在阿尔茨海默病患者中，Tau蛋白质发生突变而过度磷酸化，进而造成微管瓦解。释出的Tau蛋白质会聚集起来，产生神经纤维团块并且瓦解神经元的运输系统。变性后的Tau蛋白质将使转座子运作异常，导致神经元死亡。
针对上述两种假说，有研究显示，肠道菌群紊乱会通过脑–肠轴影响β淀粉样蛋白(Aβ)的沉积、Tau蛋白的过度磷酸化等，进而影响阿尔茨海默病的发生、发展。
肠-脑轴 是肠道微生物与大脑进行沟通的双向通信系统，由免疫、代谢、神经内分泌和迷走神经等因素构成。肠道菌群可以通过 肠-脑轴 这条途径，作用于中枢神经系统, 从而对全身的代谢和行为产生影响。
正常情况下，肠道菌群会随着人体的发育而发展，直到成年后会维持在一个相对稳定的状态，到老年时期则会出现多样性和稳定性逐渐下降等问题，导致肠道菌群紊乱。然而，肠道菌群紊乱则会影响吸收相关营养物质，损害人体的免疫机制及引发炎症反应等，进而导致一系列 健康 问题。
一方面 ，如果肠道菌群紊乱，有可能会导致胃肠粘膜和血脑屏障结构发生变化，渗透性增加，让一些有害物质会更容易到达大脑，从而引起阿尔茨海默病。另外，虽然Aβ可以通过肝脏清除，但肠道菌群紊乱会通过影响肠道屏障､能量稳态等方式导致肝脏功能紊乱，进而影响肝脏对Aβ的清除进程。
另一方面 ，正常的肠道菌群可以通过产生抗氧化物质或增强超氧化物歧化酶、谷胱甘肽等物质的活性来对抗氧化应激损伤，抑制Tau 蛋白过度磷酸化，而肠道菌群紊乱则会使这种保护作用丧失 。 肠道菌群还会通过诱发炎症和促进脂肪生成等干扰胰岛素信号通路，进而激活糖原合成酶激酶-3β，促进 Tau 蛋白的过度磷酸化。不仅如此，细菌分泌的脂多糖还会进入血液，促进全身炎症的发生，进而加速 Tau 蛋白过度磷酸化进程。
虽然科研人员发现了肠道菌群与阿尔茨海默病存在着相关性，但按照当前的医学手段，只能通过相关手段减轻患者的痛苦，并不能完全治愈。 对于阿尔茨海默病，提前预防才是最好的办法，具体可通过保持良好的饮食习惯、多动脑、让心情愉悦及坚持 体育 锻炼等方式进行：
养成良好的饮食习惯，做到“三定、三高、三低和两戒”。“三定”即定时、定量、定质，“三高”即高蛋白、高不饱和脂肪酸、高维生素，“三低”即低脂肪、低热量、低盐，“两戒”即戒烟、戒酒。同时，作息上也要保证充足的睡眠。因为睡眠不足会造成β-淀粉样蛋白积累。
常动脑做有趣的事情可以锻炼脑细胞的反应速度（如：玩数独、玩视频 游戏 等）；业余爱好可以活跃脑细胞；多思考新事物可以刺激脑神经活动，这些都是延缓大脑老化的有效措施。
通过集体活动与他人进行沟通，既可以保持良好的人际关系、让心情保持开朗，又可以依靠外来的有益刺激，延缓脑功能衰退的速度。
坚持 体育 锻炼可以释放不良情绪、保持大脑正常运转，让脑神经细胞延缓老化。
【参考资料】
1、世界老年痴呆日 | 关爱老人，请注意阿尔茨海默病
2、维基百科：阿尔茨海默病
3、阿尔茨海默病与肠道菌群的关系
4、对抗阿尔茨海默症是持久战
5、科普 | 当心！老年痴呆不光只有记性差
6、肠道菌群与阿尔茨海默病的相关性研究进展
7、肠道菌群在阿尔茨海默病发病中的作用
8、人人 健康 ：人到老年该怎么预防阿尔茨海默症
慕恩生物：以微生物重建绿色未来
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海尔集团财务状况分析论文
海尔集团公司（简称：海尔），于1984年在青岛创立，是一家生活解决方案提供商。公司从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从制造产品逐渐转型为制造创客的平台。公司旗下青岛海尔（股票代码：600690）和海尔电器（股票代码：01169）两大平台上聚合了海量创客及创业小微。下面是我为你带来的海尔集团财务状况分析论文 ，欢迎阅读。
摘要：
财务分析是对企业过去及现在的经营状况、财务状况以及风险状况进行的分析活动，它是企业生产经营管理活动的重要组成内容。以海尔集团为研究对象，对海尔集团的经营状况、短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、获利能力、发展能力进行分析，对其经营业绩作出评价并对未来发展提出建议。
关键词：
财务；指标；分析；海尔集团
财务分析是进行企业投资决策的重要手段。通过财务分析，借以评价投资对象的投资价值，了解投资风险，并预测其未来可实现的经济效益。财务分析的基本方法就是建立评价指标体系，以此对投资对象进行财务分析和评价。通过对财务状况进行深入的分析，可以发现企业经营管理中存在的问题，并能为企业的经营决策提供依据。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2010年海尔集团实现全球营业额1180亿元。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。本文通过2008年到2010年这三年财务数据对海尔集团进行纵向比较，分析海尔的.财务状况及发展进行分析。
1偿债能力分析
先对短期偿债能力分析，流动比率和速动比率每年都大于1，就已经表明公司随时有足够能力去填补流动负债，再进一步分析，流动比率从2008年的下降到2010年的，两年内下降幅度较大，主要是流动资产增长不及流动负债快而引起的；速动比率在2008年比2007年下降了80个百分点，到10年又比2009年上升15个百分点，似乎与流动比率相矛盾，原因在2009年公司存货积压增加，到2010年时变卖存货，这样相对速动比率就有小幅度上升。现金比率与现金流动负债比都处于下降状态，其中现金比率2008到2010年分别为、、，2010年比2008年下降20多百分点，现金流动负债比也从2008年的下降到2010年的，下降将近30个百分点。虽然两者都在下降，但是不存在短期偿债风险，也同时证明公司试图更大利润流动负债为经营服务，只是应注意其合理性，不能过分扩大流动负债。从长期偿债能力上看，2010年资产负债率为，所有者权益比率为，权益乘数为，而有形净值债务率为（影响不大），这些都是表明公司资本雄厚的实力。
2盈利能力分析
从表中我们可以分析，营业毛利率快速增长，销售净利率也随之上升，营业毛利率从2008年的上升到2010年的，仅仅两年时间就将营业毛利率提升个百分点，使得销售净利率也在两年内上升了个百分点。在成本费用利润率中，因为营业成本减少而营业收入增加，所以也从2008年的上升到2010年的，但是期间费用一直在增加会影响成本费用利润率上升幅度不大。总资产利润率的增长，2008年到2010年分别为、、都处于稳步且大幅度增长，因为它的增长也直接引起总资产净利率和总资产报酬率上升，最后使得两者在2010年分别上升到、。分析得出能引起总资产利润率上升的因素是流动资产利润率和固定资产利润率，其中流动资产利润率增长幅度不大，到了2010年才为，两年内只上升个百分点；而固定资产利润率从2008年到2010年上升个百分点，达到2010年的4723%，是流动资产利润率的3倍多，出现了资产配置不合理问题，很可能是流动资产过多，相应的固定资产不足，很容易出现流动资产闲置或浪费和固定资产过渡使用。就目前来说，资产配置问题还不能直接拉下总资产利润率。
在资本盈利上看，很明显知道，营业盈利与资产盈利能力都逐渐加强，直接使得资本盈利能力增强。所有者权益利润率两年内就增长了一倍多，也使净资产收益率增长一倍多，到2010年时两者分别为、。股本在2009到2010年都没增加，利润的增加长促使股本收益率增长，分别为、，还有资产保值增值率都比100%大，所以说盈利能力在逐渐加强。
3营运能力分析
盈利水平和经营管理状况的营运能力分析是必要的财务指标分析，它的强弱直接影响获利多少。公司总资产周转率在2008和2009年间还能保持一定增长，分别为 和次，可是一到2010年就下降到，周转天数也比2009年增加了18天多，虽然有所下降，但是比2008年还算不错，引起总资产周转率在2010年下降的原因是固定资产和流动资产的周转率都下降。其中流动资产周转率由2009年的次下降到2010年的次，还比08年的次少，且两年内平均周转天数增加了天。进一步分析流动资产结构中的存货和应收账款的周转率，存货周转率在两年间都是下降趋势，从2008年的次减少到2010年次，周转天数也增加13天；应收账款周转率与存货周转率恰恰相反，从2008年到2010年，应收账款周转率上升次，周转天数减少13天多，由于存货周转率处于下降状态，所以应收账款周转率在一定程度上还不及把流动资产周转率拉升。固定资产周转率波动与总资产周转率变化相似，先增长后下降，直到2010年时的固定资产周转率水平比2008年的要高，周转天数平均减少了天。周转水平还可以说稳定，但是还需要有待提高。
4发展能力分析
先从营业增长方面上看，营业收入增长率2008年到2010年分别为 ，在2009年还能保持大幅度增长，但到2010年就明显减缓，可能受经济环境的影响，在市场上蒙受损失较多，这就引起2010年收入增长减慢；营业利润增长率2008年到2010年分别为 ，2010年营业利润增长在营业收入增长减慢下也开始放慢速度，当年投资收益也增长不少，所以减少20个百分点，还是属于快速增长的；利润总额和净利润增长变化相似，由于所得税税率没多大变化，所以增长率也相差无几，其中2009年增长率为100%，说明当年经营业绩相当不错，到2010年就下降到，也是之前分析的原因直接引起的。
在资产增长上看，总资产增长率2008年到2010年分别为 ，也是先增后降的变化，其中2010年流动资产增长率为，固定资产为，都是自2009年后资产规模没有过大的扩张，就是资产增长率较小，也引起营业收入增长减缓，营业收入增长率与总资产固定资产增长率相对较小，而比流动资产增长率就较大，所以还需要调整一下资产结构，建议适当增加流动资产比重。
从资本增长率分析，股本只是在2009年增长，2010年没有变化，股东权益增长率2010年比2009年略有下降，因为公司开始利用负债经营生产，其下降有利于公司发展；2010年累计保留盈余率在未分配利润大有增长而股本不变下比2009年略有上升，增长水平还是能保持上升的。总之，在2010年发展水平比2009年有一定下降，应该尽快解决资产结构上的增长问题，这样才能取得更多的收入，提高发展能力。
参考文献
[1]荆新，王化成，刘俊彦.财务管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008，（4）.
[2]王庆成.财务管理[M].北京：中国财政经济出版社，1995.
[3]詹母斯·范霍恩等著.现代企业财务管理[M].北京：经济科学出版社，1998.
[4]李相国主编.企业财务管理[M].北京：中国审计出版社，1993.
存货作为海尔公司的一项占有很大比例的资产，存活管理直接关系到海尔的资金占用水平以及资产运作效率。下面是我为大家整理的海尔存货管理论文，希望大家喜欢。
《论企业存货管理》
【摘要】本文分析了存货管理的现状及原因;提出了企业强化存货管理的 措施 。
【关键词】存货管理，现状，原因，措施
一、存货管理在 企业管理 中的意义
众所周知，企业利润的多少与企业资产的质量及资产营运效率密切相关。企业资产质量的高低，反映企业的盈利能力和可持续发展能力，企业资产质量的高低同时是确定企业经济效益和利润增长潜力的重要原因之一。因此，在企业财务成本管理中，一直把加强企业资产的管理、分析企业资产的结构及经营管理水平放在重要的管理位置来处理的。
保证生产能够顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需原材料的充足和及时供应，也就是说企业的存货资源不能匮乏，但是企业又不能大量囤积货物(占用大量的生产资金)，因而保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流管理中对存货的管理，存货管理对企业的生产经营和可持续发展尤为重要。
二、存货管理的现状及原因分析
(一)存货管理的现状
企业往往从最初忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重紧缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难，这是普遍存在的问题，也是长期困扰企业发展的难点。
存货管理不规范，造成账实不符，信息失真 部分企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符;部分相关联企业之间的货物转移，双方不签定代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数;部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。
企业为了进行正常的生产经营活动，除了需要配置一定数量和质量的长期资产外，也需要配置一定数量和质量的存货。所谓存货，是指企业在日常生产经营过程中持有的以备出售，或者仍然处在生产过程，或者在生产或提供劳务过程中将要消耗的材料等。存货作为企业的一类资产，具有其本身的特征。首先，它作为一定的物质实体存在，是一项有形的资产。其次，它具有较大的流动性，是流动资产的一类。另外，企业储存的目的还在于准备按正常营业方式予以出售。
存货的上述特征，决定了存货在企业生产经营活动中的重要地位。企业为了保证生产经营过程的持续，必须有计划地购入和销售存货。存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业制造企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。通过实施正确的存货管理 方法 ，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率才能最终提高企业的经济效益。
(二)存货管理存在问题的原因分析
1、导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷，使得公司的存货大量积压。 大量的存货必然会消耗大量的成本，从这个角度上讲，存货也是公司的一项“负债”，公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需 求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的 规章制度 ，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理，致使其在对库存进行管理的过程中，习惯于单纯凭借主观 经验 ，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后，造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合，导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2、导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的执行利率随之上升，加之各方对物价上涨的预期，一些公司为了规避市场风险和资金利率风险，便大量囤积原材料，形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来，我国的生产性价格指数(PPI)居高不下，物价上升的压力持续存在，原材料供应日趋紧张，能源、运输价格也在不断上涨，公司为了降低缺货风险，不得不增加存货的安全库存量，并选择合适的存货计价方法，避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧，也会增加公司存货管理的难度，公司常因销售预测不准，造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量 积压。
三、企业强化存货管理可以采取的措施
(一)全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外，还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。
(二)为建立适合公司自身存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立公司的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率。
(三)优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中，公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程，哪些是能够提高产品附加价值的作业流程，进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时，公司还应对生产流程进行改进，使生产线上各个作业流程的时间趋于一致，实现生产线的同步生产。
(四)提高销售预测的准确度。做好销售预测，尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。
(五)完善公司的内部控制体系
首先，公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和 岗位职责 分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。
其次，建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。
第三，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。管理、物资供应体系的业务流程，运用企业资源规划(ERP)的基本原理，引入物流管理及供应链管理的先进理念，加强企业间的交流与合作，打造物流企业航母，促进存货管理，是存货管理上一个新台阶，提高企业的综合竞争能力。
《浅析企业存货管理》
[摘 要] 存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。存货管理的好坏也密切关系到整个公司和公司利益的相关者，因此，必须重视对存货的管理。本文以安徽某公司为例，就其存货管理的现状、问题进行分析，提出合理利用存货、加强存货管理的措施，并对其未来发展阐述了一些相关认识和看法。
[关键词] 企业存货;存货管理;周转速度
存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储费、 保险 费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此，进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。
一、存货管理的方法
(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少;B类存货金额一般，品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。如在超市，高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多，但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多，但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货，如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多，单位价值却很小。一般而言，三类存货的金额比重大致为A：B：C=：：，而品种数量比重大致为A：B：C=：：。
(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ，即经济订货批量(Economic Order Quantity)，它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模，使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论：只有保持恰当的订货规模，才能使总成本降低。因此，EOQ不提倡小批量订货。
(三)保持适当的存货周转率。 一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。
通过这个定义，我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。
二、存货管理方法的应用
本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发，探讨导致存货管理出现问题的内外部原因，并提出优化存货管理的策略。
(一)公司存货管理的现状(见下表)
从这 3年的趋势平均数据中我们可以发现，该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快，之后略有下降，再呈缓慢上升趋势，这说明随着公司发展，存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率，可以揭示存货变现的能力，该比率越大，意味着存货转换为收入的时间越短，变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率，则可以反映公司的存货管理效率，该比率越大意味着存货周转速度越快，公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势，说明公司越来越重视存货的控制和管理，并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想，各季度数据存在较大差异，尤其是第一季度的数值下滑太快，其存货的周转情况差强人意，说明企业生产经营及其销售出现问题，唯独第四季度各项指标较好，说明企业存在操纵利润的迹象。
(二)公司存货管理存在问题的原因分析
1.导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷，使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本，从这个角度上讲，存货也是公司的一项“负债”，公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理，致使其在对库存进行管理的过程中，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后，造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合，导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2.导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的执行利率随之上升，加之各方对物价上涨的预期，一些公司为了规避市场风险和资金利率风险，便大量囤积原材料，形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来，我国的生产性价格指数(PPI)居高不下，物价上升的压力持续存在，原材料供应日趋紧张，能源、运输价格也在不断上涨，公司为了降低缺货风险，不得不增加存货的安全库存量，并选择合适的存货计价方法，避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧，也会增加公司存货管理的难度，公司常因销售预测不准，造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。
(三)优化公司存货管理的策略
1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测，尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。
2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多，不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此，公司在存货的日常管理中，可以根据存货的重要程度，将其分为 A、B、C三类。其中，A类存货数量占全部存货的 10%～15%，金额占存货总额的 80%左右;B类存货数量占全部存货的 20%～30%，金额占全部存货总额的 15%左右;C类存货数量占全部存货的60%～65%，金额占存货总额的5%左右。在此基础上，公司应重点抓好 A类存货的管理，制定有效的存货管理战略，严格控制该类存货的数量，提高其周转的速度。
3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中，公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程，哪些是能够提高产品附加价值的作业流程，进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时，公司还应对生产流程进行改进，使生产线上各个作业流程的时间趋于一致，实现生产线的同步生产。
4.完善公司的内部控制体系。首先，公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。其次，建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。第三，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。
5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商公布自己的生产经营计划，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用[4]。
6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立公司的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率。
7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外，还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。
(四)公司存货管理的未来发展趋势
虽然现阶段公司存货管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，公司管理水平的不断提高，现代物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势，为公司核心竞争力的提高服务。
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下，产品完工正好是要运输给顾客的时候，同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产品被生产出来，所有的存货都在生产线上，因此，将存货降到最低，实现零存货是准时制的目标之一。
JIT的运用给公司带来前所未有的收益，它不仅提高了存货管理效率――节省存货资金的占用和仓储空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费，即消除一切浪费，最终提高了劳动生产率，大幅度降低生产成本，提高产品质量，更好更快地满足顾客需求[5]。
因此，JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件：
(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。
(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。
(3)强调全面性预防维护，实施ITT必须鼓励全员参与。
参考文献：
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[2] 财政部会计资格评价中心.中级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2007.
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[4]熊胜绪.丰田生产方式的特点及其科学性评析[J].湖北社会科学，2002，(11).
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