[摘 要] 在我国私营企业发展的现阶段，还不应急于摒弃家族制。制度创新是私营企业发展最终的必由之路。在私营企业发展到具有一定的规模时，必须推动私营企业的产权制度、组织制度和管理制度的创新。政府也应努力推动私营企业的制度创新。[关键词] 私营企业 家族制 制度创新近20多年来，随着社会主义市场经济进程的加快，我国私营经济发展迅速，已占据国民经济的半壁江山，成为我国经济发展的极为重要的力量。但在其迅猛发展的同时也暴露了我国私营企业许多自身固有的先天不足，如低水平重复投资；经营上急功近利，缺乏长远发展规划；采取不正当竞争手段获取短期利益等等，导致发展后劲缺乏。还有一种比较普遍的观点认为在企业制度方面私营企业存在着明显的缺陷，那就是采用家族制严重地阻碍了私营企业的进一步发展，要使私营企业逐步走向成熟，就必须摒弃家族制，进行企业制度创新。笔者认为，制度创新固然是私营企业发展最终的必由之路，在私营企业发展到一定的规模，一定的阶段时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。但是对于我国大多数中小型私营企业来说，现阶段还不应急于摒弃家族制，家族制还有其存在的必要。一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制，是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。1.家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段首先，今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字，截止到2007年6月底，全国私营企业515万户，从业人员万人，每个企业平均不到13人。这种企业规模，管理相对比较简单，与其实行规范的科层制管理，还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。其次，目前我国的中小型私营企业，在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业，注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业，有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段，这一时期经营管理机制必须灵活多变，而采用家族制这一制度形式最合适。2.家族制适应我国当前的社会经济环境目前我国社会主义市场经济体制才初步建立，市场经济还有很多不完善的地方，市场在功能和结构上还不够健全，还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务，譬如，我国的经理市场就还没有建立起来，企业很难找到可用的管理者，而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时，以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业，其内部结构简单，管理层次较少，运作灵活，效率较高，容易适应市场变化。我国长期以来的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时，受我国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员，这样，选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。3.家族制有其本身的固有优势家族制私营企业有界定清晰的产权（产权在家庭之间或朋友之间界定清晰），这对经营者（也是所有者）的激励力最为强劲。在家族制私营企业里，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单，管理机制统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业，成员间具有较高的信任与合作能力，可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利，享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本，使企业具有较高的效率，较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期，采用家族制能够有效地使用有限的资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，增强企业内聚力，节约代理成本，减少交易费用，加速资本积累。从世界范围来看，绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等，还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等，90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式，则如削足适履，效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新从上面的分析可见，家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模，市场竞争加剧，家族制的弊端将逐渐显露出来，所以，私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。1.家族制企业制度的缺陷在产权制度方面，产权结构的一元化，使企业很难达到规模经济效应；投资上的封闭性，阻碍了企业融资信誉和能力的提升；虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰，但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定；增量资产部分的产权不清晰；一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰，这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制，即使是建立了法人治理结构，但这种结构也是徒有虚名，仍然是由董事长（家长）个人说了算，搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。在管理制度方面，随着私营企业的不断发展壮大，内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，对决策的要求也越高，这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险程度。第二，家族制企业重视的是亲情，企业的管理人员以亲友为主，中高层管理岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才，不利于技术专业化与管理专业化的形成；弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力，影响企业内部团结，妨碍企业文化建设；同时也不能对经营者的权力进行制约。所以，在私营企业发展到一定的规模时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。2.家族制私营企业的制度创新产权制度是企业制度的核心，是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利；凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业，还是股份合作制企业，都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时，产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患，所以对家族制私营企业来说，明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外，那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目，明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看，一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企，企业主个人投资都占据投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化，应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体，突破独资经营的局限，发展混合经济。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则，对内部管理职能进行专业分工，设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候，应当大胆地进行公司制改革，实现由业主制向公司制的转变，以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构，实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中，私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制，把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股，通过让高级管理者、技术人员持股，唤起他们的主人翁意识，让他们参与企业高级决策层，为企业的发展出谋献策，避免因个人决策失误给企业带来重大损失。私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离，使企业不仅有个人财产所有权，也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念，果断地从管理岗位上退出来，使管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，真正把经营权交给职业经理人，实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才，不断增强企业的生命力。要以人为本，尊重职工，以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法，建立健全适合本企业的管理制度，做到管理制度化。要尽力做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，使管理工作从无序状态转为有序状态。政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为，要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础，而目前我国职业经理人市场发育滞后，职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全，聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场，并制定相应的法规，加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神，社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设，为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后，制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设，以推动私营企业的制度创新。参考文献:[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学, 2005[2]王志文 王大超:制度创新与民营企业竞争力[J].改革与战略, 2008, (01)[3]黄正伟:家族企业现状及创新思考[J].重庆职业技术学院学报, 2005, (02)[4]庞 华:论我国家族企业的内部治理[D].西南财经大学, 2005[5]牛国良:民营企业成长中的制度障碍与突破[J].北京市经济管理干部学院学报, 2006, (02)
大家都是喜新厌旧，这是很正常的现象，我们无法改变别人的想法，只要坚持自己喜欢的东西就好
我觉得娱乐圈的这种风向非常的不好，我们应该多关注老戏骨，而不是那些没有演技的小鲜肉，他们光只有外在没有内在，发展不会长久。
我的也没过呵呵
1、中国知网(CNKI)发展历程1996年，创办《中国学术期刊(光盘版)》。1999年，《中国学术期刊(光盘版)》的内容整体上网服务——为中国期刊网，同年提出了建设“中国知识基础设施工程” (CNKI)的目标。2003年，中国期刊网的资源类型从期刊杂志逐步扩展到博士论文、硕士论文、会议论文、报纸、年鉴、工具书、专利等一一《中国知识资源总库》资源体系形成。“中国知识基础设施工程”取得成果。中国期刊网更名为中国知网。2004年，中国知网通过独创的“知网节”技术，实现的《中国知识资源总库》的统一检索以及内容的关联链接和增值。用户规模取得重大突破。2006年，中国知网承担的国家“十一五”重大网络出版工程《中国学术文献网络出版总库》的子项目一一《中国学术期刊网络出版总库》通过新闻出版总署组织的专家鉴定。2008年，中国知网发布了全新的数字出版平台，推出了个性化的定制服务，使得任何人、任何机构都可以利用“中国知网”的海量文献资源和个性化增值服务平台，更方便、快捷地创建自己的数字图书馆，定制自己喜欢的内容。2、中国知识基础设施工程（CNKI）国家知识基础设施（National Knowledge Infrastructure，NKI）的概念，由世界银行于1998年提出。CNKI工程是以实现全社会知识资源传播共享与增值利用为目标的信息化建设项目，由清华大学、清华同方发起，始建于1999年6月。在党和国家领导以及教育部、中宣部、科技部、新闻出版总署、国家版权局、国家计委的大力支持下，在全国学术界、教育界、出版界、图书情报界等社会各界的密切配合和清华大学的直接领导下，CNKI工程集团经过多年努力，采用自主开发并具有国际领先水平的数字图书馆技术，建成了世界上全文信息量规模最大的“CNKI数字图书馆”，并正式启动建设《中国知识资源总库》及“中国知网”数字出版平台，通过产业化运作，为全社会知识资源高效共享提供最丰富的知识信息资源和最有效的知识传播与数字化学习平台。3、同方知网（北京）技术有限公司同方知网（北京）技术有限公司作为CNKI工程的运行实体之一，是专注于自主研发和利用知识信息整合传播技术，依托“中国知网”数字出版平台、网络传播与共享平台、数字化学习与研究平台，一站式向读者提供全方位知识服务的专业化公司。公司建设、运营的“中国知网”是全球最大的中文知识门户网站。4、中国学术期刊（光盘版）电子杂志社中国学术期刊（光盘版）电子杂志社是国家新闻出版总署批准成立的第一家连续电子出版物的出版机构；中国大陆唯一拥有多种连续电子出版物标准刊号的出版机构；中国首批互联网出版机构之一。与全国上万家文献出版机构合作，构成了中国最大的数字化知识资源出版联盟。
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MILK的中文意思是牛奶 不过它的真正含义不是这个 应该是:香港《milk》（）自2001年于香港创刊一开始时已定立明确目标，把世界各地新鲜的潮流信息，好像丰富的牛奶营养般提供予读者，而在短短几年间Milk成功建立鲜明形象以健康、潮流挂帅，而在读者眼中， “Milk”等同“潮流”、“酷”的指标，多年来Milk更配合一连串与不同潮流品牌及红星名人合作，及举办多个大型活动，为香港揭起潮流热风，缔造“酷”概念，更为读者注入源源不绝的“酷”营养。还有:《milk》是来自香港的一本潮流杂志，创刊于2001年。主要介绍时下年轻人最in的衣服、球鞋、饰品、游戏、设计、数码、音乐、电影，最型格的生活方式……06年9月，在港推出《milk x》，走高端奢华路线。07年10月有推出童装潮流杂志《milk B》。
分类: 娱乐休闲 >> 收藏 解析: 香港潮流时尚杂志《milk》 《milk》的主创人员都是香港时尚杂志界很前辈的人物，然而可贵在多年不变的潮流之心和童真幻想。这样一本自然、充满型格的十分有style的杂志，令人无限向往啊。milk/
《milk》是来自香港的一本潮流杂志，创刊于2001年。主要介绍时下年轻人最in的衣服、球鞋、饰品、游戏、设计、数码、音乐、电影，最型格的生活方式……06年9月，在港推出《milk x》，走高端奢华路线。07年10月有推出童装潮流杂志《milk B》。在06年7月，《milk》正式登陆内地，刊号为“流行色”，每月发行。开始主要集结港版《milk》的内容，之后也随港版《milk x》的推出，加入其中内容，07年5月开始索性就低调换装成了内地版的《milk x》。在07年12月《milk新潮流》创刊，内地版《milk》正式回归。装帧和港版《milk》没太大区别，也是一刊两册，但增加了内地独立编辑的内容。因此，现在内地可以看到两本milk系列杂志——《流行色milk x》和《milk新潮流双周》。定价分别为20和15元人民币。
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考研分数高应该能拿到，一般是三年
现代管理工具——TPM 作者：岳华新 转自：企业管理杂志 一、走近TPM 20世纪是一个悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大战相继爆发，使许多国家和人民饱受战争的苦难。喜的是，它对于工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生产，成本高等缺点。尤其是50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。 先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。 为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全（Breakdown Maintenance ，BM）”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全（Preventive Maintenance，PM）”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全（Corrective Maintenance ，CM）”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（Maintenance Prevention，MP）”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全（Productive Maintenance，PM）”，从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。 二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装（Nippon Denso）公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全（Total Productive Maintenance，TPM）”。当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80~90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会（JIPE）的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。 二、TPM的效果 TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢？一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。 案例1 位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果（见图1-1）。 有形成果： 直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年） 品质不良：减少一倍（1997~2001年） 平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年） 平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年） 改善提案：件数提高50倍（1997~1999年） 人均劳动生产率：提高20%（1999~2001年） 质量成本：降低39%（1999~2002年） 索赔件数：减少75%（1999~2001年） 另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。 无形成果： ● 企业的形象方面： 明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。 ● 企业的文化方面： 建立先进的与国际接轨的革新文化； 形成活性化的企业文化。 ● 其它方面： 全员意识的彻底变革； 上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂； 增强了员工自主管理的自信感； 改善成果使员工有成就感和满足感； 技能水平明显提高； 作为一种营销手段稳定客户定单。 案例2： 位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少40%的巨大效果。 要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支持。 三、TPM广泛的适用性 1．TPM没有行业与部门的限制 ○从汽车制造业渗透到所有行业 由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。 ○从局部渗透到全面 毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动。 如果把TPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员参与就成为了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动，并非是一个独立的活动。 2．TPM没有国界 TPM自1970年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。1980年代传到韩国、台湾等国家和地区，1990年代中期进入中国。 四、TPM的九大活动 TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动： 第一，TPM基石—5S活动 5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。 第二，培训支柱—“始于教育、终于教育”的教育训练 教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。 第三，生产支柱—制造部门的自主管理活动 TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。 第四，效率支柱—全部门主题改善活动和项目活动 全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。 第五，设备支柱—设备部门的专业保全活动 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。 第六，事务支柱—管理间接部门的事务革新活动 TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。 第七，技术支柱—开发技术部门的情报管理活动 没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。 第八，安全支柱—安全部门的安全管理活动 安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。 第九，品质支柱—品质部门的品质保全活动 传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品。这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。 以上这九大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果。如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。 TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将”把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。 附：什么是TPM？ TPM最初的含义是“全员生产保全(Total Productive Maintenance)”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在中国一般称为“全面生产性管理(Total Productive Management)”。 有人把TPM称为“综合生产力经营管理（Total Productivity Management）”，因为它与企业经营目标直接关联。日本丰田生产系统（Toyota Production System）实际上也是一种TPM——“全面理想化生产的TPM（Total Perfect Manufacturing）”。 虽然关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的：TMP是一种全员参与的管理活动；是彻底持续的改善活动；是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词；是一种帮助企业赚钱, 为个人谋发展的双赢活动——“全面赢利经营（Total Profitable Management）”。