华为独特的资本运作运作模式
引导语：作为世界500强企业中唯一没有上市的，华为不上市的原因究竟是什么?其又有怎样的资本运作模式?下面是我为你带来的华为独特的资本运作运作模式，希望对大家有所帮助。
在2012年公布的《财富》世界500强企业中，华为位列第351。进入华为官方的网站，我们可以看到显赫的几个大字“华为，不仅仅是世界500强”。在此，笔者将这句话做了一个新的解释——华为不仅仅是世界500强，还是世界500强中唯一没有上市的一个。众所周知，当企业做强做大而又需要充足的资本来扩展规模的时候，大部分企业都会选择ipo，面向资本市场融资。而华为不上市又能否利用其独特的资本运作模式为其发展扩张提供足够的资本呢?以下笔者将从华为独特的资本运作模式、不上市的主观及客观原因来详细分析。
1华为的资本运作模式
将旗下资产“养大”再出售
在三种融资方式中，依靠技术将旗下产品“养大”再出手无疑是华为最主要的资金来源。据华为2012年年报显示，华为研发费用支出为人民币亿元，占收入的。截至2012年12月31日，华为累计申请中国专利41，948件，国际pct专利申请12，453件，外国专利申请14，494件。累计共获得专利授权30，240件。重视研发和雄厚的技术实力为华为的这一融资方式提供了保证。
2001年，华为亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生;2005年，华为8亿美元出售h3c企业网和数据通信业务给3com。 这一系列的例子表明，依靠专利和技术换资本已经成为华为不可或缺的融资手段。
全民持股
在华为创办初期融资很难。所以华为采用了内部员工持股融资的方式。上世纪90年代末，华为启动员工持股计划，每股价格1元。从2001年开始，华为实行期权改革，改革完成后，员工获得的股票转化为虚拟受限股，即所谓的“期权”。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为74，253人(截至2012年12月31日)，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
截至2012年12月31日，任正非作为公司个人股东，在公司出资比例为;同时，任正非参与员工持股计划出资占公司总股本的。以上累计任正非总出资占公司总股本的比例将近。 全民持股使得ceo任正非的股权被稀释，一旦上市，控股局面可能会失控。在此，笔者认为这可能也是华为不上市的原因之一。
应收账款转让
应收账款转让是指银行为解决客户因应收账款增加而造成的现金流量不足，而及时向客户提供的应收账款转让的融资便利。在受让
期间，银行委托转让人(销售商)负责向购货商催收已转让的应收账款，如在规定期限内银行未能足额收回应收账款，则由转让人无条件地回购未收回的部分。
据了解，近年来，华为一直在开展应收账款转让业务，将巨额应收账款转让给银行等金融机构，从而达到曲线融资的目的。公开资料显示，2004年，华为与国家开发银行曾签订过一项协议，根据这项协议，国开行在未来5年，向华为提供合计100亿美元的融资额度。将应收账款提前转变成企业真正的现金流，解决企业的资金问题也是华为很重要的一项融资手段。
2华为不上市的主观及客观原因分析
主观原因
作为世界500强企业之一，相信几乎所有专业人士都认为华为是有资格上市，也能够通过审批或者注册成功上市的。但是华为二十多年来坚持不上市却仍能够发展的如此迅速，这有其主观上不愿上市的因素在里面。通过分析，笔者认为主要原因有以下几方面： 首先，不上市也能筹集到足够的资金来支持企业的发展和扩张。上一小节集中分析了华为三种独特的资本运作方式，而这三种融资方式在目前看来是完全能够保证华为的资金链条稳定的`。
其次，华为不愿上市可能也考虑到了其独特的股权结构。上一小节也介绍了华为是一个全员持股的企业，总裁任正非仅占全部股权的左右，上市必然会引起股权结构的巨大变化，任总裁的控制地位很有可能动摇，而由任正非一手创办的华为没有他的领导会腾飞还是会衰落，无人知晓。
再者，市场对于上市公司财务信息的披露要求十分严格，一旦上市就意味着要将企业暴露于资本市场之下，并且要受法规制度的限制，这对于企业的发展一定程度有着很大的不利影响。举例来说，华为在巴西拓展初期，连续8年亏损直到第9年才开始大规模盈利。试想如果华为是一家上市公司，亏损第三年说不定就被迫撤掉了。所以不上市一定程度上也有利于企业长远战略的发展和实施。 最后，有种说法叫“绑上黄金的雄鹰还能在蓝天飞翔吗”，用在华为身上就是“如果华为上市了，那么华为大多数持股员工都会成为亿万富翁，一定程度上会削弱他们的奋斗动力”。华为前高管胡勇生说：“曾经有一个海外著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落的这么快。他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感，所以他们错过许多转型的机会。”这种说法无异于“穷人的孩子早当家”不同的人有不同的说法，在此不做过多讨论。
客观原因
除了上述四条主观原因，华为不上市的客观原因也是很显著的。在此主要论述以下几方面：
首先，我国ipo的一个重要条件就是不允许内部员工持股。而华为全员持股，并且持股比例不透明，这种独特的股权结构使得在当前的现状下是不符合我国上市的条件的。
其次，应收账款转让是华为一种重要的融资手段，但它属于表外融资，并不反映在企业的财务报表中，所以可能是很多人所不能接受的。
最后，消息称华为也曾几次想在美国、澳大利亚上市，但都被当地政府以其为中国情报机构干预美国通讯网络提供机会，考虑到可能的威胁而终止。所以其作为非上市公司财务信息的不透明而被质疑也为其上市带来了阻碍。
3结论
通过上文分析，华为独特的三种资本运作模式为其发展提供了足够的资金来源，而无论其不上市背后的。原因何在，我们仍为华为的成功所折服参考文献：
[1]、吴运建，程发良. 创业企业融资模式探讨——以深圳市华为技术有限公司为例[j]. 全国商情(经济理论研究)，2009，(20)：24-25，32.
[2]宋璨.基于财务管理视角的华为不上市原因探讨[j].现代商贸工业，2011，(13)：161.
All staff have considered that if one day decline in sales, profit decline even bankruptcy, how do we do? Our company has been at peace for a long time, in times of peace or of too many officials, this could be our disaster. Titanic is in the midst of cheers from the sea. But I believe that this day will surely come. In the face of such a future, how are we going to deal with, we have not thought about. We are proud of a lot of blind employees, blindly optimistic, if thought about too few people who may come soon. Time of peace, not went to visit Germany, to see the resumption of Germany after the Second World War is a fast, and very moved at that time. They were workers unite to put down wages, there is no increase in wages, so as to speed up economic construction, so the post-war German economic growth soon. If Huawei is really coming of the crisis is not a staff wages by half, we rely on a little cabbage, pumpkin life, will be able to visit? Or we will cut half of the people will be able to save the company. If this is on the line, then the danger is not dangerous. This is because of a danger in the past, we can gradually pay back up. Or sales growth, people will be forced to cut back, please. Nothing in this crisis. If the two are at the same time, can not save the company has not thought years every day I think about is the failure to successfully turn a blind eye, and there is no sense of honor, pride, but rather a sense of crisis. This is the only way to survive is probably 10 years. We have to think together how to live, perhaps in order to keep some lived longer. This is the failure of the day will surely come, we have to prepare for, this is my unwavering from the view that this is the law of the present circumstances, I think our company from top to bottom, not really aware of the crisis, when the crisis came, we may be caught unprepared for. Do we have been insensitive, it is not the minds of this crisis is no longer the string is not no self-criticism or the ability to have a few. In that case, if a crisis on all sides, then we really may be nothing can help. We can only say that "you do not strike, we would not be ready to go to work, fast machines, but also at the provincial electricity." If we can not study a crisis of the methods and measures to deal with, we can not Continuing to points the past three years the management of the per capita benefits are talking about the issue. Do not grasp the per capita growth in benefits, management will not progress. Therefore, an enterprise the most important and the core is the pursuit of long-term and sustained growth in per capita benefits. Of course, this is not just the current financial indicators of per capita contribution, but also includes the potential for per capita growth. Large enterprises should not, nor is it strong, strong short-term, but have continued to live with the ability to adapt. We have a staff wrote, "can improve it? Can improve it? "Only by constantly improving, we hope. Huawei, however the number of employees in their duties to improve, the number of people in the study can be improved. Our cadres to report on his work report that all indicators are indicators of per capita benefits. Indicators lowering the per capita benefits, we firmly down wages. If you can not even accept lower wages, I think you have no need to stay in the struggle for Huawei. A leading sector has not made any mistakes, but per capita growth does not benefit, he should step down. Another sector leadership committed some mistakes, of course, is not a moral wrong, it is bold, daring to assume responsibility for lack of experience and errors, while the per capita growth in benefits, he should be taken seriously. If he committed an error, was discussed by the group, after a mistake corrected in a timely manner, he should be promoted. Cadres at all levels, to prevent excessively prudent and avoiding error has been promoted to the cadre. In a system, the per capita benefits of the growth indicators are not in a row, then the main sector with the leadership of the cadres of departments, should all resign. This is because they are?In the current circumstances, we must be vigilant in peace time, we must see that the crisis may have. As we all know, there is a one of the world's first class, really great, but down on last year, said down, the blink of an eye on the company nearly collapsed. Of course, they have a good basic research, there is good technical reserves, they can stage a comeback. The largest decline in the past two years about two years will be the world's leading. Huawei and what is it? We do not have a solid foundation for other people, if Huawei no good management, then the collapse of the real, in the future will be nothing left, can no longer be old cry wolf, more than a shout, we do not believe some of the. However, the wolf will really come. This year we want to start a broad discussion of the crisis, what crisis Huawei to discuss your department have any crisis, do you have any of the sections of the crisis, you process what's the point of crisis. Can improve it? Can improve it? Can raise the per capita effective? If the discussion clear, that we might die, on the continuation of our lives. How to improve management efficiency, we have managed to write a number of points, they can not point to some improvement in your work, if a little improvement, we will , balanced development, that is, grasping a short piece of woodHow can we survive. Comrades, you have to think about it, if every year you have the 15 percent increase in per capita output, you might just keep the same salary or may decline slightly. Electronics prices drop more than a year only 15 percent now. We are selling more and more, but profits less and less, if we do not do that, we may not retain his job today, let alone pay up. We can not rely on endless overtime, so we must improve our management. To improve the management, we must improve our emphasis on that piece of wood as soon as possible. All departments and units, the process is necessary to grasp the leadership of the main weaknesses. To adhere to the balanced development so as to continuously strengthen the process-oriented and time-management system construction, in line with the company as a whole to enhance the core competitiveness of the conditions, optimize your work to raise the contribution rate. Why should we resolve this short plank? The company from top to bottom all attach importance to R & D, marketing, but does not tally great importance to the system, the central transceiver systems, the cashier system, order system ... ... and many other systems, which are not of great importance to the system is short of wood, have done better in front, After Di ⒉ pregnant small-minded so-� Qianrengweihuan umbrella R flea � � have gangrene Huan ㄒ � � ⑵ distraction Chenghuaimuhe light Lansiqiudan � Cheng bad head Jilaoqiudan � beat Conggusoubi flattery swindle Ju harsh � Tuijiaoxieshang � a possible target in archery Rexiexingsong Diyechangxie ⒋ Conglufujie Γ � � Conglumuhe such as Wanwengqiuzheng � Congluguilu ü � � � Sushantangfa � Yi shot � � sink danger of invasion Yi N pupa hard time when you share a burning health ⒅ � � � bad kitchen has lots ⒉ Central straw � � Ken Yu Jun-Hwan thorn contribute to a feast on the occasion choke 6 kohlrabi important � copy?R & D services with relatively speaking, the same level of service with a more R & D engineers may be integrated capacity to deal with some of the strong. So if we do not agree with after-sales service system, this system is not always the best people to the composition. Not by the good people, is the high cost of the organization. Because he was flying machine repair in the past, a trip to repair bad, bad repair in the past to fly, to fly in the past and good repair. We pay all the sponsors for Civil Aviation. If we can fix one, not even in the past, with long-range guidance can be repaired, we will save a number of cost-ah! Therefore, we would like to emphasize a balanced development can not stick to one side. For example, our old company made the wrong goods, the goods made abroad also made a come back, the wrong freight charges, non-interest loans to total cost of it? Therefore, to establish a balanced evaluation system in order to make the company a short plank of wood into long, will be more barrels of have over the past few years a lot of research products, but IBM and many Western companies to come to visit our company when we have to waste a great joke, because we studied a lot of good things that can not be sold, which is actually a waste. We do not care about the building of the system will cause waste of resources. To reduce short wood casks, it is necessary to establish a balanced system of values, it is necessary to emphasize the company as a whole to enhance the core , the matter of responsibility, and responsibility of the people is the essential difference, is an expansion system is a system of do we want to stress to the process-oriented and time-based system it? Now the process on the operation of the cadres, they used everything request to the higher authorities. This is wrong, there are already provisions into practice, or things do not have to ask, should go through it quickly. Implementation of the process, is in charge of things, and this is a matter of responsibility. Always ask, who is responsible for the system, which is the convergence. If we want to reduce unnecessary confirmation of things, to reduce unnecessary management, the important aspect of the company or how high to run it? We now have considerable authority, considerable preparation, as well as in waste, and then sorting them into the garbage and clean up, some manufacturing jobs. To create these complex documents, engage in a number of complex procedures and unnecessary statements, documents, to support a number of unnecessary support of the cadres. Cadres can not produce value-added behavior. We must effectively monitor the conditions, make every effort to streamline the body. Secretary of the right to the management of routine processing, manager of the main exception, as well as the importance of clear discrimination routine to deal with the incident. The more routine and less managers, the lower the cost. Must be prepared to reduce our preparation of the body is too large. Under the same conditions, the cadres is the better, of course, can not get a no less. Therefore, we must unswervingly should be part of the cadres assigned to directly produce value-added jobs go. The evaluation agencies should be direct service points for it to the authorities and wages, bonuses linked to scores of organizations?Marketing is the incompetence of the authorities. The daily paper, like snowflakes, such as Feia, on a daily basis to the Office of the statements, the statements today, tomorrow, to statements that it is incompetent cadres. Office every month to fill in all the data of a table, put the database, the data on the authorities to find the database. Beginning tomorrow, the market surplus to the Department of cadres of the group to form a database of all the data can only team to have to not want to offices, the Office of the points should be conveyed to the authorities asked us not to be playing so good, Let them eat that loss, or else they will not see this point and will not serve you, you have to make a strong fight. Large agencies must swelling. In this process of change will touch on the interests of many people will encounter many contradictions, leading cadres should play an exemplary role. Some people have the courage to take responsibility, afraid to take responsibility when people will not be able to cadres. When the engineers are also very proud their work, we must dare to responsible, so that the process accelerated. Excessively prudent and avoiding error of the people must be clear. Huawei to the interests of the staff very good, so some people say not to lose this seat, do not throw away the benefits. Those who want their own security interests, we should he be removed from office, he has been a stumbling block to reform. In the last year, if there is no improvement in behavior or even an error not committed, there is no work for improvement, can not he be removed from office on the spot. His department did not raise the per capita benefits, he will not be able to become a section chief. He said he did not make mistakes, ah, you can not make mistakes when you cadres? Some people never made a mistake, because he did not do a thing. And some people in the work of some mistakes, but he managed a large department per capita benefits, I think we should use this cadre. Neither of mistakes, and there was no improvement of cadres on the spot can be removed from , self-critical, ideological, moral character, quality, innovation and skills of a good toolWe must implement a self-critical as the center of transformation and optimization of the activities of the organization. Self-criticism is not as critical and critical, nor is it as comprehensive and in the negative criticism, but for the optimization and construction and criticism. The overall goal is to enhance the core competitiveness of the company as a whole. Why would like to emphasize that self-criticism? We advocate self-criticism, but not to promote mutual criticism, criticism as well take appropriate if the criticism is very strong smell of gunpowder, they easily lead to conflicts between the teams. The criticism of his own, it will not be under their own hard on their own would be lenient. Jimaodanzi use lightly about playing than not play, play more than a few years, has been tempered into a steel you will. Self-criticism not only of personal self-critical, organizations have their own self-criticism. Through self-criticism, the backbone of all levels should strive to shape their own, gradually moving towards professionalism, internationalization. Only self-criticism seriously, in practice, in order to acquire advanced, and optimize their own. Self-criticism that the company is a good way of personal progress, still can not grasp the arms of staff, at all levels should not hope for them to the promotion. Two years later, still can not grasp and use of the weapons to reduce the use of cadres. In-service office of the cadres should never stop fighting, more than aggressive. Officials should have the professionalism, dedication and sense of responsibility, sense of mission. We are ordinary employees do not require dedication, they should pay their own labor, To obtain a reasonable return. Only to have dedicated staff who request them trained cadres. In addition, we have to implement strict requirements for senior cadres, cadres not to the general requirements of the implementation of martial law. Because the strict implementation of all requirements of the management of our costs are too high. He would also spend money because control of it, not fight the food we have to do less. Therefore, we are cadres of different levels have different requirements for any self-criticism can not use the weapons and cadres can not be promoted. Self-criticism from the beginning of high-ranking, high-ranking every year of democratic life and democratic life at the mention of the problem is very acute. After listening to some people that really intense internal struggle, you see them start to a very acute problem, but they do not finish and Wo Zheshou to fight it? I hope that this spirit has been down-to, the following will have to have a democratic life, we must put forward their views with each other, when each put forward their views must be gentle. I think the criticism of others should be the dinners should be painting, embroidery, to be respectful to allow moderation. Certainly not within the democratic life has become smell of the meeting, a number of high-ranking sharp, they are high quality, the more grass-roots level to be more moderate. Things can not be expected to finish first, not a year or two years may, not later than three years progress. I hope that the cadres at all levels in the organization of democratic life of self-criticism session, must grasp the scale. I think people are afraid of the pain, the pain is not too good, like painting, embroidery, letter addressed to the careful analysis to help the people of his shortcomings and put forward measures to improve, the best-gentle. I believe that as long as we continue this over?Fourth, qualifications and virtual profits the company is promoting the rational assessment of cadres, orderly and efficient must continue to unswervingly implement the management system of qualification. In the past the only way to change the evaluation of the Mongolian state assessment. Will contribute to making, responsible people who grew up as soon as possible. Incentive mechanism should be conducive to the competitiveness of the company's core strategy in full swing, but also conducive to the core in the near future competitiveness will continue to grow.
浅谈外资企业与国内企业文化(论文)一、企业文化在企业市场竞争中的重要作用 优秀的企业文化，对于企业的存在和发展有着非常重要的作用。 1、有利于企业扩大产品知名度，占据市场份额 企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的。以小天鹅公司为例，1989年还是个亏损97万元的小厂，1991年产品质量获得行业第一，1992年无故障销售是3年前的3倍，1995年以4 300万元国有资本控制18亿元的社会资本，而今天的小天鹅无论是知名度还是市场份额20年前是想不到的。小天鹅的崛起，得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化。谈“末日”并不是要末日，而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患。使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来；从而增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度，最终扩大市场份额。 2、有利于提升良好的企业形象 企业文化决定企业的形象，实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支持。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。成立于1988年的深圳华为公司，到今天已成为中国电子信息百强企业，只用了十几年时间。集团总裁任正非认为：是强烈的企业危机感意识造就了今天的华为：危机迫使我们谋求独立，谋求独立又需要依靠科技，于是，技术成为企业的发展根本。”正是秉承“危机意识”理念，华为才有了今天中国通信行业领头羊地位，也使得欧美一些电讯公司刮目相看。 3、有利于提高企业的绩效 美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与经营业绩之间的相关性。他们的研究成果表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用，企业文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。一般分析而言，可以得到较为普遍的结论：企业经营业绩与其企业文化之间，存在着一种正比例关系，企业文化对企业的影响程度越大，企业的经营业绩越好；反之，则企业的经营业绩越差。优秀的文化帮助企业取得高绩效，这是因为这种文化能产生不同寻常的激励效果，能使员工感觉到为公司工作是有益处的，同时，员工对公司更有责任心、更为忠诚，员工会觉得他们的工作更有回报。 二、中国企业如何塑造企业文化建设 面对世界经济一体化，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，创建有中国特色的企业文化理论。 1、价值标准的界定 正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。要立足于企业自身的基础，如行业特点，企业成员的构成，以及政治、经济、法律意识等，选择适当的价值观和经营理念，否则，企业不被他人所认可。同时，要把握好价值观与企业精神、企业形象等各要素之间的相互协调关系，使价值标准与企业宗旨、管理战略和发展方向相统一。 2、不断创新 只有创新企业才有活力，才能发展，才能增强竞争优势。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 3、要加强企业文化研究。 二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于在中国文化背景下， 探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；同时加强企业文化的应用研究 ， 关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展； 4、要正确处理好企业文化与社会文化的关系 企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化通过企业家这个载体，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。 5、 注重企业环境变化对企业文化发展的影响 二十一世纪是个快速变化的时代。企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。
[摘要] 本文分析了我国企业文化建设的现状和存在问题，借鉴国外企业文化建设的先进经验，提出了我国企业文化建设的原则、核心和措施。 [关键词] 企业文化文化建设 企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。从国内国外企业发展的实践证明，企业文化是一个企业的灵魂，它对企业发展起着至关重要的作用。改革开放以来，我企业先后经过几次创业，取得了很大成就，为我国经济发展做出了巨大贡献。但是随着形势的发展，一些企业暴露出许多不适应时代发展要求的问题，其中，最主要问题之一是我国大多数企业缺乏企业文化建设，从而严重影响了企业的发展和壮大。中国加入世界贸易组织以后，我国的企业迎来了前所未有的挑战，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济及与国际化接轨的挑战。在这样的形势下，企业文化和文化特色对企业兴衰、企业发展所起的作用越来越显著。尤其是在国际市场营销中，自身文化特质和对方文化环境的冲突，成为一些企业失败的决定性原因。因此，企业的文化建设在我国入世走完五年保护期后的今天显得由为重要。 从世界范围看，占主导地位的企业文化，一种是欧美型企业文化，一种是日本型企业文化，再一种是借鉴型企业文化。欧美型企业文化，所表现的是以人为本的价值观；日本型的企业文化，追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识；以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化，融汇吸收了东西方经济发展和企业管理的特点，具有较强的“亲和性”。具体来看： 欧美型企业文化的代表企业摩托罗拉的企业文化战略。摩托罗拉把“精诚为本与公正”作为自己的企业理念，把人本主义作为全球文化战略的基点，把本土化和当地化作为核心战略。作为跨国公司，他们善于妥善处理文化的多样性，熟悉外域文化，尊重外域文化，吸收每一种文化之中的精华。他们宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心。从这个理念出发，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营，并且取得很大成功。 日本型企业文化的代表企业松下公司的企业文化战略。日本的企业文化突出表现在其企业哲学、企业目标、健全的企业民主、企业集团意识，以及企业形象上。松下公司在长期的生产经营中形成了“讲求生产效益，重视生存的意义，事事谋求生存和发展”的企业哲学，它的基本纲领是:公司应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善，以及致力于世界文化的发展。公司的信条是：全员的通力合作才能实现公司的发展与提高，每个职工都应牢记为企业不断发展而献身。企业的目标是：以质量为生命，共存共荣。松下公司多年来一直致力于企业形象的树立、巩固和提高，把他们从事的行业作为一种生活文化产业来经营，使得松下公司独特的企业文化融入于广大消费者之中。 借鉴型企业文化的代表亚洲四小龙的企业文化战略。在20世纪80年代，韩国、我国台湾、我国香港、新加坡成为国际市场上强有力的竞争者，它们的经济指标和社会综合发展水平高居世界的前列。中外学者们普遍认为，儒家文化是“亚洲四小龙”崛起的精神支柱，西方管理文化是“亚洲四小龙”崛起的技术支持。强烈的民族自尊心和致富经国的价值观，是韩国经济崛起的原动力。新加坡把儒家基本价值观升华为国家意识。台湾作为中国的一部分，在继承和维护中华传统文化方面是比较注意的，儒家文化传统同样是台湾企业振兴的精神动力。香港的发展在于许多香港企业在吸收发达国家技术与管理经验的同时，仍然保留了很浓厚的中国传统文化特色，如义利两全、诚实经营、勤俭持家等，这种以儒家为主的中华文化成为促进香港腾飞的重要因素。 从占主导地位的企业文化形态，看到了它们的文化特质和功效，看到了企业对它们的依存度和运用心计。再看看我们的企业是怎样建设企业文化的，其建设现状如何呢？ 当前，我国企业的文化建设，大体有如下几种类型：一是在家族式管理的企业中，企业的领导人认为企业文化就是“以我为真理，以我为中心”，不需要规范系统的文化管理模式；二是那些规模相对较小的企业，他们把产品开发和简单的利润增长放在第一位，对企业文化的建设，还不太在意或心有余而力不足；三是那些知名的成功企业，已经认识到企业文化建设的意义，并努力和国际化接轨。 从当前我国企业文化建设的现状来看，企业文化建设中的主要问题是: (1)认识不高。对于企业文化在宣传教育、启迪心智、凝聚人心、提升企业整体素质和核心竞争力等方面功能认识不足，缺乏建立先进的企业文化的主动性、自觉性。 (2)形式主义。企业虽然在文化建设方面有规划、有目标，但大都是装门面、摆样子，说起来重要，做起来次要，忙起来不要。 (3)群众基础不强。提出的理念、目标空洞无物，脱离实际，针对性不强，不能得到员工的认同。 (4)缺乏创新。因沿袭传统的恩想政治工作套路和做法，缺乏时代气息，体现不出文化建设的内涵。 (5)缺少指导与支持。企业开展企业文化建设的社会认同度不高，更缺少有效的支持，企业之间也缺乏交流和借鉴。参照国外企业文化建设的成功经验，当前我国企业文化建设应从以下几个方面着手。 一要切实转变思想观念，提高对企业文化建设重要性的认识。很多企业家比较重视企业的产品、市场、资金等问题，在对外宣传时，只注重公司介绍、产品介绍、销售购买联系方式介绍，忽略了厂容厂貌、经营方针、宗旨、文化理念等企业文化建设信息，缺少向社会大众展示企业管理风格、经营状况和精神风貌的文化内涵，没有为企业树立起良好的整体形象，因而也影响了企业的声誉和销售业绩。所以，首先必须使企业家转变思想观念，提高认识，以适应形势发展的需要。 二要明确企业文化建设的基本原则。企业的文化建设首先要确立和遵守文化管理与企业战略管理相结合、企业文化要面向未来并体现行业特点和企业个性、发挥企业领导群体的核心作用、文化管理与形象管理相互促进、文化体系的建立要反映全体员工的共同愿望的基本原则，用这些基本原则来指导解决好企业内部组织建设的规则问题。 三要科学地确定企业文化建设的内容 。建设企业文化的核心内容是要做到随着经济社会发展、结合企业的发展目标和任务考虑文化模式；采取批判与继承的态度，博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化；重视发展企业的文化个性；注重培育企业精神。 四要组建专业的企业文化建设队伍。无论大小企业，无论经济实力强弱，都应组建专业的企业文化建设队伍，把企业文化建设从小到大、从里到外做实做好。也可走企校、企研结合的路子，聘请高校或研究院的专业人员做顾问，协助企业搞好企业文化的建设工作。 五要以数字化为手段，搞好企业信息上网工程。在进入网络经济的今天，每个企业都要建立自己的网页，尤其是大型企业、科技企业更应该首当其冲，利用互联网这个现代化的工具，介绍自己企业的重要信息，特别是企业文化的建设情况，以扩大企业的知名度，让更多的人、更好地了解你的企业。 六要注意学习氛围的培养。在知识经济时代，最成功的企业应是学习型组织，因为它对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。正如美国通用电气GE的前任CEO韦尔奇所说，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力”。所以，要加强企业员工的学习和培训。 七要定期开展企业文化测量、诊断和评估工作。定期开展全方位的企业文化测量、诊断和评估工作，对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。一方面，可以强化企业文化建设的意识；另一方面，企业的文化建设可以随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变。 总之，我国的企业文化建设，要立足于本国的社会文化背景，结合企业管理实践和社会经济发展进程，同时也要借鉴国内外关于企业文化建设的先进经验，建设有自身特色的全方位的企业文化，全面提高我国企业文化建设的整体水平。 参考文献: [1]郭纯金:《企业文化》[M]．中山大学出版社，1991,(3) [2]范周:《企业文化导论》[M]．世界知识出版社,1991,(2) [3]胡石明:《漫谈企业文化》[M]．经济科学出版社,1990,(11) [4]刘光明:《现代企业家与企业文化》[M],经济管理出版社,2002,(1) [5]阿伦•肯尼迪特伦斯•迪尔著:《公司文化》[M]． 生活•读者•新知三联书店,1989,(13) [6]叶少帅:论建筑企业的企业文化建设[J].建筑经济,2003,（5） [7]华荣所:施工企业文化建设—“三点”成一线[J]．中国建设信息,2002，（19） [8]邓泽洪:实践三个代表创建工地文化[J]．建筑，2002,（8）我是 三糊涂......................
随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。
所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，
解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。
“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播、执行到了极致。
尽管任正非的战略目标霸气外露，为人却不霸道。他主张，让人人都能分享到公司成长的收益。在《我的父亲母亲》一文中，任正非谈到，困难时期饿得受不了，却不敢去粮食瓦缸里抓一把吃，因为那样可能会让一两个弟妹活不到今天。
华为今天获得成功，与任正非不自私有很大关系。任正非非常重视分配。他曾说，华为薪酬激励要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。企业家的霸气风格结合分享财富的人文理念，成为华为战略和执行的有力驱动。
从任正非对未来的构想来看，他似乎是一个不可救药的理想主义者。他一直坚守自己的理想，不断地为华为提出更大的愿景，华为不断被新梦想驱动前进。
但他的思想中有忧患思维或危机意识去“对冲”理想。任正非的管理思想总是在两极之间激荡和平衡，这是他思维方式的一大特征。所以才有了《华为的冬天》一文，不断
提醒员工们居安思危。任正非一直在不断地为华为制造假想敌，不断地为组织产生危机的能量。任正非说过，“假定”是人类最伟大的思维方式。“假定”令人有梦想，“假定”也令人居安思危。
运用领导行为理论与领导特质理论分析，正在上任的领导的能力水平，作为领导，各方面素质都比较强，而且理论水平应该也比较高，能够获得员工的尊重和爱戴。
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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台阶是一层一层筑起的,目前的现实是未来理想的基础。只想将来,不从近处现实着 手,就没有基础,就会流于幻想。我整理了现代实干的名人例子作文素材，来看一下！
在全世界，那些富裕和发达的人都是通过努力和努力来激励的。我们只看到日本的繁荣发展，却不知道繁荣背后有多少人脚踏实地;我们只看到华为率先突破5g壁垒，却不知道创新背后有多少员工在努力;我们只看到了中国女排的再次辉煌，但我们不知道有多少玩家愿意战斗到死。这些都是通过努力工作实现国家繁荣的最好例子。空谈只会伤害我们的国家，我们可以做点什么来繁荣我们的国家!
中国首位诺贝尔生理学和医学奖获得者屠呦呦根据个人访问情况，逐字开出640张处方。经过深入研究和不断实验，她终于提取出对疟原虫抑制率100%的青蒿素。然而，随着青蒿素耐药性可能恶化，89岁的屠友友再次扛起青蒿素耐药性研究的大旗。凭着艰苦奋斗的精神，2019年6月，屠呦呦的团队自豪地向世界宣布，新一代青蒿素抗疟组合再次战胜了已经耐药的疟原虫!同时，使用青蒿素治疗“红斑狼疮”也取得了突破性的成果!
在任正非的领导下，22年来，华为一直在大踏步前进，创造出各种各样的惊人神话。不过，任正非本人非常低调，从不接受任何正面媒体采访，也不参加评选、获奖活动。他不张扬，言行谨慎，兢兢业业，踏踏实实带领华为从一场胜利走向另一场胜利。有人这样评价任正非：他是一个杰出的领导者，一个有思想的富人，一个务实而有远见的企业家，一个以死亡为目标，敢于努力工作的血腥企业领导者。
居里夫人在巴黎上大学时，住在一个又小又黑的阁楼里，不吃不睡地学习。一天，她的朋友来看她，发现她昏过去了。她很快叫上了她的妹夫卡梅尔。她姐夫看到她脸色苍白，房间里没有食物。她问她已经好几天没吃东西了。她说她前天吃了一把萝卜和樱桃。当被问到是否睡觉时，她说她只睡了四个小时。
巴尔扎克对他在《巴黎》杂志第一期的短篇小说非常满意。他突然想到小说中一个人物的名字还没有定下来。他立即给朋友葛日朗写了封信，并安排下午去街上看广告牌。他已经为这个名字工作了六个月，还没有决定。他们跑遍了许多街道，看到了上万块牌子，但他们并不满意。在路尽头的一扇窄窄的破门上，巴突然大喊着，他抓了马卡玛卡。
素材点读1:作者剖析了自己眼中的 文化 内涵，由此巧妙地引出了本文要谈的人物及其文化特点。理想主义的文化:一个把企业带向高度的企业家，一定是心怀理想的人。在全球通信业，任正非不但要做一个跟随者，更要做领路人。 脚踏实地的实干文化:华为的一切都是干出来的，一个民营企业，起步几万元资金，十几人的队伍，差不多是一无所有，有的是一个梦，一双手。华为把技术、服务看得比天还大，用产品赢得了口碑。 个人奋斗的文化:任正非出生于普通人家，并无任何背景和突出之处。但是，他一直实践着积极的人生。他年届70，还奔波在世界各地为企业发展辛劳。坚忍不拔的文化:华为要在中国做好何其难，20年前谁能相信华为能发展起来,10年前谁能相信华为能走向海外,任正非从来不退缩，从来不气馁，从来不灰心，从来不绝望。永远带领着华为，坚定地向前走。不事权贵不作秀的文化:任正非从来不去担任荣誉闲职，给自己打上经济人物、影响力人物的标签，不接受采访，不说历史。常人的虚荣和浮华在他面前都若过眼烟云，他真正超脱了人间的虚华。 勇于牺牲的文化:奋斗就是有牺牲，做大事更需要牺牲，华为的成功是数十万员工付出与努力的结果，但是任正非个人的牺牲，才有可能把华为带向新的高度。素材点读2:全文以任正非的 文化 凝结点为线索，层次清晰，以六大文化串起了任正非的主要素材，素材运用浓缩而经典，具有爆发力。 任正非以其超越常人的智慧、坚忍不拔的意志力、精诚专一的奋斗心，创造了华为的辉煌，在中国改革开放史上留下自己的文化痕迹。向任正非致敬～
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。一改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番；第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入了解。有时候事情就是这样，天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电信产业30年历程的时候曾经说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段是在上世纪80年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业数量有了一定的增加。第二个阶段是在上世纪90年代，最主要的就是在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了中小容量的程控交换机，但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的设备，还是有很大的距离。”第三阶段，就是进入21世纪的通信产业突飞猛进发展的10年。43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。二任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令外国企业叹为观止。12月，首批3台BH－03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提到，“在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。
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非物质文化遗产可以作为参考文献。
据联合国教科文组织的《保护非物质文化遗产公约》定义，“非物质文化遗产”是指被各社区群体，有时为个人视为其文化遗产组成部分的各种社会实践、观念表达、表现形式、知识、技能及相关的工具、实物、手工艺品和文化场所。
这种非物质文化遗产世代相传，在各社区和群体适应周围环境以及与自然和历史的互动中，被不断地再创造，为这些社区和群众提供持续的认同感，从而增强对文化多样性和人类创造力的尊重。
文化和自然遗产日：
中国是一个多民族国家，悠久的历史和灿烂的古代文明为中华民族留下了极其丰富的文化遗产。中国政府历来高度重视文化遗产保护工作，在全社会的共同努力下，文化遗产保护工作取得了显著成效。当前，随着经济的全球化和社会的现代化，中国文化遗产生存环境渐趋恶化，保护现状堪忧。
为进一步加强中国文化遗产保护，继承和弘扬中华民族优秀传统文化，推进社会主义先进文化建设，国务院决定从2006年起，将每年六月的第二个星期六设立为“文化遗产日”。
以上内容参考：百度百科-非物质文化遗产
非物质文化遗产当然是可以作为参考文献的。
韩非子有两个解释，一指人物战国末期韩国著名的哲学家、法家代表韩非；二指一本书，是韩非死后，后人搜集其遗著，并加入他人论述韩非学说的文章编成的。 韩非注意研究历史，认为历史是不断发展进步的。他认为如果当今之世还赞美“尧、舜、汤、武之道”“必为新圣笑矣”。因此他主张“不期修古，不法常可”“世异则事异”“事异则备变”（《韩非子·五蠹》），要根据今天的实际来制定政策。他的历史观，为当时地主阶级的改革提供了理论根据。 韩非继承和总结了战国时期法家的思想和实践，提出了君主专制中央集权的理论。他吸收了其老师荀子的“性本恶”理论，认为民众的本性是“恶劳而好佚”，要以法来约束民众，施刑于民，才可“禁奸于为萌”。因此他认为施刑法恰恰是爱民的表现。（《韩非子·心度》）。容易让人忽视的是韩非是主张减轻人民的徭役和赋税的。他认为严重的徭役和赋税只会让臣下强大起来，不利于君王统治。他主张“事在四方，要在中央；圣人执要，四方来效”（《韩非子·物权》），国家的大权，要集中在君主（“圣人”）一人手里，君主必须有权有势，才能治理天下，“万乘之主，千乘之君，所以制天下而征诸侯者，以其威势也”（《韩非子·人主》）。为此，君主应该使用各种手段清除世袭的奴隶主贵族，“散其党”“夺其辅”（《韩非子·主道》）；同时，选拔一批经过实践锻炼的封建官吏来取代他们，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”（《韩非子·显学》）。韩非还主张改革和实行法治，要求“废先王之教”（《韩非子·问田》），“以法为教”（《韩非子·五蠹》）。他强调制定了“法”，就要严格执行，任何人也不能例外，做到“法不阿贵”“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”（《韩非子·有度》）。韩非的这些主张，反映了新兴封建地主阶级的利益和要求，为结束诸侯割据，建立统一的中央集权的封建国家，提供了理论依据。秦始皇统一中国后采取的许多政治措施，就是韩非理论的应用和发展。《韩非子》是战国末期韩国法家集大成者韩非的著作。 这部书现存五十五篇，约十余万言，大部分为韩非自己的作品。 《韩非子》一书，重点宣扬了韩非法、术、势相结合的法治理论，达到了先秦法家理论的最高峰，为秦统一六国提供了理论武器，同时，也为以后的封建专制制度提供了理论根据。 韩非的朴素辩证法思想也比较突出，他首先提出了矛盾学说，用矛和盾的寓言故事，说明“不可陷之盾与无不陷之矛不可同世而立”的道理。值得一提的是，《韩非子》书中记载了大量脍炙人口的寓言故事，最著名的有“自相矛盾”、“守株待兔”、“讳疾忌医”、“滥竽充数”、“老马识途”等等。这些生动的寓言故事，蕴含着深隽的哲理，凭着它们思想性和艺术性的完美结合，给人们以智慧的启迪，具有较高的文学价值。韩非的文章说理精密，文锋犀利，议论透辟，推证事理，切中要害。比如《亡征》一篇，分析国家可亡之道达47条之多，实属罕见。《难言》、《说难》二篇，无微不至地揣摩所说者的心理，以及如何趋避投合，周密细致，无以复加。 当时，在中国思想界以儒家、墨家为显学，崇尚“法先王”和“复古”，韩非子的观点是反对复古，主张因时制宜。韩非子根据当时的形势情况，主张法治，提出重赏、重罚、重农、重战四个政策。韩非子提倡君权神授，自秦以后，中国历代封建王朝的治国理念都颇受韩非子学说的影响。
冷冰冰的法家思想。看透了人生的思想。
一 公元前233年初的一天晚上，秦国国君秦王政在自己的寝宫秉烛夜读，当他翻阅到刚刚送来的两册书《孤愤》、《说难》后，不禁拍案叫绝，说：“啊，寡人要是能见到此书的作者，与他畅谈，就是死了也没有什么遗憾了。”第二天，他让人叫来当时任廷尉的李斯，让他看自己刚读过的这两册书，询问是何人所作。李斯阅后马上禀告：“此人是臣的同窗。”没想到，一心想征服天下的秦王为了得到此人竟然要下令攻打韩国，这个人就是韩非子。韩非子（约公元前280~公元前233年）出身于韩国的贵族世家，战国后期，为躲避战乱，全家迁至今驻马店市西平县酒店镇的韩棠村。然而，身为贵族的韩非子却并不是纨绔子弟，而是从小立志要做一番大事业的人。于是，他在弱冠之年便告别父母，独自一人游历天下，最终投师于当时著名的思想家、政治家、儒家荀子。荀子名况，是战国末期赵国人，50岁时到齐国讲学，是当时齐国的学术领袖。后来，因为在齐国遭人诽谤，不得已又投奔了楚国的春申君。春申君任他为兰陵（今山东苍山县兰陵镇）侯。春申君死后，荀况被废黜，后在兰陵安家至寿终。荀况在齐国讲学时，门徒不可胜数，其中有两位，一位是后任秦国丞相的李斯，一位就是这篇文章的主人公韩非子。而在这位老师眼中，那个叫韩非子、说话有些结巴的人是他的得意门生。韩非子为人正直，又勤学不怠，因而他的老师放言“帝王之术非韩非不能大，法家之思非韩非不能广”。可荀况怎么也没想到他的这番发自心中的激赏，后来竟使这个胸怀壮志的学生落了个“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的结果。 二 李斯想做官，因而师从荀子学习帝王之术。韩非子想做官，学的同样也是帝王之术。但两个人的结果却各有不同。李丞相因干了大事而丢命，韩非子因著了文章而亡身。现在看来，不论是李斯被赵高所杀，还是韩非子被李斯所害，毕竟两人都修成正果扬名天下，这也算是不幸中的大幸。不过，韩非子被害，的确让人扼腕叹息，不知道如果他不死而被秦王所用，治国的能力是否比同乡李丞相强。但有一点，他文章中的治国之道却是李丞相所不能及的。韩非子师从荀子，学的是帝王之术，但就像他的老师写的《劝学》中所说的“青出于蓝而胜于蓝”，他把法术推到了一个极至。在他的著述当中，他总结了包括荀子在内的前辈法学家的思想，把它们结合在一起，明确了这种思想体系。他的《韩非子》当中，有许多篇目讲的都是帝王治天下的道理。比如他写的“六反”是论严刑峻法对于治理国家是如何重要的，他的“八经”是讲治理国家的八项纲领的，他的“主道”、“扬权”是告诉君王如何牢牢掌握大权的秘诀，“三守”是告诉君王怎样才能坐稳第一把交椅而不被人颠覆的，“亡征”是告诫君王，国家要亡就会有四十七种先兆。譬如他的“八经”，劝诫皇帝一是掌握人们好利恶害的心理，使用赏罚手段。二是集中他人的智慧作为治国策略。三是要严密提防可能引发动乱的不安定因素。四是用多种手段对群臣进行考核管理。五是劝告君王不要在自己的臣子面前轻易表露自己的喜好和态度。六是对臣子的言论加强考核检验。七是不能让当官的权势过大。八是不要让假仁假义分散了君王的威严等。再譬如他的“八奸”，讲的是导致君王大权旁落的八种奸邪手段。第一种叫“同床”，可能让君王的大权旁落。“同床”当然是指与他同床共寝的妻、妃子、宫女等，耳鬓厮磨，君王难以抵挡迷惑。第二种叫“在旁”，是说平日在君王身边服侍的近臣宦吏。他们整日和君王在一起吃喝拉撒，摸透了君王的脾气，奸臣们就会利用这些近臣宦吏在外干违法的事，并通过这些人来腐化君王。第三种叫“父兄”，是指君王的近亲们往往在朝中任重职，如果这些人被奸人利用、关键时刻出来为他们说话，就会干扰君王的决策。第四种叫“养殃”，指的是君王若喜花鸟鱼虫，那些大臣们就会利用君王的喜好，搜刮民脂民膏讨好君王而达到自己的目的。第五种叫“民萌”，民萌指的是老百姓，越是奸臣越喜爱给老百姓施以小恩小惠，以换取老百姓的一片赞誉之声，蒙蔽视听，以达到不可告人的目的。第六种叫“流行”，指的是当时流行的舆论或社会名流的言行，以此引起君王的轻信，其结果都是用虚假的言论来欺君王。第七种叫“威强”，是指奸臣雇佣凶恶之徒在官员百姓中横行霸道，形成自己的权威，以此让人们听从他们的摆布。第八种叫“四方”，指的是借助外国的力量，一些大臣为了自己的利益动不动就把大国使者叫来，吓唬自己的君王，使其听命于自己……韩非子是学法术的，所以他十分厌恶那些儒家、孔孟的学说。他认为帝王治理国家就要求势弄权，连自己的老子、儿子都不要相信。因此，自从有了一部《韩非子》后，历代帝王都把这本书背得滚瓜烂熟，嘴上虽然天天念叨仁和德，但暗地里却处处运用韩非子的治国理论。后人评价帝王的治国之道“阳儒暗法”便是由此而出。难怪当初始皇嬴政看了韩非子的文章之后，不惜动武也要把他弄到手。三 韩非是战国末期的思想家、政治家、法术家。其治国理论至今有积极意义的部分仍被后人推崇和使用。然而，韩非还是一个讲故事的大师。他的许多寓言故事让我们从识字起就耳熟能详，譬如自相矛盾、守株待兔、滥竽充数、老马识途、曾子杀猪等。在他的《韩非子》当中，共汇集这样的寓言故事三百多则，它们已经成为中国文学中的瑰宝而代代相传。最为难得的是，韩非不仅给人们留下了如此多脍炙人口的寓言故事，而且又最擅长通过这些故事来述说自己的政治观点，实在是高人一等。如他要说明法术虽然重要，然而让君王知道它的重要却是非常困难的，就举卞和的例子。说楚国人卞和在深山得到一块璞玉，献给了楚厉王，楚厉王让玉工鉴定，玉工认为只是块石头。楚厉王以欺君之罪砍了卞和的左脚。厉王死，武王即位。卞和又把璞玉献给武王。武王又让玉工鉴定，说还是块石头，结果卞和连右脚也被砍掉。武王死，文王即位，卞和抱着玉在楚山下哭了三天三夜，眼泪哭干，眼里流出了血。文王得知派人去问：天下受刑之人很多，为何只有你这么悲伤。卞和说：“我并非是为双脚被砍而悲伤，而是为了宝玉被认作石头，忠实被误为欺而悲哭。”于是，文王让人加工这块璞玉，果然得到的是一块世间罕见的宝玉。再譬如，他谈到利益时讲了这样一个故事：卫国一对新婚夫妇在神灵前烧香祷告，求神赐福。妻子说：“求神保佑我无祸无灾，再让我老公赚100小钱。”丈夫一听忙捅了她一下：“你怎么要这么少的小钱？为何不祝福我赚个成千上万呢？”可妻子却瞪了老公一眼：“你赚钱超过100串，拿着它还不去找小老婆？”韩非子用这个故事去讲解应该得到的利益与落到敌人手中的关系，可谓精妙至极。四 韩非子是韩国的贵族，但他的富国强兵之策却像他讲述的“和氏璧”一样不被韩王所用。但他始终没有放弃自己的理想，写《孤愤》、著《说难》。当时，韩国有位老先生曾经劝他：“聪明之人应当善于隐藏才智，保全自身。而你现在却向国君显示你的才能，这是很危险的。难道你希望当初吴起被肢解、商鞅被车裂的悲剧在你身上重演吗？”韩非子回答：“先生的意思我明白，但我之所以力劝国君废弃旧的礼制实行变法，是因为这么做对广大民众有利，我认为不怕昏君的迫害，只求为民众谋利，这才是聪明的行为。如果害怕祸害，只考虑个人生死，而置民众利益于不顾，那倒是十分可耻的……”韩非这样说，也想这么做，可惜，刚到秦国，正欲建宏业之时却被来自同乡和同窗李斯因妒火而伸出的黑手所害。然而，这位中国思想文化的先驱，永远是一只无法折断翅膀的大鹏，始终在我们精神的天空飞翔。
韩非子是中国战国时期（前475-前221）著名的哲学家、法家学说集大成者、散文家。他创立的法家学说，为中国第一个统一专制的中央集权制国家的诞生提供了理论依据。 韩非子生活于公元前3世纪，是战国后期韩国的王族，他口吃，不善言辞却善著书。 韩非子生活的时代，韩国国势日益削弱，他出于爱国心，屡次上书韩国国王，建议变法，主张统治者应当以富国强兵为重要任务；但国王并没有采纳。于是，他根据历史上治国的经验教训和现实社会状况，写出了《五蠹》、《孤愤》、《内外储说》、《说林》、《说难》等十余万字的政治论文，辑为《韩非子》一书。他的这些论文在韩国不受重视，却传到当时的强国秦国，很受秦始皇的喜欢。秦始皇举兵攻韩国，韩国国王派遣韩非出使秦国求和，秦始皇留下他准备重用，当时任秦国丞相的李斯是韩非子的同学，深知韩非子的才能高过于他，出于嫉妒，于是向秦始皇进谗言诬陷他。秦始皇听信谗言，将韩非子投入监狱并毒死了他。 韩非子的主要著作《韩非子》是先秦法家学说集大成者的著作。这部书现存五十五篇，约十余万言，大部分为韩非自己的作品。当时，在中国思想界以儒家、墨家为代表，崇尚“法先王”和“复古”，韩非子的法家学说坚决反对复古，主张因时制宜。韩非子攻击主张“仁爱”的儒家学说，主张法治，提出重赏、重罚、重农、重战四个政策。韩非子提倡君权神授，自秦以后，中国历代封建专制主义极权统治的建立，韩非子的学说是颇有影响的。 韩非子的文章说理精密，文锋犀利，议论透辟，推证事理，切中要害。比如《亡征》一篇，分析国家可亡之道达47条之多，实属罕见。《难言》、《说难》二篇，无微不至地揣摩所说者的心理，以及如何趋避投合，周密细致，无以复加。 韩非子的文章构思精巧，描写大胆，语言幽默，于平实中见奇妙，具有耐人寻味、警策世人的艺术效果。韩非子还善于用大量浅显的寓言故事和丰富的历史知识作为论证资料，说明抽象的道理，形象化地体现他的法家思想和他对社会人生的深刻认识。在他文章中出现的很多寓言故事，因其丰富的内涵，生动的故事，成为脍炙人口的成语典故，至今为人们广泛运用。 回答者：魔神VS魔神 - 见习魔法师 三级 4-26 19:39 精简版： 韩非子是中国战国时期（前475-前221）著名的哲学家、法家学说集大成者、散文家。他创立的法家学说，为中国第一个统一专制的中央集权制国家的诞生提供了理论依据。 韩非子的主要著作《韩非子》是先秦法家学说集大成者的著作。这部书现存五十五篇，约十余万言，大部分为韩非自己的作品。当时，在中国思想界以儒家、墨家为代表，崇尚“法先王”和“复古”，韩非子的法家学说坚决反对复古，主张因时制宜。韩非子攻击主张“仁爱”的儒家学说，主张法治，提出重赏、重罚、重农、重战四个政策。韩非子提倡君权神授，自秦以后，中国历代封建专制主义极权统治的建立，韩非子的学说是颇有影响的。 加强版： 韩非子是中国战国时期（前475-前221）著名的哲学家、法家学说集大成者、散文家。他创立的法家学说，为中国第一个统一专制的中央集权制国家的诞生提供了理论依据。 韩非子生活于公元前3世纪，是战国后期韩国的王族，他口吃，不善言辞却善著书。 韩非子生活的时代，韩国国势日益削弱，他出于爱国心，屡次上书韩国国王，建议变法，主张统治者应当以富国强兵为重要任务；但国王并没有采纳。于是，他根据历史上治国的经验教训和现实社会状况，写出了《五蠹》、《孤愤》、《内外储说》、《说林》、《说难》等十余万字的政治论文，辑为《韩非子》一书。他的这些论文在韩国不受重视，却传到当时的强国秦国，很受秦始皇的喜欢。秦始皇举兵攻韩国，韩国国王派遣韩非出使秦国求和，秦始皇留下他准备重用，当时任秦国丞相的李斯是韩非子的同学，深知韩非子的才能高过于他，出于嫉妒，于是向秦始皇进谗言诬陷他。秦始皇听信谗言，将韩非子投入监狱并毒死了他。 韩非子的主要著作《韩非子》是先秦法家学说集大成者的著作。这部书现存五十五篇，约十余万言，大部分为韩非自己的作品。当时，在中国思想界以儒家、墨家为代表，崇尚“法先王”和“复古”，韩非子的法家学说坚决反对复古，主张因时制宜。韩非子攻击主张“仁爱”的儒家学说，主张法治，提出重赏、重罚、重农、重战四个政策。韩非子提倡君权神授，自秦以后，中国历代封建专制主义极权统治的建立，韩非子的学说是颇有影响的。 韩非子的文章说理精密，文锋犀利，议论透辟，推证事理，切中要害。比如《亡征》一篇，分析国家可亡之道达47条之多，实属罕见。《难言》、《说难》二篇，无微不至地揣摩所说者的心理，以及如何趋避投合，周密细致，无以复加。 韩非子的文章构思精巧，描写大胆，语言幽默，于平实中见奇妙，具有耐人寻味、警策世人的艺术效果。韩非子还善于用大量浅显的寓言故事和丰富的历史知识作为论证资料，说明抽象的道理，形象化地体现他的法家思想和他对社会人生的深刻认识。在他文章中出现的很多寓言故事，因其丰富的内涵，生动的故事，成为脍炙人口的成语典故，至今为人们广泛运用。韩非子 韩非子有两个解释，一指人物战国末期韩国的哲学家、法家学家韩非；二指一本书，也就是韩非的作品《韩非子》 韩非（约前280-前233），是战国末期韩国[今河南新郑]的贵族，“喜刑名法术之学”，后世称他为韩非子。有人说他口吃！ 他和李斯都是荀子的弟子。当时韩国很弱，常受邻国的欺凌，他多次向韩王提出富强的计策，但未被韩王采纳。韩非写了《孤愤》《五蠹》等一系列文章，这些作品后来集为《韩非子》一书。秦王嬴政读了韩非的文章，极为赞赏。公元前234年，韩非作为韩国的使臣来到秦国，上书秦王，劝其先伐赵而缓伐韩。李斯妒忌韩非的才能，与姚贾一道进谗加以陷害，韩非被迫服毒自杀。 韩非注意研究历史，认为历史是不断发展进步的。他认为如果当今之世还赞美“尧、舜、汤、武之道”“必为新圣笑矣”。因此他主张“不期修古，不法常可”“世异则事异”“事异则备变”（《韩非子 ž 五蠹》），要根据今天的实际来制定政策。他的历史观，为当时地主阶级的改革提供了理论根据。 韩非继承和总结了战国时期法家的思想和实践，提出了君主专制中央集权的理论。他主张“事在四方，要在中央；圣人执要，四方来效”（《韩非子 ž 物权》），国家的大权，要集中在君主（“圣人”）一人手里，君主必须有权有势，才能治理天下，“万乘之主，千乘之君，所以制天下而征诸侯者，以其威势也”（《韩非子 ž 人主》）。为此，君主应该使用各种手段清除世袭的奴隶主贵族，“散其党”“夺其辅”（《韩非子 ž 主道》）；同时，选拔一批经过实践锻炼的封建官吏来取代他们，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”（《韩非子 ž 显学》）。韩非还主张改革和实行法治，要求“废先王之教”（《韩非子 ž 问田》），“以法为教”（《韩非子 ž 五蠹》）。他强调制定了“法”，就要严格执行，任何人也不能例外，做到“法不阿贵”“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”（《韩非子 ž 有度》）。他还认为只有实行严刑重罚，人民才会顺从，社会才能安定，封建统治才能巩固。韩非的这些主张，反映了新兴封建地主阶级的利益和要求，为结束诸侯割据，建立统一的中央集权的封建国家，提供了理论依据。秦始皇统一中国后采取的许多政治措施，就是韩非理论的应用和发展。 《韩非子》是战国末期韩国法家集大成者韩非的著作。 《韩非子》一书，重点宣扬了韩非法、术、势相结合的法治理论。韩非“法”“术”、 “势”相结合的理论，达到了先秦法家理论的最高峰，为秦统一六国提供了理论武器，同 时，也为以后的封建专制制度提供了理论根据。 韩非的朴素辩证法思想也比较突出，他首先提出了矛盾学说，用矛和盾的寓言故事，说 明“不可陷之盾与无不陷之矛不可同世而立”的道理。 值得一提的是，《韩非子》书中记载了大量脍炙人口的寓言故事，最著名的有“自相矛 盾”、“守株待兔”、“讳疾忌医”、“滥竽充数”、“老马识途”等等。这些生动的寓言 故事，蕴含着深隽的哲理，凭着它们思想性和艺术性的完美结合，给人们以智慧的启迪，具 有较高的文学价值。