回顾二十世纪九十年代以来管理理论的发展，平衡计分卡无疑在其中占有重要的一席。 它的发明者之一、哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰是一个非常优秀的会计学者，他曾发明了会计中著名的作业成本法(ABC)。作为会计学教授，卡普兰深谙用财务数据来反映企业价值创造成果的局限性：这些基于过去活动的数据，既有欺性，又非常片面，它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。 比如说，两个CEO，一个当年为公司获取了1000万的利润增长；而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观，利润比上一年度下降了1200万元。这样看来，似乎第一个CEO绩效更好。这是单纯进行财务业绩的考量带给人的错误导向，它抹杀了公司经营中其他的重要方面。 如果说实际情况是第一个CEO为了在退休前最后交出一张漂亮的成绩单，而解散了公司一个大有前途的新兴事业部，变卖了他们的办公大楼，从而多获得了2000万的营业外收入；而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕，不但新开了10个区域分公司，市场份额增幅达到20％，还争取到了200万的新客户，这一年的投入很大，利润自然减少，但对未来却大有裨益。因此说来，哪个才是真正的优秀CEO呢？ 这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科，但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法尚且适用；但在信息社会里，当无形资产的价值越来越超过有形资产时，单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。 一个公司必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。企业发展是一个系统化的平衡过程，因此，任何单一的、粗暴的评价方式都会产生不当的错误导向。因此，基于对企业价值观的重新认识—企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体，追求财务、客户、内部流程，以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。 1992年，卡普兰和他的合作者大卫·诺顿发表了他们第一篇划时代的论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》，标志着平衡计分卡的诞生。在二十世纪九十年代初期，对大多数企业而言，平衡计分卡都只是一个衡量组织绩效的工具。而从1996年平衡计分卡被引入中国开始，在实际应用中它也一直作为绩效管理工具，但是不与战略挂钩，这样的绩效评价就成了无的放矢。 随着在实践中对平衡计分卡的理念不断进行改进和创新，从他们的第一本专著《平衡计分卡—化战略为行动》开始，卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具，因为高绩效只是成功实施战略的结果，从源头进行管理才能真正解决组织的问题。 平衡计分法在四个方面纠正了单向度考核的失衡，它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长，这也正是企业战略所要实现的目标。 虽然平衡计分卡有诸多优点，从实践来说，它是一个非常“有用”的工具，但并不是一个“易用”的工具。 比如，平衡计分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的，建立非财务指标就是一个这样的难题。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。同时，保持平衡计分卡实时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5～6个月去执行，另外还需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
财务管理毕业论文选题
财务会计论文题目参考
一、财务方向
(一)财务基础理论研究方向
1、财务管理目标的研究
2、公司财务制度设计
3、股利理论与股利政策
4、企业破产若干财务问题研究
5、企业财务竞争力研究
6、网络环境下的财务管理
7、财务杠杆原理及其应用研究
8、企业价值创造的衡量：EVA还是Tobin's Q
9、低碳经济对企业理财环境的影响
10、财务总监的角色定位与素质要求
11、财务管理学科建设问题研究
12、出资者财务论
13、财务管理质量研究
14、财务管理模式创新
15、公司财务治理研究
16、期权定价理论在公司价值评估中的应用
17、企业财务核心竞争能力的分析与评价
18、公司财务预警系统研究
19、财务管理体制改革研究
20、财务管理环境研究
(二)融资理论研究方向
21、公司筹资管理
22、企业适度负债研究
23、公司营运资金管理
24、公司经营的杠杆效应
25、公司资本结构的选择方式
26、公司筹资方式的选择与比较
27、财务杠杆及其在筹资决策中的运用
28、融资管理的问题及优化策略
29、中小企业融资问题研究
30、上市公司融资偏好研究
31、我国企业融资租赁的现状及创新发展方向
32、企业融资结构的比较分析
33、负债经营对公司价值的影响研究—以某公司为例
34、再融资方式与成本的比较
35、上市公司融资优序问题研究
36、上市公司资本结构优化研究
37、公司治理与融资成本实证研究
38、民营企业融资管理的问题及优化策略
39、供应链融资研究
40、公司债券融资研究
41、上市公司资本结构实证研究
42、融资约束与会计欺诈
43、论我国的融资租赁
44、上市公司再融资问题研究
45、上市公司并购融资问题研究
46、民营企业融资困境及其对策分析
47、小微企业融资机制研究
48、中小企业集群融资研究
49、电子商务与中小企业融资
50、中小金融机构发展与中小企业融资
(三)投资理论研究方向
51、长期投资决策评价指标及其比较分析
52、上市公司投资绩效研究
53、上市公司投资决策研究
54、上市公司市值管理研究
55、中小投资者利益保护问题研究
56、企业价值评估方法研究-----以某上市公司为例
57、投资决策、筹资决策与股利政策的关系
58、投资项目的财务可行性分析
59、投资者保护理论与实证研究综述
60、股权分置改革后的大股东行为研究
61、上市公司投资者关系管理研究
62、上市公司高管涉案的市场反应研究
63、企业并购效应研究
64、上市公司投资价值分析
65、风险投资机构对上市公司投融资效率影响研究
66、公司投资时机与投资规模分析
66、公司投资方向与投资区域分析
67、投资组合理论在股票投资中的`应用研究
68、我国风险投资问题研究
69、权证投资的风险控制研究
70、项目投资财务问题研究
(四)收益分配理论研究方向
71、股利政策的比较与选择
72、中西方公司股利政策比较研究
73、股票期权与经理人激励
74、上市公司股利政策及其形成原因
75、上市公司高管薪酬治理研究
76、股权激励对公司治理的影响
77、上市公司股票期权激励问题研究
78、上市公司股利政策影响因素研究
79、盈余管理及其识别研究
80、上市公司股权激励文献综述
81、上市公司股权激励效应分析
82、上市公司股利分配存在的问题及对策——以××公司为例
83、现金股利与股票股利的比较分析
84、自由现金流量对股利政策的影响分析
85、薪酬激励与管理者行为的选择
86、上市公司股利政策与股价关系研究
87、上市公司股利政策与公司治理研究
88、上市公司股利形式与收益质量研究
89、企业经营者激励机制研究
90、企业收益分配过程中的税务筹划
(五)财务分析与绩效评价研究方向
91、财务比率分析在企业管理中的应用
92、财务分析方法及其应用
93、财务分析理论研究
94、财务分析指标体系的应用研究
95、企业绩效评价指标研究
96、上市公司财务指标的分析和调整
97、上市公司绩效评价问题研究
98、论自由现金流量与企业价值评估—以某上市公司为例
99、企业业绩评价与激励机制的建立
100、业绩考核：会计业绩还是市场业绩?
101、杜邦财务分析体系的应用——基于××公司的案例分析】 102、企业可持续发展的财务分析
103、公司价值评估模型及其评价
104、“企业经济增加值”方法应用研究
105、基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
106、价值链分析在财务分析中的应用
107、平衡记分卡在企业中的应用问题研究
108、企业绩效评价体系研究
109、财务报告的局限及改革方向研究
110、经济附加值在业绩评价中的作用研究
111、某某上市公司的财务案例分析及启示
112、某某项目投资的财务可行性分析
113、成长性公司财务报表分析与股票未来收益
114、创业板上市公司财务报表分析与股票未来收益
115、××公司可持续增长能力分析——基于财务报告数据 116、××发展前景分析——基于财务报告数据
117、上市公司的盈利能力实证分析
118、上市公司的偿债能力实证分析
119、上市公司的营运能力实证分析
120、对上市公司财务报表分析方法的探讨
(六)资产管理研究方向
121、企业存货管理研究 122、企业应收账款管理研究 123、企业应收账款风险的衡量与防范
124、企业现金持有策略研究
125、企业资产重组中的财务问题研究
126、国有资产流失问题研究
127、国有资产保值增值问题探讨
128、上市公司重大资产重组问题研究
129、上市公司信用政策研究
130、上市公司营运资金管理研究
(七)财务风险与财务战略研究方向
131、财务风险的分析与防范 132、财务风险与财务预警系统
133、企业财务战略问题研究
134、企业集团财务战略问题研究
135、中小企业财务战略研究
136、上市公司财务风险研究
137、上市公司财务预警系统研究
138、中小企业财务危机的应对研究
139、财务风险防范体系研究
140、企业财务风险及其控制问题研究
141、企业财务投资战略研究
142、财务战略与企业战略关系研究
143、Var与风险管理
144、财务分析与绩效评价关系研究
145、大数据环境下的财务分析变革研究
(八)财务信息化研究方向
146、EXCEL在财务管理中的应用研究
147、ERP在财务管理中的应用研究
对于会计专业的论文来说，拟定一个好的题目很重要，好的题目能够提供论文的核心信息、方便读者快速地了解一篇论文大致内容，还能方便审稿者迅速评价论文，决定该论文的取舍。本文整理了 100个“会计专业毕业论文题目范例”， 以供参考。 会计专业毕业论文题目范例一： 1、基于作业成本法的物流成本控制研究 2、我国自主品牌汽车车联网服务的盈利模式创新研究 3、建筑业人工成本上涨趋势及应对策略研究 4、我国军民融合产业融资问题研究 5、电动汽车充电基础设施投资价值驱动因素研究 6、基于面板数据的中国股份制商业银行资本效率实证分析 7、我国商业银行盈利模式市场化转型研究 8、融资约束与企业贸易模式选择 9、我国纺织服装上市公司社会责任履行能力的提升研究 10、挣值法用于建筑工程成本控制的研究 11、事务所行业专长与审计质量的关系 12、煤炭上市公司资本结构对企业价值影响的实证研究 13、制造业上市公司成本费用变动对财务竞争力的影响 14、化石能源低位下的中国碳减排成本研究 15、融资方式对我国医药制造业技术创新产出影响的区域差异研究 16、S公司物流海运成本优化 17、N公司EPC项目成本超支原因分析与对策研究 18、内部控制视角下高等学校财务风险及其防范研究 19、HQ公司物流成本的控制与优化 20、大型设备吊装总承包项目的费用控制 21、 2017年第四季度金融会计动态 22、 企业金融会计风险及防范措施浅析 23、 关于强化金融会计内部审计的对策探讨 24、 基于金融会计视角分析金融风险的合理防控 25、 网络经济对传统金融会计的影响 6、 新型金融环境下金融会计风险的原因分析 27、 浅述互联网金融会计核算及税收管理 28、 浅谈互联网金融会计核算问题 29、 2018年第一季度金融会计动态 30、 商业银行金融会计风险防范与控制 31、 企业金融会计风险原因的分析及防范措施 32、 浅析大数据时代下金融会计面临的机遇与挑战 33、 企业金融会计的风险因素及合理化防范路径分析 34、 金融会计理论探索与制度创新——中国会计学会金融会计专业委员会2017年学术年会综述 35、 新形势下金融会计风险成因与防范措施研究 36、 基于金融会计视角分析金融风险的合理防控策略 37、 基于金融会计视角分析金融风险的合理防控 38、 分析金融会计视角下的金融风险防范 39、 应用型高校金融会计创新创业教育体系研究 40、 互联网金融会计核算问题分析 41、 中国会计学会金融会计专业委员会2018年学术年会召开 42、 企业金融会计的风险因素及防范路径 43、 信息化背景下的金融会计风险分析 44、 加强企业金融会计制度建设促进企业可持续发展 45、 浅析金融会计 46、 浅谈金融会计综合效益指标创新管理问题 47、 企业金融会计风险原因的分析及防范措施 48、 企业金融会计风险原因的分析及防范措施 49、 金融会计信息系统市场环境的塑造 50、 企业金融会计的风险因素及合理化防范对策 会计专业毕业论文题目范例二： 51、ZL公司出口退税税收筹划问题研究 52、NX电力公司全面预算管理问题研究 53、制造业上市公司负债融资对投资行为影响的实证研究 54、辽宁装备制造业上市公司可持续增长能力评价研究 55、J银行N支行操作风险内部控制的研究 56、K银行信贷风险内部控制研究 57、基于商誉-净资产模型的商业银行价值评估研究 58、我国金融类上市公司社会责任绩效和财务绩效的关系研究 59、表外业务发展对商业银行绩效和风险水平影响的实证研究 60、在华外资银行盈利能力差异性与影响因素研究 61、H银行基于平衡计分卡的绩效管理研究 62、评估机构伦理气氛与评估师越轨行为关系研究 63、会计师事务所合伙人内部治理机制研究 64、地方高校预算控制体系研究 65、建设银行黑龙江省分行会计业务操作风险管理研究 66、我国上市钢铁企业财务危机预警及应用研究 67、政治关联对铁路债务融资能力影响及风险管控研究 68、农民专业合作社绩效及影响因素研究 69、医药制造业上市公司广告支出与财务绩效的关系研究 70、岳池县农村白酒企业财务风险研究 71、基于财务视角的电力基建工程风险控制研究 72、流通成本变动与制造业空间集聚的机制分析 73、出口代理企业内部控制体系构建与评价 74、利率市场化环境下HF农商行内部资金转移定价系统构建研究 75、绿色建筑运营阶段隐性成本估算模型研究 76、齐二机床公司成本控制问题研究 77、我国小额贷款公司债权融资问题研究 78、A航运公司内部控制缺陷研究 79、我国制造业上市公司信用风险评估研究 80、制造业企业预算管理的完善研究 81、 金融会计风险在企业中的原因和防范措施 82、 如何防范与化解金融会计风险 83、 企业金融会计风险原因的分析及防范措施 84、 如何发挥金融会计在金融风险防范中的作用 85、 安徽省金融会计学会召开第四次会员代表大会暨四届一次理事会 86、 浅谈金融会计在防范金融风险中的作用 87、 保险行业金融会计在防范金融风险中的作用 88、 新型金融环境下金融会计风险成因与防范措施分析 89、 互联网金融会计监督探讨 90、 企业金融会计的风险因素及合理化防范路径思考 91、 金融会计国际化对我国商业银行的影响研究 92、 企业金融会计的风险防范及控制 93、 企业金融会计的风险防范及控制 94、 企业金融会计的风险防范及控制 95、 结合金融会计的角度探讨金融风险防范 96、 金融会计理论在茶叶经济中的应用 97、 以金融会计服务促进区域茶产业发展模式研究 98、 浅析商业银行金融会计风险防范与控制 99、 金融会计风险及其防范措施分析 100、 企业金融会计的风险防范及控制
工商管理毕业论文参考文献
充实的大学生活即将结束，我们都知道毕业生要通过最后的毕业论文，毕业论文是一种比较重要的检验学生学习成果的形式，优秀的毕业论文都具备一些什么特点呢？以下是我收集整理的工商管理毕业论文参考文献，仅供参考，大家一起来看看吧。
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佐佳公司分析为：第一发展阶段：平衡计分卡第二发展阶段：平衡计分卡+战略地图第三发展阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织
平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅要注重制定过程的本身，还要注意战略的实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。为了确保战略目标特别是3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡”在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司计分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的计分卡加以文本化。这个计分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡计分卡的贡献仍是不能回避和忽视的。平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David 任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出的成果命名为“平衡计分卡（Balanced Score card）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名称为《平衡计分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡计分卡开始得到企业界的关注。平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑：1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡计分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在20世纪90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在20世纪90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理。平衡计分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现已推广到全球很多国家的企业，今天实施过平衡计分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞平衡计分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡计分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡的需求每年也以成倍的速度增长。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡：平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计分卡的论文，他们一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克《目标管理》中吸取精髓，在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡计分卡的上述两个方面。2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。
回顾二十世纪九十年代以来管理理论的发展，平衡计分卡无疑在其中占有重要的一席。 它的发明者之一、哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰是一个非常优秀的会计学者，他曾发明了会计中著名的作业成本法(ABC)。作为会计学教授，卡普兰深谙用财务数据来反映企业价值创造成果的局限性：这些基于过去活动的数据，既有欺性，又非常片面，它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。 比如说，两个CEO，一个当年为公司获取了1000万的利润增长；而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观，利润比上一年度下降了1200万元。这样看来，似乎第一个CEO绩效更好。这是单纯进行财务业绩的考量带给人的错误导向，它抹杀了公司经营中其他的重要方面。 如果说实际情况是第一个CEO为了在退休前最后交出一张漂亮的成绩单，而解散了公司一个大有前途的新兴事业部，变卖了他们的办公大楼，从而多获得了2000万的营业外收入；而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕，不但新开了10个区域分公司，市场份额增幅达到20％，还争取到了200万的新客户，这一年的投入很大，利润自然减少，但对未来却大有裨益。因此说来，哪个才是真正的优秀CEO呢？ 这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科，但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法尚且适用；但在信息社会里，当无形资产的价值越来越超过有形资产时，单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。 一个公司必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。企业发展是一个系统化的平衡过程，因此，任何单一的、粗暴的评价方式都会产生不当的错误导向。因此，基于对企业价值观的重新认识—企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体，追求财务、客户、内部流程，以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。 1992年，卡普兰和他的合作者大卫·诺顿发表了他们第一篇划时代的论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》，标志着平衡计分卡的诞生。在二十世纪九十年代初期，对大多数企业而言，平衡计分卡都只是一个衡量组织绩效的工具。而从1996年平衡计分卡被引入中国开始，在实际应用中它也一直作为绩效管理工具，但是不与战略挂钩，这样的绩效评价就成了无的放矢。 随着在实践中对平衡计分卡的理念不断进行改进和创新，从他们的第一本专著《平衡计分卡—化战略为行动》开始，卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具，因为高绩效只是成功实施战略的结果，从源头进行管理才能真正解决组织的问题。 平衡计分法在四个方面纠正了单向度考核的失衡，它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长，这也正是企业战略所要实现的目标。 虽然平衡计分卡有诸多优点，从实践来说，它是一个非常“有用”的工具，但并不是一个“易用”的工具。 比如，平衡计分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的，建立非财务指标就是一个这样的难题。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。同时，保持平衡计分卡实时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5～6个月去执行，另外还需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
提供一些经济统计类的学年论文题目，供写作参考。1. 某省各地市经济发展水平的综合评价 2. 工业企业经济效益综合评价的应用研究 3. 某省市经济发展水平分区研究 4. 某省市消费拉动第三产业增长的实证分析 5. 某省市城镇居民消费结构变化趋势研究 6. 某省普通高等教育生源变动趋势与对策研究 7. 某省城镇居民消费结构比较研究 8. 某高校学生的心理健康统计分析 9. 课堂教学评估体系与方法研究 10. 某市各区县经济综合实力评价研究 11. 基于多元统计的某省经济分区研究 12. 因子分析在某省利用外资效果评价中的应用 13. 因子分析在居民消费结构变动分析中的应用 14. 因子分析在企业竞争力评价中的应用 15. 深沪股市收益率分布特征的统计分析 16. 某省市农民收入问题的调查与思考 17. 最优加权组合法在GDP预测中的运用研究 18. 最优加权组合法在粮食产量预测中的运用研究 19. 最优加权组合法在能源消耗预测中的运用研究 20. 我国（某省）实际人均GDP的趋势分析及预测 21. 某省市工业经济效益的综合评价 22. 工业企业科技竞争力的综合评价 23. 某省市城镇居民消费结构的地区差异分析 24. 某省市各地区经济综合实力的评价 25. 基于因子分析法的上市公司财务状况评价研究 26. 某省工业化进程统计测度及实证分析 27. 某省城市化进程统计测度及实证分析 28. 某省城市规模发展水平分析与比较研究 29. 某省市工业行业结构特征的因子分析 30. 城镇居民消费的典型相关分析 31. 我国（某省）各地区人口素质差异的统计分析 32. 我国（某省）三次产业结构变动的统计分析 33. 某省农业产业化发展的实证研究 34. 某省外贸出口与经济发展关系的实证研究 35. 县域经济发展综合评价的实证研究 36. 某省各县市经济发展的聚类分析 37. 某省各县市产业结构的聚类分析 38. 某省（市）信息化实现程度实证评价 39. 某省（市）环境保护综合评价 40. 我国科技进步贡献率的测度 41. 某省（市）居民生活水平与质量实证评价 42. 某省（市）经济外向度实证研究 43. 县级政绩考核指标体系与方法研究 44. 我国城乡居民收入差距实证研究 45. 我国东西部城镇居民收入差距实证研究 46. 某省市城镇居民消费水平与结构变化趋势研究 47. 某省市投资拉动GDP增长的实证研究 48. 耐用品需求预测模型及其应用研究 49. 某省市GDP周期波动实证研究 50. 某省市工业周期波动实证研究 51. 某省市零售市场周期波动实证研究 52. 某省市农民收入周期波动实证研究 53. 某省市人口最优预测模型与应用研究 54. 某省市人口老龄化趋势与对策研究 55. 某省市财政收支变化趋势与对策研究 56. 某省市城镇居收入差距变化趋势与对策研究 57. 某省市农民收入差距变化趋势与对策研究 58. 长江水质的综合评价与预测 59. 多元统计分析方法在股票市场板块中的应用研究 60. ARCH族波动模型研究及其在我国股市中的应用研究
关键词：资金短缺 原因 对策 摘要： 主要从对资金运动的认识和运用不足， 缺乏应有的资金管理意识， 企业在资金的筹集、 投放、耗费、收入、分配等方面存在的不足进行了，运用资金运动规律，资金的时间价值， 现金流量等，去探讨资金短缺的原因，有针对性地提出了解决企业资金短缺的对策。 资金是企业进行生产经营活动的必要条件，若资金短缺，又不能及时筹措，企业就不能购进 生产资料，停产、停工，对外投资经营战略目标就无法实现，并且偿债能力下降，产生债务 危机，企业信誉，使企业陷入困境。 企业资金短缺受来源于内外部因素的影响， 本文着重从企业内部因素分析资金短缺的原因并 提出对策。 一、企业常见的资金短缺原因分析 1.对资金运动规律的认识和运用不足 企业各种资金形态具有空间上的并存性和时间上的继起性， 相继地通过各自的循环， 而每一 种形态又都必须依次通过循环的各阶段， 资金任何一部分循环的某一个阶段发生停顿， 都会 使整个资金循环发生障碍。 资金短缺， 其原因之一就是没有按此规律把资金合理地配置于经 营活动、投资活动、筹资活动。要保证资金周转顺利进行，就要求资金收支在数量上和时间 上协调平衡。资金收支平衡，归根到底取决于购产销活动的平衡。但现实是：盲目采购造成 资金支出超过生产需要和财力可能。生产阶段不采用新技术，不改进生产工艺，没有搞好劳 动组织，原材料浪费，能耗高。不以市场为导向去及时更新产品，调整产品结构，加之市场 营销不力，难以实现资金收支平衡。资金支出不与相应的收入匹配，造成资金使用不合理。 2.缺乏应有的资金管理意识 无资金时间价值观念，不注重对现金流量的分析。企业拨付所属资金无偿使用，流动资金占 用过多，固定资产利用率低，材料采购多多益善，产品不适销对路，资金周转缓慢。分析投 资项目，对不同时间的收支同等看待。在经营活动、筹资活动、投资活动的现金流量是企业 实际可运作的现金流量，它是企业筹资、用资的关键，但企业很少对现金流入、流出进行预 测，因而造成大量的胡子工程和投产后因无流动资金而停产的项目，或流动资金不足，不能 维持正常生产经营活动，使企业陷入困境。 缺乏资金控制制度。 由于缺乏对资金循环过程的控制， 导致资金比例失调， 或储备资金过多， 或半成品、成品过多，或产品不适销对路，或超过市场需求量；也不能及时根据资金控制过 程中反馈的市场产品供求、价格、质量及售后服务不到位等信息去及时更新产品、进行相应 价格调整，去加大市场营销力度、改进产品质量、提高售后服务水平；不注意防范资金被人 为侵吞、流失。总之，不能及时传递资金控制过程中反馈的信息，易生产和流通脱节，措施 滞后。 3.资金筹集过程影响资金短缺的原因分析 没有合理预测资金需要量及资金的投放时间。资金需要量预测不准，又不能及时筹集，导致 资金紧张。其主因是在预测时，不，没有把全年资金需量纳入预测范围；不注意预测产品生 产规模和销售趋势；不注意预测不同时点的资金需要量；投资活动中，项目论证不充分，扩 大投资规模，增大了资金需要量；不注意债务偿还期限，到偿还期时才发现没此预算支出； 资金投放时间预测不准，易造成资金短缺。 企业筹资渠道单一，筹资方式不灵活。企业在筹资渠道上仍以银行信贷为主，筹资方式普遍 采用银行借款或商业信用，不能满足企业筹集到足额资金之需。 筹集资金中缺乏对资金成本及筹资风险的认识， 没能正确负债经营。 企业对各种筹资方式对 资金成本和财务风险影响考虑不充分，没有选择最佳筹资方式、组合。负债经营，面临筹资 风险。 若税息前利润率低于借入资金利息率， 这时还需动用自有资金的一部分利润支付利息， 从而使自有资金利润降低，此时若亏损严重，就会出现无法还本付息，企业信誉降低，再度 筹集资金难度加大。同时没有做到一个合理的长、短期债务结构，分散偿还时间，缓解资金 短缺压力。 4.资金投放中影响资金短缺的原因分析 资金运用结构不合理，盲目投资，盲目扩张。大部分企业资金分配比例失衡，把过多的资金 用于长期项目，致使流动资金补偿不足。另外，流动资金内部各项目之间的分配也不合理， 致使资金使用效率低下。资金占用结构不合理，使资金积压与资金短缺并存，再加之盲目投 资、扩张，增加了经营风险。 缺乏资金投放过程中，没有建立为控制财务风险，避免资金分散浪费，资金收支高度统一管 理，统一结算的制度。所属企业资金不足为其补充资金实行无偿使用，不分割财务费用。 5.资金耗费过程中资金短缺的原因 首先是缺乏的成本费用定额， 使编制的资金支出预算对成本费用的考核和生产经营中的一切 重大决策没有依据，导致资金预算支出高估冒算，资金占用过多。加之生产经营和市场营销 中存在重大决策失误， 造成巨大浪费。 其次是管理者没有充分意识到成本费用指标在降低资 金消耗方面的作用，不注意进行成本费用的控制。最后是企业不采用新技术，不改进工艺流 程，不搞好劳动组织，材料浪费，能耗高。 6.资金收入环节影响资金短缺的原因分析 没有根据市场动态制订并实施正确的营销策略去占领市场， 没有根据自身经营情况制定合适 的销售政策和收回货款的信用政策。 在收销售货款的日常管理工作中， 没有注意调查客户信 用状况，建立客户信用台帐，没有对客户及时进行帐龄分析。在资金收入环节，没有确保商 品既要有一定市场占有率，又要及时收回货款。处理积压商品不及时，增加了资金占用。 7.资金分配环节影响资金短缺的原因 没有合理确定分配规模和分配方式，以使企业利益最大。企业积累资金少，影响企业。分配 现金股利过多，影响债权人的利益。投资者预期报酬没有实现，企业声誉下降，进一步影响 企业以后资金的筹集。 二、对策 1.树立企业的资金管理意识，探索新的资金管理机制。 增强对资金运动的认识。企业应增强对资金运动规律的认识，并运用规律，合理配置资金， 保证资金周转畅通无阻，做到购产销平衡，按资金支出的性质和用途，合理分配经营活动、 投资活动、筹资活动所需资金。 树立资金时间价值观念，增强现金流量意识。进行项目投资时必须考虑资金的时间价值，在 确保项目质量的前提下，尽快投产，收回资金。加速资金周转，促进资金节约。合理利用对 方信用政策中的期限政策，获取其他企业的产品和原料，在进出口贸易中，可利用卖方信贷 和买方信贷筹措资金。树立现金流量观念，可根据企业不同情况编制现金流量计划，以及短 期、长期现金流量预测；进行项目投资时，科学预测项目现金流入量，避免投资失误；预测 偿还长、短期债务现金需要量。 2.优化资金筹措结构，科学预测资金需要量，拓宽筹资渠道，合理选择筹资方式。 企业应把所有活动纳入预测范围，选用的预测，必须考虑要符合企业的实际情况，不要照套 公式。预测资金需要量时，还要考虑资金时间价值及投放时间。特别是要预测销售商品，提 供劳务实现收入的现金收回额和时间。无论选择哪种筹资渠道，都应讲诚信，依法保障出资 者的合法权益，减少再筹资困难。科学地选择筹资方式和进行筹资组合，保持适当的自有资 金与负债资金比例。 3.优化资金使用结构，周密资金投资方向，降低资金消耗。 首先应合理分配资金的占用结构，合理确定经营、投资、筹资活动资金之间的比例。其次要 合理确定流动资金内部各种资金形态的占用比例。 周密研究资金投资方向， 要分析项目在技 术上是否先进，有什么样的效果，有无竞争能力。要根据市场动态，预测产品生命周期，及 时更新产品。制订科学的成本费用定额，定期进行成本费用分析，及时发现资金使用上的浪 费情况。创新和采用新技术，改进工艺，搞好劳动组织，加强生产管理，降低资金消耗。 4.优化资金分配结构。 资金分配要考虑投资者、债权人等各方面利益，处理好分配与积累的关系。向投资者分配的 利润要基本满足其期望值，对于职工，应随企业效益的增长，其收入、待遇要相应增加或改 善。 5.应建立健全资金控制、使用制度。 对资金循环过程要进行事前、事中、事后控制，将资金循环过程的资金状况和市场信息及时 反馈至相关部门，以便及时采取措施。对形成的积压资金，要及时盘活。建立健全资金内部 控制制度并严格执行，确保资金安全。依据企业实际情况，实行资金有偿使用，收支统一管 理， 统一结算制度。 如中石油对各地区公司因经营资金不足补充的现金流量和配置的资本支 出负息资金实行有偿使用， 分割财务费用。 特别是公司从上市之初资金、 债务实行集中管理， 每年仅财务费用就节约 20 亿元。 6.改善企业筹资环境 企业除了应该建立好企业文化， 为企业发展和筹措资金提供良好的筹资环境外， 国家应为企 业筹资创造条件，应培育、规范和完善市场，保障资金流通畅通无阻，打击挠乱金融秩序的 不法行为，为企业筹集资金提供一个良好的金融环境。 1.财务管，第 1 版，财政经济出版社，全国专业技术资格领导小组办公室编； 2.公司理财，第 1 版，中国人民大学出版社，刘曼红李焰等编著； 3.国际金融，第 1 版，高等出版社，殷醒民编著； 4.内部会计控制制度讲解，第 1 版，北京科学技术出版社， 《内部会计控制制度》课题组编 著 第 127 页。
分类: 资源共享 >> 文档/报告共享 解析: 1．实施中部崛起战略的调查研究 2．建设节约型社会的调查研究 3．农业劳动力转移对策研究 4．人民币汇率问题研究 5．国有资产管理机构设置研究 6．东北等老工业基地振兴问题研究 7．我国与周边地区经济一体化问题研究 8．垄断行业改革问题研究9．地方性中小金融机构发展研究 10．债券市场发展与规范化研究 11．农民收入问题调查 12．农民税赋负担问题调查 13．民间投资问题调查 14．贫困大学生问题调查 15．国有资产流失问题研究 16．商业保险问题研究 17．地下钱庄问题研究 18．公共事业民营化的案例研究 l9．实施西部大开发战略的调查研究 20．人才市场、技术市场发展调查 21．各类企业建立现代企业制度的典型调查 22．个体、私营等非公有制企业典型调查 23．积极利用外资优化外商投资结构调查 24．金融风险防范与我国金融业改革研究 25．农业产业结构调整典型调查 26．农业产业化研究 27．产业结构调整和优化调查研究 28．名牌战略案例分析 29．城镇化的调查和分析 30．生态环境产业发展调查分析 31．全面建设小康社会的理论与实践研究 32．新型工业化道路研究
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1、平衡计分卡
利用平衡计分法，管理层可以建立出企业工作重点、企业战略目标的结构框架。平衡计分法强调从人的角度出发，突出了企业绩效考核的管理效果对企业战略实现的重要影响。从而使企业能够对自身能力建设的具体情况重视起来，对企业的财务业绩监督起来，能够意识到企业未来发展所需的无形资产情况。
采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能；能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，帮助执行团队更好理解和解释其战略，促进流程的顺利进行。采用平衡计分卡作为公司的战略实施工具，可以解决企业的绩效管理体系与企业战略不相匹配的难题，最终使得企业战略实现与企业绩效考核密切联系到一起，相辅相成。
平衡计分卡可以说是企业战略实现的基础结构和框架，对公司在纵向和横向两方面的失衡进行调整和解决。
2、平衡计分卡在企业战略管理中的主要作用
连接企业战略与绩效管理
平衡计分卡与企业绩效管理各环节紧密相连，有效地将企业的战略与绩效考核管理密切联系到一起，达到相辅相成的关系。实行平衡计分卡法，企业管理层要对企业价值、企业使命以及企业愿景进行回顾和分析，在充分明确之后，设定出科学合理的企业目标；企业目标设定之后，通过平衡计分卡法把企业价值、企业使命以及企业愿景以绩效考核标准的方式呈现出来。
使得每一位员工都能够承担一份企业目标，实现自身价值，并进行合理的资源配置，使得绩效指标以及企业战雷目标同时实现；要对企业内部不同层次、不同部门的绩效进行实时监控，保证企业整体的绩效能够在规定范围内达成。综上所述，企业通过利用平衡计分卡进行绩效考核，能够使得企业战略目标与人力资源政策有效的契合，以绩效回报的形式逐渐达成企业目标，同时在最大限度上激发了企业员工的积极主动性，使其能够真正的参与到企业战略实现的过程中来。
综上所述，企业通过利用平衡计分卡进行绩效考核，能够使得企业战略目标与人力资源政策有效的契合，以绩效回报的形式逐渐达成企业目标，同时在最大限度上激发了企业员工的积极主动性，使其能够真正的参与到企业战略实现的过程中来。
设计考核指标体系
平衡计分卡要求企业针对自身的实际情况，围绕战略目标从从学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度对绩效考核标准进行科学合理的设计。这样做出的绩效考核标准能够最大程度上突出企业战略目标，同时还能够考虑多方面的管理平衡，包括企业内部与外部平衡、企业业绩和员工成长得平衡等，达到战略、行为和度量有机融合。
设置考核目标
利用平衡计分卡和能够在充分考虑企业内部运营状态及企业战略的基础上设置出科学合理的考核目标。它把绩效管理的主要监控点设置在与企业目标关系密切的运营方面，并通过这种方式将责任分配给相关部门及其员工，并保证员工按照考核目标的方向努力做事。
总之，充分实践平衡计分卡能够使得企业内部运营管理的变革得到全面的落实，也督促企业员工主动自觉的向着实现企业内部运营改善的方向努力。
3、企业战略管理中的平衡计分卡应用分析
平衡计分卡是从企业学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度的战略和目标出发，在分析研究企业目标、企业愿景实现措施的基础上，设计出有企业特色的绩效考核标准卡，最后将企业目标进一步分解，使企业目标落实到不同部门及其员工身上。
运用这种平衡计分卡，能够让企业内部所有员工对企业的全面状态有所掌握，同时激发员工完成绩效考核和实现企业战略目标的主动性，将企业绩效管理、浮动薪酬、企业战略以及能力发展充分融合在一起，最终把责任转化为期望的过程。
4、总结
平衡计分卡作为一种绩效管理体系，解决了企业战略实现方法的问题，同时将企业的战略目标以系统科学的绩效考核标准的方式呈现出来，把企业的长期战略和短期行动相联系，有效地保证了企业的战略实施。平衡计分卡与企业绩效管理各环节紧密相连。
有效地将企业的战略与绩效管理相连接，同时要求企业针对自身的实际情况，围绕战略目标从学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度对绩效考核标准进行科学合理的设计，使企业主动根据内部运营要求设置考核目标。研究平衡计分卡在企业战略管理中的应用对企业的发展有重要意义。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。欧英明德管理咨询公司认为实施步骤应该是：１．定义远景；２．设定长期目标（时间范围为３年）；３．描述当前的形势；４．描述将要采取的战略计划；５．为不同的体系和测量程序定义参数。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程，采取三个步骤：第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。在可口可乐瑞典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。
优点：1、平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。2、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。3、注重团队合作，防止企业管理机能失调。4、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。5、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。缺点：1、沟通与共识上的障碍2、组织与管理系统方面的障碍3、信息交流方面的障碍4、对绩效考核认识方面的障碍
平衡计分卡的基本设计理念与应用浅析廖晓慧 李宏摘 要：随着平衡计分卡(BSC)在中国的不断扩展,就其应用实践来看,存在着对BSC的基本设计理念认识不足的问题,从而导致BSC并没有作为"一个具有很高价值的战略实施工具"发挥其所应该发挥的作用.因此,从设计理念的角度重新审视BSC,对于提高我们对其充分认识与有效运用是不无裨益的.关键词：BSC;战略管理;设计理念;应用分类号： 文献标识码：A文章编号：1005-913X(2006)03-0010-03作者简介：廖晓慧(1980-) 女,安徽金寨人,安徽财经大学财政与公共管理学院教师;作者简介：李宏(1979-) 男,安徽六安人,安徽财经大学财政与共公管理学院教师.作者单位：廖晓慧（安徽财经大学,财政与公共管理学院,安徽,蚌埠,233041）李宏（安徽财经大学,财政与公共管理学院,安徽,蚌埠,233041）参考文献：[1]林俊杰.平衡计分卡导向战略管理[M].华夏出版社,2003.[2]Irv Beiman,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].中国机械工业出版社,2003.[3]金燕,白面告,林锐.平衡计分卡应用实务[M].海天出版社,2004.[4]吴少勇.试论平衡计分卡[J].商业研究,2003,(20).[5]殷俊明,王平心,吴清华.平衡计分卡研究综述[J].经济管理,2005,(2).[6]Robert S Kaplan & David P Strategy Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive In the vard Business School Publishing Corporation,2001.中国企业如何建立平衡计分卡？过去，公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。概 念平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。具体内容如下：1、企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；2、企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。为什么叫“平衡”计分卡？平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，限制企业的发展。内 容平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。• 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？• 业务流程角度：我们必须擅长什么?• 顾客角度：客户是如何看待我们公司？• 财务角度：我们的财务营运表现如何？• 平衡计分卡为什么是这4个方面？平衡计分卡是罗伯特•卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。所以平衡计分卡是由这四方面构成。平衡计分卡是不是只能是这四个方面？其实罗伯特卡普兰在创建平衡计分卡的时候，所针对的是一般企业，提出的四个方面也是一般的解决思路。所以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有企业上，也并不是所有企业都只有这四个方面。比如说我在另一篇“由平衡计分卡看中国烟草未来”的文章中就强调，烟草业除了以上四个方面外，还要加强品牌建设；类似的，金融企业要加强风险监控，石油行业要加入“应对外部局势变化”等等。所以在实际中，也许是三个方面，也许是五个方面或者更多，也许还是四个方面但内容发生替换。照搬前人的思想，往往只会成为自己前进的障碍。案例短评张一弛，北大光华管理学院组织管理系教授：平衡计分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲，平衡计分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。从技术上讲，平衡计分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。同许多传统的公司业绩管理方式相比，平衡计分卡确实具有一些突出的优点。例如，平衡计分卡能够始终将公司整体的战略目标作为核心目标，能够在业绩指标规划的时候就将员工个人的努力方向和公司整体的战略目标紧密地结合在一起，能够让员工了解公司的目标等。需要指出的是，平衡计分卡的这种整体化优点在传统的业绩管理中的目标管理体系中也得到了非常充分的体现，我个人的看法是就其本质而言，平衡计分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的公司整体战略目标方向上一个扩展。这种“多元化的目标管理方法”在继承了传统的目标的管理方法的优点的同时也继承了目标管理方法的缺点。例如，在公司的经营环境不稳定的情况下，或者公司自身对自己所在的市场的竞争形势不甚了解的情况下，在应用平衡计分卡技术的过程中，公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以解决的问题。显然，目标本身是否达成并没有多大的价值，因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。如果由于上述的原因或者是对于公司刚刚进入的新的业务领域，当公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下，传统的强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当一些。特别是当我们考虑到如果像很多杰出的企业那样把员工的态度和行为作为公司的一个关键目标的话，平衡计分卡思想的局限性可能就明显一些。詹正茂，中消研市场研究有限公司研究员：平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这与绩效管理是共通的。只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是一般的人力资源管理者能单独完成的任务。平衡计分卡之所以难度较高，关键在于企业必须先有明确的经营战略，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标。这些过程说起来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须全体动员(包括最高领导)，耗费几个月(甚至历经几年的修正)，甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。平衡计分卡的运用1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡计分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的计分卡。在美孚石油公司，平衡计分卡逐步成为个人计分卡的模板。“美孚的某个大集团正在从事个人计分卡的工作，并取得了显著的成效”，该公司营销和提炼部专家Edward T. Lewis说道。根据Gartner Group 的调查说明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。最近由William M. Mercer对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡计分卡引入中国。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。如何建立平衡计分卡下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：1、准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。2、首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。3、首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。4、第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。5、第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。6、第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。7、实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。(想了解中国股市更多内情，上市公司更多情报，请进股市特区……)8、定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。文献《哈佛商业评论》将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。