沃尔玛营销策略:沃尔玛中国营销推广方案 沃尔玛营销策略分析，沃尔玛中国营销推广方案，沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势。以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位，以沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势对中国大陆地区终端零售及物流市场： 1，产品战略规划； 2，价格战略规划： 3，推广战略规划： 4，通路战略规划： 5，营销组织规划：第一部分：沃尔玛国际集团公司简介 公司主要经营理念及文化 公司目前主要经营特点 沃尔玛经营核心竞争思想 公司目前主要经营运做方式 公司经营财务状态 财务分析 沃尔玛物流采购供应操作程序 SWOT分析沃尔玛第二部分：SOWT对中国地区内外部环境及现状分析 中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析行业内中国大陆地区终端零售及物流行业市场环境现状分析行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析沃尔玛公司与主要竞争对手目前存在的优势与劣势沃尔玛公司目前进入的战略时机及市场竞争优势第三部分：从环球国际市场营销战略的发展趋势制定规划 以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位
本科毕业论文任务书（精选7篇）
紧张又充实的大学生活即将结束，同学们毕业前都要通过最后的毕业论文，毕业论文是一种有准备、有计划的检验学生学习成果的形式，如何把毕业论文做到重点突出呢？以下是我为大家整理的本科毕业论文任务书，欢迎大家分享。
毕业设计（论文）题目： 网吧营销初探
毕业设计（论文）工作内容与基本要求（目标、任务、途径、方法，应掌握的原始资料（数据）、参考资料（文献）以及设计技术要求、注意事项等）（纸张不够可加页）
目标：
通过对毕业论文的写作学会综合应用所学的理论知识，特别是“网吧营销”中有关管理方面的理论，结合收集和利用相关资料，分析当前网吧激烈的市场竞争，特别是本地网吧同行挑战所形成的态势，分析出优势和劣势，找到解决问题的办法，供有关单位参考。要通过毕业论文体现专业知识学习运用的水平、创新精神和实践能力。
任务：
1、根据论文题目和任务书要求完成“开题报告”；
2、广泛收集、学习、利用文献资料，在导师的指导下构建论文框架；
3、认真进行社会实践，通过网吧管理案例充实论文内容，增强说服力；
4、按要求，定期与导师沟通，在导师指导下完成论文；
6、按规定格式打印论文，并准备论文答辩。
途径、方法：
查阅相关资料，进行社会调研，通过个人思考和导师指导、创新网络化管理运用的思路和方法，为改善、提高企业管理水平提供借鉴。
进度安排、阶段成果：
1、20xx年12月xx日—20xx年1月13日，选定题目并向导师领取“任务书”；
2、20xx年2月21日—3月2日，提交开题报告；
3、20xx年2月25日—5月21日，撰写毕业论文；
4、20xx年5月22日—5月24日，论文答辩；
应掌握的原始资料：
1、及时填写“教学日志”；
2、大学阶段关于管理学原理、市场调查与预测基础知识以及营销策划方面的理论知识，尤其是管理学方面的理论知识；
3、进行社会实践，对郑州市网吧的经营现状进行市场调研；
4、收集网吧管理运用的典型案例。
1、论文的主要任务及目标
(本部分能够说明本论文要解决什么问题，得出什么结论即可)
近年来，随着经济的发展与社会的进步，单亲家庭这一特殊群体的数量在逐年增长，而由此产生的一系列问题，无论是对社会还是对家庭都产生了巨大的影响。因此，本文通过调查和研究，来分析单亲家庭的现状和主要问题，然后针对这些情况通过借鉴发达国家的政策，来提出自己的一些建议和意见，希望能对改善单亲家庭生活情况和提高他们的生活质量起到一定的促进作用。
2、设计(论文)的基本要求
论文撰写应在指导教师指导下独立完成，并以马克思主义理论为指导，符合党和国家的有关方针、政策;论文应做到中心突出，层次清楚，结构合理;必须观点正确，论据充分，条理清楚，文字通顺;并能进行深入分析，见解独到。同时论文字数不得少于8000字，还要有300字左右的论文摘要，关键词3～5个(按词条外延层次，由高至低顺序排列)。最后附上参考文献目录和致谢辞。
3、设计(论文)的主要内容
以下以《浅析北京社区户外媒体的现状与发展趋势》一文为例说明：
全文拟分五个部分来研究北京社区户外媒体的现状与发展趋势：其中第一部分将阐述研究社区户外媒体的意义：社会经济及科学技术的发展带动户外媒体的高速发展，但社区户外媒体没有充分发挥出它的宣传及服务功能。
第二部分将综述北京社区户外媒体的特点及现状，让人们对北京社区户外媒体的现状有所了解。第三部分将对制约北京社区户外媒体发展的因素进行分析，拟从社区户外媒体所受到的各方面制约来进行探讨。
第四部分将是本文的重点部分：根据现在的社会经济及科技水平的发展对社区户外媒体的发展趋势进行预测，并将重点介绍数十种会在社区大量普及的新型媒体及其所采用的新技术。
第五部分将得出本文的结论：将通过预测互联网、无线通信和数字视频技术的发展，从而得出未来社区户外新媒体与其它媒体将相互溶合为一个整体，成为真正的多媒体，并最终支持新兴虚拟系统的视、触觉控制技术。
4、主要参考文献
[1]〔加〕埃里克 麦克卢汉.麦克卢汉精粹[M].何道宽译.南京：南京大学出版社，2006：311-315.
[2]陈培爱 覃胜南.广告媒体教程[M].北京：北京大学出版社，2005：156-160.
[3]〔美〕约翰 帕夫利克.新媒体技术——文化和商业前景[M].周勇 张平锋 景刚译.北京：清华大学出版社，2005：329-331.
[4]特里 K.甘布尔 迫克尔 甘布尔.有效传播[M].熊婷婷译.北京：清华大学出版社， 2005：442.
[5]蒋宏 徐剑.新媒体导论[M].上海：上海交通大学出版社，2006：89.
[6]曾小彤.国际广告[J].渠道的盛宴——2007户外传媒市场的细致盘点，2008，2(194)：116.
[7]林旭峰.国际广告[J].瞻前顾后：谈谈2006～2007年的户外广告，2007，4(184
[8] H. Morris，. Kuratko. Corporate Entrepreneurship:Entrepreneurship Development within organization. New York, HarcourtPress,2001
[9] Antoncic B ,Hisrich RD. Intrapreneurship :construct refinement and cross cultural validation[J ] . Journal of Business Venturing ,2001 ,16(5)
5、进度安排
设计（论文）各阶段名称
起止日期
1、确定具体选题
2、撰写、提交开题报告，参加论文开题
3、准备资料、撰写修改论文
4、论文定搞、打印装订及答辩准备
5、论文答辩
一、主要任务与目标：
本文的主要任务与目标是根据沃尔玛的经验，旨在研究如何解决我国的连锁零售业目前存在的供应商与零售企业不良冲突，建立和谐的长期的合作关系，进而实现我国连锁零售业能够有所突破，使其发展壮大，做大做强，走向世界。
希望通过本次毕业论文，能综合运用所学知识，根据论文写作方向，能独立查找、分析和翻译外文资料；根据国内外的研究和应用现状，能独立地提出问题、分析问题和解决问题。
二、主要内容与基本要求：
本文研究的是供应链管理在我国连锁零售业企业中的运用探析，先介绍供应链的基本理论，本文侧重于研究供应商关系管理，并结合沃尔玛在中国零售市场中的供应链实践活动。本文基本要求贴近实际生活，最后所提出的建议也具有一定的可取性。
论文写作中的基本要求：
1、根据论文研究方向，独立进行文献查找和分析文献资料；
2、能够独立查找、翻译和分析外文资料；
3、参考国内外研究现状和成果，独立分析、写作、完成完整的毕业论文。
三、计划进度：
确定论文题目、收集资料、准备开题报告
完成开题报告
准备文献综述、英文翻译
完成英文翻译
整理资料，准备文献综述及正文
完成文献综述及正文
提交论文初稿
提交论文修改稿
完成论文全文
一、主要任务与目标：
本设计的选题缙云县邮政生产用房结构设计，框架结构，地上5层，局部6层。本次毕业设计应独立完成大楼的结构设计。计算书部分的完成以手算为主，PKPM校核为辅，校核部分应包括内力计算结果、梁板柱配筋计算结果等基本内容。通过两次计算结果的相互校核，获得最终计算结果，并绘制AUTOCAD结构施工图，以WORD文档形式或者手写文本作为设计计算书。
二、主要内容与基本要求：
（一）主要内容
每人至少须独立完成8张A2或A1规格的结构施工图及完整的结构设计计算书（小组内每个同学所计算的框架、连续梁、基础、板不同）。
1、结构设计总说明
2、桩及基础平面布置图、承台详图。
3、结构平面图。
4、结构构件（雨蓬、檐沟、构架、阳台、扶手板等）及连梁、板配筋详图。
5、楼梯配筋详图。
（二）设计要求
1、结构形式：钢筋混凝土框架结构。
2、基础：桩基
3、抗震设防烈度及荷载：六度（按构造设防），楼面荷载按荷载规范取。
4、砖砌体：地面以上采用水泥多孔砖，地面以下采用水泥实心砖。
5、计算书：要求做成文本（正规装订，A4规格），内容主要包括：确定框架计算简图、荷载取值、内力计算与组合、框架梁柱截面计算，基础桩及承台计算，以及楼屋面梁板断面计算，楼梯配筋计算及其它结构构件（雨蓬、檐沟等）的配筋计算。
6、以上计算书部分的完成以手算为主，PKPM校核为辅，校核部分应包括内力计算结果、梁板柱配筋计算结果等基本内容。
计算书思路清晰，条理分明，步骤强略得当，计算正确，文字叙述流畅，成图完整，标识明确。计算书应包括了摘要、目录、正文、致谢、参考文献等等部分。
三、计划进度：
整个设计从2021年3月20日开始到2021年6月8日，共x周。
第一周：写任务书及开题报告；
第二周：楼、屋面板的梁板平面布置和荷载计算；
第三周：楼、屋面板的梁板内力及配筋计算与绘图；
第四周：框架荷载计算
第五周：框架内力、配筋计算；
第六周：框架配筋及施工图；
第七周：PKPM校核；
第八周：基础配筋计算、承台配筋计算。
第九周：绘桩基平面布置图、承台配筋图；
第十周：连梁的计算与绘图；
第十一周：楼梯的计算与绘图；
第十二周：雨蓬、檐沟等节点详图计算与绘图；
第十三周：设计总说明；
第十四周：整理计算书。
第十五周：打印计算书、出图，准备答辩。
拟定题目 ：中文题目 浅谈英文电影片名的误译及对策
英文题目 ：a brief analysis of mistranslation of titles for english films and countermeasures
题目来源 ：□教师科研项目 □教师指定 √学生自拟 □其他
基本任务：
与要求论文主题是英文电影片名的误译以及对误译提出的对策，研究方向是翻译方向。
要求学生通过对英文电影片名特点、作用的分析，力图结合英文电影片名的翻译原则以及翻译方法，来研究英文电影片名的误译及对策。论文通过探讨引起误译的原因，具体以被误译的英文电影片名来讨论和研究误译的现象和对策。并综合国内外学者的研究提出英文电影片名翻译的原则和翻译方法，以减少误译的发生。
严格规范论文格式，严禁抄袭。拟解决主要问题及预期成果 论文从英文电影片名的误译着手，研究英文电影片名的'特点和功能，分析引起误译的原因，研究英文电影片名的翻译原则和方法，已到达减少英文电影片名误译和提升英文电影片名翻译水平的目的。
在规定时间内完成字数在3000到5000字以内的关于从翻译角度探讨英文电影片名误译与对策的论文。
阶段性主要工作的起止时间
1、准备工作 xx、10、13起 6、论文撰写 xx、1月起
2、选题 xx、10、30-11、15 7、完成初稿 xx、3、15
3、资料收集 xx、11、16-11、30 8、修改、定稿 xx、4、26
4、开题报告 xx、12、1-12、15 9、答辩 xx、5月下旬
5、论文大纲 xx、12、16-12、20 10、其他工作 xx、6月
学生完成论文最终时间： xx 年 4 月 26 日
学生接受任务时间： xx 年 11 月 16 日
主要内容：
根据所学电子商务的基本理论和基本方法，结合当今社会电子商务发展的特点，以及电子商务的国际化、网络化的发展方向，以此作为论文的研究方向，撰写论文。
基本要求：论文格式正确，符合要求；及时上交论文及相关材料
主要参考资料：
《电子商务概论》、《电子商务网络营销》、《市场营销》、《电子商务法规》、《电子商务网络建设》、《经济学基础》、《电子商务案例分析》、商务周刊、互联网等
完 成 期 限：20xx年
指导教师签名：
评审小组负责人签名：
毕业设计（论文）开题报告表
课题名称 中小企业电子商务网络营销策略研究
指导教师孟刚
学生姓名 张海锋 学号 200706015 专业 电子商务
根据指导老师给定范围自选题目。
二、设计目的：
电子商务作为一种新的商务模式及企业经营方法，对企业扩大经营、提高竞争力、改善供应链、培育新的经济增长点等都具有十分重要的作用。但就目前中小企业对电子商务的应用而言，仍存在诸如对电子商务认识不足、设施落后、执行不力、缺乏规划、全球化不足等问题，对此本文将予以探讨和研究。
三、设计思路：
根据上述目的，本文首先对中小企业开展电子商务模式的现状和特点进行分析，将电子商务模式分为网上商店/服务、网络经纪商、价值链服务商。其次从信息的横向价值链、纵向价值链和信息内容三个维度对上述电子商务模式进行了分析和比较，最后提出了当前中小企业开展电子商务模式的不足，并在分析价值链发展机制的基础上，引入知识价值链对电子商务模式的发展趋势作了探讨与研究。
四、任务完成的阶段内容及时间安排：
第二阶段：2009年11月21日----11月30日 撰写开题报告，提交并经指导老师审查。 第四阶段：2010年1月1日----1月20日 与指导老师沟通、修改论文。
第五阶段：2010年4月1日前定稿并提交正式毕业设计成果。
浅谈藏文编码国际标准的产生对西藏文化发展的影响
学生姓名
xxx
院系、专业
xxxx院
xxxx专业
指导教师
xxx
选题目的和意义：少数民族语言文字及其所承载的民族文化是中华民族大家庭文化的重要组成部分，同时又与世界民族文化有着千丝万缕的联系。面对各民族间政治、经济和文化交流日趋密切的社会发展现实，面对开放的世界，少数民族语言文字信息化，特别是跨境民族语言文字信息化对提高我国国际地位，扩大国际影响力有不可忽视的积极作用。少数民族语言信息化理论的研究、少数民族语言的资源与信息处理技术的开发和利用等工作，关系到少数民族语言政策的贯彻和落实，关系到少数民族语言文字的学习、使用和发展，关系到少数民族语言文字信息技术的科学化，关系到民族文化兴衰，促进各民族共同繁荣与发展，并涉及国家稳定与安全以及国际影响的重要社会问题。因此，加速少数民族语言文字信息化进程，具有重要的社会意义和科学意义。
本课题在国内外的研究状况及发展趋势：
从网络检索的资料看，藏文编码的国家标准和国际标准于20世纪90年代初开始正式启动实施。通过西藏自治区和国内相关研究机构和大专院校专家们精诚合作和艰辛努力，最终使藏文编码字符集国际标准成为我国少数民族文字中的第一个国际标准。藏文编码方案在传统藏文字素的`认知和计算机字符代码处理上做到了合理的继承和创新，体现了藏文应用开发的本土化和国际化的有机结合。藏文编码标准在各种藏文信息处理领域的正式启用，将带动藏语文在信息技术发展和国际化交流方面发挥更加广泛和积极的社会作用，推动藏语文的使用和发展上一个新的台阶，为少数民族地区的物质文明建设和精神文明建设服务。
主要研究内容：
藏文编码国际标准研制提案的研究制定工作主要涉及4个方面的内容；即字汇、字序、字符名称及相关规则的制定。字汇就是要确定收字的范围，字序就是要确定字符的编码及其位置，字符名称就是要给出每个字符标准的、明确的名称，相关规则就是要给出一系列用于技术实现的规则。
进度安排
2021-11-19——2021-11-22确定论文题目、填写任务书
2021-11-23——2021-11-30毕业设计（论文）任务书及进度表
2021-12-01——2021-12-20查找资料、写出论文大纲
2021-12-21——2022-03-31完成系统总体设计
2022-04-01——2022-04-15完善系统，并完成初稿
2022-04-16——2022-04-25第二次稿交给老师批阅。
2022-04-26——2022-05-03完成论文终稿交老师批阅
2022-05-04—2022-05-07申请答辩
2022-05-08—2022-05-12论文答辩
完成论文的条件、方法及措施：
1、收集大量资料。
2、刻苦钻研、勤于实践、勇于创新、经常向指导老师汇报情况，虚心听取指导老师的意见。
3、严格遵循科学研究规律、遵守科研道德。
4、认真完成设计报告。
指导教师意见及建议
签字：XXX
XXXX年XX月XX日
毕业论文（设计）领导小组审批意见：
签字：XXX
XXXX年XX月XX日
注：此表经学生填写，指导教师签署意见后，报院（系）毕业论文（设计）领导小组审批。此表作为毕业论文（设计）评分依据。
库存管理，主要包括库存信息管理与决策分析，以达到有效控制库存，从而达到最终目的的沃尔玛，提高沃尔玛经济效益。现在是小编带来的沃尔玛库存管理论文，希望对你有所帮助~沃尔玛库存管理论文摘要:针对沃尔玛库存的问题，引入了ABC分类的理论，运用ABC分类理论中的先进思想与基本原则，结合市场发展形势，力图将沃尔玛的潜能最大限度的开发出来，从而促进沃尔玛的全面发展。关键词:库存管理;ABC;分类法;成本控制从账目信息上来看，库存是单位项目在资产负债表中的重要组成部分，在流动资产中占据总额比例较大的部分。因此，沃尔玛在实施库存管理的过程中，必须要使用极为准确的库存管理方法，以保证库存管理工作的质量与效率。在实际的工作中，高质量的库存管理工作不仅可以保证沃尔玛内部资金的正常运转，还能有效的提高沃尔玛的资金利用率，从而提高沃尔玛的经济效益。由此看来，库存管理在我国的沃尔玛管理中占据了及其重要的地位，在我国沃尔玛管理工作未来发展的过程中必将发挥更加重要的作用。1研究背景及现状在19世纪，随着西方工业经济的进一步发展，经济增长到库存管理的要求，做出库存理论的研究也不会增加，逐渐得到了关注和重视。近年来，在我国，学者的研究成果也越来越多，还需要更多新的研究创新以满足真正的库存管理在沃尔玛的需求。在20世纪90年代，随着科学技术的进步及其不断向生产与存货控制方面的深入，新一代的管理理论--沃尔玛资源计划ERP应运而生。在西方国家，沃尔玛管理历史发展较早，制度较为健全，如今他们在存货管理工作上一般采取挂签制度和ABC分类法，ABC分类法是意大利经济学家帕累托在19世纪最先提出的。从我国对于库存管理相关理论的研究情况来看，虽然我国相关部门已经加强了对库存管理工作的重视程度，各方面的研究工作也在有条不紊的进行当中，但总体水平还是难以达到世界先进国家的水准。ABC分类理论的引入，有效地改善了我国库存管理研究的现状。苗燕专家利用了ABC分类法对存货进行高储和低储的设定，从而有效地减少呆滞库存的产生。而崔爱萍将传统的ABC分类法与模糊聚类分析法相结合并应用到库存管理中，从而实现了ABC的具体分类。2存货管理的含义库存管理，主要包括库存信息管理与决策分析，以达到有效控制库存，从而达到最终目的的沃尔玛，提高沃尔玛经济效益。专家认为库存管理是供应商的库存策略和价值链分析和过程进行比较。一种方法称为反应方法，该方法基于客户的需求，通过某些驱动交付的产品的分销渠道。第二种方法称为计划方法，基于生产的需求和产品，该产品的运输和分布在通道中间的性质。还有第三个方式称为一种混合方法，它是通过逻辑推理的能力，在这两种方法进行了分析、响应必须对产品和市场环境的库存管理方法。存货管理的功能。在沃尔玛生产经营过程当中，存货主要有以下几个方面的功能:首先，加强沃尔玛的库存管理可以有效的维持沃尔玛生产经营中所需的平衡。对于从事生产经营的沃尔玛来说，必要的库存储备有利于沃尔玛实现可持续发展，使得沃尔玛随时可以为市场提供货源，满足市场的需要;其次，加强沃尔玛的库存管理是充分考虑采购成本后的结果，也是采购成本自身额需要。沃尔玛在选择库存货物的采购方式以及确定库存货物数量时，通常要通过对成本以及收益之间的管理来确定库存货物的数量;最后，加强沃尔玛的库存管理可以使沃尔玛在应对市场行情变化的过程中更加得心应手。沃尔玛若要实现可持续发展，获得足够的市场竞争力，其高级管理层必须顶起对市场进行定点考察，并对所得数据信息进行系统化的分析与判定后，来确定沃尔玛商品的价格，并对其市场销售前景进行预估，从而尽可能迅速的占领市场，谋取最大化的经济效益。3采用ABC分类法的必要性沃尔玛不断增长的业务需求，传统的库存管理方式显然暴露了过去的不足之处，这显然不符合现代库存管理的要求。ABC分类采用数理统计方法，对各种事物和相关因素，根据不同的事物或属性或体重要求，统计，整理和分类，分为A，B，C三类，给出相应的辅助管理的不同程度的焦点。对应的库存管理，ABC分类管理是按照品种和占领首都的库存物品被分为特殊库存(A类)，库存(B)的一般重要性和库存(C类)三个等级，然后不同等级分别进行管理和控制的方法。分类法的优点。1)节省。大大提高沃尔玛存货周转率的管理，从而减少了对资金流动的压力，变成现金，减少利息支出，降低成本，还可以节省大量的资金和存货占据相对保存贷款利息。2)减少短缺。最大限度地降低库存库存水平，并设法提高正确库存现货的速度。使用ABC分类法可以最大限度的降低不足率。在C类商品有足够的存货在同一时间，你可以为B类商品和船期安排，可靠的控制类零部件可以集中处理，控制和翻身，及时发现这类存货的库存，并迅速纠正。实施ABC分类法应注意的问题。1)ABC分析法的分类是人为的，一般是将分析对象分成A、B、C三类。2)所述存储系统中的ABC分析，密钥管理的主要实施资金，而不是物品本身的重要性。3)ABC分类法是基于一定基础的统计数据，应该是动态分析的，应该随时调节，以获得最大的实际库存的结果。控制沃尔玛的存货成本。1)做好岗位分工强化仓储与保管控制。分清工作责任，建立存货业务;慎打欠条;及时认真做好汇报货物灭失。2)监督与检查。设立关联沃尔玛，定期检查库存和业务人员;定期检查库存业务授权制度的实施;定期检查，存货收发器存储系统的实施;定期检查库存处理系统的实施;定期检查库存会计制度的实施。实现沃尔玛存货信息化管理。1)运用条形码技术。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集，更好的库存管理的准确性和效率，对商品和供应链管理的现代流通的“瓶颈”问题提供了有效的技术支持。2)建立适应发展的计算机存货管理系统。根据会计的统一的会计制度，及时、准确、完整的存货核算能更深对沃尔玛信息动态库存的理解，提高库存操作的效率。综合上文所述，明确了基于ABC分类理论下的库存管理方法，并针对该管理方法的使用以及其中存在的问题，提出了解决问题的侧露与方法。在我国沃尔玛库存管理工作未来的研究与发展过程中，务必要充分的发挥信息技术的作用，紧跟时代的步伐，从网络化、信息化以及科学化的角度入手，促进库存沃尔玛管理工作的提高，从而有效的降低沃尔玛运营的成本。加强沃尔玛库存管理的目的在于减少沃尔玛生产运营过程中产生的综合成本，从而实现沃尔玛长期、稳定、持续的发展，促进沃尔玛库存结构的优化与提高，从而提高库存投资的效率与质量。在沃尔玛未来的发展中，务必要加强沃尔玛库存管理的监督机制，从而提高沃尔玛的运行效率。
这个问题最好去找一个在那里工作的人问问，有权威些
新零售一词最早是出现在于马云于2016年的云栖大会上说的一句话：“纯商业时代很快会结束，未来十年，二十年，没有电子商务的说法，只有新零售这一说！”
新零售这个概念被提出以后，引起了轩然大波，现在大家也都对新零售有所接触，但是更多的人还是一脸茫然，新零售，是什么？
有大佬说道：新零售，就是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，依托大数据技术，使得零售商获得大量用户的精准数据，驱动“人”、“货”、“场”三者关系的重构。大家一听，原来如此，虽然不明白你在说什么，但是一看就很厉害的样子，但是最后还是半懂不懂的样子。
其实马云在2016年的云栖大会上还有后半句话，解答了新零售是什么的问题：线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代的物流结合在一起，才能真正创造出新的零售起来。这句话的理解难度就要低多了，线上线下结合销售，再配合现代物流，才能产生新零售。
我们在京东、淘宝等网络购物平台购物，这个就是线上销售，而我们去沃尔玛、家乐福之类的商城购物，这个就是线下销售。而这两者结合销售，就是所谓新零售。
以沃尔玛为例，沃尔玛作为世界性的连锁企业，以营业额计算的话，也是全球最大的公司，他主要涉足于零售业，但是长期以来，对沃尔玛产生巨大威胁的企业，不是家乐福，不是好市多。而是我们所熟知的互联网公司——亚马逊，电子商务对沃尔玛产生了巨大的冲击。而沃尔玛也开始布局线上购物领域，以沃尔玛中国为例，沃尔玛在京东上线了沃尔玛旗舰店，山姆会员店等等，同时沃尔玛战略投资达达-京东到家，构建同城配送物流，实现了线上线下+现代物流的体系，正是新零售的未来形态。
在过去的很长一段时间当中，大家都认为电子商务会是未来的趋势，线下实体店将会死亡。但是近些年，电子商务的发展形势趋近平缓，已经到了瓶颈期，线上购物终究还是缺少了一分线下购物的体验感。电商巨头纷纷转战线下，而实体行业也都开始触网，这似乎就是马云所说的新零售的雏形了。
从马云提出新零售到现在，已经三年过去了，阿里巴巴也不再提电子商务，而是在打造一个全生态系统，电商与实体相结合，形成了一个闭环，线上与线下不是互相替代的关系，而是互补的一体。
所以这个模式是不是新零售模式可以做相关对照。
算你问对人了 沃尔玛采用的第三方物流服务，说白了就是指定一套物流流程然后找专业的物流公司， 目前是东方海外物流在帮他们做，就是货柜车上印个OOCL标志的那个。 优势就是1）风险转移，很简单货物从农场起货前是农场负责，运输中的风险由物流公司承担，运到DC后自己负责；2）不用更多的投资，沃尔玛主要是商超，物流它本身不做，也没有必要做，节省投资很人力管理成本； 这也不是什么顺应中国国情，只不过是社会化工作细分的结果！ 沃尔玛的物流商并不是一成不变的，根据他们的考核标准来确定次年是否继续用这家物流商， 这个转换过程就是肥肉一块，也难免有贿赂的事，贿赂这块也是一些发展中国家的特色，喜欢搞人际关系。但沃尔玛的查处时非常严格，真的，上次我们拜访他们，连送一盒巧克力他们都不敢收！ 所以人家做的好是有道理的，就像我们瞧不起日本人，而日本人在二战就能自造航空母舰一样，这些都是有他的道理的！
沃尔玛营销策略:沃尔玛中国营销推广方案 沃尔玛营销策略分析，沃尔玛中国营销推广方案，沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势。以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位，以沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势对中国大陆地区终端零售及物流市场： 1，产品战略规划； 2，价格战略规划： 3，推广战略规划： 4，通路战略规划： 5，营销组织规划：第一部分：沃尔玛国际集团公司简介 公司主要经营理念及文化 公司目前主要经营特点 沃尔玛经营核心竞争思想 公司目前主要经营运做方式 公司经营财务状态 财务分析 沃尔玛物流采购供应操作程序 SWOT分析沃尔玛第二部分：SOWT对中国地区内外部环境及现状分析 中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析行业内中国大陆地区终端零售及物流行业市场环境现状分析行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析沃尔玛公司与主要竞争对手目前存在的优势与劣势沃尔玛公司目前进入的战略时机及市场竞争优势第三部分：从环球国际市场营销战略的发展趋势制定规划 以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位
很难有人帮你些吧 你说的其实就是 “枪手”吗大学生一般都是靠这个赚钱的几千字 要几百元呢
是沃尔玛与国美吗?先看完以下的背景资料再自己总结吧!沃尔玛: 沃尔玛历史回顾 正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。沃尔玛全球商店总数 7,262 沃尔玛美国 4,141沃尔玛商店 971沃尔玛购物广场 2,447山姆会员商店 591沃尔玛社区店 132 沃尔玛国际部 3,065在近日举办的“2008可持续发展峰会”上，沃尔玛宣布了新的更为严格的采购战略，旨在建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链。 沃尔玛副董事长麦道克表示，沃尔玛已经制定了新的供应商协议，要求所有厂家必须承诺遵守所在地法规，达到严格的社会责任和环保标准，并提供相关的认证和证明。该协议将于2009年1月在中国的供应商范围内首先实行，到2011年推广到全球的供应商。 沃尔玛承诺，到2012年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20％。到2009年，沃尔玛要求所有直接进口商以及所有自有品牌和非品牌的供应商申报加工工厂的名称以及厂址。到2012年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95％。沃尔玛还宣布将加强实施商店环保举施，使沃尔玛在中国成为可持续发展的领先企业。到2010年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能40％的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30％。在未来两年内，沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50％的目标。 三种人认为他很抠 供应商：要想成为沃尔玛的供应商很难！因为在一般情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，还要详细地提供企业和产品的情况。这时候沃尔玛会拼命地压低供应商的进货价格，直到对方接受为止，否则只能放弃进入这个“零售业帝国”。如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他就别想和沃尔玛有下一次的接触了。供应商的“痛苦”换来的是沃尔玛超低的经营成本。 员工：可以说，沃尔玛对所有的员工都很抠，高层也不例外。沃尔玛的CEO开的只是一辆大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。对员工也同样如此。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的…… 广告商：有数据统计，无论在美国还是世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50至100次广告，而沃尔玛却只有12次。不仅如此，沃尔玛的宣传广告也简朴的让人不可想象。仅仅是黑白两色的几张纸，彩页很少见。而且这样的广告也不是谁都能得到的，顾客只有在购物超过百元时才能得到一张！更让人吃惊的是，广告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃尔玛员工们的子女或亲戚。广告做到这么节省，在赫赫有名的全球500强里也是不多见的了。 三个方面很大方 信息技术上投巨资：沃尔玛是世界上最早对信息技术进行大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计多达十亿多美元。这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞销品，以便进行必要的调整。 公关方面大手笔：别看沃尔玛把广告做得一副寒酸模样，在公关活动上却不惜使用大手笔。沃尔玛积极地在社区中扮演友善邻居的角色，为了演好这个角色，沃尔玛的员工到养老院照顾老人的生活、为聋哑儿童康复中心捐赠教学仪器、在学校设立奖学金……这些“善举”为沃尔玛赢得的赞誉可不是能用金钱来计算的。 员工培训很舍得：沃尔玛把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项重要任务。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。 抠门与大方的平衡艺术 沃尔玛要实现其“天天平价”的承诺就要想尽一切办法节约成本，物美价廉的商品最能吸引沃尔玛的眼光。而办公费用也是“节流”的重要部分，沃尔玛深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的点点滴滴，他们都是尽可能地节约再节约。在广告方面，沃尔玛虽然显得有点寒酸，但在公关手段上的“物尽其用”却为其树立了良好的社会形象，同时也最大可能地降低了所需费用。 沃尔玛正是在“抠门”与“大方”的平衡之中，实现了对顾客的承诺，实现了自身的飞速发展。2003年，在全球500强企业排名中，沃尔玛以年营业额近2500亿再度蝉联首位，其辉煌业绩的实现，不能说没有在“抠门”与“大方”之间寻平衡的功劳。从2008年12月沃尔玛(中国)启动降价促销，至今已是第三波大降价了。作为全球连锁零售业巨头，沃尔玛降价促销,自然备受瞩目。 我们该如何评价沃尔玛的降价促销，又该如何预测沃尔玛的战略未来呢？ 危机就是机遇 最新一期《巴伦周刊》撰文称，每当美国经济遭遇重创，沃尔玛都能从中获得发展。 2008年一季度，原油价格飙升到每桶100美元以上，汽油价格每加仑超过3美元。能源价格上涨，意味着物价上涨，生活费用上升，消费者更倾向于去沃尔玛购买平价商品。去年一季度，沃尔玛股价上升了10%，是华尔街表现最好的股票之一。 当金融海啸爆发后，联邦政府采用退税方式，刺激消费，每个美国家庭平均可以获得1250美元的退税支票。按例，沃尔玛是美国家庭兑现退税支票的首选场所。 投行、券商纷纷调高沃尔玛的股价预期。 JP摩根更发表研究报告，称沃尔玛存在3大利好因素：第一，沃尔玛消费者的心理满意度开始转好，而在店铺零售明显优于以往任何时候的情况下，消费者满意度的提升将有助于沃尔玛销售量的提高。第二，国际市场利润的流失减少将有利于总体规模的扩张，尤其是在日本。第三，资产配置的重新定向，将使现金流和投资回报率在2009年得到明显改善。 沃尔玛中国的三波降价促销活动，似乎在呼应沃尔玛总部，验证华尔街的预测。 陈耀昌“革命” 沃尔玛并非无往而不胜。2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国。在日本市场虽多年拓展却业绩不佳。 1996年进入中国的沃尔玛，其在华业务一直比较沉郁。与家乐福、好又多相比，它的扩张速度明显缓慢。2007年，沃尔玛收购好又多时，沃尔玛的门店数才73家，而同期入市的好又多，却有101家。 2007年2月接掌沃尔玛(中国)的陈耀昌，一改沃尔玛的传统风格，大刀阔斧开始革命性的大转折。陈耀昌的革命大体上包括三个方面内容： 一是高层大换血，中层裁员瘦身；二是改变过去的“天天平价”为经常性的打折促销，推“特惠商品”，打价格战；三是扩张步伐提速。 2005年，沃尔玛在华开店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，达到23家，2008年又新开20家。有消息说，未来几年，陈耀昌的目标是每年开店50家，总销售额达到1000亿。 2007年，沃尔玛在华的销售额(含好又多)为213亿人民币。可以想见，沃尔玛(中国)要达到它的目标，未来新开门店和收购兼并的举动会非常频繁。 刀锋上舞蹈 毫无疑问，沃尔玛给中国带来了先进的营业模式与经营理念，它给中国的2万多家供货商带来的管理支持，培养训练了一大批中小企业。企业只有在成本控制、质量管理、物流供应链管理等等方面都得到提升，才有可能成为沃尔玛的供货商。而沃尔玛不是采用国内企业通常的结果管理，而是采用基于数据分析的过程管理，它总是在帮助它的供货商、物流合作者提供改进流程的建议。 问题在于，陈耀昌高速扩张、大打价格战的基础在哪里？ 相对于香港人陈耀昌，我更欣赏他的前任—美国人钟浩威(Joe Hatfield)。也许，钟浩威才真正恪守了沃尔玛的核心理念和基本价值观。 作为空降兵，陈耀昌2006年11月空降沃尔玛，次年2月接替钟浩威，主掌沃尔玛中国业务。之前，陈在香港牛奶集团做高管。 钟浩威在退休前曾经坦承，沃尔玛中国业务扩张落在家乐福后面，原因有三个：一是供货商，二是物流系统，三是人才。 以物流成本来说，沃尔玛在美国的物流成本是4%，而中国的物流成本高达16%。 沃尔玛(中国)如何有效降低成本，支持它的价格战？这才是事关沃尔玛核心价值的大问题！ 冒险中国市场 平心而论，沃尔玛(中国)降低成本的路径很多。对供货商压价、拖款、收场租等等，都可以是预选手段。就像国美、好又多所做的那样。 以国美为例，它2008年对科龙的应付款累积达7000万之多，对创维的拖款大体也接近这个数。 以沃尔玛的强势品牌，供货商根本没有多少议价能力，完全可以占用供货商的资金来低成本扩张，实现沃尔玛(中国)的高速成长。 沃尔玛这类连锁零售，优势体现在三个方面：一是卖场(单店)规模，二是连锁规模(连锁店数量足够多)，三是高效的物流配送系统。这三个优势，最终造就低成本、低价格。但这是在美国。 在中国，本土连锁零售业绝大部分是负债经营，用银行贷款和供货商的资金来维持虚假繁荣。如果把银行贷款与应付款全部付清，很可能一天也维持不下去。 所以，沃尔玛在中国想通过价格战来促进行业洗牌，根本就是错误的。中国的这条价值链非常有特色，强势渠道商拖欠制造商的货款，强势制造商拖欠零部件供货商的货款，那些中小型部件制造商拖欠工人的工资与社保金。 当沃尔玛的价格战持续下去，你还会发现，有许多同行能以低于成本的价格跟你血拼到底。坚持不下去的，恰恰是沃尔玛自己。 核心价值待回归 沃尔玛的成功，国内评论界将其原因归结于成本控制，这是不全面的。事实上，沃尔玛的成功是由两大因素相互作用而造就：第一是它的卓越的业务模式，第二是它忠实履行企业社会责任的核心价值观。 我们通常都以为沃尔玛在价格谈判上非常苛刻，但不怎么注意它还有一个企业社会责任考察机制、验厂制度。价格低廉的劳改产品、童工产品，无论会给沃尔玛带来多少利润，它绝对是不敢沾的。它的验厂指标包括环保、劳动保护、作业安全等等。 一旦牵涉血汗工厂、童工产品、劳改产品之类问题，强大的NGO、媒体、教会将会发起抵制运动，而国会也有可能召开专门的听证会，你就等着被谴责吧。 事实上，沃尔玛、惠普、苹果、耐克等等企业，都需要在业绩与社会责任之间走钢丝。 我毫不怀疑陈耀昌的运营能力，他完全能做到低成本高速扩张，也完全有条件发动价格战，获得漂亮的短期业绩。他能把价格战产生的额外成本转嫁给供货商。当供货商不堪成本压力，而又不想丢掉沃尔玛订单的时候，往往最容易出事。 也许，这就是钟浩威保守的原因吧。 今天，当业绩压力巨大之时，阿肯色的山姆们需要的是营业额与利润。而当NGO行动如火如荼的时候，山姆们会发现，该回归核心价值了。国美:陈晓以被收购者的身份进入国美“打工”，身边没有带一个永乐旧部，成为国美“最孤独的总裁”，最后却被主流化了。除了机缘巧合，陈本身的特性也是原因之一。如果说“黄光裕时代”国美大举扩张、粗放式经营，“陈晓时代”则开启了国美精细化管理时期。 两个月之久的动荡与不安后，国美电器（）正式终结了“黄光裕时代”，开启了“陈晓时代”。 国美电器近日晚间通过港交所网站发布公告宣布，黄光裕辞去国美董事局主席职务于1月16日生效；国美行政总裁陈晓获任集团主席；魏秋立被重新委任为执行董事；国美提名委员会成员及薪酬委员会成员也做相应调整。 尽管外界担忧国美现金流状况，质疑其和供应商、银行的关系，但陈晓一上台，就烧了“三把火”：打造职业化管理团队；加强同供应商的合作关系；优化门店网络资源。 “温和”对外 “陈晓和黄光裕的个人风格不太一样。后者很霸气，前者比较平和、务实。”李毅（化名）是原永乐高层，陈晓曾是他的前任老板。 李毅告诉记者，个性使然，陈晓和供应商的关系一向融洽。在永乐还没有被国美收购前，这家公司被认为是中国的家电连锁企业里和供应商关系最好的。 2006年，中国家电连锁业迄今为止最大的并购尘埃落定。永乐昔日的董事长陈晓摇身由“上市公司老板”变成了为他人“打工”的职业经理人。这场并购后不久，陈晓出任国美总裁。 此后，在业界，陈晓的“平和”与黄光裕的“霸气”一直为人津津乐道。陈晓自己也曾表示，自己的个性与黄光裕似乎有着天生的互补性和默契。如今，在黄光裕黯然离去的时候，陈晓的“平和”开始主流化了。 国美主管文化和品牌传播的副总裁何阳青告诉《中国经营报》记者，陈晓掌舵后的一个重要工作就是优化与供应商的关系。“其中核心的策略是，我们会采取几个配套措施，使供应商的投入产出比最大化。” “对国美不满的供应商主要关心的是利润和排款问题。近期我们已经明显感觉到回款比以前及时了。”朱利安（化名）是某PC厂商的上海3C卖场客户经理，在他看来，陈晓带领的国美新团队能够为供应商考虑投入产出比，是家电连锁业的一个很好的兆头。 两年前，陈晓出任国美总裁时，就有人开始预测其离开的时间。当“黄光裕被抓”逐步由传言变成现实，陈晓短时间内被推向国美集团的第一权力核心。在“黄光裕”的光环之下，陈晓是否能够真的开辟属于自己的个性时代还未可知。 何阳青表示，国美目前要打造的是一支以陈晓为核心的职业化、专业化的管理团队。希望能够使公司的治理更完善，管理更透明。 “精细”对内 “他给人的感觉稳重、儒雅，不会杀气腾腾。但实际上他思维敏捷，内心比较创新。”上海交家电商业行业协会秘书长韩建华说。 陈晓在业界有“铁算盘”之称，这意味着其不仅深谙家电连锁市场，更是有着上海人的精明。 陈晓掌舵后的国美迅速制定了2009年的策略，不仅对外优化供应商合作关系，对内还优化门店网络资源，即在新的发展阶段，国美不再依靠门店数量来增长，而将是提高单店经营质量。 “我们认为国美目前已经完成了网络的布局，有1300家门店，当网络布局基本完成后，就不再依靠开店作为增长，而是进入优化阶段。”何阳青向《中国经营报》记者透露，国美将在2009年关掉部分效益比较差、网络覆盖不合理、未来增长空间不大的门店，同时新增部分旗舰店和优质门店。门店数量规模维持1300家或略为增长。 这似乎意味着，如果说“黄光裕时代”是大举扩张的粗放型特点，那么进入“陈晓时代”，则进入了一个精细化管理的时代。为了将单店的经营质量作为核心增长点，国美已经完成了对应的组织架构调整和支持。 据悉，国美目前已经对业务经营部门进行了改革，成立了三大独立类别，包括传统业务中心，由副总裁李俊涛负责，主要为冰箱、洗衣机、电视机等；3C中心，主要为电脑、手机类产品，由牟贵先负责；生活家电中心，主要为小家电、厨卫家电等。 何阳青表示，3C和生活电器有很大的增长空间，因此这两大类别在国美卖场的地位将得到强化。 此外，国美还在总部成立了一个编制有五六十人的门店再造中心，负责研究门店如何效益最大化，包括门店形态和布局、商品的摆设、产品的引进、各种流程、消费者对产品的需要和购物体验等。如此大量的分析工作，足可见国美“新掌门人”陈晓对门店效益的重视。 韩建华认为，目前家电业已经经过了粗放型发展的阶段，在面临市场增长相对放缓、且外部经济环境恶化的情况下，强调单店的经营效益是可取的战略。 双面评价 这样的精明源自于对行业的深刻理解。 事实上，国美、永乐并购案后，陈晓在业界就有了截然不同的两种评价。一种认为，陈晓是几个行业巨头中最具前瞻性眼光和最能顺应大势的人，为了振兴中国家电大业，他牺牲了个人的许多利益。在合并结束后，中国家电连锁行业才进入国美、苏宁双寡头竞争时代。 另一种看法则是，在中国家电零售行业，陈晓是一条曾经游得最快、后来力不从心并最终游不动的“大鱼”。其由地位显赫的“老板”沦为“打工者”，进入国美后，并未有“旧部”跟随，是最孤独的总裁，是以“失败者”的身份管理国美。 “撇开对个人的看法，回归业务本身。从家电圈来说，陈晓是个很合适的人选。他有着职业经理人的心态，这有助于上市公司的治理结构更加规范。同时他会更加注重专业和事业，至少不会搞房地产。”一位家电连锁业的资深人士如是评价。从一文不名、没有任何背景的潮汕小子到中国首富，黄光裕在家电流通领域真正建立起一个同行难望其项背的国美帝国。在中国家电零售连锁领域，黄最早发现了这一行业的金融潜能，并将其发挥到极致。但可悲的是，处处都想打擦边球的做法成就了黄光裕，而最终他也被这种模式所终结。“每次有重要政策出来，他总是要我们第一时间找来研究。”已经离职的一位国美高层告诉《环球企业家》。不过，黄研究的是政策的漏洞，他告诫属下：被公众所认可的事情往往都是做不成的，公众认为不可能的事情往往都是能做成的。 在一定程度上，国美的困局在于其已经超出了自身可控的范围，而它的商业模式又使其深陷于风险之中。国美低成本扩张门店数量的秘密在哪里？一位国美高层向本刊透露：一个新店开张，国美会要求物业提供至少3个月的免租期，而其开张前的装修只需2个月，备货和铺货则只需一天。这样就会节省1个月的物业租赁费。而前期的装修，国美也无需支付任何费用——由施工方垫付，由于国美每年多达200家的开店速度，国美在垫资谈判方面拥有绝对的强势。据本刊了解，国美工程款的最长账期长达6年。最高峰时，国美仅装修工程欠款就达20到30亿多元。而当卖场开业时，国美已经收取了上游厂商的各种进场费和新店开张费，这又在很大程度上对冲了物业费。 一旦悟透家电连锁的秘密——金融属性，黄光裕便依“有三分把握就去做”的秉性，将资本+垫资的开店模式发挥到极致，将新开门店不断装入上市公司以获得资本套现。至2008年9月，装入上市公司国美电器的门店数量扩张了11倍，至847家。 如此激进的做法也表现在管理上的高压方式。在具体业务管理上，国美更倾向于用“负激励”的手法调动员工积极性，为了不沦为业绩考核的最后几名而被罚300至400元，原本收入就不高的门店员工(一般在1000多元/每月)和管理人员(一般为2000到4000元不等)会设法填充当日业绩，更有甚者会谋取额外收入。比如在消费者不知情的情况下，以收银台太忙或暂时缺货的理由，以高于厂家的促销价售货，或干脆绕开国美私自售货。“这种情况并不少见。”国美的一名员工透露。 军事化的管理是黄光裕本人风格的最好诠释，实际上也是决定国美、永乐、大中等流通巨头竞争态势的关键。 大中电器的创始人张大中经常微服私访，碰到顾客与促销员就价格争执不下，他乐于亲自拍板，给顾客惊喜。张还喜欢站在门店出入口，点上一只烟，静静地观察人流，第二天再根据观察作出策略调整。相对纸面上的销售报表，这位60岁的家电零售巨头更喜欢现场顾客的笑脸和人流如织的热闹气氛，并享受这种“店小二”般的企业文化。 但最终胜利者是黄光裕。黄的策略是，不寻求在每一个区域成为第一，但如果国美凭借强大的覆盖能力进入更多的区域，他们会在全国称霸。最终，目光锐利、行如闪电的鹰文化收编了“店小二”和以“与供货商关系好”著称的永乐以及山东家电流通领军者三联。 黄光裕将“薄利多销”和“规模效应”也演绎到了极致，但是，当这种低价建立在对产业链上端的无限索取与冲突之上，国美的急速扩张实际上是在以邻为壑。 处处亦可见国美极力攫取现金账期的渴望。去年3月5日，国美集团旗下的国美、永乐、大中、黑天鹅、金太阳等卖场同时开始推出“安家保”的延保项目。根据产品类别等因素，延保期限为1至4年，延保费用为产品价格的4%左右。为推广这一手段，国美规定，每卖出10件产品就必须有2件是延保，店员完不成任务就被罚款至少100元，这让几乎每个顾客都要面对促销员的推销。“店员抱怨对此最多，有的甚至甘愿受罚也不愿推销。”一位大中管理人士称。 对国美的财务报表而言，延保确实是一笔额外的丰厚利润。上述人士透露，延保费40%将归国美，这一部分就成为国美的纯利润；另有40%给保修公司，20%交保险公司。而实际发生成本极小。至2008年第三季度，国美电器来自延保的利润超过6700万元，全品延保率为，占其整体利润比例近4%。 延保的推出实际上反映了国美对资金的饥渴。2008年年初正是黄光裕盛极而衰的关键时间窗。彼时，为收购大中和获得三联商社股权，黄光裕至少付出了40多亿元的代价。而此间一直纠缠不清的入主中关村科技的动作，也使其耗资近10亿元。2007年底，国美的现金储备不过62亿人民币，至2008年第三季度，国美持有现金下降了五成。同时，国美存货却上升了五成，国美的应付账款和应收票据也增长了两成至165亿元。 收购大中的36亿现金，是黄光裕创业以来最大的一次现金支付，按照双方约定，收购款将分5次付清，最后一笔则是在2008年9月1日，支付6亿元。大中投资(张大中出售大中电器后用于投资的实体)一位高层向本刊证实，国美收购大中的款项至今并未支付完毕。 在国美，如果店员与顾客发生争执，只要顾客投诉，店员就会被立即开除。“国美迫切想要提升服务，完全忘记了员工，非常急功近利。”一名国美员工抱怨。 在国美自上而下的任务下达中，零售业中需要强调的细节却往往被忽视，传递给门店的永远是业绩指标，而非执行的细节。因而，各门店的管理水平与服务质量差别很大。而国美内部机构的庞杂和混乱，各级管理人员变动频繁，也造成了管理上的混乱，有时候各个职能部门发出的文件内容并不统一，在强调快速应对的零售行业，执行效率大大下降。比如，当一名南方城市的门店为延保业务中的一项细则向分公司请示时，分公司的管理层给出的回馈却是：他们自己也很困惑。 2001年，国美集团开始筹备建设ERP系统，经过两年的整合建设，于2003年全部完成。至2007年6月，国美成功完成对永乐ERP系统整合后，覆盖了国美系统49个一级分部，181个二级分部。对这一系统，国美内部毁誉参半。好处是，事无巨细皆有章可循，且覆盖200个多城市的每一笔财务进出都在黄的洞悉之中；坏处是，国美赖以成名的基层活力却处处受到钳制。
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沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。 1999年全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，年均增长率达到22％，年均销售总额净增长近160亿美元左右。据沃尔玛公司提供的资料，截至2001年4月15日，该公司在国内外共有 4 249家连锁店（其中国内3 144家，国外1105家），分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。一、美国沃尔玛公司的先进管理方式一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，其中的经验主要有以下几点：（－）坚持发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，其他全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争力。第一，由于公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，不仅减少了中间环节，降低了进货成本，而且可享受价格上的优惠。因此，购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10％左右。山姆会员店由于实行仓储式销售，会员中有三分之一左右是小零售商，兼有批发功能，价格比购物广场还低5％左右。第二，供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品，进行随机性的抽检；新的供应商送来的商品，则要重点检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响公司的声誉。公司总部在配送中心对商品进行检验，不仅把住了商品的源头，而且也解决了店辅由于缺乏技术手段，难以对商品质量进行规范化检验的困难。第三，公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配送商品，而且通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等，并且通过电脑制成图示，发到每个店铺。由于公司总部用单个店铺不可能技人的人力、物力、财力，用于研究经营战略与策略，再贯彻到各个店铺中去，使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平，在竞争中处于有利地位。第四，公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌，即由公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求，使用公司确定的商标或品牌，在连锁店中销售。目前，该公司的自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中，已经占到20％ —25％左右。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，充分发挥流通指导生产的作用，而且由于自有品牌的市场独占性，也使公司获得了较其他商品更高的利润。（二）大力推进现代物流配送，用高新技术改造传统商业物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：第一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分类、储存和配送。第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。第四种是不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。为了满足美国国内 3 000多个连锁店的配送需要，公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5 500辆大型货运卡车，24小时作业。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，公司建立了专门的电脑管理系统。卫星定位系统和电视调度系统，全球4 000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络，合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。（三）重视企业文化的作用，用良好的企业机制改造传统商业沃尔玛公司一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。公司创始人为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。为了给消费者提供物美价廉的商品，公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且采取各种措施保护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都是挂着先进员工的照片。公司还对优秀的管理售货员授予“山姆·沃顿企业家”的称号。公司商店经理的收人同该店的销售业绩直接挂钩，区域经理以上的管理人员的收入同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，有利于调动各个层次员工的积极性。二、对我国的启示（－）要推进连锁经营等先进的流通组织形式沃尔玛公司的发展证明，连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化、专业化、统一化和单纯化，从而达到实现规模效益的目的。我国自90年代初开始发展连锁经营以来，连锁商业的销售总额增长速度，近两年持续高于整个消费品零售总额增长速度一倍以上。上海联华连锁超市公司，去年销售额超过100亿元，已经取代传统的百货店，成为我国零售业的状元。今后，我国要继续推进连锁经营，提高商品流通的组织化程度，发展现代流通组织形式和营销方式。在工作重点上，要从目前的偏重超市业态，向便利店、仓储商场等多种零售业态发展；从偏重直营连锁，向特许连锁等多种形式发展；从偏重商品零售，向多种形式的连锁服务业发展。（二）要继续推进商业利用外资的工作我国从1992年开始进行零售商业利用外资的试点工作。沃尔玛公司1996年在深圳开始设立中外合资零售企业。合资5年的实践证明，沃尔玛公司在中国取得了良好的经营业绩。毗邻沃尔玛购物广场的深圳万佳连锁超市，在竞争中发展壮大，经营业绩突出，已经成为沃尔玛的竞争对手。公司在大连开业后，该市几家大型零售企业认真学习沃尔玛的经验，积极改进自身的经营管理，销售额也都得到较大增长，实现了“多赢”的局面。目前全国各种形式外商投资商业企业的销售总额，仅为全国消费品零售总额的4％左右。面对我国即将加入WTO的形势，我们应有计划、分步骤地推进外商投资商业的工作，同时加快我国商业产业结构的调整，促进商业企业的体制改革和机制转换，用现代经营观念和技术改造传统商业。（三）要重视商品流通对经济发展的促进作用从沃尔玛公司在我国的情况看，流通对生产的促进作用也能体现出来。2000年，该公司在中国直接采购和通过供应商间接采购的商品总量，已经超过100亿美元，超过了我国任何一家外贸出口企业的业绩。从国际经验看，商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。不论是何种经济和社会制度的国家，没有现代化的大流通，就不可能有现代化的大生产。我国正在努力建设有中国特色的社会主义市场经济体制，在这一过程中，应该把商品流通摆在更加重要的位置上，从各方面给予指导和支持，加快我国现代商业的发展，进一步促进我国国民经济和社会的全面进步。
沃尔玛成长为全球最大的零售商,独特的 企业 文化 发挥了重要作用。以下是我整理的浅析沃尔玛企业文化的资料，以供大家参考。
1.企业文化的概念
企业文化，或称公司文化，我国有时称企业精神，一般是指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创建的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
综上所述，企业文化的定义为：企业文化是在一定的社会历史背景下，企业及成员在生产经营中形成的文化观念和文化形式的总和。是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。
2.企业文化的作用
企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。它通过观念的整合，达到行为的整合;通过个体的规范，达到群体的和谐。它使每一个个体能够在彼此的社会交往和互动关系中，分辨出和寻求到自身应当具有的角色位置和角色期望行为。企业文化的塑造和发生作用的过程也正是这样一种整合过程。具体包括以下几个方面。
1、导向功能，企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。
2、约束功能，企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
3、凝聚功能，企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
4、激励功能，企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。
5、辐射功能，企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种 渠道 (宣传、交往等)对社会产生影响
6、品牌功能，企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。
二 沃尔玛公司现状
1962年7月2日，山姆·沃尔顿(1918~1992)及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店，至今已有40余年的历史，成为是美国最大的零售业企业，同时也是世界上最大的零售业企业。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场。沃尔玛的成功与其重视企业文化的建设不无关系，沃尔玛的成功发展实践证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。一个没有优秀民族文化的民族，不能自强于世界民族之林;同样，一个没有优秀企业文化的企业也不能自强于市场竞争之中。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
我于2012年进入邯郸沃尔玛2168店实习，在这里我了解到了很多，像先进的管理 经验 ，完善的职业生涯制度，但最让我佩服的就是沃尔玛公司的企业文化。
1.三大信仰——核心价值观
说起沃尔玛的企业文化，每一个在沃尔玛工作过的人都会毫不犹豫的脱口而出：“三大信仰”!企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。“三大信仰”就是沃尔玛企业文化的核心价值观。
三大信仰简单来说就是以下三条(一)“顾客就是上帝”(二)“尊重每一位员工”(三)“每天追求卓越”。
在邯郸沃尔玛2168店工作的第一天，HR的同事对我们这些实习生进行了 入职 培训，首先讲解的就是“顾客就是上帝”这条信仰。顾客就是上帝，我们需要更好地服务顾客，达到顾客100%的满意。沃尔玛的服务准则是:(1)三米原则。在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼。(2)保证顾客100%满意。沃尔玛员工都知道下面的两条原则:第一条，顾客永远是对的;第二条，顾客如有错误，请参看第一条。(3)更为与众不同的沃尔玛的顾客关系哲学是—顾客是员工的“老板”和“上司”。每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫:顾客就是老板，沃尔玛的所有员工都是为顾客服务的，这就是沃尔玛的核心文化。
我在邯郸沃尔玛2168店实习时，主管对我说的最多的一句话就是，无论你在做什么，当顾客需要服务的时候，立刻放下手中的工作，为顾客服务。为了更好地服务顾客，我们家居部门专门设立顾客服务记录本，并安排同事赵燕专门负责整理和分享此类信息，把每一位顾客的建议记录在册，以便我们时时改进服务。
尊重每一位员工，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句 口号 ，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。我的经理刘世东这样跟我们说：“在2168店每一位同事都被视作为一种丰富智慧的源泉，我们的同事创造非凡。”邯郸沃尔玛二店公司的入口处有一幅告示这么写道：沃尔玛的管理层要常常与员工讨论一下问题，1.如何提高我们的服务水品2.怎样提高销售额。3.如何发挥员工的最大潜力
沃尔玛邯郸2168店已经开业近一年，公司里的每一位员工都充满了激情，立志要将沃尔玛2168店打造成邯郸最好的零售企业，实践着“每天追求卓越”的企业精神。我的主管林连杰每周都要要到周围的美食林、阳光等大型超市五次次以上，看看自己的商品是不是最齐全的，看看同行对手有哪些长处值得学习，回到公司与我们分享信息。在商店每天开门营业前，沃尔玛的同事都要全体高呼沃尔玛2168店的"chare"，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司经理、部门主管，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛2168店有了很多创新，销售方式、促销手段等等，沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。“追求卓越”，这几乎是每个在沃尔玛员工的口头禅，也是在2168店实习的同学说的最多的一句话。从公司到个人处处都充满着不服输的精神，在我们2168店的chare中有这么一句话，2168怕过谁?邯郸邯郸再创新高!!!YE!YE!YE!
2.坚持以人为本
如果说”三大信仰“是沃尔玛对顾客的承诺，是沃尔玛企业文化的价值核心，那么“以人为本”就是沃尔玛的企业文化中的精神支柱。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。
在沃尔玛2168店顾客服务台有一面展览墙，墙上用照片组成了一个倒金字塔，最下面是总经理，依次是各级管理层，高高在上的是直接服务顾客的普通员工。其所表示的就是沃尔玛企业文化中坚持以人为本的真实体现——“公仆领导”。沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，我所在的非食分区副总杨向辉就乐意和员工在一起，谈论一些问题，把公司所倡导的价值观念传输给员工。这是沃尔玛贯彻最长久企业 传统文化 “公仆领导”。
“公仆"领导在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。在邯郸2168店总经理办公室虽然有门，但门总是打开着，员工随时随地可以出入，查询资料，与经理沟通，提出自己的看法。在2168店每一位员工都有一个英文名字，在公司我们都互相称呼其名，而不叫其职。例如，总经理刘世东，我们就称呼他为“stone”，而不叫刘经理。为的就是时时提醒，沃尔玛企业文化中的“公仆领导”，总经理是为员工服务的。
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的 方法 是激励而不是批评或者是处罚，这也是企业文化中坚持以人为本的一大体现——“激励员工”
在2168店如果员工某件事做对了，主管就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好!”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好!”在2168店，对员工的工作失误造成了公司损失，会给与指导。顾名思义，“指导”，是指示教导，指点引导 的意思，是为了更好地工作而给与的帮助，不是批评。只有造成了巨大损失，违反了公司的公司的 规章制度 或违反法律的，公司才按照合同，给予决定日，决定是否解除劳动关系。2168店的人事经理曾经问过实习生这样一个问题：“你们认为沃尔玛最珍贵的的财富是什么?”有人说是过亿的股票，有人说是先进的管理经验。结果都不是，他说沃尔玛最珍贵的财富是员工，是每一位员工!当我们听到这个答案时，心里顿时充满了自豪感。在2168店，没有批评，只有激励和指导。
沃尔玛坚持以人为本，做到人性化管理，这里不得不提沃尔玛最具特色的沟通方式——门户开放政策。说到沟通渠道，门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛 人力资源管理 的信息沟通打下了坚实的基础。
2168店的常务经理常会对2168店的各大分区进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。2168店曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、发明出灵活多样的促销方式，比如有实习生员工提出沃尔玛2168店处于丛台路与东柳大街的交叉口，位置稍微偏僻，并且开业时间太短，宣传力度不够，建议增大宣传。这份建议得到了总经理的认可，并得以实施。而那份建议信就挂在公司的展览墙上，公司管理层给与了真诚的感谢与表扬。
在沃尔玛工作的员工都有个习惯，就是分享彼此的信息。2168店管理层每天都为员工分享各种信息，例如公司内部的招聘信息，某种商品的内部认购会，或者一些 管理知识 ，职业技能，甚至生活感悟。之所以这样做，就是因为沃尔玛有这样的信条，“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。所以要随时做好信息的分析，这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在2168店的UPC办公室的墙上，公布本店的利润、进货、销售和减价情况，并不光是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与我们这些员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
我们知道沃尔玛公司有一颗自己的卫星，全球的信息随时随地的查询，在邯郸也可以查询纽约的沃尔玛点详细情况。邯郸沃尔玛二店每天都可以观察沃尔玛一店的销售情况，及销售策略。每天早上，沃尔玛的员工都知道当天的预算，以便于工作需要。
3.创造轻松氛围
沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神。
我在 沃尔玛2168店工作期间，极其开心。短短的两个月就参加了公司举行的半年庆晚会，及两次公司内部月会。举行活动期间，公司提供奖品，食物，员工准备节目，还有活动策划。每一位员工都可以展示自己的才华，也可以欣赏别的同事的风采。让每一个人都沉浸在欢乐的海洋，分享彼此的快乐。
平常每个星期六的周会也是沃尔玛的特有的开心时间。每到这个时候，大家会在刘世东的带领下，有时做做 健美操 ，有时唱 唱歌 ，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。这样的活动大大增强了员工的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。
沃尔玛公司每年都会举行一次年会。虽然我并没参加过，但是听老同事跟我讲过当时的情景。每次年会约有1万多人参加，主要是一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地 报告 公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。
公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。
不光光是年会、月会、晨会来提高员工的士气，创造轻松的环境。沃尔玛能保持每天轻松地氛围最大的秘密武器就是“沃尔玛式的欢呼”。
下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
W!来一个M!我们就是沃尔玛!来一个A!来一个A!顾客第一沃尔玛!来一个L!来一个R!天天平价沃尔玛!我们跺跺脚!来一个T!沃尔玛，沃尔玛!呼-呼-呼!”
4.真诚回报社会
沃尔玛作为一个跨国性企业，社会责任意识极强，在其企业文化中，这是一快极其重要的部分。我在2168店实习时，深有体会。我们公司内部成立着公益事业服务队，那些全职员工都是自愿参加，在休息的时候去为社会做贡献。去年11月，公司组织了服务队去邯郸地区看望孤寡老人，送去生活用品，并陪他们聊天，进行精神安慰。而自进入中国以来，中国沃尔玛总公司在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献约6,500万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积20万个小时。
沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由沃尔玛所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了硬件上的因素，企业文化建设的落后甚至缺乏是一个不可忽视的瓶颈。所以 总结 沃尔玛公司的成功经验，可以为促进我国零售业的发展提供有益的启示。
1、应该重视企业文化建设
中国很多大型零售商在管理方法上是先进的，营销渠道是成功的，可总是发展缓慢，很大的原因就是没有一个成型的好的企业文化。 沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，造就了辉煌的商业神话。我国零售行业应该重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
2、员工，做到以人为本，这样的企业文化是吸引和保持优秀员工的最重要的因素。
沃尔玛成功的最主要的一个方面在于他的“以人为本”战略的企业文化。尽管沃尔玛雇员成千上万，但时至今日，企业员工之间的关系仍如兄弟姐妹。雇员大多数被称为合伙人。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛“以人为本”战略我们可以看出，是符合员工的利益的，员工努力工作也会使自己的利益增加，自然就有积极性工作。反观我国零售业，大多数雇主甚至对公司员工的养老 保险 都不愿替员工购买，这种让员工没有保障的做法又怎能让员工为企业努力工作?沃尔玛对员工态度，值得我国零售业参考。
3、文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素。
中国城市化正在大力发展，零售行业正处于朝阳时代，各个零售行业的大企业正在飞速发展，如何才能让自己在激烈的竞争中存活下来，如何更好地发展壮大，沃尔玛就是零售行业的榜样。1968年～1978年，沃尔玛纯收入增长了600%以上，而在1987年到1997年，其业绩平均增长速度高达26%。这一速度在世界大公司中实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一。而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。沃尔玛的“三大信仰”推动员工全心全意为顾客服务，赢得了顾客认可，得到了飞速发展。所以企业文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素，只有建立好的企业文化才能走的更远。
4、社会，建立起自己的社会责任。
中国改革开放已经三十年，经济的飞速发展，物质生活的大力提高，人
民的生活水平得到了明显的改善。但是一个个成长起来的大型企业，却很少负担相应的社会责任。沃尔玛公司，不光是一个大型跨国集团，还是一个具有强烈社会责任的公司。上世纪60年代美国发生经济危机，沃尔玛制定购买美国计划，为美国提供了大批工作岗位，为经济的恢复做了很大贡献。2011年7月5日，在玉树地震发生一周年之后，沃尔玛中国公司、沃尔玛中国全体员工所捐赠的763,500多元全部用于玉树地震灾区学校“沃尔玛爱心图书室”的营造，包括玉树重灾区的9所学校兴建爱心图书室。沃尔玛共为这些学校配备密集型书架317个、阅览桌椅208套，可存放图书万本。
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沃尔玛北上2003年7月11日，世界第一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力最大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75％。连锁零售业的最大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁 Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场制作的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”， Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额最高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”布局：从南走到北 从东走到西稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是第一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。两步错棋进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”在大连，沃尔玛出师未捷，万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在最高峰的时候，曾经发展了万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的第一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。沃尔玛的中国隐痛作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。采购成就赢利其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。被缚的巨人信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。
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妈的，那个鬼超市靠压低职工工资来减低商品价格
原因很多：精细化管理是其中之一企业内部进行精细化管理,将工作的每一环节进行细分,制定统一的标准,使其标准化.步骤如下:1、建立分类标准,把规定 、标准、 流程 、作业指导书、 计划 、统计报告 、绩效考核表内部规定与数据岗位需求与作业需求分成不同的检索单元.2、建立数据库，及其 检索项。3、建立检索链接。
沃尔玛成长为全球最大的零售商,独特的 企业 文化 发挥了重要作用。以下是我整理的浅析沃尔玛企业文化的资料，以供大家参考。
1.企业文化的概念
企业文化，或称公司文化，我国有时称企业精神，一般是指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创建的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
综上所述，企业文化的定义为：企业文化是在一定的社会历史背景下，企业及成员在生产经营中形成的文化观念和文化形式的总和。是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。
2.企业文化的作用
企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。它通过观念的整合，达到行为的整合;通过个体的规范，达到群体的和谐。它使每一个个体能够在彼此的社会交往和互动关系中，分辨出和寻求到自身应当具有的角色位置和角色期望行为。企业文化的塑造和发生作用的过程也正是这样一种整合过程。具体包括以下几个方面。
1、导向功能，企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。
2、约束功能，企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
3、凝聚功能，企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
4、激励功能，企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。
5、辐射功能，企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种 渠道 (宣传、交往等)对社会产生影响
6、品牌功能，企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。
二 沃尔玛公司现状
1962年7月2日，山姆·沃尔顿(1918~1992)及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店，至今已有40余年的历史，成为是美国最大的零售业企业，同时也是世界上最大的零售业企业。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场。沃尔玛的成功与其重视企业文化的建设不无关系，沃尔玛的成功发展实践证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。一个没有优秀民族文化的民族，不能自强于世界民族之林;同样，一个没有优秀企业文化的企业也不能自强于市场竞争之中。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
我于2012年进入邯郸沃尔玛2168店实习，在这里我了解到了很多，像先进的管理 经验 ，完善的职业生涯制度，但最让我佩服的就是沃尔玛公司的企业文化。
1.三大信仰——核心价值观
说起沃尔玛的企业文化，每一个在沃尔玛工作过的人都会毫不犹豫的脱口而出：“三大信仰”!企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。“三大信仰”就是沃尔玛企业文化的核心价值观。
三大信仰简单来说就是以下三条(一)“顾客就是上帝”(二)“尊重每一位员工”(三)“每天追求卓越”。
在邯郸沃尔玛2168店工作的第一天，HR的同事对我们这些实习生进行了 入职 培训，首先讲解的就是“顾客就是上帝”这条信仰。顾客就是上帝，我们需要更好地服务顾客，达到顾客100%的满意。沃尔玛的服务准则是:(1)三米原则。在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼。(2)保证顾客100%满意。沃尔玛员工都知道下面的两条原则:第一条，顾客永远是对的;第二条，顾客如有错误，请参看第一条。(3)更为与众不同的沃尔玛的顾客关系哲学是—顾客是员工的“老板”和“上司”。每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫:顾客就是老板，沃尔玛的所有员工都是为顾客服务的，这就是沃尔玛的核心文化。
我在邯郸沃尔玛2168店实习时，主管对我说的最多的一句话就是，无论你在做什么，当顾客需要服务的时候，立刻放下手中的工作，为顾客服务。为了更好地服务顾客，我们家居部门专门设立顾客服务记录本，并安排同事赵燕专门负责整理和分享此类信息，把每一位顾客的建议记录在册，以便我们时时改进服务。
尊重每一位员工，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句 口号 ，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。我的经理刘世东这样跟我们说：“在2168店每一位同事都被视作为一种丰富智慧的源泉，我们的同事创造非凡。”邯郸沃尔玛二店公司的入口处有一幅告示这么写道：沃尔玛的管理层要常常与员工讨论一下问题，1.如何提高我们的服务水品2.怎样提高销售额。3.如何发挥员工的最大潜力
沃尔玛邯郸2168店已经开业近一年，公司里的每一位员工都充满了激情，立志要将沃尔玛2168店打造成邯郸最好的零售企业，实践着“每天追求卓越”的企业精神。我的主管林连杰每周都要要到周围的美食林、阳光等大型超市五次次以上，看看自己的商品是不是最齐全的，看看同行对手有哪些长处值得学习，回到公司与我们分享信息。在商店每天开门营业前，沃尔玛的同事都要全体高呼沃尔玛2168店的"chare"，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司经理、部门主管，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛2168店有了很多创新，销售方式、促销手段等等，沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。“追求卓越”，这几乎是每个在沃尔玛员工的口头禅，也是在2168店实习的同学说的最多的一句话。从公司到个人处处都充满着不服输的精神，在我们2168店的chare中有这么一句话，2168怕过谁?邯郸邯郸再创新高!!!YE!YE!YE!
2.坚持以人为本
如果说”三大信仰“是沃尔玛对顾客的承诺，是沃尔玛企业文化的价值核心，那么“以人为本”就是沃尔玛的企业文化中的精神支柱。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。
在沃尔玛2168店顾客服务台有一面展览墙，墙上用照片组成了一个倒金字塔，最下面是总经理，依次是各级管理层，高高在上的是直接服务顾客的普通员工。其所表示的就是沃尔玛企业文化中坚持以人为本的真实体现——“公仆领导”。沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，我所在的非食分区副总杨向辉就乐意和员工在一起，谈论一些问题，把公司所倡导的价值观念传输给员工。这是沃尔玛贯彻最长久企业 传统文化 “公仆领导”。
“公仆"领导在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。在邯郸2168店总经理办公室虽然有门，但门总是打开着，员工随时随地可以出入，查询资料，与经理沟通，提出自己的看法。在2168店每一位员工都有一个英文名字，在公司我们都互相称呼其名，而不叫其职。例如，总经理刘世东，我们就称呼他为“stone”，而不叫刘经理。为的就是时时提醒，沃尔玛企业文化中的“公仆领导”，总经理是为员工服务的。
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的 方法 是激励而不是批评或者是处罚，这也是企业文化中坚持以人为本的一大体现——“激励员工”
在2168店如果员工某件事做对了，主管就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好!”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好!”在2168店，对员工的工作失误造成了公司损失，会给与指导。顾名思义，“指导”，是指示教导，指点引导 的意思，是为了更好地工作而给与的帮助，不是批评。只有造成了巨大损失，违反了公司的公司的 规章制度 或违反法律的，公司才按照合同，给予决定日，决定是否解除劳动关系。2168店的人事经理曾经问过实习生这样一个问题：“你们认为沃尔玛最珍贵的的财富是什么?”有人说是过亿的股票，有人说是先进的管理经验。结果都不是，他说沃尔玛最珍贵的财富是员工，是每一位员工!当我们听到这个答案时，心里顿时充满了自豪感。在2168店，没有批评，只有激励和指导。
沃尔玛坚持以人为本，做到人性化管理，这里不得不提沃尔玛最具特色的沟通方式——门户开放政策。说到沟通渠道，门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛 人力资源管理 的信息沟通打下了坚实的基础。
2168店的常务经理常会对2168店的各大分区进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。2168店曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、发明出灵活多样的促销方式，比如有实习生员工提出沃尔玛2168店处于丛台路与东柳大街的交叉口，位置稍微偏僻，并且开业时间太短，宣传力度不够，建议增大宣传。这份建议得到了总经理的认可，并得以实施。而那份建议信就挂在公司的展览墙上，公司管理层给与了真诚的感谢与表扬。
在沃尔玛工作的员工都有个习惯，就是分享彼此的信息。2168店管理层每天都为员工分享各种信息，例如公司内部的招聘信息，某种商品的内部认购会，或者一些 管理知识 ，职业技能，甚至生活感悟。之所以这样做，就是因为沃尔玛有这样的信条，“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。所以要随时做好信息的分析，这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在2168店的UPC办公室的墙上，公布本店的利润、进货、销售和减价情况，并不光是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与我们这些员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
我们知道沃尔玛公司有一颗自己的卫星，全球的信息随时随地的查询，在邯郸也可以查询纽约的沃尔玛点详细情况。邯郸沃尔玛二店每天都可以观察沃尔玛一店的销售情况，及销售策略。每天早上，沃尔玛的员工都知道当天的预算，以便于工作需要。
3.创造轻松氛围
沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神。
我在 沃尔玛2168店工作期间，极其开心。短短的两个月就参加了公司举行的半年庆晚会，及两次公司内部月会。举行活动期间，公司提供奖品，食物，员工准备节目，还有活动策划。每一位员工都可以展示自己的才华，也可以欣赏别的同事的风采。让每一个人都沉浸在欢乐的海洋，分享彼此的快乐。
平常每个星期六的周会也是沃尔玛的特有的开心时间。每到这个时候，大家会在刘世东的带领下，有时做做 健美操 ，有时唱 唱歌 ，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。这样的活动大大增强了员工的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。
沃尔玛公司每年都会举行一次年会。虽然我并没参加过，但是听老同事跟我讲过当时的情景。每次年会约有1万多人参加，主要是一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地 报告 公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。
公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。
不光光是年会、月会、晨会来提高员工的士气，创造轻松的环境。沃尔玛能保持每天轻松地氛围最大的秘密武器就是“沃尔玛式的欢呼”。
下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
W!来一个M!我们就是沃尔玛!来一个A!来一个A!顾客第一沃尔玛!来一个L!来一个R!天天平价沃尔玛!我们跺跺脚!来一个T!沃尔玛，沃尔玛!呼-呼-呼!”
4.真诚回报社会
沃尔玛作为一个跨国性企业，社会责任意识极强，在其企业文化中，这是一快极其重要的部分。我在2168店实习时，深有体会。我们公司内部成立着公益事业服务队，那些全职员工都是自愿参加，在休息的时候去为社会做贡献。去年11月，公司组织了服务队去邯郸地区看望孤寡老人，送去生活用品，并陪他们聊天，进行精神安慰。而自进入中国以来，中国沃尔玛总公司在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献约6,500万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积20万个小时。
沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由沃尔玛所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了硬件上的因素，企业文化建设的落后甚至缺乏是一个不可忽视的瓶颈。所以 总结 沃尔玛公司的成功经验，可以为促进我国零售业的发展提供有益的启示。
1、应该重视企业文化建设
中国很多大型零售商在管理方法上是先进的，营销渠道是成功的，可总是发展缓慢，很大的原因就是没有一个成型的好的企业文化。 沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，造就了辉煌的商业神话。我国零售行业应该重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
2、员工，做到以人为本，这样的企业文化是吸引和保持优秀员工的最重要的因素。
沃尔玛成功的最主要的一个方面在于他的“以人为本”战略的企业文化。尽管沃尔玛雇员成千上万，但时至今日，企业员工之间的关系仍如兄弟姐妹。雇员大多数被称为合伙人。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛“以人为本”战略我们可以看出，是符合员工的利益的，员工努力工作也会使自己的利益增加，自然就有积极性工作。反观我国零售业，大多数雇主甚至对公司员工的养老 保险 都不愿替员工购买，这种让员工没有保障的做法又怎能让员工为企业努力工作?沃尔玛对员工态度，值得我国零售业参考。
3、文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素。
中国城市化正在大力发展，零售行业正处于朝阳时代，各个零售行业的大企业正在飞速发展，如何才能让自己在激烈的竞争中存活下来，如何更好地发展壮大，沃尔玛就是零售行业的榜样。1968年～1978年，沃尔玛纯收入增长了600%以上，而在1987年到1997年，其业绩平均增长速度高达26%。这一速度在世界大公司中实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一。而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。沃尔玛的“三大信仰”推动员工全心全意为顾客服务，赢得了顾客认可，得到了飞速发展。所以企业文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素，只有建立好的企业文化才能走的更远。
4、社会，建立起自己的社会责任。
中国改革开放已经三十年，经济的飞速发展，物质生活的大力提高，人
民的生活水平得到了明显的改善。但是一个个成长起来的大型企业，却很少负担相应的社会责任。沃尔玛公司，不光是一个大型跨国集团，还是一个具有强烈社会责任的公司。上世纪60年代美国发生经济危机，沃尔玛制定购买美国计划，为美国提供了大批工作岗位，为经济的恢复做了很大贡献。2011年7月5日，在玉树地震发生一周年之后，沃尔玛中国公司、沃尔玛中国全体员工所捐赠的763,500多元全部用于玉树地震灾区学校“沃尔玛爱心图书室”的营造，包括玉树重灾区的9所学校兴建爱心图书室。沃尔玛共为这些学校配备密集型书架317个、阅览桌椅208套，可存放图书万本。
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出任沃尔玛中国区总裁整整一年的陈耀昌正迎来生命里一个重要的时刻。今天，在沃尔玛中国新年准备会议（Year Beginning Meeting，YBM）上，陈耀昌将交出到沃尔玛的第一份成绩单。这个每年3月第四周周二举行的YBM今年除了沃尔玛中国区以及全球采办的同事外，好又多的几百名员工也将首次参与。 2006年，失意于韩国、德国的沃尔玛将中国锁定为亚洲战略重点，但开店速度与业绩均落后于法国家乐福的中国市场正陷入新旧管理层交替和刚刚并购好又多的乱局。临危受命的陈耀昌于2006年底调任沃尔玛，2007年2月正式上任。随后，高层变动、精简机构大裁员、与浪莎的博弈、总部搬迁、组建工会等等，素来低调的沃尔玛在短短一年内成为诸多话题的主角。但与此同时，触动这些最敏感神经的沃尔玛中国区新帅却深居简出，拒绝所有媒体采访。 直到YBM召开前一天，陈耀昌携同沃尔玛中国区高级总监董玉国，在深圳第一次面对外界此前的猜测和谣言接受记者采访。据了解，沃尔玛此前刚刚公布2007年业绩，其海外销售额持续增长的市场份额当中，80％来自墨西哥、加拿大和中国。其中中国市场销售额以两位数增长，一年以上的商店销量增长率比主要竞争对手快出两至三倍。 整合好又多的过程很享受 《第一财经日报》：去年2月，沃尔玛以亿美元的价格购买了好又多35％的股权。同时，沃尔玛还向好又多的其他股东提供了亿美元的贷款，换取了另外30％的投票权。也就是说，从2007年2月开始，沃尔玛已获得好又多65％的投票权。能否介绍下沃尔玛目前整合好又多的进程，其中遇到什么困难？ 陈耀昌：到今年3月，好又多刚好加入一年时间，与它的合作我们很满意，它给供应商提供了更多资源发挥的空间。比如沃尔玛的自有品牌供应商，之前只有100家店的渠道，现在变成200家。今年的YBM有3000多人，每个好又多店将有8～10个同事参与。好又多的商品本土化做得很好，比沃尔玛同区域的商品更地道，更接近顾客需求。成都、重庆的好又多商品结构和项目令沃尔玛学到不少东西。而另一方面，好又多则在学习沃尔玛如何在中央掌控下更有效运作。好又多整合的过程，沃尔玛很享受，没有很多困难。 《第一财经日报》：现在最引人关注的是好又多华东、华南、华西等区18名中高层管理人员聘用合同到期后，沃尔玛不再与他们续约。行内认为，这是沃尔玛开始对好又多进行大换血，是这样吗？ 董玉国：事实上，大家在关注这18名不再续约的人之外还应该了解到，沃尔玛在3月份合同到期的员工中，其他90％已经延续了聘用合同。 《第一财经日报》：去年7月沃尔玛精简机构时也曾经有一次大规模的裁员，据说沃尔玛撤销行政部、取消所有经理，将商场10个经理中的6个改为助理，4个改为处长，每个店至少减少10～12人，裁员数量接近1000人。当时这一做法，出于什么考虑？ 陈耀昌：去年精简组织架构是很自然的一个趋势，也不是沃尔玛在中国第一次做。我们主要是因为市场的需求，更精简公司的架构。它不是仅仅节约成本，而是如何使流程更高效的运作。事实上，我们省下的人才已经去支援开新店，去年沃尔玛开了30家新店，这是员工成本的一个提高。而另一方面，节省下成本的门店，可以将更多的优惠回馈给顾客。 继续在中国并购 《第一财经日报》：之前英国《每日电讯报》报道，沃尔玛已要求瑞士信贷的一个顾问小组起草有关部分或全部收购北京华联综合超市的计划。虽然上述消息已被双方否认，但之后沃尔玛还会不会考虑在中国并购？ 董玉国：我们在收购好又多的时候已经确定，未来3年有权成为其第一大股东。目前这一计划进展不错。沃尔玛目前有通过自己投资开店，也有通过并购拓展，既然并购已经开了先例，我们今后不会排除在中国继续采用并购的方式。 《第一财经日报》：您刚才提到沃尔玛去年在中国开了30家门店，但事实上，2005年沃尔玛新增门店只有14家，2006年新增门店只有15家。这是否意味着，未来，沃尔玛在中国的拓展会继续加速？ 陈耀昌：中国是沃尔玛非常重视的市场之一。我们开店的速度其实是完成公司内部制定的目标。未来我们会在三、四线城市与二、三线城市平衡发展。一线城市的土地成本越来越高，但二、三线城市也在成长，考虑成本问题，平衡发展可以总体拉低成本。事实上，中国市场很大，去年我们发展很快，但发展很分散，接下来我们最重要的是满足我们顾客和员工的发展需要。利润至少在这一阶段我们还不会提及。出身于“五分一毛”店的跨国巨鳄沃尔玛一向以服务于工薪阶层为荣，在它每星期1．1亿的顾客中，绝大多数（64％）属于吃光、用光的阶层，年薪在2．5万美元至5万美元之间。但近年来它越来越多地将店开设在富人区，传统的廉价策略开始被“颠覆”。比如它以往销售的电视机以杂牌为主，一台19英寸彩电仅售100美元，如今货架上同时出现了1700美元一台的60英寸大屏幕，而且还是名牌的。去年新开张的178家店均附设了食品部，而这食品部就有一般大型超级商场那样的规模，价位从低到高一应俱全。 除了客户的结构发生变化，竞争对手的策略也刺激了沃尔玛“高攀”的念头。随着Target等廉价店开始引进高档货，传统的折扣店（discount store）无形中向百货商店靠近了一步。另外，城区的地皮较贵，开店成本也比农村高，卖些几百元一台的数码相机总比卖几块钱的东西更有赚头。 但是，沃尔玛这一招存在着两处“暗礁”。第一，这项策略有可能离间传统客户。试想，那些收入捉襟见肘的客户，见到沃尔玛货架上摆放着许多他们买不起的商品心里会怎么想？法国炊具、瑞士巧克力、日本高档电器……这些都不是普通家庭必不可少的消费品，它们的成本结构及市场需求跟以往的沃尔玛商品往往大不相同，用零售业的行话来说，钻石戒指并不一定比牛奶更赚钱，因此，卖高档货的风险要大得多。再说，“物美”和“价廉”有时很难两头兼顾，沃尔玛在这方面已经尝到苦头。前两年，它在采购名牌服装时不慎买了冒牌货，遭到正牌公司的起诉，最终赔偿了几百万才息事宁人。 第二，怎样让有钱人大大方方踏进店门，也是一个难题。嫌贫爱富乃人的天性，在美国，沃尔玛跟穷人“打成一片”，富人走进去会不会感觉不自在？但沃尔玛主管认为，富人也爱捡便宜，比如西雅图郊区一家普尔斯玛特有一批忠实的微软客户，人称“百万富翁俱乐部”。富人虽有钱，但他们并不傻，他们知道大路货和价格公道的优质产品之间的区别。 还有一个需要考虑的可能性，是沃尔玛档次升级后，会不会给新的廉价店以可乘之机？沃尔玛的成功秘方并不神秘，它的库存管理、进货政策、人员配置等方面的创新，很容易被竞争对手模仿。但沃尔玛的超级规模使得它比对手有更大的优势，比如它进入超级商场的业务没有多久便成了该领域的冠军。有些本来只逛高档店的客户偶尔到沃尔玛买日用品，惊喜地发现它无所不包的特点，比如度假所需的东西应有尽有，不需要他们奔波于5家、10家店才能买齐所要的物品。 沃尔玛的成败，不仅关系到美国零售业和美国经济，也跟中国经济密切相关。只要随意考察一家沃尔玛商店，便会发现许多商品都有“中国制造”的标签。这就是说，沃尔玛物美价廉的背后，有着中国制造业的功劳，当然它也为中国的出口及中国经济带来很大的促进作用。有人说“一家店带旺两国经济”，这话虽有夸张之嫌，但也不全是假话。沃尔玛销售策略的改变,会不会对此带来影响,值得人们关注。 陈耀昌甫一上任就剑指沃尔玛中国最敏感的神经---人事调整。他大刀阔斧地实施精兵简政，力求节约人力资源成本的同时提高效率。 眼下，人事调整在沃尔玛中国进行得轰轰烈烈，毫不含糊，包括高层换血，也包括瘦身裁员 2007年12月13日，沃尔玛不同寻常地向世界公布：作为世界最大的零售商，其2007年度在中国创造了销售额超过竞争对手2到3倍的佳绩。相当一段时期，沃尔玛中国甚至亚洲区都陷入了一个低谷：日本区业务独立但不佳；韩国区节节败退，沃尔玛中国被格外重视却也在家乐福等强大对手的竞争压力下变得岌岌可危。如今，沃尔玛中国在艰难的夹缝中再度焕发生机，陈耀昌这位新总裁功不可没。 于波澜不惊中现身 2006年11月，陈耀昌进入沃尔玛任职，并于2007年2月正式接任中国区总裁兼首席执行官职务。自沃尔玛原中国区总裁张嘉声2005年3月辞职以来，在近两年的时间里，这一职位一直空缺。但是，此前在大陆知名度并不高的陈耀昌的出现，却是让外界普遍感到有几分出乎意料。的确，陈耀昌的走马上任突兀了些，就连亚洲区总裁钟浩威都不知晓，他甚至曾向总部推荐了一个美国人候选。 20多年前任麦肯锡的分析员是陈耀昌职业生涯的起点。两年之后他跳槽到贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司。在BMG，陈耀昌开始了事业上的快速发展期。1989年，他被提升为该公司美国纽约区的企业发展经理，不久又被任命为BMG台湾区董事长兼总经理，直至为BMG香港及中国大陆区的董事长兼总经理。 找到和沃尔玛的结合点是源自陈耀昌加入泛亚零售巨头牛奶国际控股集团的经历。这是陈耀昌接触零售业的起点。牛奶国际在亚洲拥有超过3000家店铺，经营超市、美容店、便利店和餐馆。其中在中国就有250多家。在牛奶国际，陈耀昌担任过集团旗下惠康超市台湾区首席执行官。2001年11月，他被擢升为北亚区董事长并兼集团下属牛奶管理服务公司的董事，全面负责集团在中国内地、香港、台湾及韩国市场的零售业务，涉及1400多家店铺，销售额约为27亿美元。他还以地区董事的身份参与了该公司的几笔并购交易。 在陈耀昌负责的零售业务中有两大亮点：惠康超市和7-11便利店，其中，惠康是香港和台湾的龙头超市企业，而7-11是在香港、华南拥有经营牌照的全球最大便利店，7-11在华南的快速发展更是陈出色领导的一个见证。由此看来，陈耀昌出任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官并非意外，中西跨度的从业背景、出色的领导力、丰富的零售经验且对零售业务中国区状况熟稔，这些都是沃尔玛所需要和一直在寻找的。 但陈耀昌面临的挑战颇为严峻。2006年沃尔玛相继撤出韩国、德国，且日本不佳的业绩更使得中国区成为其全球战略的重点之一，但1996年就进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后于法国零售商家乐福。另一方面，为拓展中国市场，沃尔玛在陈上任前刚刚并购了好又多超市，整合、拯救好又多的任务同时摆在陈的面前。在中国业务发展的关键时刻，沃尔玛寄希望于陈耀昌能给中国区业务乃至亚洲区业务带来突破性的进展。 陈耀昌会成为沃尔玛中国革命性的人物吗？在沃尔玛进入中国的第11个年头，陈耀昌能推动沃尔玛实现历史性的突破吗？外界始终在关注着陈耀昌。 2007年12月，上任不到一年的陈耀昌交出了一份不错的答卷，“2007年，我们开业一年以上的店营业额增长率都在两位数以上。这远远超过了我们在中国的其它主要竞争对手”。 截至2007年12月，沃尔玛在中国共开设了94家超市，仅2007年就新增24家，而2005和2006年沃尔玛则保持每年14至15家的增长速度。这是沃尔玛进入中国十几年罕见的扩张速度。 新官新政 从2007年2月正式上任沃尔玛中国区总裁开始，陈耀昌很快让外界感受到其的不凡的魄力。与前任钟浩威的温和作风截然不同，陈耀昌雷厉风行，表现出典型的硬朗作风。不少业界人士甚至认为，陈耀昌的硬派风格或许是助力沃尔玛中国破冰的关键。 2月上任的陈耀昌3月就任命曾在美国家居企业家得宝任职的田瑞坤担任沃尔玛发展部副总裁；随后沃尔玛原首席行政官孟永明被派驻到好又多担任首席运营官。6月，沃尔玛中国区事务部副总裁李成杰和仅次于总裁的首席运营管于剑羿正式离职。原沃尔玛中国区五位向亚洲区总裁钟浩威直接汇报的高管，有4人的位置发生了变动。此4人掌管着沃尔玛最为核心的采购、运营、发展等部门，曾和钟浩威一起被称为“美国俱乐部”。 在高层变动落定之后，沃尔玛中国从2007年7月1日起开始了更大规模的人员调整。用业绩来说话，是陈耀昌上任后的主政思想。这一次他把改革的矛头指向了门店运营部??撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。此举让外界颇为关注，它是在打破原本僵化的模式，赋予门店运营和采购更多的权限。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。” 陈耀昌上任时沃尔玛中国一直存在着新店计划搁浅的问题，原因是沃尔玛抵制“中国式公关”导致扩展新店计划推行受阻。身为中国人的陈耀昌自然知晓中国国情，他上任后便开始积极活动，巡店、约见供应商、推动政府关系，忙得几乎不得闲。而事实证明，陈耀昌的活动是必要而且有效的。2007年12月11日，沃尔玛中国第94家分店在湖南娄底市开业，同时沃尔玛在中国第100家店的开店申请也获得了商务部的批准。 熟谙中国市场竞争状况及消费者心理的陈耀昌还量出了一个狠招，改变沃尔玛自成立以来一直坚持的“天天平价”策略，推行特惠商品，把“天天平价”变成了“天天低价”。进入中国11年从未有过大举促销的沃尔玛首次拉开了价格战序幕。2007年7月5日，陈耀昌突破向来低调的行事风格，亲自公开推广他的“更低价”新政，宣布从当日起，全国80家沃尔玛购物广场和社区点共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更优惠的价格回报消费者。这表明沃尔玛对市场更加主动的决心。8月8日，沃尔玛杭州首家门店低调开业，但其特惠商品的政策仅在开业首日就吸引了10万人的流量。壮观的人流量证实了陈耀昌大胆改变沃尔玛策略的正确性。不过，陈耀昌强调，“特惠商品”不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。 留给未来的悬念 目前中国一线城市零售业的竞争非常激烈，陈耀昌表示，一线市场对沃尔玛这样的跨国零售企业而言，具有至关重要的作用。因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。但他同时表示，二三线城市对沃尔玛而言，同样具有良好的发展机会，这些新的市场领域的拓展也是陈耀昌又一大用武之地。沃尔玛在中国现有40%的门店在中小城市，未来这一比例还将增加，沃尔玛湖南娄底店的开业已表明沃尔玛进军中国中小城市的决心。据了解，沃尔玛目前在湖北荆州等二三线城市都有新开店计划。沃尔玛未来将在中国保持每年超过30%的扩张速度。 在陈耀昌的主导下，沃尔玛对好又多的整合进展顺利。在整合好又多的问题上，陈耀昌的硬派作风有些“收敛”，不同之处在于实行的是温和、协调的方式。“目前更主要是双方经验的共同分享，如进行员工培训，提升卖场的营运水平等，整合情况比较满意”，而未来是否还保留好又多品牌，陈耀昌说，这需要顾客帮他做出决定，“因为好又多也是一非常好的品牌。” 相当一段时间以来，沃尔玛中国的市场业绩不如家乐福，2007年在陈耀昌的领导下，沃尔玛中国颇有起色，虽然并没有实现与家乐福之间差距方面质的逆转，但是沃尔玛所焕发出的新的生机着实给了沃尔玛自身以及外界新的希望。 今年2月5日，沃尔玛宣布向中国红十字会捐款100万美元，用于援助雨雪冰冻灾区。在受灾期间，沃尔玛及好又多先后通过受灾地区的商场，与当地的社区和相关部门一起开展形式多样的救灾行动，为滞留旅客以及因为冰冻灾害而使日常生活出现困难的家庭提供食物和饮用水等。这一公益之举表明沃尔玛中国在不断地寻求业务进步的同时，也积极地在提升自己的社会形象。 陈耀昌上任近一年以来，沃尔玛中国重新焕发出生机和活力。但这只是沃尔玛中国求变的一个开始，这种良好的态势是否能保持下去，并更进一步推动沃尔玛的发展？ 一切还有待时间去检验。 11年，在沃尔玛中国发展的关键时刻，也是最需要寻求突破的时候，陈耀昌来了。 截至目前，对于业界来说陈耀昌仍然是一个称得上神秘的人物，上任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官近一年以来，他露面的次数屈指可数，外界对他的了解也知之甚少。 12月10日，北京东方君悦大酒店，刚刚参加完沃尔玛第100店获批暨娄底店开业庆典的陈耀昌落坐面前，记者问他：“业界认为，在中国市场发展的关键时期，沃尔玛需要一个人带来突破性的进展。那么，为什么就相中了你？” 显然这个问题让他觉得有趣，陈耀昌一贯锐利的眼神随着嘴角微微泛开的笑意变得逐渐温和而有些意味深长，“这是一个很有意思的问题，但我很难给你完美的回答。”就是笑起来，他的声音也仍然保持着平时的低沉：“我的前任钟浩威先生在沃尔玛工作了30多年，到了退休年龄。沃尔玛正好需要一个中国区负责人，而我也正好想有一个新的选择。于是，我就来了！” 因缘合和 举手投足、言辞举止皆温文尔雅，与其交谈时声音低沉，不时蹦出的幽默会让你开怀大笑。和出生于美国的钟浩威相比，出生于香港的陈耀昌个子不高，南方人长相，但光头的形象却让他特别引人注意。 实际上，如果不近距离接触沟通，他给人的感觉是：严肃的时候，瘦削的身材和锐利的眼神似乎更散发出一股冷峻。然而，他一旦开心地笑起来，连眼神也含满了笑意，令人如沐春风，仿佛身边的一切都变得温暖起来。 就是这样一个人，要肩负起沃尔玛在中国市场取得突破的重任。 20多年前，陈耀昌在全球知名咨询公司麦肯锡开始了其职业生涯，这份职务为分析员的工作他干了两年。 之后，陈耀昌曾就职于贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司，并于1989年开始在美国纽约担任企业发展经理，后来被任命为BMG台湾地区董事长总经理，之后被提升为BMG香港及中国大陆地区的董事长总经理。 加入香港牛奶集团是陈耀昌零售生涯的开端，而这个行业也让他一直干到今天。他曾任过香港牛奶集团旗下惠康超市台湾地区的首席执行官，并从2001年11月开始出任牛奶北亚区地区董事长兼牛奶管理服务有限公司董事，负责在中国内地、香港、台湾以及韩国市场的零售业务。 这其中，最值得关注的是陈耀昌负责管理的香港超市两巨头之一的惠康超市和香港、华南拥有经营牌照的全球最大的便利店7-11。惠康超市已经成为台湾地区的龙头超市企业之一，而中国零售业开放3年来，7-11在国内尤其是华南的发展速度更是有目共睹。 对于迫切需要在中国市场扩大网络的沃尔玛而言，有着丰富零售经验和多年从业成功背景的陈耀昌，自然就成为“香饽饽”。因为，不是“我正好想有一个新的选择”就可以让沃尔玛这样的全球大鳄“动心”的。 2006年11月，陈耀昌正式加入沃尔玛，次年2月，正式执掌沃尔玛中国公司帅印，负责沃尔玛在华零售业务，包括对好又多超市的整合。 佛学讲究因和缘，陈耀昌与沃尔玛走到一起亦如是。 陈氏风格 2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国，同时，其在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。这使得沃尔玛总部对中国区发展格外重视。毫无疑问，中国是沃尔玛全球战略中最重要的市场之一。然而，1996年进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后法国零售商家乐福。中国区的发展已经走到了十字路口，陈耀昌要面临的挑战可想而知。 而有消息称，“陈耀昌是直接带着沃尔玛总部的令牌过来的”。 那么，他会不会成为沃尔玛中国革命性的人物，在沃尔玛进入中国的第11个年头，推动沃尔玛完成历史性的突破？这是业界对陈耀昌上任时的普遍猜想。 事实上，陈耀昌到任后，沃尔玛的“中国速度”初露端倪。 2005年，沃尔玛在华开店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，达到23家———这一速度已基本追平家乐福在华的一年的开店数。“今年以来，我们开设时间在一年以上的商店销量增长率已经达到两位数。这比主要竞争对手快出2至3倍。”他自豪地说。 从陈耀昌对沃尔玛中国区的人事调整上，也能明显感受到其行事风格和发展战略上的变化。上任不久，他就任命了新的发展部副总裁田瑞坤，取代原发展部副总裁康斌。紧接着，原行政长官孟永明调任好又多首席营运官。不久，沃尔玛中国区公司事务部副总裁李成杰、首席营运官于剑羿亦离职。短短几个月里，陈耀昌就完成了对中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人的更换，为其大施拳脚奠定了坚实的基础。 随后，陈耀昌开始对沃尔玛进行“瘦身”，针对门店运营部进行裁员。撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。” “两把火”取得成效后，陈耀昌将第“三把火”烧向了价格。2007年7月5日，陈耀昌宣布沃尔玛在华的购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更加优惠的价格回报消费者。这是11年来沃尔玛在中国市场首次商品价格做出调整。此举一出，业界哗然：一直价格策略平稳、从不像其他卖场一样促销的沃尔玛开始从“天天平价”转向了“天天低价”？ “这不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。我们将与更多的供应商合作，提供更多更好的特惠商品。”陈耀昌说。 从“平”到“低”，一字之改，陈耀昌的硬气赫然凸现。熟谙中国市场的陈耀昌会给沃尔玛带来什么样的惊喜呢？ 软硬兼施 在外界看来，留着光头的陈耀昌一派硬汉的作风，和沃尔玛总部对其的评价如出一辙，也有别于钟浩威的温和做派。“陈总行事雷厉风行，魄力十足。”他身边的工作人员对记者说。 而且，陈耀昌上任后的这一系列举措，不论是外人，还是原沃尔玛一些内部人士，都认为他是来给中国区“革命”的。 更多的业界人士认为，一改温和作风，陈耀昌的硬或许是助力沃尔玛中国破冰的关键。 然而，陈耀昌本人并不完全赞同这种看法。“我并不打算去改变，只是更深更彻底地推行沃尔玛的理念。这个理念就是充分与员工沟通，听取员工心声，尽量做到让顾客满意。”对于自己近一年来的工作，他这么评价。 当听到有网友说他是一个和蔼的CEO时，他高兴得哈哈大笑，对记者耸了耸肩，很幽默地说：“他们这么说，我当然也不反对啊。” 陈耀昌这一年过得很忙，也很快。“很自然，并无特别之处。”他说。长沙、昆明、南京、厦门、哈尔滨……全国各地的沃尔玛门店大多留下了他的足迹，一个星期他要走访2至3家门店，“大多都是在忙碌，巡店、拜访供应商、与政府部门进行沟通等。”他最希望的是：“能有很多时间跟员工和顾客直接进行沟通交流。” “我们的供应商、顾客对沃尔玛的反馈都很好。”在他看来，无须过多地改变，只需要将沃尔玛的经营理念与中国市场更紧密地结合并强力执行即可，“沃尔玛的做事风格和企业文化非常适合在中国发展。”他也觉得很幸运，因为沃尔玛中国区“在这11年里培养了一批非常优秀的本地干部。这对于沃尔玛更彻底地在中国市场本土化非常重要。” 因此，除了继续巩固和拓展一线市场，二三线市场甚至四线城市都将成为陈耀昌将来的挥师之所。目前，沃尔玛在中国有40%的门店在中小城市，未来这一比例还将增加。当然，他也表示，一线市场对沃尔玛而言具有至关重要的作用，因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。湖南省娄底店的开业就显示出沃尔玛进军中国中小城市的决定。 在陈耀昌的主导下，沃尔玛对好又多的整合也在顺利推进。在这个问题上，他出人意料地没有施以“铁腕”，“目前更主要是双方经验的共同分享，如进行员工培训，提升卖场的营运水平等，整合情况比较满意。”而未来是否还保留好又多品牌，他则认为这需要顾客帮他做出决定，“因为好又多也是一非常好的品牌。”他说。 不到一年，员工们已经迅速接受和认可了这位空降来的老总。在娄底店开业庆典仪式上，有记者问起员工对新总裁感觉如何时，在场的所有员工包括副总裁一同起立，大声欢呼，以此表达对新总裁的敬意。这一举动使得原本悄然坐在前排并不准备在媒体前亮相的陈耀昌连忙起身向员工微笑致意。 休息日的时候，这位沃尔玛中国区的掌门人一般会去游游泳，陪陪夫人和3个可爱的女儿。谈及一年来在沃尔玛工作最深刻的体会，他深情地说：“看着沃尔玛在中国发展越来越大，门店效益越来越好，心里对员工表示由衷地感谢……”