题目案例二：加州大学聘走浙大下岗博士 据《浙江经济报》报道，就在A省政府即将赴美国引进海外人才之际，A省第一位脑外科博士郭某失业了。1998年12月，郭某因被B大学医学院附属C医院解聘而失业。失业时，郭某仍是A省唯一的一名脑外科博士。此后近一年时间，郭某先后向A省内多家医院求职，均被拒之门外。无奈，他通过互联网向海外求职。2000年4月，他被美国加州大学医学中心以高于C医院近20倍的薪水聘用。既然是紧缺的医学博士，为什么会被辞退？是什么原因迫使这位博士流失到国外呢？ 博士被辞退 郭某出身于浙江温岭市一个家境贫寒的农民家庭。1991年，他从上海医科大学研究生院毕业，分配至B大学C医院工作，成为这所当时尚处于筹备阶段的医院的第一批正式职工。两年后，郭某脱产考入B大学彭教授门下攻读博士学位。在校期间，他获得B大学研究生最高奖“葛克全奖学金”。1996年8月取得博士学位后，他重回C医院工作。 1998年12月14日，郭某意外地接到了C医院人事部送来的一纸通知：经院务会议讨论，院方不再与郭某续签聘用合同，自当日起郭某不需要再参加神经外科的科内工作。同时院方将郭某已安排好的手术取消。医院领导告诉他：院方给予他3个月的待业期，此间他可自行联系调动单位或向医院提出辞职申请，办理离院手续。3个月后，如本人未来办理待业手续，院方则作辞退处理。于是，这位A省第一位脑外科博士成了一名失业的博士。失业8个月后，郭某从省人才交流中心复印出的考核表上，发现科室对他的“职业道德”、“履行岗位责任能力”、“劳动纪律”、“团结协作”等项评分均为“最低分”，其中“团结协作”一项比最低分还要低（最低分5分，郭某得4分）。 跟科室关系处理不协调 在C医院工作期间，郭某与美国罗玛琳达大学Robert Iacono博士、日本九州大学Fumio Shima博士合作的课题“立体定向多靶点复合胎脑移植治疗帕金森氏病”开国际之先河，系列论文在国内外多家刊物发表。其课题“经颞浅动脉逆行插管造影、化疗技术”也系国内外首创。另一项“脑星形细胞瘤分子生物学研究”得到7名国内著名专家好评，获1997－1998年度A省卫生厅科技成果奖。1998年，他发表了7篇论文。 郭某说：“我在B大学工作已近10年，长期担任B大学本科生的教学工作，工作勤恳，从未发生过医疗事故，也未向外透露内部消息，更没有犯政治、经济等方面的错误。医院解聘，实在想不通。” 他认为，“下岗”的原因与科主任对他的看法有关。他说，1996年至1997年，脑外科主任动员全科医生使用某种抗生素药，每用一支推销员给8元钱。“当时这种药在科内简直用疯了，其中有一个月就拿了5000元。”因涉及数万元金额，他担心这样做会出事，并认为过分追求经济利益会导致不合理用药，甚至滥用药。因此，他向医院党委作了汇报。 郭某说，凭他的条件，本应在1996年评上副教授，但等评审会结束后，医院人事部门才告诉他院方并没有把他的材料上报B大学，也并没有告之原因。后来他听人说，他在医院内部的职称评审会中就通不过，原因是认为他条件都是具备的，就是科室里关系没搞好。 而郭某认为最终导致他失业的直接原因是院内的一次医疗纠纷引起的。他回忆，1998年，一位入院时还能喊叫的女青年，在经治疗后却成了植物人。因在治疗过程中病人反映主刀医师术后没有向家属及时通报病情，且科主任涉及离岗、索要高额会诊费、让家属买来棒冰作物理降温等问题和病人家属发生纠纷。家属因此大吵大闹并和保安发生冲突，导致院领导被打，脑外科一个月不能正常开展工作。郭某说，当时科主任在向院领导汇报时指责郭某向家属透露病历资料致使家属吵闹。郭某说：正是这些事，使他得罪人。可“我绝对没有向外透露关于医疗过程的消息”。 医院人事部：解聘是优化组合的需要 C医院人事部郭主任说：解聘郭某是件很正常的事。她介绍，C医院采用一年一聘的用人制度，每年都要进行双向选择。郭某下岗的主要原因是科室工作人员优化组合的需要。郭主任说，我们与员工的合作大部分比较愉快，只有郭某一个人到处反映情况。 她说，1998年8月，院里启动了新一轮的聘任工作，当时脑外科的一部分人员便提出不要再与郭某签续聘合同。为此，院党委、人事部高度重视，分别找了科室的每一个成员了解此事。当时大家就提出了多项问题，诸如医疗纠纷不断、医生不敢开刀、前来就诊的病人少、科内团结差等，最后大家点到，造成这一局面，郭某负有主要责任。9月9日，医院院长与院纪委书记找郭某谈话，并提醒他要注意与科室关系的协调。9月14日，医院院务会议决定暂不与他签定聘用合同，给郭某3个月的试用期，视表现再作决定。3个月后，即1998年11月，院长根据神经外科对郭某的书面鉴定（经人事部核实），决定不与他续签合同。12月，院务会议根据郭某提出的复议申请，又一次调查核实后维持了原先的决定。 针对郭某所指责的神经外科有不正之风及科主任对其打击报复一事，郭主任认为，此事与解聘无关，医院纪委曾对此事作过调查，结果无上述行为。记者又问：郭某的考核为“D”级，是不是合理？郭主任表示：解聘与考核无关，解聘在前，考核在后。 院长感慨：改革难！ C医院院长吴金民一见记者就说：“我想说的就是一句话——改革难！”对郭博士的遭遇他也表示同情，但他说：“我们不可能牺牲单位的利益来扶‘贫’。” “其实我跟他个人无恩无怨，国家培养一个博士生不容易，如果他好好工作，我们根本没问题，而问题正像人事部主任介绍的，一个组合不优化的团队没法工作。”吴金民说，郭某在的时候几乎把整个科室都拖垮了。他举例说，郭某走后，2000年脑外科的出院病人数比去年同期增长了15％。 记者问他，郭某的问题是不是很严重？他回答，一个团体里，有人在这个人面前悄悄地说那个人的坏话，在那个人面前悄悄地说这个人的坏话，最终令一个团队无法工作，你说算不算严重？ 对于郭某的业务能力，吴院长的评价是“一般”，不过，一般的临床应付过得去，不是一无是处。但他佩服郭某处理医患关系的能力：有些病他处理得不大好，但是医疗纠纷却很少，他有本事把病人的工作做得很好。 看到记者疑惑的神情，吴院长立即解释道：“因为他现在乱咬。人家主任说，我要说他的问题，他有一大堆。”吴院长还说，郭某到C医院后并没有出什么科研成果。记者提到郭某到医院后有两个课题曾达到国内外先进水平，媒体有过报道，吴院长回答，这一类报道，是医院出于宣传自己考虑，因为医院刚建立，总是要宣传宣传自己。媒体在报道时并未经专家鉴定。“其实这些都不是什么了不起的”，“先进也没有什么量化的标准”。 吴院长向记者感慨：像我们这样动真格进行人事制度改革的事业单位在省内是极少见的。新闻媒体在这一点上要多推动改革，多支持改革，不要设置障碍。 博士求职不易 在失业求职的过程中，郭某常常身无分文，女友也与他分手。1999年8月22日，医院保卫科和总务科派民工查封了他在C医院的房间。8月23日夜，当郭某打工回来，发现房门已被砸开，室内满地狼藉，抽屉被打开，大量的科研资料被当做废纸清除掉。后来他才知道他的东西被锁在另一房间。“我合法的东西他们有什么权利查封？”郭某气愤地说。幸好，他在B大学的一位老师伸出了援手，让郭某先到他家住。 “我是一个从学校到学校的人，心思都用在学习和业务上，对请客送礼这一套一窍不通。自己长期脱产读书，没有积蓄；父母亲是60多岁的农民，家里贫穷，有时靠我接济一点。”郭某说。在C医院停发工资后，他到有关医院求职之余，甚至替人家看过水果摊。 郭某去求职的医院开始都答应接收，但到C医院一了解，马上就变了态度，说暂时不考虑。甚至有人建议他还是到远一些的地方求职吧。郭某也曾去A省人事厅仲裁处申诉过，但被告之聘用合同到期，院方可以解除聘用关系。 郭某说，开始时他根本没考虑到出国，他只希望在杭州的医院找一适合自己专业的工作。郭某在上海读研期间，精通英语，也懂德语、日语，当时他就有好多次机会可以出国。这一次，他把求职信寄到了美国、加拿大。没有任何背景、没有任何人帮助的博士随即被国外两家机构相中。最终他选择了美国加州大学医学中心。1999年12月底，对方专门派人在上海面试。2000年4月10日，他收到加州大学正式邀请书，年薪9万美元，解决住房，提供科研经费。邀请书还说，有什么困难及时提出，如在他们管辖的范围内，将尽一切力量解决。 “机会来得这么快，这么好，但我心里却很难受。”郭某说，“因为我是出于无奈，被生活所迫才出国的。”他说：“从小学读到博士，是国家培养了我；还有这么多导师，为我的成长付出了心血。我本应该为中国的病人服务，科研成果为自己国家所用。” 记者问：“将来，有没有可能回国工作？”
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桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油。怎样把油倒进装满水的杯子里？正常的解释是，只有把水倒掉，成为一个空杯，才可能接受新进入的。 但是任何一个细心的人都会发现，当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候，原来装水的杯子
1：技术的培训，主要是对员工工作岗位的了解、能力的培训2：身体健康培训，就是适当的组织员工锻炼一下，放松一下疲惫的身体3：综合培训，对公司的认识、理解，还有对公司主要领导了解一点。培训的目的就是为了让员工更好的了解公司，更好的掌握专业知识，体会到社会在变化、公司也在变化。
1、 讲授法：属于传统模式的培训方式，是指培训师通过语言表达，系统的向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。2、 工作轮换法：这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新入职企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。3、 工作指导发或教练/实习法：这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是交给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。4、 研讨法：研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。5、 视听技术法：就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。6、 案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。7、 较色扮演法：在一个模拟的工作环境中，制定参加者扮演某一种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性的处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。8、 企业内部电脑网络培训法：指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网络上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工记性课程的学习。敲了半天，累死我了。
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在我看来，人性是非常多样化的。变化多端，难以猜测。
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通过在线培训系统开展员工线上培训成为当下最流行的一种培训方式，它更智能、更高效，显然更适合企业的长远发展。一、移动培训通过在线培训系统后台，连接微信，企业成员可以通过微信在线的方式，随时随地的进行培训学习。同时，不需要像传统的培训方式，需要集齐所有成员，也不需要利用工作的时间参加培训，因为在线培训是可以摆脱时间的局限性，利用自己空闲时间，进行碎片化学习知识，还可以在微信上进行互动交流。二、多种课程形式在线培训，代替了传统形式单一、内容简单的纸质文档培训，通过企业培训系统后台，允许管理员自主上传学习课件，支持的格式有图文(在线编辑)、文档(word、excel、ppt、pdf等多种常见文档)、图片、音频、视频或者是url，加深企业员工培训兴趣，促使更加主动地接受培训，有利于提高培训的质量，可以让员工为企业创造更多的财富。三、实现闭环培训利用轻速云在线培训系统将自己的培训课件上传到服务器端，每当有新员工加入时，都可以学习已经上传的课程，学习完毕后参与在线考试，考试结束后由系统阅卷给出分数，省去了绝大多数人工环节。实现从课件上传、课程设计、发布学习计划到在线学习、考试评测和学分/学时统计，全程实现无纸化，可以节省企业办公成本支出，同时利用在线培训可以省时又高效。四、 提高员工积极性通过考试培训系统组织在线考试，通过考试检验学习效果，培训系统自动评卷统计学员成绩，无须人员统计，系统自动生成考试报表。同时，员工也可以通过培训考试系统查询考试明细。根据学员学习情况统计学分和时长，自动排名，激发企业成员培训的积极性。
1：技术的培训，主要是对员工工作岗位的了解、能力的培训2：身体健康培训，就是适当的组织员工锻炼一下，放松一下疲惫的身体3：综合培训，对公司的认识、理解，还有对公司主要领导了解一点。培训的目的就是为了让员工更好的了解公司，更好的掌握专业知识，体会到社会在变化、公司也在变化。
一般包括培训前：时间、地点、设备、课程内容、讲师确定、培训发文以及培训中的相关资料准备 培训中：训前说明会、讲师及课程介绍、团队游戏等 培训后：相关资料及档案汇总工作这是目前企业中通用的培训流程，估计会与书本上的理论稍微有所不同。谢谢！
1、 讲授法：属于传统模式的培训方式，是指培训师通过语言表达，系统的向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。2、 工作轮换法：这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新入职企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。3、 工作指导发或教练/实习法：这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是交给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。4、 研讨法：研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。5、 视听技术法：就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。6、 案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。7、 较色扮演法：在一个模拟的工作环境中，制定参加者扮演某一种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性的处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。8、 企业内部电脑网络培训法：指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网络上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工记性课程的学习。敲了半天，累死我了。
培训方法讲授法属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。讨论法按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。案例研讨法通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力，另外，培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。优点：可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧；能够帮助学员确认和了解不同解决问题的可行方法。局限性：需要较长的时间； 可能同时激励与激怒不同的人；与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果。角色扮演法授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。优点：能激发学员解决问题的热情；可增加学习的多样性和趣味性；能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见；能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会； 可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。局限性：观众的数量不宜太多； 演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。 培训时应注意的问题：要准备好场地与设施，使演出学员与观众之间保持一段距离； 演出前要明确议题所遭遇的情况；谨慎挑选演出学员与角色分配；鼓励学员以轻松的心情演出； 可由不同组的学员重复演出相同的情况；可安排不同文化背景的学员演出，以了解不同文化的影响。自学法这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。互动小组法也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。网络培训法是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。个别指导法师徒传承也叫“师傅带徒弟”、“学徒工制”、“个别指导法”，是由一个在年龄上或经验上资深的员工，来支持一位较资浅者进行个人发展或生涯发展的体制。师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。身为教练，会帮助资浅者发展其技能，身为顾问，会提供支持并帮助他们建立自信；身为支持者，会以保护者的身份积极介入各项事务，让资浅者得到更重要的任务，或运用权力让他们升迁、加薪。优点：在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； 有利于尽快融入团队； 可以消除刚刚进入工作的紧张感；有利于传统的优良工作作风的传递； 可以从指导人处获取丰富的经验。场景还原法场景还原是一种新型的员工培训方法。它的主要方式就是让新员工有一个途径从项目、任务、客户、同事等多个维度来了解事情发生的前因后果和上下文，而这个途径就是“活动流”。领度系统可以让员工根据工作需要去进入相应的活动流中，如项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流等等。如果想了解项目，通过进入项目活动流可以了解项目的目标，资源，执行过程，文档等所有信息。如果是接手一个项目中未完成的任务，可以将任务重新分配给新的同事，这个新同事会马上了解到任务执行的前期记录，因为任务活动流中记录了执行过程中的所有问题，解决方法，以及客户的反馈等等，像放电影似的展现在眼前。如果一个新领导想了解部门员工的话，可以具有权限进入每个员工的个人空间去了解他们的工作、兴趣、爱好、工作真实进度，对工作所提的建议，以及所完成的项目、任务、文档等。这样领导就能快速融入团队，快速开展自己的工作。拓展资料：培训作用企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新基本的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。随着中国加入WTO和世界经济一体化，企业从来没有像当下那样重视培训。本文就培训谈些个人看法，以求创新企业培训。培训—企业腾飞的翅膀有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。更多企业管理论文请在"茅山下"查找3、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20%-30%。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒的认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5：5，即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。5、提高工作绩效。有效的培训和发展能够使员工增进工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧，以及人际关系等知识。参考链接：员工培训（教育学名词）_百度百科