给你几个成本管理的参考文献看一下比如S企业采购成本管理研究顾客价值视角下高校餐饮店成本管理研究建筑企业项目成本管理探讨汽车制造企业物流成本管理与控制研究等等还有很多_asp?pageid=11818关于成本管理的题目、提纲内容，希望鄙人的粗浅见解可以对您有所帮助，望采纳，在此感谢了
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物流治理会计与物流企业降低本钱的基本途径 摘要：物流本钱研究的目的是以一定的物流本钱实现最高的物流服务水平。物流本钱是企业参与市场竞争的重要战略资源。从物流本钱的现状看主要症结在于对物流本钱的构成熟悉不清，以及对物流本钱的计算和控制分散，缺乏相对权威的行业数据。现有会计核算体系与物流本钱治理的现实之间存在着技术冲突，客观上需要有一种新的会计方法能够为企业决策机构提供详尽的物流信息、明确物流责任、考核物流业绩、控制物流本钱，这就是物流治理会计。为此，确立了物流治理会计为主导，以探讨寻求物流企业降低本钱的基本途径，来实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。 关键词：物流；物流本钱；物流治理会计 Abstract: The goal of logistics cost study is to achieve the highest service level at certain logistics Logistics cost is an important resource for enterprises to participate in the market competition, but the present study of it has such major problems as unclear knowledge of the logistics cost components, incomplete calculation of and slack control on the cost, and a lack of authoritative data in the The technical conflict between the existing financial accounting system and the operation of logistics cost management requires a new accounting method that can provide detailed logistics information for the decision-makers of enterprises, clarify logistics responsibilities, assess logistics performances and control logistics That method is called logistics management Therefore, the *** establishes logistics management accounting as dominant methodology and points out some basic approaches to lower logistics cost so as to optimize logistics activities and maximize the benefits of logistics Key words: logistics; logistics cost; logistics management accounting 1物流及物流本钱 物流就是对处于运动和静止过程中的存货的治理。物流本钱是指产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工等各个环节所支出的人、财、物的总和。通常由运输本钱、存货持有本钱和物流行政治理本钱三部分构成。物流本钱的分类方式大致有三种：（1）按物流活动可划分为：情报流通本钱、物流环节本钱、物流治理本钱。（2）按物流范围可划分为：供给物流本钱、生产物流本钱、销售物流本钱、回收物流本钱、废弃物物流本钱。（3）按用度支出形式可划分为：直接物流本钱和委托物流本钱。直接物流本钱包括人工费、燃料动力费、治理费、折旧费、利息支出及其它。委托物流本钱包括运输费、仓储费、保管费及其它。 2物流本钱研究的目的及现状 现代物流研究的核心围绕着物流本钱展开，所有物流公道化手段的终极目的都是：以最少的物流本钱实现预期的物流服务水平，或者以一定的物流本钱实现最高的物流服务水平。对于企业而言，要实施现代化的物流治理，关键在于全面、正确地把握企业内外发生的所有物流本钱。由于物流本钱是企业参与市场竞争的重要战略资源。 纵观我国物流本钱的现状，主要症结在于对物流本钱的构成熟悉不清，以及对物流本钱的计算和控制分散，缺乏相对权威的行业数据。在现有的会计制度下，本钱按照人工和产品来分摊，不设单独的物流本钱会计科目，相关本钱都列在用度栏中，所以在企业的财务报表中并无物流本钱的直接记录，较难对企业发生的各项物流用度作出明确、全面的计算和分析。在财务预、决算表中，物流用度核算的是企业对外部运输业者所支付
物流外包的发展状况及文献综述 §1 国内外物流外包的现状和趋势 §1国外物流外包发展轨迹 随着经济全球化发展，社会分工日益精细，企业间竞争日趋加剧，消费者需求越来越多样化、个性化，为了降低物流成本，实现对顾客的快速反应，提高企业的竞争力，在发达国家，包括物流经营方式的物流战略越来越得到企业经营管理者的重视，成为企业总体战略重要的一部分，并取得了显著成果。在美国，通过构筑物流战略，进行物流业务的重组，物流成本从1980年占GDP的2％下降到了1997年的5％，再到2004年的5%。 通过对物流运作较发达的国家的企业物流战略特点、演化过程深入研究，我们可以总结并借鉴其经验，少走弯路，找到适合中国现阶段特色的物流发展策略，用以指导中国企业的生产实践。 发达国家工商企业制定物流战略有两个显著的特点。其一是供应链管理，它是指企业对包括供应商、生产商、分销商、零售商的上下游企业及运输、库存、信息及其他服务为一体的管理——从原料的供应贯穿到最终消费。供应链管理是物流管理的最高境界。其目标是使整个供应链从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的各个环节的进行高效协同工作，降低整个供应链的物流成本，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平。其二是在物流一体化基础上的外包，在美国、日本等国家，尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可能采用的是不同程度的一体化管理，但总的趋向是从20世纪70年代末的内部一体化逐步向90年代以来的外部一体化演化，一体化程度在不断加深。以美国为例，进入90年代以来，近70%的企业将物流业务交由3PL公司或与外部企业缔结战略联盟来加以运作，只有30%的企业实行物流自营，并且主要采用物流服务部或物流子公司的形式[13]。 企业物流内部一体化 20世纪80年代以前，物流一体化是针对企业内部的各个职能部门内物流活动的集中与协调。发达国家的许多企业都设立了物流部，全面负责企业生产经营过程中的分布在采购、物料控制、制造、装配、销售等环节的物流活动，实现了采购物流、生产物流和销售物流的统一运作和管理，被称为企业物流的内部一体化。通过采用一体化物流管理，把相关的物流要素、成本和效用放在一起考虑，消除了分项物流管理在不同部门间存在的利益冲突，克服了物流要素之间的效用背反原则，实现了整个企业系统的最优化和最低总成本物流。 建立物流子公司 到二十世纪80年代，许多企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、流通加工、配送及信息处理等物流活动的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业统一管理，实行社会化、专业化经营。物流子公司作为代理企业专门从事物流业务的组织管理，通过对物流业务统一协调并实行独立核算、自负盈亏，不仅进一步降低了物流成本，提高了物流效率和劳动生产率。而且，企业多余的物流能力也可参与社会经营，避免了物流能力的闲置和浪费。物流子公司的成立，使企业物流管理人员的工作从仅仅面向企业内部，发展为面向企业和社会，并从资源的有效利用上开始面向社会化经营。 跨企业的供应链管理一体化 供应链管理是物流管理高级层次。其目标是使整个供应链以最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本、实现对顾客的快速反应以提高顾客服务水平和企业自身竞争力。从上世纪90年代以来，面临经济全球化、社会分工日益精细、竞争日趋加剧、消费者需求多样化、信息技术飞速发展并得到广泛应用的经营环境，为了降低物流成本、实现对顾客的快速反应、提高企业的竞争力，企业纷纷将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式(外包)或非合同的形式(战略联盟或合作)交由外部组织承担，与上下游供应商等外部组织走向了合作，实现了跨企业的供应链管理一体化。企业通过与外部组织协调，实现对整条供应链的计划共享，从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的物流过程进行协同规划取得竞争优势。 图3－1表明了国外企业在技术环境和经营理念的改变了的条件下，企业整合内外部资源，提高企业核心竞争力的方式。[14] 从内部效率的提高到外部效率的提高 核心竞争力 技术的发展 商务形式的改变 企业经营理念的改变 物流外包 图3－1 §2当前我国企业物流运作状况 与发达国家的物流水平相比，我国企业目前的物流水平不高，并且关注点主要集中在基层运作方面，从表现形式上有以下几个方面： 物流成本高 据世界银行的推测，美国在2003年物流成本占整个GDP的5%，而中国的物流成本占整个GDP的7%。虽然有产业经济的侧重点不同的影响，但在劳动力成本、物流资源成本、设备成本均大大低于发达国家的条件下，中国的物流综合成本应该比发达国家低，而不是高得多。而现实的巨大差距表明我国的物流成本有很大的潜力可挖。从产品的成本构成上看，我国物流成本一般占总成本的30%－40%，鲜活产品占60%左右甚至更多，而发达国家此类物流成本一般控制在总成本的10%左右。 存货和流动资金周转慢 我国生产企业的流动资金周转速度为1－2次/年，商业企业的也仅为2－3次/年；而日本生产企业的流动资金周转速度为5－8次/年，商业企业为15次—18次/年；一些知名的跨国连锁商业企业如沃尔玛、家乐福等已达到30－40次/年。[15] 2003年中国仓储协会组织的第四次全国物流供求状况调查显示：我国生产企业的原材料库存期、生产企业成品库存期和商业企业商品平均库存期分别为20天、51天和34天。而美国此类物资的库存时间最多也不过12天。[15] 成品商品库存量大 据统计，我国库存商品与GDP的比例高达8%[16]；而目前国际公认的库存商品与GDP的比例，发达国家一般不超过1%，发展中国家也不过5%。成品库存占用空间、资金和巨大的管理费用，而不创造价值，并有商品贬值和过期的风险。在不影响客户的货物可得性的前提下降低成品库存量，成为物流管理的关键。 物流运作效率低 在拥有物流设施进行自营物流的企业中，汽车空驶率平均在35%左右，库房也有20%以上的闲置[17]，造成了极大的浪费。低效率的自营物流运作成为了我国企业物流运作的致命伤。 总之，我国企业目前的物流运作存在种种弊端，必须要进行重构。将物流业务外包无疑是一个很好的解决方案，但是企业实施物流外包战略的比例却不高。根据中国仓储协会2003年组织的第三次全国物流供求状况调查结果显示，我国企业采用物流外包战略的比例较低。仅有20%左右的生产企业和13%的商业企业实施了物流外包战略；从业务总量上来看，我国大量的物流业务还是由企业自身完成的。根据中国仓储协会秘书处和美国美智顾问公司的联合调查，2003年中国的物流外包业务成交额约为400亿，仅占整个物流市场的2%－3%。而欧洲的物流业务总成交额约有1 292亿欧元，其中约1/4是由外包物流完成的；美国的物流外包业务量早在1995年时就已经占到物流业务总量的57%；日本的物流外包程度是世界上最高的，通过外包完成的物流量达到80%左右。[18] §3 国内外物流运营方式的比较 国外将物流业务外包已经成为普遍做法，据某美国著名的咨询公司对美国500家大型制造企业的调查，65％的企业将国内的物流业务实施了外包，加上国际物流业务外包，约77％的企业实施了物流外包，并且物流外包的期限一般不少于5年。而中国的制造企业和商业企业的物流运作基本上是以自营为主，据中国运输仓储协会2003年的调查，中国制造企业的原材料物流交给3PL企业运作的，仅占20％；成品的物流外包更少，只有13％。 发达国家的物流社会化的成功运作揭示了物流的本质：用规模化来降低成本；用速度来减少库存；具有互补核心能力的企业结成战略联盟构筑强有力的价值链。 中国企业对物流的重视始于本世纪初。然而，由于学术界对物流研究的滞后，企业对物流的认识比较肤浅，仅仅认为物流是“第三利润源泉”，要大力挖掘。对物流的研究，也主要集中在企业内部的运作层次。从这个角度来说，我国的物流发展，不仅仅时间滞后，而且先天不足：国外发达对物流的研究是放在战略层次上，放在社会化上；而在我国，不仅是在学术研究上对社会化物流研究较少，而且在许多制造企业的实际做法上也是大搞物流自营，与国际上通行的做法背道而驰。当然，制造企业这样做自有它的道理和苦衷，如在国内找不到高素质的3PL企业等。但是，在当今中国企业的资金不是非常雄厚、资源不是非常丰裕、人才也是较为缺乏的情况下，面对着国外跨国企业虎视眈眈的竞争，将有限的资源分散，这无论如何也是非常危险的事情。 从另一个角度看，这种企业大搞物流自营现象，至少说明了企业管理层对物流已经开始重视，认同了物流可以降低成本、增加利润和增强企业的竞争能力。但是，生产企业或商业企业为此进行大量投资，而由于物流量的限制和专业知识的缺乏，利用效果并不理想，效率并不高。再加上由于频繁的技术更新和专用设备和专业技术人才的不足，物流自营的发展举步维艰，企业的物流自营并不应该成为企业长期的发展策略。 在中国当今激烈的市场竞争环境下，企业除了整合内部资源，构建核心能力外，也开始把目光投向外部，开始重视外部寻源，构建企业之间和谐关系。物流外包在这种大的外部环境下日益得到重视。 §2物流外包的文献综述 物流外包，也称3PL，合同制物流 [19]。ATKearney 咨询公司的Jon Africk等人将物流外包定义为一个单独供应商提供的基于合同的多项物流服务。他们指出，“至少是两项相关的服务，使用不同的信息系统集成到物流过程中” [20]。然而，应该指出的是外包“可以是很狭窄的范围”，并且只限于一种服务，如，仓储[21]。按照Bradley的说法，外包物流业务和其他的采购过程没有两样。他指出和一个可靠的零部件供应商一样，物流合同的履约人也应该提供高水平的客户服务，帮助自己的委托人在市场上更具有竞争力。 对于物流外包的驱动因素，在运作层面上有：1、降低成本的需要。Candler和Lieb认为，对于同样的业务，交给外部企业所需要的成本要比内部要低[20]，那是因为，以物流为核心业务的企业，拥有更高的物流效率[21]；2、提高物流服务水平的需要。Henkoff认为，TPL企业拥有专业的顾客知识，丰富的组织经验，服务一致性高，这无疑能够增强企业的物流效率，获取更高的顾客满意度，另外，还可以集中许多小批量的送货要求赖获得规模效应，是企业得到更好的运输解决方案[22]；3、降低库存成本的需要。Richardson认为，外包可以减少库存水平，提高库存周转率[23]；4、减少资本投资的需要。从投资的角度，无论企业是处在扩张期还是压缩期，大多数企业的资金总是有限的，通过外包物流能够减少企业在设施)、设备、信息技术、人力等方面的投入，从而将固定成本转化为可变成本[24]；5、更新物流系统的需要。 在战略层面上，1、物流外包可以以较小的成本获得物流专业技能。Olterman更加强调在物流专业技能方面，认为外包是企业获得并维持优秀的物流专业技能的基础，自动补货系统、自动立体仓库、EDI、GPS、条形码和扫描仪等技术，TPL企业最擅长，通过履行物流外包协议，应用它们[25]；2、更容易进入新市场。Rao认为借助于TPL可以实现规模经济[26]，克服地区的文化差异，无需投资基础设施，就有机会进入一个新兴市场，这无疑可以降低企业的进入风险 [27]；3、使企业专注于核心业务。Virum意识到将物流业务外包，可以减少自己的经营范围，把精力集中到自己的核心能力上[28]；4、获得规模经济优势等等。 物流外包同样存在许多障碍因素，1、企业害怕失去对3PL控制。 Bowman考虑到外包不能满足企业监督供应商的需求，企业害怕失去对TPL的控制[29]；2、物流与企业内其他业务的联系造成组织内部其他职能部门的不适。Bradley认为，从长期看，外包可能会阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低顾客的满意度 [30]。3、担心由于物流信息的不对称性而造成3PL企业的欺诈行为。Cooke认为，TPL企业可能缺乏满足顾客的能力，外包创造的收益难以评价 [31]； 4、商业重要机密的泄漏等等。 传统上，物流外包的决策依据是企业是否有能力自营物流，物流总成本和顾客服务水平放在其次,如果企业又设备，有技术就选择自营，以便于控制；如果企业不具备足够的物流能力，就选择外包。外包的方式一般是企业向运输公司购买运输服务或是向仓储公司购买储存服务，这些服务一般只限于一次或者分散的物流功能，需求是临时的，物流公司也不会根据企业的实际情况设计适合企业独特需要的服务。Ballow注意到传统决策模型的局限性，提出了二维决策模型，两个维度是物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力，他认为，物流对企业的重要性较高，企业处理物流的能力较弱，则物流外包；物流对企业的重要性较低，企业处理物流的能力较弱，则外购公共物流服务；如果企业的物流重要性较高，企业处理物流的能力也高，则采取物流自营方式。Ballow建立的模型有一个较大的缺陷，没有考虑到物流成本和客户服务的影响。同时，也没有明确提出出区分战略重要性高低、物流能力强弱的具体评价标准。 复旦大学的田宇和龚国华在Ballow模型的基础上，加入了成本评价。提出了一个物流外包决策模型[32]。该模型由三个层次组成，依次为:物流子系统(物流业务分项)的战略重要性、企业物流资源和能力、成本竞争力。认为企业物流活动的核心目标是在物流全过程中以最低的物流总成本实现顾客要求的服务水平，因此，在进行物流外包决策，顾客服务水平也是一个必须考虑的因素。此外，该模型也没给出基于各层次上的具体评判标准。
杜勇、郑弘怿、杜军成本管理理论的发展与研究趋势[A]武汉科技大学学报中圈分类号：t293—文章编号：1009—3699(20o31l03一OO28— 杨雪梅,梁权;成本管理理论与实践[J];合作经济与科技;2005年24期;8-9
[物流管理]如何降低物流运作成本 [摘 要]：随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。现代物流理念引入我国已 20 余年，但是由于物流成本管理包括的内容极广，涉及到成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等各方面的问题，目前，我国对物流成本管理尤其是企业物流成本管理的研究尚存在许多薄弱环节。另外，从我国物流的现状来看，虽然也有海尔物流等成功例子，但大部分中国企业还存在物流设施落后；物流作业科学技术含量低；物流标准化、信息化程度低；物流管理方式、水平落后等诸多问题。与发达国家物流比较，中国物流成本要高得多。美国物流成本占整个运营成本的 9%左右，而中国物流成本则占 20%。由此可见，物流要真正成为中国企业的“第三利润源”，必须要通过物流成本管理有效地把物流成本降下来。[关键词]： 物流成本 物流管理成本 作业成本法 战略成本管理；目 录引 言 1一、物流成本及物流成本管理 2（一）物流成本的概述 21、物流成本的定义 22、物流成本的分类 2(二)物流成本的特征 31、物流冰山现象 32、效益背反现象 3(三)物流成本管理概述 31、物流成本管理的定义 32、物流成本管理的特征 43、物流成本管理原则 5二、物流成本管理的现状研究 6（一）企业物流运作成本分析 61、提高企业的物流能力是获得竞争能力的重要途径 62、物流降成本是个系统工程 73、明确物流成本的构成 74、明确企业物流成本的范围 75、健全企业物流成本财务模式 7（二）我国企业物流运营现状 81、物流运输成本高 82、物流库存成本高 83、物流管理成本高 8三、完善企业物流成本管理 10（一）降低企业物流运作成本的途径 10（二）物流系统设计应考虑的因素 11四、现代成本管理方法在物流成本管理中的运用 12（一）物流作业成本法 121、作业成本法 122、物流作业成本计算程序 12（二）物流战略成本管理法 131、物流战略成本管理 132、战略成本管理和作业成本管理的关系 13总 结 15致谢辞 16参考文献 1715520字
摘要：战略管理会计(SMA)是近年来兴起的一支新的会计学分支学科，是企业战略管理理念与管理会计理论相结合的产物。它将对财务信息的使用占主导地位的管理会计扩展到一个注重前瞻性、长期性和关注企业如何适应、协调、利用瞬息万变外部条件与内部条件的关系以取得整体上更优的战略效果，帮助企业确立长久不衰竞争优势。战略管理会计的理论与应用在国际上还处于摸索阶段，在我国更是如此。为推动战略管理会计在我国的发展，本文介绍了其产生背景与主要内容。 Abstract: Strategic management accounting (SMA) is a relatively new developed approach to management accounting that address issues and concerns which are strategic It places management accounting in a much broader context beyond the use of purely financial information to develop superior strategies, in order to derive a means of achieving sustainable completive Compare to conventional management accounting, strategic management accounting is future focused, long-term focused and consider the external business The theory and applications for SMA are not well developed at present internationally and that is especially the case as it is in our This article introduces and analysis the background of SMA and the main contents of it, in the aim of support the developing of SMA in our C 关键词：战略管理会计、战略成本管理、战略管理会计信息系统、战略绩效评价 Key words: Strategic management accounting (SMA), Strategic cost management, strategic management accounting information system, strategic performance measurement 随着现代科技的进步和生产力的迅猛发展，顾客消费水平提高，世界经济趋于一体化，全球竞争日益激烈，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，许多企业对其经营方式做出重大调整与创新。尤其是现代企业在管理理念上从 “职能管理”向“战略管理”理念的转变，对传统管理会计的理论与方法体系造成全面冲击。事实上，长期以来，管理会计理论与实践脱节这一问题一直没有得到根本性的解决。为适应企业战略管理的需要，英国学者赛蒙斯（Simmonds,1981）于上世纪80年代初提出战略管理会计(Strategic Management Accounting简称SMA)的理念，强调管理会计应与企业战略相结合，尤其指出企业的管理信息系统应为企业提供其竞争对手的相关信息，以适应日益激烈的竞争。
一、战略管理 会计的产生背景与发展必然性 自20世纪50年代，管理会计从财务会计分离出来以后，在半个多世纪的时间里，其理论和方法取得了有目共睹的成就。但同样不能忽视的是，现代企业经营环境的重大变革和战略管理的广泛推行，对管理会计的理论与方法都提出了新的要求和挑战。尤其是进入了“创新时代”以后，需求结构从传统的大批量、标准化的为满足基本消费品需求的生产向小批量、高质量的满足个性化需求的生产过渡；科学技术水平发展，推动产品与制造工艺的发展，加剧了企业间的竞争。现代化通讯与交通的发展，全球市场的开放，为企业提供了新的机遇，为资本输出、跨国经营、全球化生产创造了条件，同时给企业带来了巨大的竞争风险。垄断行为、环境污染等这些由于企业过分追求利益最大化而造成的负面影响引发了社会、政府、民间组织、顾客对企业的不满，企业也必须面对来自外部的压力、甚至法律的制约。为适应这一时代的特征，各企业纷纷改变管理方式，从传统的适应标准化批量生产的只要求遵循规章制度的刚性管理转变为以人为本的柔性管理，建立弹性制造系统（Flexible manufacturing system）、采用全面质量管理(total quality management)、实行小批量多样化的生产，以满足顾客多样化、高质量的需求。近几年来，新出现的灵捷制造系统（Agile Manufacturing system）更是集中先进的生产制造技术、动态的组织结构、快捷的网络技术、高素质的、协作良好的员工等优势，打造快速适应市场的制造体系。 为了顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。它以强调外部环境的影响、重视内外协调和面向未来等为特点，在短短二十几年间已为许多世界500强企业所采用，旨在寻求企业持之以恒的竞争优势，帮助企业在提高内部效率的前提下，对抗来自外部越来越多难以预料的却又攸关生死的挑战。就如20 世纪40 年代盛行的成本会计未能把20 世纪50 年代已开始流行的决策分析理念纳人其体系，管理会计因其决策相关性而取代成本会计成为一种新的决策指导。战略管理这一新的理论的蓬勃发展，使人们开始重新审视现行管理会计的理论与方法，并普遍认为其缺乏战略相关性, 不能为战略管理提供强有力的决策分析信息支持。因此，自20 世纪80 年代以来，人们开始将战略的因素引人管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计(SMA)的新阶段。发展战略管理会计成为现行管理会计理论与方法的一个非常必然的发展。
[2] 师东菊,安祥林,赵兴艳 企业战略成本管理中存在的问题及策略研究[J] 中国科技信息, 2007,(02) [3] 王宁 现代企业战略成本管理的探讨[J] 会计之友(中旬刊), 2007,(05) [4] 李春献,高安吉,刘均敏 战略成本管理的特点及其应用[J] 企业改革与管理, 2007,(01) [5] 袁华 战略成本管理的基本分析框架[J] 商场现代化, 2007,(14) [6] 任利军,李永,张永宏 战略成本管理方法及其实施程序探析[J] 会计之友(下), 2007,(03) [7] 熊建新 战略成本管理的运用[J] 审计与理财, 2007,(02) [8] 刘芳 实施战略成本管理应注意的若干问题[J] 商场现代化, 2007,(03) \
二、 战略管理会计的内涵 那么，什么是战略管理会计？由于战略管理会计属于一个新的研究领域，对于如何界定其概念以及如何进行操作等问题，均尚无统一定论。 “战略管理会计” 一词的首创者是被公认为战略管理会计之父的英国学者赛门斯（R R Simmonds）。在他1981年出版的《战略成本分析-从管理会计到战略会计的演进》一书中将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。布朗维奇 (Bromwich)等学者在其研究报告中着眼于最终商品市场，将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson在《战略管理会计》中则强调战略管理会计的外部指向（Outward looking）和前瞻性(Forward looking)。 我国在80年代就对管理会计的发展较为关注的余绪缨教授认为“战略管理会计”是为企业战略管理服务的会计，它从战略的高度，围绕企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业决策层知己知彼地进行战略的制定和实施，借以最大限度地促进本企业“价值链”的改进与完善，保持并不断创造竞争优势，以促进企业长足、健康发展。 从不同视角研究战略管理会计的学者很多。关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有些观点主要着眼于美国学者迈克尔 波特（M E Porter）在1980年发表的《竞争战略》中所提出的五力战略分析模型与他在1985年发表的《竞争优势》中提出的成本优势、差异化与目标集聚三种基本竞争战略优势中的成本优势战略。有些学者如Wilson的观点则更侧重于产品寿命周期。即便如此，这些定义都有一个共同点，体现了战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场，注重整体性和前瞻性，注重使企业长期发展，从而为企业的战略管理与决策提供信息。 三、现行的管理会计是否会被战略管理会计取代？ 对于传统管理会计不适应现代企业的决策，到底应该从传统的基础上稳步推进管理会计的发展，还是进行全面创新，这在学术界一直争论不休。这一争论基本分为两大派别。一派是“传统管理会计学派”以美国斯坦福大学的霍恩格伦教授（Charles T Horngren）、哈佛大学的安东尼教授（RN Anthony）、英国曼彻斯特大学的思盖本斯教授（RW Scapens）等为代表，主张一切以成本为中心，将数量方法及其它先进的管理方法，如战略成本管理方法引入管理会计体现，在传统的基础上稳步推进管理会计的发展。另一派以哈佛大学的罗伯特卡普兰教授（Robert S Kaplan）、太平洋路德大学的托马斯约翰逊教授（H Thomas Johnson）为代表的“创新管理会计学派”，主张以全方位创新为目标，注重学科间的交叉发展态势，通过不断创新改进现代管理会计的控制系统，建立各种数学模型，有效地控制、评价企业的绩效。 但是，不管理争论是否激励，双方学者都不否认应该建立适合战略决策需要的管理会计信息系统，都主张管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。战略管理会计是以传统管理会计的基础为适应当代企业保持和创造长期竞争优势的决策要求而做出的新的改良与探索。尽管战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的，但这并不意味着传统管理会计已失去其存在的必要性。我们坚持现代管理会计应由战略管理会计和战术管理会计组成。传统管理会计注重内部控制，从战术的角度提高企业的内部效率；而管理会计则追寻高屋建瓴式的决策理念，站在全球竞争的角度，思考企业与其外部宏观与微观商业环境的关系，同时使用财务信息与非财务信息，采取长期性、全面性、前瞻性、外向性的理念，采用新的绩效评价方法，运用如“客户盈利能力分析（Customer profitability analysis）“产品赢利动态分析（product profitability analysis）”、价值链分析方法（value chain analysis）、成本动因分析方法(activity based cost analysis)、产品生命周期成本法(life cycle costing)，经验曲线（learning curve analysis）、成长与占有率矩阵（Boston consulting Group- growth and share matrix）等这些灵活多样的管理会计的新方法。因此，战略管理会计是管理会计从微观到宏观的扩展与补充，两者是相辅相成的。