员工从上到下大致可以分为几类：高层（CEO/总裁、副总裁、总经理）、中层（总监、部门经理），基层（经理、主管、主任、专员、助理、实习生）。也可以分为知识型、技术型、管理型、临时型等。拓展资料：员工特点：1、创造性强他们主要依靠自己对新知识的探索和领悟，从而产生对新事物创造的欲望，推动生产的发展、技术的更新，产品的换代，从而使知识资本增值。2、独立性强由于知识型员工掌握企业生产发展所必须的知识，具有某种特殊技能，因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作，不愿意接受其他事物或人员的牵制。3、成就欲强他们不仅想获得一定的物质报酬，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。4、自我完善欲望强知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。企业中沟通的形式一般有以下三种：1、新员工导向这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率。2、会议此沟通方式在企业是非常普遍的，有利于更快地传播信息。但当被用来进行员工之间信息交换的时候，往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。3、通过公司的刊物进行这种方式可能是一个主要的沟通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段，因为公司刊物不能替代面对面的口头交流。员工——百度百科
这个需要看公司的性质，经营范围来定。一般的分类有：1、管理类人才。此类一般指各层级的管理者，一个优秀的管理者就是公司的核心资源。2、技术研发类人才。如果是科研企业，科研人员则是核心人才；如果是技术公司，则技术是核心人才。3、营销类人才。在绝大多数企业，营销人才才是公司最核心的人才。对于核心人员的管理，这是一个很大的范畴，要因情况而定，没有一个标准。一、 人才盘点的前提二、 人才盘点的原则三、 人才盘点的基本方法一、人才盘点的前提人才，从本质上讲，是满足所担任职岗位需求的职业人，所以，胜任岗位职责的要求才是一个人才的基本出发点。因为我们认为一个岗位的胜任力模型是一个岗位职责要求行为的背后因素，所以，其中逻辑就是某个职业人的行为模式具备这个岗位胜任力模型的要求。由于不同岗位的要求不可能完全一样，所以我们需要先了解岗位的要求会有哪些不同？我个人认为，这些不同点主要集中于如下两个方面：第一方面 岗位性质不同从人类职业的特征来讲，人类的岗位可分为如下几类类别1：知识导向型（make living by knowledge）大多数人的职业都属于这一类，科学家、教师、企业白领及政府官员在本质上都是在运用某一类或某几类知识而生存或发展；类别2：技能导向型（make living by skill）这种岗位最容易让我们想起蓝领工人，但其实所有的职业运动员（智力类运动员除外）也都是这一类从业者；类别3：知识与技能混合型（mix）最典型的代表岗位就是外科医生，他们不仅需要用专业知识去判断病情，还要操起手术刀
传统分类是按照工作岗位划分人才，行政岗位，财务岗位，技术岗位，营销岗位，采购岗位，生产岗位等等。未来建议按个人特性分类，对规律有特长的研发人才（科技公司核心），对财物有特长的管理人才（投资公司核心），对人际关系有特长的营销人才（商贸公司核心），对事务有特长的执行人才（制造公司核心）等等，没有特长的不属于人才，非核心人员。
打个比方 养殖户养鸭 都会弄几只老鸭来引路 核心=老鸭 作用就是听你的指挥并带路
核心成员的作用最简便的方式完成任务，简单的说就是最少的时间、最大限度的完成分内工作。当然还要看你是什么团队，不同性质的团队还是有一定的差别。
“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。第一，核心员工常见的三大来源。一类是与企业老总一起打江山的并掌握了一一定的经营或技术机密的建厂元老；一类是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工；一类是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。第二，追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。第三，核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。第四，核心员工的流动率较高。随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。
一个单位的核心员工，那都是有能力，有才华，能成为骨干人员的，这才叫核心，光有能力，没有才华，只能在最低层打拼，只有才华，没有能力，只能做一个空空其谈的书生，所以要想提高自己，还需要再多努力，多学习，多实践。
那就是如何管理比你厉害的下属。 为什么说很难办呢？你想啊，你是他的领导，肯定要管理他，但他的技术水平比你高，你又不好意思发号施令。所以不管又不行，管又没底气，实在是难办得很。比如，你是销售主管，但也参与一线销售，可在你团队，下属的销售业绩比你好，你显然就觉得在他面前低了半头。对于这个问题，跟谁学董事长陈向东认为，管理者的能力，可以分为三种：技术能力、人际能力、概念能力。简单来说，技能能力是专业，也就是你干的活漂不漂亮；人际能力是情商，会不会跟大家和谐相处；概念能力是认知，看得远不远。这三者所占比重是不一样的，随着管理职位的提升，技术能力越来越不重要，人际能力和概念能力却是管理者需要不断精进的。换句话说，当你只是基层管理者的时候，技术能力很重要，因为它是你能够胜任的证明；当你做到中层管理岗位时，人际能力和概念能力就会占据主要位置，而技术能力，只要掌握业务的精髓即可；等做了高层管理者，概念能力将成为你最大的价值，技术能力的比重再次降低。所以，你看，如果你觉得下属比自己厉害难管理，根本原因在于管理者本人没有跳出局限，过于把注意力放在技术层面，而忽视了其他方面，从而导致了心态失常。其实作为管理者，需要关注的不仅仅是自己的技术能力，更要关注人际能力和概念能力，它们才是你能走得更远的关键点，它们才是你区别于普通员工的关键指标。如果你一直盯着技术能力，说明你的格局还不够，没有跳出“小组长”的圈子。那管理者该如何提高这3种能力呢？其实说到底，它们实际上是一种能力，学习能力。这个不难理解，因为技术能力是通过学习获得的；人际能力，虽说跟性格相关，但也是可以通过学习来提升的；概念能力，则更是依赖与时俱进的不断学习。因此，管理者最基本的任务，就是学会如何学习，提升自己的学习能力。只有这样，才有可能得到其他方面的能力。以上就是今天跟大家分享如何处理管理中能力比自己强的下属，你还记得前面说的管理者应具备的3种能力吗？不妨对照一下你现在属于哪一个阶
在福利，职位升降，领导心中地位，工资方面都会有较大差异！ 主要是在从事的工作中，你表现出的能力以及发展潜力，是区别核心和普通的重要方面。 纯手打 希望能帮到你 望给分