明朝的李闯王就是个例子啊 开始的时候李闯王在明朝手下做一个小官 本来这样的人才可以在明朝这个大公司大展拳脚 结果由于管理模式和公司体制问题 李闯王愤然离职 然后自主创业 开始创办一家以农民兄弟为主体的民营小企业 和明朝这样的垄断性质的大企业较量 创业之初何其艰难 当然明朝这样的大公司根本没把这样的小公司放在眼里 李闯王本来以为自己招聘几个小员工 拉几个兄弟闹闹了事 可是在这个时候 明朝这个大公司由于长期以来的官僚作风和对瞬息变化的市场信息收集滞后的等诸多矛盾终于一下子爆发了 公司内部明显分成两个派系 一个是以主张改革锐新的革新派 一个是坚持传统的保守派 两派的竞争大大的削弱了明朝这个大公司的竞争力 保守派获得了最后的胜利 可是 公司的财政已是千疮百孔 公司一盘散沙 李闯王抓住了明朝公司这个机会 利用自己的农民兄弟那种朴实的工作作风和行之有效的运作 迅速的占领了市场 并对明朝公司的根本利益进行了冲击 明朝公司一下子陷入了困境 李闯王获得了很大的胜利 甚至把明朝公司的办公大楼都据为己有 可惜的是 李闯王的公司毕竟是以农民为主体的公司 得到胜利以后 农民兄弟那种纯朴的作风逐渐盖过科学管理 用人不在是外聘或者用人唯贤 而是用人唯亲 一下子大大降低了公司的管理水平 这时候明朝公司开始反击 他们通过反思找到了一些公司的症结 开始启用了一批新人 同时还对李闯王公司内部一些中高层管理者采用了挖墙脚等不正当竞争手段 这时李闯王被胜利冲昏了头脑 和属下吴三桂为包养二奶一事闹翻 吴三桂一怒投奔明朝公司 李闯王公司开始陷入困境 最后终于在明朝公司和外资企业的夹击下垮掉了 一代枭雄 李闯王和他的公司成为了历史
企业人才流失存在的关键问题。我国企业传统的管理体制较为封闭，缺少开放性，对国际化环境变化感受性弱。这使国际人才和国际管理经验、知识在企业内部得不到及时传播和渗透。缺少开放性还表现在企业人才流动上，人才或流动不足，或是流出人才而流进庸才，使企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉淀下来，企业管理增加内耗。另一方面。企业的运营机制僵化，面对外部环境反应迟钝而作为个体的人才在这样的环境中不能及时接触到新知识、新技术、新经验和新思想。同时，企业又缺少对人才的持续培训。人才知识老化得不到补充，人才资本得不到国际化提升。这使企业中惟一活跃的要素渐渐脱离国际环境，最终企业在国际化竞争中被淹没。大多数企业在沿用传统的人事管理制度方面缺乏一套国际接轨的科学的人才管理办法，从人才进入到人才退出，企业还迟迟未与国际接轨。在人才招聘中仍有许多企业，尤其是目前依靠优惠政策日子还算好过。被普遍认为比较稳定的企业，在人才进入中不完全通过市场配置，而是拉关系走后门。使不合适的人配置进来。企业在人才招聘中没有科学的进人机制。单凭”相面”而定人选的不在少数，缺乏合理的招聘程序和科学招聘手段使企业招聘的人选不能真正满足企业要求。人才考核机制多流于形式。缺乏硬性指标的约束，考核不合理、不公正、不科学的现象比比皆是，人才薪资、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核真正作用，更伤害了优秀人才的积极性。尤其是人才激励措施失效，使现有人才积极性得不到发挥，激励手段单一、失效，激励措施不力使企业不仅不能吸引合适的优秀人才而且致使现有人才不断流失。企业不少在人才管理方面，不同程度上存在着许多盲点：一是重进不重用。许多企业对人才的观念是非常重视把住进人关。有的企业声称”宁缺勿滥”，对招聘新员工百般挑剔，对学历、专业、性别、年龄、性格、技能要求异常严格。可是。他们看中的人才进入企业后并未发挥应有的作用甚至其中不少人跳槽而去。二是崇拜高薪留人。许多企业领导人认为，只要给人才高薪就能留住人才，外企吸收人才主要是高薪。实际上，外企用高薪吸收人才只是一个方面。更重要的是外企比较注重人才的培训和给人才提供个人发展的机会。三是相信人才工程干部的全部年轻化。更多有企业把实施人才工程仅仅限制在发现年轻干部目标是实现管理干部的全部年轻化，甚至采取”一刀切”的方式多少岁以上全部离职等等。干部的全部年轻化给企业带来了朝气和活力，但同时出现了值得注意的问题；年轻干部阅历少、经验不足，在处理疑难问题时容易冲动冒进，有时不计后果。人才工程的核心在于发现新人、培育新人的同时，必须注意人才结构的合理。企业防止人才流失。应从以下几个方面采取措施。 感情留人。注重联络感情，在困难时刻出手相助，比如。解决各类人才的职称评定和专业技术职务聘任，夫妻分居和子女人学入托及住房等困难，使他们心存感激之情，并注重意识的合流：人才进入企业，首要的流动进来的人才思想意识要尽快与企业的文化、企业员工的思想等相融合，防止人才的思想意识流与企业员工的总体思想意识流存在逆流现象而给企业的发展带来漩涡、阻力。在企业营造一种气氛，使员工对企业产生同感，工作起来心情舒畅，即使工资低一点也会”把根留住”。注意加强内部的交流，增进招聘的员工之间的协调性：人才对企业或企业老板感兴趣并慕明而来，也许企业老板也认可、需要，但是这些人才之间是否能和谐相处就不一定了。企业环境是由多方面的因素构成的，其中员工之间的协调性是较为重要的一个因素。而且这种协调往往不只是局限于工作的协调性，工作之外的因素如个人性格、生活习惯、个人信仰、朋友圈等也会影响到工作中的沟通、协调。 企业要遏制住人才流失必须强调以下人才理念： 人才流动与流失的辩证法。 企业具有良好的人才流动机制是企业人才管理水平较高的重要标志之一。市场、竞争对手、企业自身、企业的人才等都是无时无刻在变化的，作为企业来讲，就要以变应变，建立良好的人才流动机制，引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化，引导人才有序、有意义、有效益地流动。企业管理水平高的企业，包括和反映出企业对人才的管理到位；同时人才管理到位、管理水平高的企业，也能更有效地吸引人才、任用人才、留住人才。人才流动有益于企业的发展。这已经为许多企业经营者意识所至。但若流动质量差（相对行业水平及企业的发展来说）。不该流出的频繁流出，不该留住的却牢牢留住了；或者若某一个（或群）企业正需要的人才流动出企业了，企业的声誉、发展及其现实的工作因为没有合适对应的人才及时补给而受到负面的影响或冲击。这时候的人才流动就成为人才流失，需要遏制了。
人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本,它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本,它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;三是机会成本,它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本,它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的,它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
1、人员配置：工人：20万条/（2000小时/（0小时/条））=100组长：100/50=2如果项目可行，公司人力资源经理应在明年年初增加100名工人与2名组长的供应2、人力资源规划，对于支持企业经营战略规划有重要意义，只有有效的人力资源规划，才能及时为企业提供必须的人员，保障公司各项经营活动顺利进行。
Y公司的薪资待遇与市场不符，需要科学的运行阶梯定位法，对员工进行新的薪资待遇评定；企业文化没有得到员工的认可与深入了解；需要人力资源部门进行企业文化塑造及宣贯公司新的管理制度需要改善，并要进行PDCA循环工作法进行，一定要持续改善，废旧出新希望采纳
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Y公司的薪资待遇与市场不符，需要科学的运行阶梯定位法，对员工进行新的薪资待遇评定；企业文化没有得到员工的认可与深入了解；需要人力资源部门进行企业文化塑造及宣贯公司新的管理制度需要改善，并要进行PDCA循环工作法进行，一定要持续改善，废旧出新希望采纳
1、不可以。因为从案例所述可知，丰田公司所采用的这种招聘法不是针对普通的员工所用的。这种方法对有比较完善的体系的公司招聘高级员工相对有用。2、在案例中的3、4、5阶段所对人员的测试可知，这些所招聘的员工将安排相对重要的岗位，创新是企业发展的一种优秀的生产力。3、因为管理工作中沟通协调能力是最基本也是最重要的一种能力，顺畅的人际关系，能大大减少生产成本。4、每个阶段的测试都成一种递进的连续关系，这种更能全面的了解人才信息，有利公司以后的安排。5、好处是招聘到的人才是优秀的有发展潜力的，但这种招聘的成本很大，只适合高级人员的招聘。
一、加强识记。需要指出的是，识记不是死记硬背也不是记忆单一的知识点。而是将知识成体系地去记忆和理解，在复习过程中要能够将知识融会贯通，能够从不同维度去理解同一知识。二、克服定势。案例分析大多数都是实际的教学案例，在作答过程中许多考生都会联系自己生活实际去进行作答，这无疑是一种很好的解题方法。但是，有些情况下，我们生活的实际与相关的教育理论大相径庭，甚至是相悖的。因此，考生在作答案例分析题目的时候，一定要克服思维定势，回归教材，用教育理论去进行分析。三、巧用选项。有些时候，案例分析题的材料冗长，而且能够从不同的角度切入，让人理不清头绪。这个时候我们可以用逆向反推法来进行。从选项入手，带着选项去阅读材料，到材料中去找选项成立的依据。