企业并购中的人力资源整合问题初探论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略 论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 二、并购中的人力资源管理 员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 三、并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： （一)平稳过渡原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 (二)积极性优先原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 (三)保护人才原则 在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 (四)降低成本原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。 (五)多种方式综合运用原则 实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 四、人力资源管理整合策略 企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。 (一)企业文化整合 只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。 一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。 (二)人力资源激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工： 1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 (三)人力资源培训策略 当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。 五、并购后的人力资源管理 企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 四小结 在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重
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企业并购是正常的经济活动，只不过近年来企业并购日益加剧，才引起人们的关注和思考。企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序．实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。随着我国社会主义市场经济的现代企业制度的建立和不断完善，我国企业并购也在不断的发展，经过十多年的发展，我国企业的并购数量逐渐增多，对经济发展的影响也越来越大，但与发达国家相比，仍存在许多亟待解决的问题，需要我们进一步研究。1对我国企业并购失败的原因分析1．1政府原因1．1．1各级政府政策的不完善、不兑现在财税政策方面，政府为了鼓励企业并购，出台了一系列优惠政策。这些政策一方面推进了我国产业结构和产业组织的调整，但另一方面，由于政策不配套、不完善，也带来了很多消极作用。如1997年夏天，曾经轰轰烈烈、引入注目的跨省兼并——湖北康赛集团兼并浙江亚马丝绸集团公司，最终以亚马集团关门停产、1200名职工下岗告终。究其原因，是兼并后兼并方未获得被兼并方当地政府兼并前的优惠政策与银行贷款承诺。1．1．2现行财税体制对企业并购的制约需要政府出面协调由于企业所得税归地方各级政府所有，地方政府为保证财政收入，不愿让优势企业的产权进行交易。同时，我国金融机构和信贷规模按块设立和分块分配模式，使企业实施跨地区兼并后，贷款指标不能随之划转。被兼并企业在兼并企业所在地无法获得贷款，而且在本地区也失去了贷款机会．制约了优势企业进入产权交易市场和进行跨地区、跨部门的兼并。1．2企业原因1．2．1涉足新行业高风险的存在为了规避行业内风险，满足高速增长的需要，许多企业实施跨行业混合并购。这类并购往往对并购方提出更高的要求：强大的多元化集团驾御能力；很强的新领域适应能力；跨行业的开拓型管理能力等等。一些企业恰恰忽视了这些先决条件，冒然进入新行业，结果导致铩羽而归。国内外实践表明，跨行业并购失败率是行业内并购的3倍。1．2．2缺乏核心竞争能力导向的并购思维现阶段我国企业并购的实际，就是缺乏核心竞争能力导向的战略思维，在并购过程中没有考虑核心竞争能力的构筑和培育。企业集团发展贪大图快、政府部门搞“拉郎配”、过分追求多元化经营、实行无关联多元化经营战略、过分强调低成本扩张、盲目地大量并购中小企业，规模迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致管理成本大量增加等等问题，就是简单地进行外部扩张，没有考虑企业核心能力培育的结果所造成的
“选题理由”大致要叙述如下内容（视字数多少决定展开程度）：一、课题来源(如属导师或本人主持、参加的课题，注明课题名称、来源、起止时间等)二、选题的国内外研究现状及水平、研究目标及意义(包括应用前景、科学意义、理论价值)三、研究的主要内容、研究方案及准备采取的技术路线、拟解决的关键问题 如果没有具体方向，仅是企业并购方面的论文，建议写“企业并购后整合研究”。国际组织曾经做过并购调查，仅有46%的企业并购成功，并购失败的首要原因是后期整合失败，说明并购整合的重要性。同时，并购效应也需要通过整合实现，如果不在并购整合上下功夫，并购效应会在2年内消失，并购初衷或目标不能得以实现。并购整合包括核心技术、物质资源（含财务资源）、人力资源、生产规模、价值链、文化等。提供些思路，仅供参考吧。
互联网企业并购财务风险探索的论文
摘要：在互联网企业大规模并购背后，新企业财务压力通常会更加沉重，部分企业财务危机显现，深刻影响其持续运营能力。本文选择F分数分析模型，以20家完成并购的上市互联网公司财务数据为样本，对其并购财务风险进行研究。结果表明：完成并购后，样本公司财务风险显著增加;并购后第二年开始，经过管理层控制，财务风险水平处于持续降低态势;要有效控制并购财务风险，需要从并购前、并购中及并购后分别采取对策。更多计算机网络论文相关范文尽在职称论文发表网。
关键词：计算机网络论文
一、引言
经过多年迅速发展，互联网行业已经成为国民经济重要参与者，并深刻影响经济、社会以及公众生活。在互联网行业持续高速发展的今天，企业间并购态势越来越强。尤其是2012年以后，经过激烈并购活动，数十家大型互联网公司产生，极大增强了互联网行业公众认知度及影响力。关于企业并购财务风险，众多学者及调研机构进行研究。Edmans(2009)对企业并购后管理成效与财务健康水平进行关联研究，结果发现许多并购失败的案例有一个共同点：由于新企业管理水平不足以支撑新组织，管理效率低下导致财务水平下滑。RobertJ.Borghese等(2011)从组织适应性角度对企业并购财务风险问题进行研究，认为如果新企业组织适应性低，将难以完成两家或者多家企业资源整合，从而导致运行混乱，影响财务健康水平。Megginson等(2012)认为，互联网企业并购并不会必然增加企业价值，它与并购企业业务匹配度等因素有关。DavidW.等(2005)对互联网企业如何应对并购财务风险进行研究，认为资源整合以及组织协调是关键。尽管国内企业并购历程较短，然而相关研究也取得丰硕成果。张远德等(2014)学者对互联网企业并购案例进行大样本研究，发现存在最佳并购方案。然而，该方案非一成不变，它需要根据产品或者服务类型、企业规模以及市场环境进行灵活变化。王蕾(2012)对如何进行并购财务风险评估进行研究，提出AHP-GRAM模型。吴泗宗等(2014)对互联网企业跨国并购进行案例分析，发现财务风险普遍存在。周雪等(2009)认为，在互联网企业并购财务风险控制过程中，关键是做好危机预警。通过量化研究，提出了具有较高参考价值的财务风险模糊预测模型。基于已有研究成果，通过F分数模型以及SPSS分析软件，本研究将对互联网企业并购风险现状进行研究。同时，对如何有效控制财务风险进行讨论。通过相关研究和讨论，希望对改善互联网企业并购效益有积极参考价值。
二、互联网企业并购财务风险评估
(一)财务风险模型的选取
如何进行财务风险分析，研究人员提出过众多理念与方法。经过不断验证，最终受到广泛认可的财务风险模型包括Z-Score模型与F分数模型。二者在适用范围与分析精度等方面存在差异。在分析互联网企业并购财务风险时，为确保相关分析过程及结果具有可靠性，首先须确保所选择分析模型具有最佳可靠度。(1)Z-Score模型。Z-Score模型由美国财务研究人员EdwardAltman于1968年提出。在运用该模型对企业所面临财务风险进行评估时，须对主要财务预警因素赋予一定权重，并根据最终加权得分来表征其财务风险综合水平。基于该理念，Z-Score模型基本表达式为：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.0999X5(1)其中，X1为产规模及其变现能力;X2为企业累计获利能力;X3为总资产利润率(税前);X4为股东权益总值与企业总负债比值;X5为总资产周转率。根据Z值计算结果，不同得分预示所评估企业处于不同财务风险水平。在研究实践中，形成如下判别规则：当Z<1.81时，所评估企业财务风险极高，正面临“财务困境”状态;当1.81
(二)样本数据选取
在选择样本数据时，遵循如下几点基本规则：公司于2013年完成并购;持续经营，且近四年财务数据完整;从互联网上市公司数据库中随机选择，降低主观干扰;以A股互联网上市企业未研究对象。通过新浪财经上市公司数据库，本研究共随机选择20家A股互联网上市企业为研究对象，其公司代码分别为：002649.SZ、002421.SZ、601519.SH、300299.SZ、300170.SZ、300300.SZ、300271.SZ、300264.SZ、300311.SZ、002642.SZ、300079.SZ、300075.SZ、300113.SZ、002405.SZ、300245.SZ、300209.SZ、300168.SZ、300324.SZ、002401.SZ、600756.SH。
(三)财务风险分析
在完成数据收集后，运用SPSS2.0软件进行资产负债率指标计算，结果如表5所示。由表5可知，在完成并购后，所选取互联网上市公司资产负债率总体呈现不断上升态势，发生财务危机风险偏高，须及时采取财务控制措施。如表6所示，为0.95置信区间下样本公司描述性统计F值计算结果。由表6可知，在完成并购前，样本公司财务F值均值为7.930545;在完成并购后，样本公司当年F值降低至5.048085;后续经营过程中，F值持续下降至4.599735、4.123035。可见，在完成并购后，互联网企业财务风险显著增加，且保持连续上升态势。如表7所示，为各个样本公司F值分年度计算结果。如表8所示，为20家样本公司多重比较F值计算结果。结合表7与表8可知：完成并购后，各公司F值呈明显波动，表明并购活动加大了公司财务压力，提升了公司财务危机;在完成并购后第二年，样本公司F值有所提升，表明公司管理层已经意识到自身所面临财务风险，并采取了积极应对措施。并购前一年与并购后第三年的F值均值差达到3.807573，且显著性水平为0.03(小于0.05)。可见，即使上市公司管理层采取了财务危机应对措施，然而其财务风险仍然较高。
三、互联网企业并购财务风险应对措施
在经历“野蛮生长”后，互联网企业之间进行并购是产业规律所致，它不仅有助于增加行业运行效率，而且可以为督促企业为社会提供更加优质的服务。从上文分析结果可知，互联网企业并购的确会增加其财务风险，为此需要在并购前、并购过程中以及并购后分别采取应对策略。(一)并购前的'应对措施在提出并购目标后，须制定完善的并购方案。在制定并购方案时，需要确定资本回报率、短期财务压力以及并购后公司中长期经营目标。互联网技术及产品存在更新换代快、客户群体流动性大等特点，因而在确定并购目标时需要进行全面分析及合理预测。若企业财务储备不足以应对短期财务压力，且并购后可能带来的资本会回报率又难以积极支撑企业发展目标，则需要谨慎做出并购决策。(二)并购过程中的应对措施(1)合理分析财务风险。财务风险的形成与显现有一个过程，在预测时需要确定合理的测试时间长度。对互联网企业而言，至少需要分析并购后三年的财务风险。若预测年限过短，既有可能由于过于短视而夸大财务风险水平，也有可能难以预测到后续财务状况改善的希望。(2)构建适当的财务风险控制体系。在构建财务风险控制体系时，既需要结合原公司、新公司实际情况选择财务指标，也需要根据国内互联网行业发展现状及趋势确定不同指标的权重。尤其是在引进国外财务风险控制体系时，一定要进行合理改造及优化。(三)并购后的应对措施(1)积极改善现金流等财务指标。互联网企业产品研发及推广需要投入大量现金。尤其是在完成并购初期，会对新企业现金周转造成较大压力。因此，对管理层而言，需要制定合理的并购预算，并在完成并购后严格实施预算方案。同时，需要对现金流进行监控，提升资产周转率，并对可能发生的财务危机提供准备金。(2)快速整合并完善公司治理体系。对互联网企业而言，进行并购的目的是改善企业经营水平以及市场竞争力。因此，完成并购仅仅是新企业经营活动的开端。对新企业而言，更重要的是改善其治理体系，尤其是对原公司经营场所、人员结构、资产分布、市场份额以及组织架构等进行有效对接与融合，避免由于治理混乱而带来成本提升，从而有效改善财务水平。
四、结论
本文以20家互联网上市互联网合并企业为样本，对其并购财务风险进行评估，并对如何应对该类风险进行讨论，得出如下几点结论：其一，相比较于并购前一年，完成并购后，样本公司各年度财务风险显著增加;其二，并购后第二年开始，经过管理层控制，财务风险水平处于逐渐降低态势;其三，并购财务风险显现及发生存在时间持续性，要有效控制并购财务风险，需要从并购前、并购中及并购后分别采取对策。
参考文献：
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关于企业并购的财务问题及其对策探析论文关键词：企业并购 财务可行性因素 财务问题 对策论文摘要：并购作为企业资本运营的一个重要手段，对企业发展有着重要的现实意义企业并 购过程中涉及到许多财务问题．而财务问题的解决是企业并购成功的关键因此．必须对目标企业价值进行合理评估、对并购的主要融资渠道及财务支付方式进行研究。上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”．在90年代形成愈演愈烈之势1990年．全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元：1998年这个数字猛增到25．000亿美元，而在2004年，该数字更达到创纪录的10万亿美元。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示．只有2O％的并购案例能够实现最初的设想．大部分的并购都以失败告终。值得注意的是．中国的一些顶尖企业却能够冒着巨大的风险知难而上．例如海尔集团并购案例、联想集团收购IBM的PC业务等。并购作为一种市场经济条件下的企业行为．在西方国家已经有100多年的发展史．并有着深刻的政治、经济等诸多方面的原因。企业并购的浪潮正向全球化推进．对我国经济造成巨大的冲击和影响。一、企业并购的概念、动因和目的企业并购是企业兼并与收购活动的总称兼并是指两个或更多的企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称．而其他企业不再以法律实体形式存在收购是指一个企业以购买全部或部分股票(或称为股份收购)的方式购买了另一个企业的全部或部分所有权．或者以购买全部或部分资产(或称资产收购)的方式购买另一企业的全部或部分所有权。企业并购最直接的动因和目的主要有以下三方面：一是为了扩大资产。抢占市场份额：二是取得廉价原料和劳动力，进行低成本竞争；三是通过收购转产．跨人新的行业。当然并购有时也与以上目的无关，如可能仅仅为当龙头老大或是盲目追求企业扩张等等。二、企业并购的财务可行性因素企业成功并购需要从目标选择．到对目标公司的评价．再到对企业财务活动进行全面的规划．并加以有效的控制对企业并购的财务可行性因素进行准确而又具体的分析．就会为并购的成功奠定稳固的基石。(一)目标企业的选择及其价值评估在对目标企业进行价值评估时要将上市公司和非上市公司分别对待。对于目标上市公司的价值评估可以采用：1．收益分析法。就是以市盈率和每股收益为基础，是一种短期分析。2．市场模型。这种模型把一种股票的收益与综合市场指数联系起来，在一定时期内．某种股票收益可能随着市场收益线形变化。3．资本资产定价模型是描述包括上市股票在内的各种证券的风险与收益之间关系的模型。对于目标非上市公司的价值评估可以采用：1．资产价值基础法。目前国际上通行的资产评估价值标准主要有：帐面价值；市场价值；清算价值；公平价值；续营价值。以上五种资产评估价值标准的侧重点各有差异．因而其使用范围也不尽相同。2．收益法。就是根据目标企业的收益和市盈率确定其价值的方法。3．贴现现金流量法。这种方法对于目标上市公司和目标非上市公司同时适用。(二)并购的资金筹措并购往往需要大量的资金，少则百万．多则上亿美元．并购使得企业产生规模巨大的现金流出．不同于正常的经营资金需求，靠企业自身的力量也是远远不够的．因此能否筹集到并购所需要的大量资金成为企业并购的重要前提．也是并购能否实施的关键。并购资金的筹措主要有内部和外部两大渠道，主要有债券支付、杠杆收购支付、股票支付或交换等方式。(三)并购的成本因素企业并购的成本主要包括：1．并购完成成本．指在并购过程中发生的直接成本和间接成本2．并购整合成本．指并购后为使并购企业和被并购企业整合在一起．而需要支付的长期营运成本。3．并购退出成本．指在并购时应该考虑到，并购并不一定成功．一个企业在实施并购外部扩张时，还必须考虑到一旦扩张不成功如何以最低代价撤退的成本问题。4．并购机会成本，指并购活动占用的资金．投入到其他用途所可能获得的收益如果并购活动的机会成本很高．就意味着并购获得的相对收益很小．甚至是相对损失。在对企业并购进行成本分析时．要围绕企业降低成本的要求进行。还要考虑全面、详细．以免在分析时有所疏漏．造成具体实施时成本过高．进而不能达到企业并购的目的。(四)企业并购的风险因素企业并购是一项风险很大的活动．投资就必然有风险．如果风险在企业能够承受的范围内．那么投资并购行为就可以进行：相反，就应该适时放弃。企业并购可能带来的潜在危机和风险如下主要体现为以下几方面：一是营运风险。即企业并购完成后，可能无法使整个企业集团产生生产经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应．难以实现规模经济和经验共享二是信息风险。信息是非常重要的，信息的充分与否决定着企业并购成本的大小及时与真实的信息可以降低企业的并购成本，从而大大提高企业并购的成功率三是融资风险。与并购相关的融资风险具体包括资金是否在数量上和时间上保证需求、融资方式是否适合并购动机、现金支付是否影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等四是反收购风险。目标企业不愿意被并购时．可能会不惜一切代价实施反并购策略．其反并购活动就会对并购企业构成相当大的风险五是法律风险各国关于并购的法律法规一般都通过增加并购成本而提高并购难度六是体制风险在我国．国有企业资本运营过程中相当一部分企业并购行为．都是由政府撮合而实现的尽管大规模的企业并购活动离不开政府的支持和引导．但是并购行为毕竟是一种市场行为．如果政府依靠行政手段对企业并购大包大揽．不仅背离市场原则．难以达到预期效果，而且往往还会给并购企业带来风险．使企业偏离资产最优组合目标。(五)企业并购的收益因素企业并购的最终目的是取得收益在成功的企业并购活动中。相对于其并购前的市场价值而言．被并购企业的股东增加了可观的财富其财富的增加来源于并购企业支付的溢价．溢价的幅度平均为30％．甚至还出现过80％的溢价。对并购企业来讲．其价值变化的影响不是如此明显收益的实现方式有两种：一是通过并购所产生的协同效应来实现．二是通过税收上的纳税优惠来实现。并购协同效应是使得两个企业组成一个企业之后．其产出比两个企业的产出之和还要大的情形．通常认为是“1+1大于2”的效应税收上的纳税优惠在企业的正常经营活动中可能是无法得到的．但有时通过并购活动．可以将这些鼓励性措施转化为企业的具体利益。三、我国企业并购中存在的问题(一)政府对企业并购进行干预在我国．政府干预企业并购的目的．主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境．但是收效却不明显。(二)上市公司信息披露不充分，造成并购方资产负债率过高由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多．并购双方的信息严重不对称．使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力．在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高．目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。(三)中介机构在企业并购支付方式选择上的作用还没有充分发挥在我国．投资银行的行业操作能力低．影响了我国企业并购的发展。(四)流动性资源过多我国企业并购大多采用现金支付方式．如果企业本身没有大量闲置资金。就需要对外筹集资金。以保证并购的顺利进行。大量的长期负债会大大改变企业的资本结构．或令企业被迫接受一系列限制性条款．限制企业正常经营活动的开展和资金的正常运作。因此．企业应根据并购目的、自身资本结构等多方面因素选择适当的融资渠道，避免因融资渠道、还款方式选择不当增加企业资本成本．令企业陷入财务危机四、我国企业并购财务问题的相应对策(一)实行政企分开只有有效地实现政企分开，理顺产权关系．改革企业产权制度．才能规范政府和企业的行为．避免两者相互“越位”：只有实行政企分开．政府与企业才能更好地在市场经济中进行角色定位。(二)合理评估目标企业的价值企业在并购前．应对目标企业进行详细的审查和评价．并聘请投资银行对目标企业的行业发展前景、财务状况和经营能力进行全面分析．进而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测．并在此基础上对目标企业进行合理估价。(三)洽理安排资金支付并购双方协商好收购价格．并购方就应根据并购支付方式着手筹措资金一是现金方式并购现金方式并购是最简单迅速的一种支付方式。对目标公司而言。不必承担证券风险，交割简单明了。缺点是目标企业不能享受税收上的优惠，而且也不能拥有新公司的股东权益．对于并购企业而言。要求有足够的现金头寸和筹资能力．交易规模也常常受到获利能力的制约。二是换股并购。即并购企业将目标企业的股权按一定比例换成本企业的股权视具体情况可分为增资换股、库存股换股等。换股并购对于目标企业股东而言．可以推迟收益时间．达到合理避税或延迟交税的目标．亦可分享并购企业价值增值的好处对并购方而言．比现金支付成本要小许多．但换股并购稀释了原有股东对企业的控制权三是综合证券并购方式即并购企业的出资不仅有现金、股票，还有认股权证、可转换债券和公司债券等多种混合形式选择好各种融资工具的种类结构、期限结构以及价格结构．可以避免上述两种方式的缺点．可防止并购方企业原有股东的股权稀释．从而控制股权转移四是杠杆收购方式杠杆收购是指收购者主要通过借债来取得所需资金并获得收购企业的股权．然后通过经营被收购企业取得的现金流量来偿还所借债务的一种收购方法。(四)发展资本市场．促使金融工具多样化在发展资本市场的同时．还应注重中介机构的培育应给我国投资银行、证券公司这些中介机构提供充分的发展空间，利用它们的资本实力、信用优势和信息资源，为企业并购开创多种多样的筹资渠道。五、结语从理论上讲，企业并购行为是经济学、管理学、财务学、金融学等共同作用的产物。从实践角度看．企业并购行为受经济环境、政治环境、法律环境等多个因素的共同影响．必须全方位地看待这个问题作为企业的财务管理人士．在从财务上对企业并购行为进行合理的分析和选择的同时，还应考虑到市场、管理等诸多方面的因素，从而为企业经营者提供全方位的最有效的信息。
企业并购过程中的财务风险控制论文
摘要：
在当今市场经济发达的国家中，企业为实现自身发展的战略目标，越来越依靠兼并、收购（以下简称并购）这一手段来进行企业整合，增强实力，实现生产和资本的集中，达到企业的外部增长目标。
然而，作为一项复杂的资本运作活动，企业并购蕴含着大量风险，它由多种风险组成，其中财务风险是核心。如何防范财务风险，提高企业并购的成功概率，几乎成为每个参与并购企业共同关注的问题。因此，对并购过程中的财务风险控制问题的研究显得尤为重要。基于此，本文试图对企业并购过程中的财务风险控制进行研究，以期对我国企业并购活动提供参考和借鉴。
关健词： 企业并购财务风险风险控制
企业并购是市场经济发展到一定阶段的产物，没有一种方法能像并购那样迅速而神奇地改变企业的价值。在西方企业发展史上，并购至少己经历了四次高潮，而且至今为止依然热潮不退，第五次并购的高潮又方兴未艾地在全世界范围内掀起，其规模之大，范围之广是以前任何一次也无法比拟的。进入21世纪以来，伴随着中国经济高速增长，我国企业并购的数量和规模不断扩大，并购范围已从并购境内企业发展到并购境外企业，企业并购对并购企业的高速发展和技术提升起着巨大的推动作用，与此同时，企业并购过程中的巨大风险也引起了社会各界的广泛关注。
企业并购是一项复杂的、蕴藏巨大风险的投资业务。并购成功，能为企业快速发展提供源源动力，实现跨越式增长；但并购过程中也面临着巨大的财务风险和经营风险，一旦失败，会给企业带来不可估量的损失，甚至是灭顶之灾。为最大限度减少并购风险，本文从财务管理的角度，从目标企业选择的风险识别与控制，目标企业价值评估风险控制、融资风险控制、支付风险控制等方面的风险识别与控制进行论述。
一、并购目标企业的选择风险与控制。
目标企业的选择即并购前的决策问题，目标企业的选择是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。一旦对并购的目标企业选择不当或对自身能力评估失误，轻则造成并购效率低，使企业失去机会成本；重则会给企业发展带来不可估量的负面影响。
针对目标企业的选择进行风险控制，首先要判断目标企业是否符合公司的战略目标，这作为判断条件之一进行初步遴选，把不符合公司战略的初选企业淘汰掉；其次利用财务分析的方法对初步判断人围的目标企业进行筛选，根据初步调查的资料，可参考目标企业的历史财务状况，预测企业并购情况，判断并购的投入能否实现企业价值增值。进一步筛选出符合要求的目标企业作为并购目标；最后，对筛选出的目标企业进行深人的重点跟踪，同时评估自身状况，基于资源与能力对并购动因进行分析判断，对目标企业进行进一步取舍。总之，审慎地选择目标企业，科学合理的财务分析，可以控制公司并购风险，提高并购效率，节约并购成本。
二、目标企业并购评估风险控制。
目标企业的价值评估是并购交易的主要活动，恰当的企业价值评估、合适的交易价格是衡量并购成功与否的重要标志。但企业价值评估是一项复杂的分析判断过程，企业价值评估涉及多方面的因素。目标企业的估价取决于主体企业对其未来收益大小和时间的预期，以及实现未来收益可以承担的风险，即可接受并购项目的内部收益率。目标企业的价值评估风险主要体现在主体企业与目标企业的信息不对称，造成目标企业的价值评估与实际产生较大偏差，支付的并购成本大于并购收益，形成目标企业的价值评估风险。目标企业的估值与评价直接关系到企业并购的成败，在确定目标企业后，并购双方最关心的问题：如何合理评估目标企业的价值作为成交的底价，这是并购成功的基础。
因此，控制企业价值评估风险，需进行详尽的尽职调查。要避免企业价值评估风险，首先要加强尽职调查，以有效降低并购过程中信息不对称带来的诸多风险，为控制企业价值评估提供分析依据；其次应重视尽职调查，完善尽职调查制度，采取切实可行的调查方案；
第三，做好尽职调查，需审慎选择中介机构。从并购实践来看，做好尽职调查，仅依靠公司内部的力量是无法完成的，借助外部中介机构的力量是弥补尽职调查内部力量不足的有效途径。但把尽职调查工作完全外包，这种做法也是不J哈当的，需审慎选择中介机构，利用好外部中介机构，协助公司并购决策。选择合适的中介机构，需考虑中介机构的专业胜任能力，如中介机构对目标企业所处行业的经验和研究成果，中介机构选派项目组成员与公虱尽职调查组人员在知识结构上是否具有互补性等等，选择合适的中介机构加入目标并购项目是尽职调查成功的关键因素之一。
第四，重视尽职调查资料的分析是控制企业价值评估的重要方法，通过外聘中介机构、行业专家与公司人员共同组建专业团队，从资产、负债、财务、经营、市场、战略与法律等多角度对目标企业进行一系列深人调查核实，取得详尽的调查资料是企业价值评估风险控制的第一步。在此基础上，对尽职调查取得的资料进一步甄别，分析判断，利用财务分析方法、企业价值的评估方法等，利用调查资料，根据不同的评估方法建立相应的估价模型，并根据并购后企业的发展对现有的估价模型进行完善。对同一目标，企业采用不同的评估方法可能会有不同的并购价格，主体企业应根据自己的并购动机和对目标企业的基础分析评估资料选取合适的估价方法和模型。在价值评估的过程，企业价值估算涉及的因素，均应全面考虑，通过估算出的企业价值为支付对价和并购谈判提供决策依据。
三、企山乙并购的支付n险。
支付风险主要是指企业并购支付方式的选择不当所带来的风险，与并购资金使用风险、融资风险、债务风险有着密切联系。目前，并购的支付方式主要有三种：现金支付、股票支付、混合支付（现金十股票十债券），不同的支付方式带来了不同的支付风险。
1、现金支付可能导致的风险：
（1）受并购方现金流量和融资能力的约束。
（2）当并购与国际资本市场相联系时，并购方面临汇率风险。
（3）加重目标公司股东的税收负担。
2、股票支付可能导致的风险：
（1）稀释并购方的股东权益，损害股东价值，使并购交易流产。
（2）导致并购企业的控制权旁落，股权结构变化，甚至导致大股东变换。
（3）对并购后的企业带来较大的整合风险。
3、混合支付可能导致的风险：
（1）企业的资本结构确认往往不能达到理想的状态。
（2）支付往往分多次完成，延迟了整个并购过程，给后期带来较大的整合风险支付风险的控制，要对公司自身的财务状况及资本结构进行准确评估，结合并购目标的情况，考虑并购动因，选择合适的支付方式。
实践证明，基于并购动因，选择灵活的对价支付方式，是有效控制并购风险的重要手段和方法。例如A公司在2003年并购湖北某民爆企业时，由于公司正处于发展阶段，生产经营需要大量的资金，如果选择现金支付，会带来较大的融资成本及风险。通过与并购目标企业谈判沟通后，在不丧失绝对控股地位的情况下，A公司选用股票支付方式。这样不但节约了并购资金的支付，保证公司生产经营及其他的并购项目所需资金，也实现了并购方与被并购方股东双赢，减少了企业并购后的整合风险。
随后，A公司在并购湖南及重庆某企业的.过程，又采用“现金+承担部分债务”的方式，使并购交易成本达到最低，现金支付满足了被购企业原股东退出的要求，承担债务也减轻公司现金支付的规模。同样，在并购西南某矿业公司的民爆资产时选择股票支付方式。采用这一支付方式主要基于以后整合及矿产开采业务合作双方共赢的基础所做出的决策。综合分析并购参与双方的实际情况，选择灵活适合的支付方式，是有效避免支付风险的有效途径。
四、企业并购的融资J又L险。
融资风险是由于企业在收购过程中往往需要注入大量资金，而并购的资金需要主要取决于并购成本所产生的。对并购企业而言，并购的成交价并不等于并购的全部成本，并购成本一般由并购完成成本、整合与营运成本、机会成本等构成，企业融资额度的确定是由并购资金需要量决定的。由于目标企业的选择、交易成本和中间费用的不确定性，整合与营运成本所需投人的资金的不确定性，势必会增加并购完成成本确定的难度。同时，企业在筹资过程中所采取的筹资方式会导致自身的财务结构发生变化，从而引发财务风险。这主要体现在企业的资金在时间和数量上是否可以保证需要，融资方式是否适合并购动机，现金支付是否会影响企业正常经营活动；国际并购中，是否考虑支付货币的选择以及汇率波动的风险。
对于融资风险的控制，必须在尽职调查的基础上，综合考虑各方面因素的资金预算。具体而言，在进行融资决策时，必须考虑以下几点：一是自有资金和债务资金的融资比例问题。如果债务融资所占比例太高，将会导致债务风险加大，最终无法清偿债务，加大并购企业融资风险；而如果负债融资比例太低，又会导致并购成本加大，失去财务杠杆作用。二是在并购融资决策中，需结合并购项目的特点及周期，预测利率周期的变化，并测算不同利率对融资成本造成的影响，利用敏感性分析方法预算可接受利率变化的风险范围，对融资试点及时间周期进行决策。三是并购融资风险的控制决策中，必须充分考虑到企业现有的资本结构状况和融资后的资本结构变化。现代企业财务理论表明，企业的一切财务风险最终表现为资本结构风险。这进一步说明了收购方在为企业并购融资时，必须充分考虑到企业现有的资本结构状况和融资后的资本结构变化。企业只有在最优资本结构条件下进行融资安排，才能有效发挥财务杠杆作用。如果只考虑企业能否融到资本，而不考虑融资的比例安排，不顾融资后企业资本结构的变动，势必会加大企业的经营风险，使并购企业在并购完成后陷人长期困境，甚至被并购拖跨。四是国际并购中需要结合货币支付与汇率波动来灵活安排，采取必要的套期保值操作。五是拓展融资渠道，保证融资结构合理化。积极拓展多元化融资渠道，通过不同的融资渠道的组合，做到内外兼顾，达到控制风险、降低并购成本的目的。
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根据我个人的经验，写毕业论文首先应该从概念和理论入手，然后搜集相关的资料，到中国知网上查阅类似内容，积累素材。其次是到图书馆借阅专业书籍，帮助自己提高认识水平。第三就是向毕业论文指导老师请教，取得老师的支持。否则连研究内容都不知道怎么写，那么论文将无从下手。企业并购是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。你可以围绕企业并购的三种形式，选择掌握资料最丰富的一种或者两种展开研究，用实习时取得的有关基础数据作为支撑材料，进行写作。（别说你没有参加实习，或者实习时没有取得数据。）希望能够帮到你。
企业并购与核心竞争力 2004-11-05 作者：南京师范大学商学院金融系 刘阳 2001-11-19 [摘要]由于并购可以给企业带来多重绩效，由此激发了企业一轮又一轮的并购热潮。与前几次并购浪潮相比，20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业的核心竞争力的重要手段之一。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是至关重要的。 自20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。与前几次并购浪潮相比，此次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购与企业核心竞争力的构建紧密结合起来。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是十分重要的。 一、企业并购的基本动因 企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。 在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，．实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效： 第一，并购能给企业带来规模经济效应。这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。 第二，并购能给企业带来市场权力效应。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。 第三，并购能给企业带来交易费用的节约。企业通过并购可以从以下几方面节约交易费用：首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。企业通过并购将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题；最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。 除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因。随着冷战的结束，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军事对抗为主转向了经济竞争。同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。正如联合国贸易与发展会议在《1996年世界投资报告》中指出的那样：“合并和兼并是它们最偏爱的国外生产途径。事实上，1994年和1995年所增加国外投资中相当一部分是企业并购引起的。” 二、企业并购的新特点 企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899-1903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，形成行业寡占。通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％；第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量中小企业。此次并购另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个50-60年，1967—1969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于1975-1992年间，1988-1999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现了“大鱼吃小鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购的目标也逐渐拓展到国际市场；第五次并购浪潮始于1994年，至今方兴未艾。这次并购浪潮和前四次相比，出现了一些新的特点。 第一，跨国并购得到进一步发展。自90年代中期起，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购。据联合国贸易与发展会议公布的统计数字，1999年全球企业跨国并购比上年增加了35％，涉及金额达7200亿美元。美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团、美国环球影城公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而欧洲企业收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒、英国石油对美国阿莫科石油的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业、法国的石油公司收购比利时的炼油厂、菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。 第二，巨型化趋势更为明显。近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也不断创出新高。1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。 第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。 第四，企业并购的动机在于寻找战略优势。在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出：“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。” 第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持。早在19世纪60年代，自由竞争的资本主义逐步发展到了顶点并逐步向垄断资本主义过渡。经历这一转变过程的经济学家马歇尔在其《经济学原理》中探讨规模经济发生的原因时，提出了著名的“马歇尔冲突”。从此，围绕垄断与竞争、规模经济与竞争活力之间的矛盾在理论与实践中从未停止争论过。在90年代以前，西方各国尤其是美国对企业并购的管制比较严格，大型并购案往往是不允许的。在此以前美国甚至禁止企业之间联合开发技术和合作研制新产品，因为它认为企业之间的联合开发会损害竞争和创新，很有可能导致企业之间的合谋。但近年来，各国纷纷放宽限制，打破行业内部市场限制，并允许相关行业内有经营彼此业务的企业合并。各国企业许多重大兼并活动的成功，没有当局的默许乃至支持是不可能顺利实现的。 三、核心竞争力：企业并购的实质 第五次全球企业并购浪潮所呈现出的新特点表明，随着经济信息化、全球化进程的日益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。企业的竞争优势究竟如何形成?传统的以梅森一贝恩范式为代表的“结构一行为一绩效”理论和波特的以这一理论为基础的竞争战略认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所在产业基本的竞争结构。但越来越多的事实表明，产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。正是在此基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多的企业的重视。 核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出来的。他们认为，企业的核心竞争力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。 核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。思科公司通过并购提升自己的核心竞争力而获得成长就是一个典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界领先的网问阿互联解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了20多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。思科公司的案例告诉我们，企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使企业并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象。这是通过并购构建企业核心竞争力的基础；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。在这一阶段，要求企业具有较强的知识管理能力。 近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业也掀起了一股企业并购的热潮。但很多企业的并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识，从而使一些企业并购徒有“大”的外表，根本没有形成企业的核心竞争力。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国企业经营的新理念。
维纳斯并购妙管家就是个不错的并购案例。在今年浙江省两会上，省委书记夏宝龙为纳爱斯集团点了赞。不仅因为纳爱斯在整体经济环境换挡减速的背景下，2014年各项指标继续呈两位数高速增长，捐资千万助力“五水共治”；更因为，该集团以7000万美元收购了台湾妙管家100%的股权，公开资料显示，这是迄今大陆对台湾企业最大的一宗并购案。纳爱斯集团逆势出击，提振了浙江企业的信心，为浙江企业家提气。回顾该集团的成长历程，一路上伴随三次大的并购。早在2006年，该集团就全资收购英属中狮公司旗下的香港奥妮、裕旸、莱然等三家公司，将产品线延伸到个人护理用品。当时，这笔收购被认为是中国日化界最大的收购外资案。2009年3月，纳爱斯与全国知名的蚊香生产企业李字集团，正式“联姻”，双方合作成立了浙江李字日化有限责任公司，新公司由“纳爱斯”出资8000万元，占60%股份，拓展了公司的业务范围。今年5月9日，纳爱斯集团完成了47年发展历程中的第三次并购。在中国台北，纳爱斯集团董事长庄启传正式以“台湾妙管家股份有限公司董事长”的新头衔示人。据介绍，本次收购由纳爱斯集团旗下纳爱斯浙江投资有限公司执行，前后历时一年。双方于今年3月初签署了正式收购协议，100%收购妙管家的股权，花费约3.3亿元人民币，加上接收对方债务，共需支付约4亿元人民币。3月13日，双方完成股权交割，满满一箱子各种面值的妙管家股票被纳爱斯收入囊中。资料显示，妙管家是台湾日用洗涤行业的一线品牌，2014年销售收入约3亿多元人民币。公司创办于1985年，总部位于台北，在台中有生产基地，在台北、台中、台南等地设有6处营业所，是台湾家喻户晓的清洁用品制造、批发及零售企业，现有员工1000多人。2002年起，妙管家进入大陆市场，在太仓设有生产基地，在上海、南京两地设有经销点。为什么收购妙管家？“从产业结构来说，双方主营业务都与"清洁"有关，大方向一致，而且妙管家的产品具有自身特色，与纳爱斯的产品形成互补。在生产工艺、市场销售渠道等方面，两者都是兼容的。”另外，庄启传尤其看中台湾企业充分参与国际市场竞争的经验，“收购妙管家为纳爱斯走向世界、更大范围整合资源提供了便利，是实现"世界级纳爱斯"战略目标的最佳跳板。庄启传指出，洗涤用品行业正处在一个转型升级的时代，中产阶层崛起后，消费者对个人生活舒适度的要求将越来越高，洗涤用品将朝着安全、方便、绿色的方向加速发展，而妙管家在卫生间、厨房、地板清洗等方面，已有先行一步的探索。纳爱斯则在洗衣和个人清洁用品方面有优势，双方在产品结构上存在互补。“我很喜欢"妙管家"这三个字，这个品牌名称与其产品有恰到好处的对接，可以溢出消费者居家生活的心声和愿望，具有较高的品牌价值。既然是 "管家"，就可以延伸到个人、家庭清洁、护理的方方面面。妙管家是一块质地上好的宝石，我们可以将它雕刻成稀世珍品。”谈及妙管家未来发展方向，庄启传打了个比喻：“妙管家是原董事长蔡宗仰先生一生心血的结晶，蔡先生把妙管家托付给纳爱斯，就如同为女儿找到好婆家一样的欣慰。”如今，如何让这桩联姻开花结果，责任落在了庄启传及其管理团队肩上。今年5月，庄启传带领一个由新任妙管家总经理、销售副总、财务主管等在内的小型管理团队，亲赴台北。他要求，所有派到台湾工作的员工，都要尊重本地同事，要充分调动大家的积极性，集思广益，让纳爱斯的文化、管理真正服台湾的水土，融合发展，在年内顺利走过磨合期。这其中，庄启传最看中的一条是：要给予妙管家足够的自由发展的空间。在妙管家部门负责人和职工代表见面会上，他表示，纳爱斯将充分授权，让妙管家按着自身特点发展，让妙管家成为纳爱斯走向国际化的一个窗口。“妙管家管理上既可以依靠纳爱斯，也可以自成体系，或有分有合、兼而有之。怎么有利、怎么能做出自身应有特色，就怎么走。”
企业并购是正常的经济活动，只不过近年来企业并购日益加剧，才引起人们的关注和思考。企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序．实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。随着我国社会主义市场经济的现代企业制度的建立和不断完善，我国企业并购也在不断的发展，经过十多年的发展，我国企业的并购数量逐渐增多，对经济发展的影响也越来越大，但与发达国家相比，仍存在许多亟待解决的问题，需要我们进一步研究。1对我国企业并购失败的原因分析1．1政府原因1．1．1各级政府政策的不完善、不兑现在财税政策方面，政府为了鼓励企业并购，出台了一系列优惠政策。这些政策一方面推进了我国产业结构和产业组织的调整，但另一方面，由于政策不配套、不完善，也带来了很多消极作用。如1997年夏天，曾经轰轰烈烈、引入注目的跨省兼并——湖北康赛集团兼并浙江亚马丝绸集团公司，最终以亚马集团关门停产、1200名职工下岗告终。究其原因，是兼并后兼并方未获得被兼并方当地政府兼并前的优惠政策与银行贷款承诺。1．1．2现行财税体制对企业并购的制约需要政府出面协调由于企业所得税归地方各级政府所有，地方政府为保证财政收入，不愿让优势企业的产权进行交易。同时，我国金融机构和信贷规模按块设立和分块分配模式，使企业实施跨地区兼并后，贷款指标不能随之划转。被兼并企业在兼并企业所在地无法获得贷款，而且在本地区也失去了贷款机会．制约了优势企业进入产权交易市场和进行跨地区、跨部门的兼并。1．2企业原因1．2．1涉足新行业高风险的存在为了规避行业内风险，满足高速增长的需要，许多企业实施跨行业混合并购。这类并购往往对并购方提出更高的要求：强大的多元化集团驾御能力；很强的新领域适应能力；跨行业的开拓型管理能力等等。一些企业恰恰忽视了这些先决条件，冒然进入新行业，结果导致铩羽而归。国内外实践表明，跨行业并购失败率是行业内并购的3倍。1．2．2缺乏核心竞争能力导向的并购思维现阶段我国企业并购的实际，就是缺乏核心竞争能力导向的战略思维，在并购过程中没有考虑核心竞争能力的构筑和培育。企业集团发展贪大图快、政府部门搞“拉郎配”、过分追求多元化经营、实行无关联多元化经营战略、过分强调低成本扩张、盲目地大量并购中小企业，规模迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致管理成本大量增加等等问题，就是简单地进行外部扩张，没有考虑企业核心能力培育的结果所造成的
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