华为2015年年报显示：华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为79,563人（截至2015年12月31日），参与人均为公司员工，占公司总人数的45%（华为总人数约17.56万）。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2015年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。 一个企业的发展一定离不开人，而华为恰恰就是把国内很多优秀的人都聚集在一起。一个企业如果拥有了非常优秀的一群人才，而且是愿意持续不断地为这家企业贡献的人才，那么它一定是无往不胜的。华为进入手机领域短短三四年时间，但今年它在国内市场里面成功超越了苹果的市场份额，这一点足以显示出华为的优势。 华为的两个股东之一华为投资控股有限公司工会委员会（简称“华为工会”），其存在的优势非常明显。一般来讲，如果员工直接持股，就华为的企业规模来看，这简直是一场噩梦，如果每个月有1%的股东要求查阅公司账务，公司应付的成本都会非常巨大！开股东会时股东投票、签字也是个麻烦事吧？所以华为工会作为华为的持股平台，不仅使股权高度集中，避免了股权高度分散带来的灾难性伤害；同时，华为工会的存在，还可以使更多的员工有机会成为 股权激励 对象，享受员工、股东的双向回报！ 华为的股权激励模式，我们一般称之为“虚股”。这也是我们很多非上市公司可以借鉴的地方。华为的员工股东不直接写入章程，而是与工会、公司直接有协议，但需要投入资金；员工股东的持股不可随意转让，但分红不受影响；员工股东的持股不可随意质押，但企业股价的增值部分收益还是有的。基本上，华为股权激励模式选用了股权中最直观的两个权利：增值权+分红权。分红每年都分，但增值的部分只有在离职退股时才会有实际收益，在职时一般都只是数字体现。 股权架构师张飞老师说，在华为，一般在职的人不会退股，因为华为的增长是非常明显的，人人都知道他会长，退股才“傻”呢！还有，如果你成为了公司新一轮的股权激励对象，但你选择不行权（不交费），那么，以后你可能就没有资格再享受股权激励了！当然，华为完善的任务薪酬包制度，也促使你不断提升，成为股权激励对象。 比如，2010年，华为内部股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％（历年峰值）；2013年，分红为每股1.47元；2014年每股分红1.9元。 分红很多，但员工手里真的没拿到太多！ 华为每年请会计事务所对公司进行审计，发布年度报告。所以华为的内部股票是非常透明、公开的，再加上每年分红，员工认可度很高。华为每年分红很多，但员工股东的分红并没有像外界认为的那样，拿钱拿到手软。因为每年都会根据业绩情况进行新的股权激励配股，基本上所有的分红会继续投入进去，甚至，还会从工资、奖金中拿出一点点。2004年至今，华为员工充分利用金融杠杆（债权转股权），以购买虚拟股票的形式，通过华为工会内部融资超过260亿元。 当然，现在的华为员工也不会因为在职完成业绩一直享受额外的配股。现在华为也设定了每个职级、每个岗位的最大股数，也就是岗位饱和股数。这从一定意义上解决了股权收益与薪酬回报的差距过大的问题，使之较为平衡，不会使员工过度地关注股权回报。 不仅让员工相信，更要让员工参与！ 股权激励实施之后，相关评价体系也已设立，更为关键的是如何让员工参与进来，真让让员工感受到作为一名股东获得的认可与尊重。 华为每个目前受雇于实股的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，股东代表的选举每五年一次。华为工会总共会选出51人作为代表，组成持股员工代表会，在一定程度上，持股员工代表会在公司内部行使了大部分股东会的职能，比如审议并决策公司年度利润分配、增资等议案。 华为董事会与监事会基本上是从持股员工代表会51名代表中选出的，华为董事会的成员共17人，监事会成员共8人。 华为内部持股员工，通过深度参与公司的运营、决策，使华为的“虚股”产生了“实股”的作用，发挥了“实股”的价值！ 现在的企业，人力资本驱动力大于资金资本驱动力，怎么样提升员工的工作动力、发掘员工的工作潜力，已经成为一家企业成败的关键因素！所以，华为的股权激励案例，可以给我们很好的借鉴参考！ 更多精彩内容，请访问泰山管理学院股权激励专题：
准确的说，华为的股份100%为员工持有，但不是100%的员工持有华为的股份。华为目前大约有8万人持股，有相当多的员工不会在工商登记上出现，其股权全部由华为工会代持。华为是通过不断调整股票的分配方式来实现员工激励的。公司股权如何设计我们可以到明德咨询一下。明德天盛以“精准投资优质企业，让企业成为行业领跑者”为使命，由投资经验丰富的专业人士为企业提供战略规划、业务经营及IPO上市筹划等全方位、全流程的一体化服务，与企业共创价值、促进企业快速发展并成功上市。【如果你还有有关初创公司股权如何设计的问题，可以点击下方的在线咨询按钮，直接跟老师对话交流。】
华为的机制总体来说是能者先上按劳分配，对人才是非常的重视的，如果你对公司的贡献比较大，那么你得到的回报也会比较大，对于其他公司来说，这些都是值得学习的。
华为员工在业内是出了名的工资高。据说工作5年，年收入就可以达到百万以上。
这里的工资，更多来源于华为员工所持虚拟股的分红收益。
华为的虚拟股激励计划，始于2000年。员工可以以每股净资产的价格购买公司股票，此后可以每年获得分红。股票是虚拟股，能获得收益分红，但是没有投票权，表决权。这种制度的优势是让员工一起享受公司成长果实的同时，避免了控制权的分散。
据媒体报道，在2000年投资的华为股票，十年之后，所持股票价值增长超过15倍。所以，购买公司的虚拟股对华为员工来说，是非常稳定且高收益的投资方式。这一激励模式帮助华为逐步成长为全球领先的通信设备厂商。
但是，运行多年的股权激励也逐渐显现出一些弊端。
华为也看到了这些问题，于是在2013年，华为推出新的“时间单位计划”(Time Unit Plan)，改良了过去的股权激励方案。
新的激励计划既让年轻员工免于出资购买的负担，又杜绝了老员工坐享其成。完美解决了上一任制度留下的问题。
从实股到虚拟股再到TUP。这一系列不断优化改进的过程，证明了华为真正想要用股权去激励员工成为“奋斗者”并获得应有的奖赏。
华为的股权激励，你也能学会
华为的激励制度已成为一个范本，大家都在学习。一个企业要有长远的发展，就必须要有一种自己独特的企业文化.
华为的机制总体来说是能者先上按劳分配，对人才是非常的重视的，如果你对公司的贡献比较大，那么你得到的回报也会比较大，对于其他公司来说，这些都是值得学习的。
准确的说，华为的股份100%为员工持有，但不是100%的员工持有华为的股份。华为目前大约有8万人持股，有相当多的员工不会在工商登记上出现，其股权全部由华为工会代持。华为是通过不断调整股票的分配方式来实现员工激励的。公司股权如何设计我们可以到明德咨询一下。明德天盛以“精准投资优质企业，让企业成为行业领跑者”为使命，由投资经验丰富的专业人士为企业提供战略规划、业务经营及IPO上市筹划等全方位、全流程的一体化服务，与企业共创价值、促进企业快速发展并成功上市。【如果你还有有关初创公司股权如何设计的问题，可以点击下方的在线咨询按钮，直接跟老师对话交流。】
华为2015年年报显示：华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为79,563人（截至2015年12月31日），参与人均为公司员工，占公司总人数的45%（华为总人数约17.56万）。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2015年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。 一个企业的发展一定离不开人，而华为恰恰就是把国内很多优秀的人都聚集在一起。一个企业如果拥有了非常优秀的一群人才，而且是愿意持续不断地为这家企业贡献的人才，那么它一定是无往不胜的。华为进入手机领域短短三四年时间，但今年它在国内市场里面成功超越了苹果的市场份额，这一点足以显示出华为的优势。 华为的两个股东之一华为投资控股有限公司工会委员会（简称“华为工会”），其存在的优势非常明显。一般来讲，如果员工直接持股，就华为的企业规模来看，这简直是一场噩梦，如果每个月有1%的股东要求查阅公司账务，公司应付的成本都会非常巨大！开股东会时股东投票、签字也是个麻烦事吧？所以华为工会作为华为的持股平台，不仅使股权高度集中，避免了股权高度分散带来的灾难性伤害；同时，华为工会的存在，还可以使更多的员工有机会成为 股权激励 对象，享受员工、股东的双向回报！ 华为的股权激励模式，我们一般称之为“虚股”。这也是我们很多非上市公司可以借鉴的地方。华为的员工股东不直接写入章程，而是与工会、公司直接有协议，但需要投入资金；员工股东的持股不可随意转让，但分红不受影响；员工股东的持股不可随意质押，但企业股价的增值部分收益还是有的。基本上，华为股权激励模式选用了股权中最直观的两个权利：增值权+分红权。分红每年都分，但增值的部分只有在离职退股时才会有实际收益，在职时一般都只是数字体现。 股权架构师张飞老师说，在华为，一般在职的人不会退股，因为华为的增长是非常明显的，人人都知道他会长，退股才“傻”呢！还有，如果你成为了公司新一轮的股权激励对象，但你选择不行权（不交费），那么，以后你可能就没有资格再享受股权激励了！当然，华为完善的任务薪酬包制度，也促使你不断提升，成为股权激励对象。 比如，2010年，华为内部股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％（历年峰值）；2013年，分红为每股1.47元；2014年每股分红1.9元。 分红很多，但员工手里真的没拿到太多！ 华为每年请会计事务所对公司进行审计，发布年度报告。所以华为的内部股票是非常透明、公开的，再加上每年分红，员工认可度很高。华为每年分红很多，但员工股东的分红并没有像外界认为的那样，拿钱拿到手软。因为每年都会根据业绩情况进行新的股权激励配股，基本上所有的分红会继续投入进去，甚至，还会从工资、奖金中拿出一点点。2004年至今，华为员工充分利用金融杠杆（债权转股权），以购买虚拟股票的形式，通过华为工会内部融资超过260亿元。 当然，现在的华为员工也不会因为在职完成业绩一直享受额外的配股。现在华为也设定了每个职级、每个岗位的最大股数，也就是岗位饱和股数。这从一定意义上解决了股权收益与薪酬回报的差距过大的问题，使之较为平衡，不会使员工过度地关注股权回报。 不仅让员工相信，更要让员工参与！ 股权激励实施之后，相关评价体系也已设立，更为关键的是如何让员工参与进来，真让让员工感受到作为一名股东获得的认可与尊重。 华为每个目前受雇于实股的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，股东代表的选举每五年一次。华为工会总共会选出51人作为代表，组成持股员工代表会，在一定程度上，持股员工代表会在公司内部行使了大部分股东会的职能，比如审议并决策公司年度利润分配、增资等议案。 华为董事会与监事会基本上是从持股员工代表会51名代表中选出的，华为董事会的成员共17人，监事会成员共8人。 华为内部持股员工，通过深度参与公司的运营、决策，使华为的“虚股”产生了“实股”的作用，发挥了“实股”的价值！ 现在的企业，人力资本驱动力大于资金资本驱动力，怎么样提升员工的工作动力、发掘员工的工作潜力，已经成为一家企业成败的关键因素！所以，华为的股权激励案例，可以给我们很好的借鉴参考！ 更多精彩内容，请访问泰山管理学院股权激励专题：
是薪酬激励。
华为公司对员工的内在激励:
1、体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。
2、通常来说，五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。华为在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。
扩展资料：
华为公司的文化：
1、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。
2、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战。
3、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化。
4、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
参考资料来源：中国经济网-华为业绩漂亮逆市涨薪 中兴形势预警犒赏高管
参考资料来源：百度百科-华为技术有限公司
首先，华为并没有全员持股，我研究了华为近些年披露的财报，都显示华为有很多员工得到了股权激励，但并不是全员持股。
截至2018年12月31日，华为员工持股计划参与人数达96768人，华为有18万员工，参与股权激励的员工人数超过50%，华为创始人任正非持股降至1.14%。
华为成立了持股员工代表会，持股员工代表会由115名持股员工代表组成，代表全体96768名持股员工行使有关权利。
【激励】贸然效仿华为全员持股，可能适得其反
华为为何没有全员持股，其实从任正非先生的讲话中就能得出结论，那就是得到股权激励的华为员工，必须是满足一定条件的员工，比如满足最低的工作年限要求，满足考核的工作业绩要求，等等。
其次，股权激励不是大锅饭。
有些企业家或者创业者认为，既然股权激励的作用这么大，那我就给所有的员工做股权激励好了，大不了我把整个股权池子做大，这样每个员工都有份，拿到股权的员工就会打了鸡血一样为公司工作了。
如果这样做，不但不能起到股权激励效果，甚至会起到反效果。
上上周就有一个客户，找到我们，他们自己做了一套股权激励的方案，希望我们做风险把控。
有律创始人，著名股权专家，王英军律师说：如果涉及到股权激励，有律不会只做法律风险控制的服务，因为这个服务不能充分体现有律股权激励服务的真正价值。同时，股权激励的风险不只是违约之类的合同法律风险，还有股权激励方案实施的可操作性，股权激励效果的可期待性。
而我们看过方案之后，发现这个客户就存在全员激励的问题。公司已经完成A轮融资，估值超过5亿元，员工将近100人。公司想对这100人都进行股权激励。在沟通的时候，公司创始人甚至引用了阿里前台被股权激励，最后成为阿里合伙人的案例，她也希望通过这个案例来激励全体员工，达到公司更快发展的目的。
在分析了全员股权激励的利弊后，客户接受我们的建议，对股权激励方案进行调整，并且对方案中的定价机制、行权机制、考核机制、转让机制、套现机制、退出机制以及违约机制等都重新进行了调整。客户也相当满意。
最后总结一下，公司的股权激励不能够不考虑公司发展状况，直接搞个全员的股权激励，应该是一个由原点逐渐向外、呈扇形扩张的过程。
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示，现分享给大家。一、创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。二、网络经济泡沫时期的股权激励2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。三、非典时期的自愿降薪运动2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。四、新一轮经济危机时期的激励措施2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。华为股权激励取得成功的原因？一、双向晋升通道保证员工的发展空间技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。二、重视人力资本价值 稀释大股东比例股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。三、有差别的薪酬体系通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。四、未来可观的前景股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。带来的启示？华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：一、重视人力资本，积极实施股权激励对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。二、要保证员工的职业发展空间对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。三、危机时期开股 留住核心 开拓市场在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。四、弱化管理职能部门的权利对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。
芯片被"卡脖子"一直都在阻碍着我国半导体行业的发展，随着我国芯片产业的持续发展，已经持续出台的利好政策，该领域已经受到广大资本市场的的青睐。今天就跟大家分享一个我国自主研发芯片的优质企业--韦尔股份。
在开始分析韦尔股份前，这份芯片行业龙头股名单分享给大家，点击即可获取：宝藏资料：芯片行业龙头股名单
一、从公司角度来看
公司介绍：半导体分立器件和电源管理IC等半导体产品的研发设计是韦尔股份的主营业务，和半导体产品分销业务，产品广泛应用于移动通信、车载电子、安防、网络通信、家用电器等领域。韦尔股份现在已经经历了多年的技术演进以及自主研发，在CMOS图像传感器电路设计、封装、数字图像处理和配套软件领域积累了较为显著的技术优势。
简单介绍了韦尔股份的公司现状之后，再来分析一下公司哪些地方是不错的？
优势一、国内CIS图像传感器龙头
韦尔股份是国内CIS图像传感器的领头羊，份额在全球排名第三，美国豪威在2018年被公司收购后，切入CIS图像传感器赛道，主要是负责CMOS图像传感器、半导体分销和原半导体设计等业务。
手机领域：韦尔在全球手机CIS市场中是第三名，市占率高达10%，高端技术逐渐追上索尼、三星，叠加安卓机高像素渗透率提升与国产替代机遇，市占率提升至15%有望在2025年实现，在21-25年，预计手机端收入CAGR超过7%。
汽车领域：韦尔可以称得上是全球车载CIS第二大厂商，全球市场占有率比20%高，已覆盖各大主流车企，相比第一大厂商安森美公司，它的产品定位更高、CIS技术更优越，预计在21-25年这段时间内，公司的车用CIS业务收入CAGR会高于30%。
优势二、设计业务和分销业务齐头并进
韦尔股份平台优势逐渐凸显公司的芯片设计业务领域均具备国内领先实力。分销业务基本是使用技术分销，拥有比较完整的销售网络与供应链体系，公司分销业务规模居行业前列。公司近年来一直增加研发投入，对重大产品进行操作，对Synaptics的TDDI业务进行收购，对屏下光学领域进行了布局，整合效果较优。对于公司的设计与分销业务来说，协同效应也很高，为公司业务的不断增长提供坚实的基础，成长空间渐渐地开始拓展，还是非常有机会，在未来的时候，成为平台型半导体的龙头公司。
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二、从行业角度来看
芯片半导体行业：就宏观周期而言，因为有国外美国为首的技术反锁，因此国内政策支持周期。
就产业链而言，上游原材料、生产设备、耗材，紧缺+国产替代+供货不足；中游制造端，国产厂商突围+扩产降本；下游需求端，终端产品正常换代+新能源汽车新需求暴涨+人工智能+云技术。芯片半导体迎来的全产业链供需共振很少有。
目前的行业处于这样的阶段：由周期底部往上的加速阶段，这实际上是整个周期曲线之中导数最大的位置了，所以说关于芯片半导体即将迎来高速发展。
三、总结
从全文来看，我觉得韦尔股份公司属于芯片设计行业中的优秀企业，凭借这行业处于上升阶段，有望迎来高速发展。但文章无法实时更新，倘若想知道韦尔股份准确的未来行情信息，直接点击链接，会安排专门的投顾来帮你进行诊股，看下韦尔股份现在行情是否到买入或卖出的好时机：【免费】测一测韦尔股份还有机会吗？
应答时间：2021-12-06，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看
芯片被"卡脖子"很大程度上制约了我国半导体行业的发展，随着我国芯片产业的不断发展及相关利好政策的持续发布，该领域已经被广大资本市场的投资者关注。今天就来给大家讲讲一个我国自主研发芯片的优质企业--韦尔股份。
在开始分析韦尔股份前，我整理好的芯片行业龙头股名单分享给大家，点击即可获取：宝藏资料：芯片行业龙头股名单
一、从公司角度来看
公司介绍：对于韦尔股份来说，它的主营业务为半导体分立器件和电源管理IC等半导体产品的研发设计，半导体产品方面的分销业务也是有的，产品广泛应用于移动通信、车载电子、安防、网络通信、家用电器等领域。现在韦尔股份已经经历了多年的自主研发和技术演进，在CMOS图像传感器电路设计、封装、数字图像处理和配套软件领域积累了较为显著的技术优势。
简单介绍了韦尔股份的公司现状之后，再来看一下公司的优势有哪些？
优势一、国内CIS图像传感器龙头
韦尔股份是国内CIS图像传感器的先行者，在全球上所有的份额排名第三，美国豪威在2018年被公司收购后，切入CIS图像传感器赛道，主要业务包括CMOS图像传感器、半导体分销和原半导体设计等。
手机领域：韦尔是全球手机CIS市场第三大厂商，市占率10%，高端技术逐渐追上索尼、三星，叠加安卓机高像素渗透率提升与国产替代机遇，到2025年市占率有提升至15%的可能，21-25年手机端收入CAGR预计将比7%高。
汽车领域：韦尔是全球车载CIS第二大厂商，市占率超20%，已覆盖各大主流车企，相比第一大厂商安森美公司产品定位高端、CIS技术领先，到了21-25年，公司车用CIS业务收入CAGR预计会超过30%。
优势二、设计业务和分销业务齐头并进
韦尔股份平台优势逐渐凸显公司在芯片设计业务领域所具备国内优秀实力。分销业务一般都是用技术分销，拥有的销售网络和供应链体系都很完善，公司分销业务规模领先于大部分企业。公司这几年持续增加研发投入，进行重大产品布局，购置Synaptics的TDDI业务，对屏下光学领域进行了布局，整合效果较优。公司设计与分销业务协同效应较高，为公司业务的不断增长提供坚实的基础，成长的空间是在日复一日拓展之中，在未来的时候，还是非常有机会成为平台型半导体的龙头公司。
主要是现在的篇幅受限，更多有关于韦尔股份的风险提示以及深度报告，我已经汇总好了，点击链接就可以阅读了：【深度研报】韦尔股份点评，建议收藏！
二、从行业角度来看
芯片半导体行业：往宏观周期上剖析，受国外美国为首的技术反锁，国内政策对周期持支持态度。
通过分析产业链可以看出，上游原材料、生产设备、耗材，紧缺+国产替代+供货不足；中游制造端，国产厂商突围+扩产降本；下游需求端，终端产品正常换代+新能源汽车新需求暴涨+人工智能+云技术。芯片半导体迎来的全产业链供需共振是少有的。
目前行业所处的阶段是：由周期底部往上的加速，这实际上就是整个周期曲线中导数最大的位置，所以说关于芯片半导体即将迎来高速发展。
三、总结
总的来说，能感觉到在芯片设计行业中，韦尔股份公司表现的十分优秀，也属于优质的企业了，凭借这行业处于上升阶段，大概率会告诉发展。但是文章具有一定的滞后性，假如想准确地了解韦尔股份未来行情发展前景，下面提供了专属链接，让专门投顾帮助你进行诊股，看下韦尔股份现在行情是否到买入或卖出的好时机：【免费】测一测韦尔股份还有机会吗？
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股权激励论文开题报告范文
下面是我整理的股权激励论文开题报告范文，供大家参考。
1.1研究背景
随着全球经济的快速发展，资本的配置、流动及其运营逐渐成为影响生产力发展的一个至关重要的因素，资本市场已经成为各国经济发展的一个重要平台。
上市公司是证券市场的基石，信息披露是连接上市公司和证券市场的桥梁和纽带，是投资者投资决策的重要依据。
无疑，及时、准确的信息披露能够使股东充分了解企业的运营情况，从而做出正确的投资决策。但是，随着现代企业的发展，委托代理关系也进一步变化。
管理层作为企业直接运营者，相较于企业其他利益相关者，拥有信息优势。同时管理层拥有信息披露的决策权，因此管理层能够通过策略性信息披露方式使自己的利益达到最大化。不论是实践情况，还是理论研究都证明管理层利用自己所拥有的信息优势进行谋利。这种行为严重破坏了资本市场运行秩序。
股权激励是指在对公司进行业绩考评的基础上，以本公司股票、股票期权或股权的其他方式作为对管理层或其他核心人员奖励的激励方式。让公司管理层或核心员工持有公司的股票期权，使管理层与股东的利益趋向一致，减少因控制权和所有权分离产生的代理问题。正是在这样的基础上，股权激励作为一种消除代理问题的方式被广泛采用。但是，在另外一方面，随着对信息披露研究的深入，学者们发现由于管理层相较于外部的投资者具有对于公司的信息优势，同时又拥有信息披露的决策权，因此管理层通过策略性信息披露的方式使自己的利益达到最大化。而当管理层参与股权激励计划，其薪酬很大部分来源于股权激励计划，那么就有足够的动机通过策略性信息披露的方式使自己获得尽可能多的收益。
4月，金发科技高管因在股权激励行权后违规减持股票被证监会调查。随着调查的深入，更有一些学者发现金发科技的管理层为了能够使自己利益在行权的时候最大化，通过信息披露行为来操纵股价。对于管理层在行权日前后的行为，如减持公司股票，一直以来都是金融市场关注的焦点。但是对于在股权激励计划授权阶段前后管理层的信息披露行为，公众媒体和学术界都还没有给予很大的关注。
对于股权激励计划来说，授权阶段与行权阶段同样重要。根据《上市公司股权激励管理办法》(试行)，行权价格的确定是根据草案摘要公告前3个交易日的平均价格与前一个交易日孰高来确定的。为了使自己的利益最大化，管理层有动机通过各种方式，如策略性信息披露等方式操纵授权日之前的股价波动，以取得一个较为有利的行权价格。
在金发科技调查案中，证券报提出了这样的质疑“创始股东为何自己对自己进行股权激励”。在28年3月，证监会就己经出台《股权激励有关备忘录1号》(《备忘录》)，其中规定持股超过5%的股东或实际控制人不能成为股权激励的对象。可见，在股权激励计划中，大股东及其家族成员进行自我激励的公司己经引起了媒体与监管机构的注意。但《备忘录》的法规对由全部由职业经理人担任高管的企业缺乏足够的约束力，因为职业经理人通常只持有公司少量的股票或根本不在公司持股。因此，在《备忘录》之后，不同控制权特征的公司在股权激励计划实施中可能出现不同的信息披露行为。
在理论研究中，很多学者也证明管理层通过不同的信息披露行为为自己谋禾!]。过去的研究发现，在公司盈利信息报告中，管理层通过盈余管理等方式来调节反映在报告中盈余信息，扭曲经营成果，以提高自身的薪酬或保留自己在企业的职位。另外，也有学者证明，管理层在公司某种事件前后，通过策略性信息披露使自身的利益最大化，如公司回购股票，SEO等事件。近年来，随着股权激励计划被上市公司逐步采用，在股权激励计划事件前后的进行策略性信息披露行为也成为管理层为自身谋取最大化利益的途径之一。
管理层在股权激励授权阶段对信息披露进行管理，以达到影响股价的目的，而获得一个有利的行权价格。这种行为严重影响了金融市场秩序，应对其给予足够的重视。但目前对股权激励计划的研宄大多都集中于对股权激励计划的激励效果上，而忽视了股权激励计划本身对管理层信息披露行为的影响。
本文期望通过研宄上市公司在股权激励计划草案公告日前后的市场反应和信息披露公告的分布情况，对管理层在授权阶段的信息披露行为进行探讨，为监管机构规范市场行为提供参考。
1.2研究意义
从实践方面讲，本文首先对个案进行剖析，初步揭示了在股权激励授权阶段，上市公司管理层的信息披露行为特征。然后对颁布股权激励计划公司在授权阶段的市场反应进行深入探究，充分揭示管理层策略性信息披露行为对股价造成的影响，间接衡量管理层的.信息披露行为。最后，通过对在草案公告日前后的信息披露公告分布进行分析，揭示该行为的普遍规律。通过本文的研宄，可以让企业利益相关者建立对管理层在股权激励计划授权阶段的信息披露行为的深刻理解。
从理论方面讲，本文的研究意义在于可以丰富上市公司信息披露行为和股权激励计划的研究内容。在过去的研究中，很多学者对如增发、股票回购等情形下的信息披露行为进行研究。但对股权激励下的管理层信息披露行为的研究还很少，因此本文的研宄可以对该方面进行补充。同时，目前对股权激励的研究内容主要集中于股权激励的激励效应宄，对股权激励计划下的信息披露行为进行研究的还比较少。因此，本文对股权激励授权阶段的管理层信息披露行为进行探讨，可以丰富股权激励计划的研宄内容。
1.3研究内容与框图
1.3.1研究内容本文主要通过案例分析和利用市场反应及信息公告分布的实证分析来研究股权激励授权阶段管理层信息披露行为。
第一章为导论。
本章主要介绍了本文的研宄背景，研究意义和研究方法。现阶段，管理层利用策略性信息披露方式进行自利，特别是在股权激励计划实施的时候，但是不论是监管机构还是学术界，对这种策略性的信息披露行为都还没有予以足够的重视。在这样的背景下，利用股权激励计划事件研究我国上市公司管理层的信息披露行为可以丰富学术界对于股权激励和信息披露的研究，也可以为监管机构立法立规提供一定的参考。同时，本文釆用的主要研究方法包括案例分析和实证研究。
第二章为股权激励计划实施与其信息披露行为相关理论。
主要介绍了与股权激励，信息披露和策略性信息披露相关的理论，并对信息披露衡量方法进行总结。
通过对股权激励实施的基础理论、股权激励的类型、实施动机和效果的讨论，为本文讨论股权激励授权阶段的管理层信息披露行为做出铺垫。然后通过阐述信息披露相关的基础理论，基本概念和内容，对信息披露进行基本了解。然后归纳信息披露行为衡量方法中基于指数体系和市场反应的衡量方法，为所采取的研究方法提供理论依据。最后，本章总结管理层策略性信息披露的概念、基础理论、动机和经济后果，为本文整体的研宄奠定理论基础。
第三章为股权激励计划授权阶段管理层信息披露机理及案例分析。
主要介绍了我国与股权激励相关的制度，和影响信息披露行为的因素，并选取典型公司进行案例分析，为后续的研究奠定基础。我国与股权激励相关的法规很多，这些法规在一定程度上限定或影响管理层的信息披露行为。同时，前后的研宄也表明控制权特征和两职是否合一等因素会影响管理层的信息披露行为。因此，在我国特殊的制度基础上，研宄不同特征企业信息披露行为的差异是具有实际意义。最后，本章选取了典型公司一一金发科技，进行案例分析，揭露其策略性信息披露行为。
第四章为基与管理层信息披露市场反应的实证研究。
本章主要对草案公告日前后的市场反应进行分析。通过讨论信息披露行为的市场反应，间接对信息披露行为进行衡量。在对总体样本的市场反应进行研宄的基础，本文并讨论了在不同控制特征，不同管理层获授权比例，及两职是否合一情形下，草案公告日前后的市场反应的差异，以衡量不同特征企业的信息行为是否存在差异。
第五章为基于管理层信息披露公告分布的实证研究。
本章主要对在草案公告日前后信息披露公告的分布进行研究。通过讨论信息披露公告的分布，直接研究管理层的信息披露行为的特点。并通过建立模型，检验在不同的控制权特征，在管理层获授权比例，和两职是否合一下，在草案公告日前后信息披露公告分布是否存在差异。
第六章为研究结论及建议。主要对本文得到的研宄结论进行总结，并根据研宄所得的结论提出建议，并分析在整个研究过程中存在的不足。
1.4研究方法
本文主要采用案例研宄及实证分析的研究方法。通过案例研宄，本文对典型上市公司在股权激励计划授权阶段信息披露的具体操作行为进行剖析，为后续研究提供思路和奠定基础。接着，本文通过实证分析研宄上市公司在股权激励计划授权阶段的市场反应和信息披露公告分布情况。并通过建立模型，利用SPSS专业分析软件分析在不同控制权特征、不同管理层获授权比例及两职是否合一下企业在股权激励授权阶段的信息披露行为差异。
员工激励是企业 人力资源管理 的一项重要工作，激励问题在一定程度上决定企业成败。下面是我为大家整理的企业员工激励研究论文，供大家参考。
摘要：随着社会经济的飞速发展，事业单位的发展也极为迅速，而事业单位的薪酬管理制度是否合理将直接影响着职工工作的积极性，影响到事业单位的办事效率，因此，事业单位必须将薪酬管理与薪酬激励重视起来!通过合理设置薪酬管理制度以及薪酬激励方式，更好地满足职工的需求，让职工所得到的薪酬与付出的劳动相符，促进事业单位的长远发展!
关键词：事业单位;薪酬管理;薪酬激励
近些年来，笔者在对一些事业单位的调查中发现，一些事业单位薪酬管理中存在着很多的问题，薪酬管理制度不合理"薪酬激励 方法 不科学等，造成事业单位职工工作的积极性不高，从而影响到事业单位的可持续发展!
一"当前事业单位薪酬管理与薪酬激励存在的弊端
薪酬管理是事业单位工作的重点，必须将其重视起来，而且，在社会经济飞速发展下，事业单位的薪酬管理也应进行不断地改进和创新，这样才能满足事业单位的发展需求!然而，从大量的实践调查中却发现，当前事业单位的薪酬管理与薪酬激励中存在一定的弊端，影响到薪酬管理的质量，甚至制约了事业单位的发展，主要存在的弊端分析如下!
(一)薪酬管理过于职务化
薪酬管理是事业单位发展的关键，因此，要保证事业单位的稳定发展，则必须科学地进行薪酬管理以及薪酬激励![1]一般情况下，薪酬管理应与薪酬激励有效结合，充分体现出激励的作用，这样才能调动职工工作的积极性，从而提升职工的工作效率，而在实际的调查中发现，当前很多事业单位的薪酬管理过于职务化，过度地注重学历资历"职务职称，新 入职 的职工如何努力都没有职称高"资历老职工的薪酬高，在这种情况下薪酬也将呈现出身份象征性，使得新入职的职工工作积极性不高，从而影响到职工整体工作效率，不利于事业单位的可持续发展!
(二)薪酬管理缺乏激励性
薪酬管理工作主要根据职工的职能"工作性质"岗位等进行薪酬的分配，而且，薪酬分配的模式应逐级审查之后，才能将薪酬工资分配到各个事业单位的财务部门，再由财务部门根据实际的情况分配相应的薪酬![2]然而，就当前事业单位薪酬管理的运行情况来看，由于薪资管理缺乏激励机制"工资分配模式不合理等问题，再加上职工在没有工资增长利益的驱动下，使得职工工作长期处在消极的状态"工作时经常会出现一些失误，工作不认真，做事考虑的不够全面，从而造成事业单位的办事效率不高!
(三)薪酬激励方式不够科学
薪酬激励应充分体现出对职工工作积极性的调动作用，而且，应从职工的工作态度"工作能力"工作业绩"职工的出勤率等方面进行考核，根据考核的结果对职工实施物质结算![3]另外，事业单位为了进一步提高职工的工作能力以及工作的积极性，适当地增加职工的规模化培训，根据职工的专业技能分配相应的岗位，并根据职工在岗位的表现给予相应的薪资以及奖励，从而对职工起到激励的作用，将职工的效能最大程度地发挥出来!然而，当前事业单位薪酬激励方式存在很多不合理地方，如，职工经常会遭受到不公平的工资待遇"一些老职工不思进取坐享其成等，不仅影响到职工工作的积极性，甚至会产生内部矛盾，不利于事业单位的稳定发展!
二"事业单位薪酬管理与薪酬激励的完善 措施
当前事业单位薪酬管理与薪酬激励工作中存在很多的弊端，进而会出现不公平问题，尤其是薪资方面，经常出现职工的付出得不到相应的回报，打消了职工工作的积极性，从而影响到工作效率!对此，必须采取有效的完善措施!
(一)实施按劳分配的薪酬分配制度
通过以上的分析了解到，当前事业单位在发展的过程中，薪酬管理中存在着诸多的问题，未能将薪酬激励的作用充分发挥出来，从而影响到薪酬管理的效率，也使得工作人员的积极性不高，制约了事业单位的可持续发展，对此，必须实施按劳分配的薪酬分配制度![4]首先，事业单位的薪酬管理应打破传统分配的约束，逐渐从原有的职务化转变成劳务化，根据职工的工作量分配相应的薪酬，使职工的付出能够得到相应的回报，这样才能使职工的心理平衡，消除一些消极的因素，切实有效地提升职工工作的积极性!尤其是对事业单位的年轻才干来说，在这种环境下更能激发他们的潜力，活跃思维;而且，他们朝气蓬勃的精神面貌也能使事业单位的工作气氛更加活跃，从而促进事业单位的长远发展!其次，事业单位在薪酬管理方面，除了职工应得的工资之外，还有一些补贴，主要包括交通补贴"特殊贡献补贴"室外高温补贴"出差补贴等;事业单位应根据职工的工作量给予相应的补贴，这样才能起到激励的作用，调动职工工作的积极性，将其能力最大程度地发挥出来!其次，应完善事业单位职工福利政策，如，医疗 保险 "养老保险"住房公积金等;应根据职工的工作年限"工作任务"所完成的工作量等方面的统计，根据这些统计数据为职工缴纳相应的保险，充分体现出事业单位人性化管理!另外，事业单位还应结合实际的情况制定不同的补贴标准以及补贴工资种类，以此来调动职工的工作积极性，推动事业单位的发展!
(二)重视职工考核，激发职工工作的积极性
职工工作的积极性将直接影响到事业单位的办事效率，如果薪酬管理不合理，将无法发挥出薪酬激励的作用，从而影响到职工工作的积极性，这种现象是当前事业单位薪酬管理中最普遍存在的问题，对此，应对薪酬管理进行合理的改革，重视职工的考核，充分激发职工工作的积极性，提升事业单位的办事效率![5]首先，在事业单位的薪酬管理中应重视绩效考核工作，通过绩效考核制度的实施来有效衡量职工的工作情况，并分配相应的薪酬数量，使职工能够得到应有的薪酬回报，对职工的绩效考核内容主要包括职工的工作量"工作日考勤等!其次，职工的薪资应与自身的工作相结合，对于一些超额完成上级部门指派的任务，相关领导应给职工相应的奖励，以此来激励职工，调动职工工作的积极性，从而有效地提升职工的工作效率，提升事业单位的办事效率!如果在正常工作时间内，一些职工人员出现迟到"早退"无故缺席以及工作中出现大纰漏而导致事业单位出现经济损失的情况下，事业单位应严格按照单位的 规章制度 ，结合实际情况对职工进行有效的惩戒，从而对职工的工作态度起到很好的鞭策作用，进一步确保职工工作的质量，提升事业单位的办事效率，促进事业单位长远发展!
(三)采取科学合理的薪酬激励方式
通过以上的分析了解到，当前事业单位薪酬激励方式不合理，使得事业单位经常出现内部矛盾，影响到职工工作的积极性，不利于事业单位的稳定发展，针对此种情况需要采取科学合理的薪酬激励方式!首先，事业单位的薪酬管理应实施差异化管理，应有着一定的差异性，根据职工的工作岗位来分配相应的薪酬;这需要管理人员根据各个岗位的工作性质，制定多种岗位薪酬激励机制，将其应用到相应的岗位中，对提升职工的工作效率有着极大的作用!通过大量的实践证明，在这种薪酬激励方式下，对调动职工的工作积极性也有着极大的作用，因此，在未来的发展中，事业单位的薪酬管理与薪酬激励工作应结合实际的岗位发展情况采取针对性的管理措施，这样才能将薪酬管理工作的作用充分地发挥出来!其次，应明确不同岗位所要承担的任务以及不同的职责，在不同工作岗位的职工所获取的报酬也必然是不同的;一个做后勤清洁的保洁员和一个进行人事管理的部门经理在所获得的薪酬方面应该是有很大差距的，只有达到这样的差距效果，事业单位制定的薪资制度才是合情合理的!因此，事业单位要参照劳动力市场上的工资指导价位，根据不同岗位制定合理的薪酬标准!再次，在市场经济飞速发展之下，薪酬激励方式也应进行不断地改进和创新，满足当今市场的发展要求，同时，还应加强对职工的监督，了解职工的需求!并将其融入到薪酬管理中，这样才能有效地激发职工工作的热情，将薪酬的激励作用充分地发挥出来，从而有效地调动职工工作的积极性，实现事业单位的长远发展![6]
综上所述，随着社会经济的飞速发展，事业单位的发展也极为迅速，而且，事业单位的的薪酬管理工作也应该结合事业单位的发展进行不断地改进和创新，这样才能促进事业单位的可持续发展，同时调动职工工作的积极性!通过对事业单位薪酬管理与薪酬激励的探讨，作者主要对当前事业单位薪酬管理与薪酬激励中存在的弊端进行剖析，同时，作者也提出了几方面改进的措施，如，实施按劳分配的薪酬分配制度"制定科学合理的薪酬激励方式"采取科学合理的薪酬激励方式等，希望能够有益于推动事业单位的快速发展!
参考文献：
[1]任卓贤$事业单位薪酬%福利&制度的完善与创新!’#$科教导刊：中旬刊
[2]王晓燕$浅析事业单位薪酬管理存在的问题及对策!’#$企业家天地：理论版
[3]石雪清$浅析中国事业单位薪酬管理的现状"问题及对策!’#$经济研究导刊
[4]李旭晔，陈旭辉，王新永，徐亮，韩军，雷磊$事业单位人力资源管理中的激励机制研究!.#$上海：华东政法大学
[5]宾海鹰，项新，黄典胜，施燕春，冯振伟，何坤，陆玲娜，李洁，黄振华$现行事业单位薪酬制度问题与改进对策研究!’#$市场论坛
摘要：员工是企业发展过程中主要的参与者，因此，企业在管理中需要实行相应的激励机制，才能有效调动员工的工作积极性，有利于提高企业整体的工作效率。企业激励机制的构建，离不开 企业 文化 的发展以及一些良好的经营理念，同时，良好的企业文化以及经营理念也能够促进员工的生产积极性。企业在管理过程中，采取良好的激励机制不仅能够营造良好的工作氛围，还能够有效促进经济效益的提高。本文针对相关问题进行分析，以供参考。
关键词：企业管理;激励机制;应用
一、企业管理中应用日的主要关键是激励机制
企业内部激励机制的好坏对企业的整体发展有着重要的意义，企业有没有采取一定的激励机制和企业的发展阶段、企业的管理方式和企业的发展前景之间都有着紧密联系。从各个角度来看，采用激励机制能够使员工工作更有激情，从而使效果更加明显。如果只是靠死工资的话，没有办法更好的调动员工的积极性，所以说，如果企业想要有更长远的发展，就应该实行非常标准的保质保量的激励机制政策。尤其是新一代的年轻人，他们对未来满怀信心，希望能够得到企业重视，实现自身价值。企业激励机制是否合理，直接影响着企业前景。同时企业的激励机制还能和企业的发展目标配合，从而更好地为企业提供助力，提高企业在现代化市场竞争中的优势。激励机制在企业管理的应用过程中，采用最为科学的成本核算和绩效考核，对员工的工作能力进行各种考核，更好的贯彻此政策的应用理念，实现企业内部管理的权利、责任和利益相结合，从而贯穿此管理内容。
二、企业管理中激励机制应用存在的问题
1.激励机制需要具备完善的制度保证
企业必须制定科学、合理的激励机制。虽然有的企业并没有针对激励机制方面制定相关的管理规定和制度，随意性比较大，尤其是中小型企业并没有建立健全的激励机制，奖惩机制也不完善，企业管理者往往是根据自身的主观判断奖励、惩罚企业员工，而且通常对于惩罚更加看重，并没有特别重视奖励对于员工的激励作用，奖惩标准也不统一。比如员工加班的问题并未配置相关的工资激励制度，加班的费用非常少，这样很难有效确保员工的积极性、主动性。虽然有的企业制定了一定的激励制度，然而相对于惩罚条款而言，奖励条款少之又少，导致大多数工作人员处于一种高度紧张、高压力的工作状态，这对于员工的工作积极性、主动性以及工作效率会造成严重的影响，这样也会在很大程度上影响员工对于企业的忠诚度。
2.企业在激励过程中存在一定的盲目性
企业进行良好的激励机制能够有效促进企业发展，但是，在目前的企业激励中，存在一定的盲目性，例如：在进行考核时，一些管理能力相对较低的人员进行管理，不能达到良好的绩效考核结果，这在一定程度上影响了员工之间的和睦，不利于企业文化建设;还有一些企业在奖惩过程中，奖励的少，惩罚的多，这样很容易让员工产生负面情绪，不能促进员工工作积极性的提高。另外，一些企业在进行激励时，存在盲目性，奖惩不能够保证一定的公平性;还有一些企业在进行激励的时候，缺乏形式创新，只是单纯的照搬其他企业激励形式，因此，不能达到良好的效果。
三、新时期企业管理中促进激励机制完善的措施
1.制定相应层次的激励策略
动机需要启发，行动需要激励，不同动机需要不同的激励手段。建立全方位立体化的激励体系以适应复杂的员工需要。注重个体激励和群体激励相结合;物质激励和精神激励交叉覆盖：超额奖金、加薪、升职、期权红利、及时给予工作的认可和欣赏、提供健康检查及咨询、建立融洽的上下级关系、充分授权的工作氛围、给予带薪休假、安排弹性工作时间、提供家庭支持服务等方式都可纳入激励措施。最重要一点：激励手段与员工内心强烈渴望要相匹配，正中靶心注重实效。
2.保证激励的公平性
企业在发展中，只有保证一定的公平性，才能有效的促进企业发展。在企业公平制度制定的过程中，要结合基础员工的意见进行制定，同时还要在激励的过程中严格执行;企业在进行激励机制的实行中，要和绩效考核制度进行结合，这样能够保证激励机制的公平合理性，同时还能够有效的加强企业员工的竞争意识;两者通过结合能够有效的促进企业员工的工作积极性，一定程度上能够挖掘出员工的潜力。在实际的激励过程中，只有把工作进行细化，才能保证制度的执行力度，因此企业只有系统的对员工的绩效进行客观的评价，这样才能达到激励的效果，促进企业工作效率的提高。
3.把握好适当的激励时机
企业的管理者在制定激励制度时，应该给所有员工制定一个目标，但是其意义不能过高或过低。如果设定的目标过高，他们就无法实现，从而会造成员工的消极情绪。反之如果目标设定过低，那他们很快就可以达到了，也就失去了激励的目的。同时在应用的过程中还要准确地运用好时间，在员工努力地完成了一项任务之后或者是取得了成就之后就应该立即激励，及时的起到关注重视的作用，这样才能使企业长久有效的和员工融为一体。
4.加强晋升激励以及权力激励
企业应该给员工合理的物质激励，同时应该加强员工培训以及 教育 ，多为员工提供一些学习的机会和平台，不断提高员工的个人素质和能力，而且应该建立合理的晋升 渠道 ，这样可以使员工在实际工作中感受到自己被认可、被尊重，在工作中获得成就感。其次，企业应该采用适当的权力激励手段，赋予企业工作人员相关的权力，这样可以使员工觉得自己被重视，被委以重任，感觉到企业对自己的信任，更加积极、主动参与到实际工作中，不断进步，不断在实际工作中实现自我价值，将自己的影响力以及内在潜能充分发挥出来。
四、结束语
综上所述，企业要想实现自身的经济实力，就必须要把人力资源管理中的激励机制提上议程，激励机制的执行要随时应变，使其与每个员工的自身行为相融合，不仅能实现资源的优化配置还能够激励员工充分激发自身的潜能，同时还可以使企业获得更长远的发展。
参考文献
[1]张思敏，刘婧艺，刘济源.关于企业管理中激励机制的探讨[J].商场现代化，2014，(8)：82.
[2]何旭辉.浅谈企业管理激励机制对企业发展的影响[J].现代经济信息，2013，(3)：76-77.
[3]张美珍.如何发挥激励机制在企业管理中的作用[J].中小企业管理与科技旬刊，2015，(21)：2.
【摘 要】本文从理论与实践相结合的角度出发，在目前应用较为广泛的理论支撑下，对如何进行人力资源管理中的有效激励进行探讨。提出了人的需要是有效激励的出发点，要重视个人目标与组织目标的结合，强调制定健全和完善的管理制度，鼓励员工参与管理可增强组织凝聚力，并最大限度的激励员工的工作积极性和创造性。
【关键词】激励;竞争力;有效人力资源管理
1.激励的含义以及其在人力资源管理中的作用
激励指的是企业或者组织设计一定的外部奖励形式，并营造出一定的工作环境来激发、引导、保持并规划组织成员的行为，从而最大限度地实现组织和成员个人的目标的系统性活动。在一定程度上来说，激励是想要达到一个双赢的局面，努力提高员工的工作积极性，从而提高工作效率和效益。
在现代企业管理中，激励越来越被普遍提及和认可，对员工的有效激励也起着重要作用。一是激励有助于调动员工的工作积极性，充分挖掘人力资源潜力。持久的激励能够培养员工的主人翁意识，帮助员工通过实现组织目标而达到个人愿望，鼓励员工树立为团队目标而努力责任感，充分激发和调动员工的生产、工作积极性和士气，从而充分挖掘人力资源。二是激励有助于增强凝聚力，有利于吸引所需人才。良好的组织具有凝聚力，良好的组织氛围可以创造温馨的人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，而有利于吸引所需的人才，留住所需的人才。三是激励有助于良好企业文化的形成。良好的企业文化是任何企业生存和发展的基础，而其培育则离不开正反两方面力量的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作的价值观的形成，可以塑造良好的企业文化氛围。
2.现行主要激励理论
(1)内容型激励理论。着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，故又把这种理论称之为需要理论，如赫兹伯格的双因理论。
(2)过程型激励理论。着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系，如弗隆姆的期望理论。
(3)强化型激励理论。着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物(在企业中常常为各种各样的奖酬)。
3.人力资源管理中激励机制存在的问题及产生原因分析
3.1缺乏科学的人才引进机制
企业没有完善、科学的人才引进机制，人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难;由于人才来源单一，所受教育背景趋同，容易导致思路闭塞;这样，就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的困境，直至危及企业的长远发展。
3.2缺乏有效的激励机制
每个人都希望得到上级的赏识、重用、认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和流程来约束员工，造成员工内动力不足，积极性不高;另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪的方式，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度发挥其潜能。
3.3激励手段单一，结构不合理
随着国际间的合作，国内企业薪资开始与国际接轨，但是，企业在执行激励的时候，缺乏更多的有效手段，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。工资构成的比例不合理。不同地区的员工收入存在较大的区别，不同部门、不同职务、不同级别员工的收入存在明显差别。现行的薪酬制度不能很好地反映员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，难以调动员工的积极性。
4.人力资源管理中有效激励的措施
4.1做好激励的需求分析
当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标;根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。
4.2建立综合系统激励机制
建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。
4.3使用多途径的激励手段
4.3.1薪酬激励
薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬;第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的;第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。
4.3.2股权激励
股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系;另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。
4.3.3智力激励
智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化;而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。
4.3.4目标激励
目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。
4.3.5情感激励
一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。
综上所述，人力资源管理是一门充满技巧的学问，人员激励这项工作本身也是非常复杂和艰苦的，这需要管理者合理运用种种激励机制的同时要做到公平合理，不能因为人的地位，家庭背景的不同而区别对待，做到激励及时，把握及时，时过境迁，效果就会大打折扣，付出与汇报无法达成正比;更要尊重人的生命价值、兴趣;生活方式和劳动成果，在工作中采取人性化的管理、强调激励、沟通，使员工能积极主动创造性地开展工作，让组织成为员工产生自尊、自信、实现自身价值，活出生命意义的重要场所，让人与组织共同发展。只有把人看成是组织中的活的资源，才能将“尊重知识，尊重人才”变成现实，在组织中创造一种留得住最优秀人才的环境，从而实现人力资源管理中的有效激励，充分发挥人力资源巨大的竞争优势，服务于社会。
【参考文献】
[1]梁裕楷，袁兆亿，陈天祥.人力资源开发与管理 中山大学出版社.
[2]亚瑟.W.小舍曼，乔治，.w.勃兰德斯科特.A斯耐人力资源管理，东北 财经 大学出版社.
1. 浅谈企业知识型员工的激励策略研究
2. 人力资源管理中激励机制的应用探讨论文
3. 论激励在现代企业人力资源管理中的作用论文
4. 知识型员工激励机制的构建探讨论文
5. 事业单位人力资源管理中的激励措施探究论文