国有企业薪酬管理实践的论文
摘要 ：从基于集团化管控的薪酬管理架构、基于多要素分配的“五元结构”薪酬激励、基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励等三个方面出发，对国有企业集团基于人力资本价值创造的薪酬管理体系进行探讨，以期为新时代国有企业集团薪酬改革提供借鉴。
关键词： 国有企业集团；人力资本价值；薪酬管理
美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。
一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业4.0”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的`专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
[1]邢赛鹏等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?[J].中国人力资源开发,2017(11)
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[3]邱超.国有企业薪酬管理优化创新[J].特区经济,2012,(11)
公司薪酬管理问题与对策论文
从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。为了让您在写论文时更加简单方便，以下是我收集整理的公司薪酬管理问题与对策论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
摘要： 随着市场经济的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。而薪酬管理作为企业人力资源管理问题的主要内容之一，在现代公司管理中发挥着重要作用，成为经济界和管理界深度关注的问题之一。本文就目前我国大部分公司在薪酬管理中存在的主要问题进行分析，并提出合理有效的对策，以完善公司薪酬管理的不足，从而促进我国企业的发展。
关键词： 薪酬管理;薪酬管理问题;薪酬管理对策
一、引言
公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。
二、公司薪酬管理中存在的主要问题
(一)薪酬管理与公司发展战略不符
薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。
(二)公司薪酬管理制度不合理
我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。
(三)绩效考核中存在主观成分
目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。
(四)公司薪酬管理中激励作用缺失
目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。
1、员工薪金低
物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。
2、员工晋升途径有限
随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。
3、员工福利较差
目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。
三、公司薪酬管理的对策
(一)薪酬管理与公司战略目标相紧密联系
公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。
(二)增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度
薪酬管理关系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。
(三)提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用
公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时发布公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的'组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。
(四)规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素
规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。
(五)关注员工的精神领域，加大激励力度
作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。
四、结论
随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。
参考文献：
［1］康士勇.薪酬设计与薪酬管理［M］.中国劳动社会保障出版社，2005：93－98
［2］黄胜华.民营企业薪酬管理思考［J］.合作经济与技术，2010(1)：45－49
科学有效的薪酬制度和激励机制能够激励员工最大限度的发挥潜能,为企业创造更大的价值。下面是我为大家整理的薪酬管理论文，供大家参考。
摘要：进一步探索中小型企业薪酬管理的科学方法，具有深刻的现实意义。研究薪酬管理的目的是通过科学合理的薪酬管理系统以满足员工的有关需求，使企业的薪酬系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。
关键词：中小企业;薪酬管理
一、薪酬管理的一般原则
薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。
(一)公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。
(二)有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企业在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。
(三)合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。
(四)激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。
二、当前我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题
(一)工资体系管理混乱。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业没有认识到薪酬管理的重要性，企业为了生存忙于应付激烈的市场竞争，没有精力或没有专业人才在薪酬管理上开展细致有效的工作。在工资体系管理方面存在着工资体系不规范、透明性差、弹性差，工资体系内部一致性欠缺，工资水平没有真正与绩效挂钩，工资体系方案没有得到及时有效的调整等问题。
(二)福利体系不完善。企业要与员工建立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。由于国内中小型企业管理粗放，不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，法定福利不健全，公司福利全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定，没有从制度层面上的保障，对员工没有长期的激励作用。
(三)非经济性报酬的忽视。国内很多中小型企业在设计薪酬系统、开展薪酬管理工作时往往不够重视员工的非经济性报酬。非经济性的报酬包括舒适的工作环境、便利的条件、工作的挑战性、责任感和成就感、轻松愉快的工作氛围、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。
(四)高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大。近几年来，国内中小型企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是企业的高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。公司内部的待遇差距拉得过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。
三、我国中小型企业薪酬管理的对策
分析我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理对策如下：
(一)强调薪酬系统的内部透明性原则上，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。
(二)保持薪酬系统的适度弹性国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。薪酬系统的弹性包含两方面的内容：一是企业中不同层次和不同岗位性质上的员工之间的薪酬水平要有一定的合理差距;二是具体某一位员工的薪酬水平应随着员工本人的工作绩效和企业经济效益的变化而有所起伏。弹性薪酬系统的另一方面内容是要有弹性的福利制度。由于不同员工的需求和爱好越来越多元化，传统单一的福利形式已经不能满足大多数员工的需求。就福利的激励作用分析，能对员工起激励作用的是福利的形态而不是福利的水平，也就是说如果福利项目选择不好的话，即使企业花了较多的钱也收不到良好的效果。
(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。
(四)提倡全面薪酬管理制度经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动其积极性，但经济性报酬的激励作用并非长期持续有效，非经济性报酬对员工的激励才是最根本的。所以，国内的中小型企业在开展薪酬管理工作时应把经济性和非经济性的报酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作，这就是全面推进工资体系、福利体系和非经济性报酬项目的建设。
(五)合理确定高管人员的薪酬待遇企业高层管理人员和普通员工之间的薪酬待遇差距太大的话，会引起广大员工的不满，有可能引发内部矛盾，给企业正常的生产经营带来隐患。确定高管人员的薪酬水平没有一个统一的标准，只要能平衡有关方面的利益，又能达到激励高管人员的目的就可以。在确定高管人员的薪酬待遇时，要考虑遵循如下原则：高管人员的薪酬待遇要由董事会或第三方确定;确定高管人员的薪酬待遇要充分兼顾中层和基层员工;高管人员薪酬待遇的主要部分应从企业的效益增量中解决。研究薪酬管理，尤其是针对国内目前中小型企业在薪酬管理方面存在的不足之处，结合中小型企业的共同特点，进一步探索中小型企业薪酬管理的科学方法，具有深刻的现实意义。研究薪酬管理的目的是通过科学合理的薪酬管理系统以满足员工的有关需求，使企业的薪酬系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。
参考文献
1、浅谈中小企业薪酬管理问题张莎;人力资源管理2010-06-08
2、中小企业战略性薪酬管理模式构建研究梁建川;商场现代化2010-03-10
摘要：自Excel软件上市至今，已经成为被广大办公者所熟悉且公认的功能强大的电子表格办公软件，其特征决定了其能在会计信息系统中发挥重要的作用。
关键词：中小企业;薪酬管理
一、前言
随着科学技术的发展，会计核算由传统的手工核算时代进入了电算化时代，大量的财务会计软件被应用到财务会计管理系统中。Excel软件虽然不是专业的财务会计软件，但却因具备强大灵活的数据处理功能而被广泛应用到财务会计工作当中，特别是在薪酬管理中发挥了重要作用。越来越多的国内外学者关注并研究如何将Excel软件的功能运用到会计信息系统当中。其中，国外研究大多侧重于探讨利用Excel得出结果背后的经济意义，很少将Excel与财务会计当中的薪酬管理部分具体结合起来进行研究;国内学者的研究大多集中在利用Excel软件对会计信息系统的构建和开发问题上，也有较多学者对Excel在薪酬管理中的应用进行了具体研究。将Excel软件与薪酬管理结合起来的学者包括了刘秀琴、胥家萍、方长红等等，他们的研究给企业使用Excel进行薪酬管理带来了许多思考。然而，这些研究仍旧存在不完善之处，没有详尽对Excel在薪酬管理中的作用意义等方面进行分析。
二、薪酬管理的概述及现状
根据《企业会计准则》，职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予的各种形式的报酬以及其他相关支出，包括职工工资、奖金、津贴和补贴;职工福利费、医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费;住房公积金;工会经费和职工教育经费;非货币性福利等六个方面的内容。大体而言，薪酬管理是根据国家劳动法规和政策，对职工薪酬的实行计划、组织、协调、指导和监督。薪酬管理是企业管理中的重要环节，它密切联系着每一名员工的切身利益，对企业的发展具有深刻的影响。有效的薪酬管理能够有效地激励着每一名员工，调动广大干部、员工的工作积极性，有效地降低工资成本，更好地实现经济效益，为更长远更好的发展奠定良好的基础。根据会计信息化的一般流程，薪酬管理一般包括初始化设置，日常业务输入，工资与福利的计算、结算、分配、输出，以及薪酬的分析等等。最早的薪酬管理核算工作是在传统的手工方式下开展的，但随着经济的不断发展，企业人员的增加使得薪酬管理中信息和数据量也不断增加，如果仍旧采用传统的手工管理核算则将花费财会人员大量的时间和精力，并且由于大量数据需要处理使得核算的准确性大大降低。因而，将电子计算机技术运用于薪酬管理中，由计算机代替人工执行工资计算、工资分类汇总、工资查询等环节是当今薪酬管理势不可挡的趋势。在大量的计算机软件当中，Excel软件以其便于操作、理解，灵活性强，能同时满足财务部门、人事部门以及其他部门工资数据管理需要等特点，给薪酬管理工作带来了很大的便利，因而经常被应用于薪酬管理的工作当中。
三、Excel在薪酬管理中的具体应用
在薪酬管理的过程中，首先需要建立一张人员基本情况表，对人员的基本信息进行记录，同时为后续的薪酬管理工作包括工资表、工资条等的制作、部门工资的归集、工资情况分析等提供信息。为提高薪酬管理工作中的公平公正与准确性，在建立了人员基本信息表后，需要制作人事数据表，用以记录人员当月的基本工资、岗位工资及出勤情况等信息，作为工资核算的依据。人事数据表可分为基本工资岗位工资表、员工出勤表、绩效考核表、员工福利表、员工保险公积金扣缴表等表格。这些表格通常由人力资源部门与财务部门共同完成。使用Excel建立薪酬管理相关表格运用到的Excel功能包括了“数据有效性”、函数(包括:DATEDIF和TODAY函数、IF函数、INDEX()函数等)、合并邮件等等。例如，在建立人员基本信息表时，工龄项目可通过DATEDIF和TODAY函数计算出来，具体公式为“=DATE-DIF(单元格，TODAY()，“Y”)”;出生日期可使用MID函数从身份证号码项目中所对应的位置进行取数;在计算所得税时，可根据《中华人民共和国个人所得税法实施条例》对公民个人所得税的规定，使用公式“=IF(应发工资单元格-3500<=0，0，IF(应发工资单元格-3500<=1500，(应发工资单元格-3500)*0.03，IF(应发工资单元格-3500<=4500，(应发工资单元格-3500)*0.1-105，IF(应发工资单元格-3500<=9000，(应发工资单元格-3500)*0.2-555，IF(应发工资单元格-3500<=35000，(应发工资单元格-3500)*0.25-1005，IF(应发工资单元格-3500<=55000，(应发工资单元格-3500)*0.3-2755，IF(应发工资单元格-3500<=80000，(应发工资单元格-3500)*0.35-5505，“复合应发工资”)))))))”进行计算。而在编制工资条时，主要有公式填充法、Word邮件法和VBA宏代码法三种方法，每种方法都各具其特色。使用Excel软件进行薪酬管理除了制作人员基本信息表、人事数据表、工资表、工资条外还可以进行薪酬分类汇总及薪酬分析，主要通过数据透视表与数据透视图来实现，具体操作主要为:打开工资表，选择“数据”菜单下的“数据透视图和数据透视表”命令;在弹出的对话框中选择“数据透视图(及数据透视表)”后单击“下一步”并选择数据所在的区域;单击“完成按钮”，并依据要汇总、比对及分析的项目依次拖入数据透视图与数据透视表中相应的位置。
四、Excel在薪酬管理中应用的优势与局限性
(一)Excel在薪酬管理中应用的优势
首先，Excel是专业的报表处理软件，具备了强大的数据处理功能。薪酬管理是一项数据量较大的工作，Excel表格中大量的公式与函数及填充功能能够迅速地将工资核算中的许多项目包括应发合计、个人所得税、实发合计等项目精准地计算出来，同时能够通过公式自动实现工资条中的格式设置。Excel具备了排序筛选功能，能够及时对工资项目进行分类、汇总，以便进行后续的费用归集和分配。同时，Excel电子表格还能够能够迅速地定位要查询的工资项，某个员工的工资明细也能够迅速地查询出来。第二，相比其他财务软件较强的专业性以及固定的模板，将Excel表格应用到薪酬管理中具备了较强的灵活性。各个单位的薪酬管理虽然都依照国家相关规定执行，但具体的管理方式、规定都存在区别，Excel电子表格在项目设置时具备了灵活性，单位可以根据自己在薪酬管理时的特点对Excel表格进行相关的设置，使之灵活化、个性化，以便于单位更好、更便捷、更直观的进行薪酬管理。同时Excel软件的工作界面以及工作环境都具有较强的灵活性，使用者可以根据自身的需求和喜好自定义工作环境，美化Excel工作表，从视觉上有助于财务工作者在工作中保持愉悦的心情，提高工作的积极性。第三，将Excel表格应用于薪酬管理具有较强可理解性和易操作性。Excel软件制作的工资表格一目了然，工资核算人员很容易就能理解使用Excel编制的各种工资管理表格，并且Excel软件的操作易于学习，当前工作者大都掌握Excel软件的使用方法，即使是年长一些的工作者也能够熟练的使用Excel电子表格。可以说，在建立好人员基本信息表、人事数据表、工资表、工资条的模板之后，薪酬的日常管理、每个月对表格的填列示非常简单、易懂、易操作的。第四，相对于其他财务会计软件而言，使用Excel软件进行薪酬管理有利于节约单位的成本，也具备着较高的性价比。购买一些大型的会计核算软件时，企业往往面临着价格较为昂贵、许多功能用被闲置、不能适应自身业务特点等困扰，同时大型的会计核算软件往往还需要对员工使用软件的培训费以及日后的修理维护费等费用的支出。使用Excel进行薪酬管理可以减少单位在正版薪酬管理软件上的花费同时能够较有针对性的完成薪酬管理的一些工作。
(二)Excel在薪酬管理中应用的局限性
尽管将Excel应用到工资核算中给单位的薪酬管理带来了许多便利，但仍旧存在着一些局限性。从Excel的定位看，Excel是单文件的电子表格软件而是不是数据管理软件。因此当我们使用Excel设定了大量的表格，记录的大量的数据之后，会存在着运行速度较慢的情况。在实际工作中有时存在打开一个Excel表格需要花上15分钟左右的时间，这一问题不仅影响着办公效率也影响着工作人员的情绪。从安全性和人员管理的角度来看，Excel软件在数据安全性和人员管理中还存在着不足。大多数的Excel电子表格在打开时并不需要输入密码，有的需要输入密码但密码也非常容易破解，这使得单位的薪酬管理等数据容易外泄，给单位造成不必要的困扰。同时，Excel软件无法对使用人员进行管理，登陆Excel软件时无需识别人员的身份，这就使得普通员工和管理层员工在使用Excel表格时看到的是一样的内容，可操作的权限也相同，同时也无法有效识别工资核算管理者是否能准确完成自己的工作，存在工作成果遭到篡改的可能性。然而，这些局限性都可以通过一些针对性措施来减少影响甚至解决。
五、关于企业将Excel运用到薪酬管理中的建议
Excel软件作为功能强大的数据处理软件，能够灵活、方便地应用于薪酬管理当中，同时又存在着局限性。为了更好的发挥优势，减少局限性带来的影响，使Excel软件更好的在企业薪酬管理中发挥其作用，可以做出以下几个努力。首先，企业应当将Excel软件在工资模板设定上的灵活性充分发挥出来。企业需要在熟悉国家针对员工薪酬相关规定的前提下，充分分析自身在薪酬管理中的特色，并针对这些特色对用来进行薪酬管理的Ex-cel表格进行相应的设计，突出企业薪酬管理中的重点与特点，使企业的管理者、财会人员以及员工更直观的获取薪酬管理的信息，提升薪酬管理效率。第二，企业应当在全体员工尤其是财务人员中普及Excel的使用方法，使员工能够熟练的进行Excel的操作，使Excel软件的丰富功能得到充分的发挥。同时培养一些能够进行表格设计、表格维护、宏编写的人才，以便Excel能在工资管理过程中顺利的运作，弥补Excel在运行操作中存在的一些不足。第三，在使用Excel进行薪酬管理的过程中还应当注意区分原始数据和工资报表，以免造成混淆。使用Excel软件进行的薪酬管理流程不似专业财务软件能够严格的限制每一个财务操作流程，不符合会计准则和政策的操作是不允许的，也能够自动辨别各种工作表是否属于原始数据。因而在使用Excel软件进行薪酬管理时应该提高辨别能力，勿将原始数据当作工资报表填列，也勿将工资报表看作是原始数据。第四，在使用Excel进行薪酬管理表格设计及日常薪酬管理时，应当提高细致性。由于需要处理的工资数据较多，公式编写中细小的错误都有可能造成日后工资核算工作中的错误，影响工资的管理。因此在表格设计、模板制作的过程中应当保持高度的细致性与准确性，多次检查试验以保证模板中公式、项目、宏等编写100%的正确率;在使用Excel进行日常薪酬管理的过程中工作人员也要耐心、细心，保证录入数据的准确性。第五，针对Excel在记录的大量的数据之后，会存在着运行速度较慢的情况。财务工作者应当定期整理电脑中的数据与文档，将一些时间较为久远的薪酬管理文档与数据统一拷贝、存放到统一的电脑、移动硬盘等存储设备中。同时定期进行扫描、杀毒、清理垃圾等计算机维护工作，为将Excel软件应用到薪酬管理系统中提供安全迅速的平台。另外，企业在薪酬管理相关表格编制完成后应当及时对生成的Excel电子表格进行拷贝，防止文件的丢失，也提高其安全性。第六，在安全性与人员管理方面的问题上，尽管Excel软件的密码保护仍不够强大，但使用的薪酬管理表格仍然需要使用密码进行一定的保护，财务人员在使用Excel软件进行薪酬管理时应当设置好密码，同时定期更换密码以提高密码的安全性。此外，为了防止工资报表被不熟悉表格的工作人员或不具备操作权限的人员进行误操作，使得模板的内容或格式发生变化，企业应当对工资表格设置保护，具体通过格式菜单下的单元格保护或隐藏以及工具菜单下的保护功能对Excel工作簿进行保护。最后，企业还可以将Excel对薪酬的管理与相关财务软件、薪酬管理软件的使用结合起来，作为薪酬管理的辅助表格，提高薪酬管理工作的准确性和有效性。
六、结束语
自Excel软件上市至今，已经成为被广大办公者所熟悉且公认的功能强大的电子表格办公软件，其特征决定了其能在会计信息系统中发挥重要的作用。Excel软件在薪酬管理当中应用虽然存在着一些局限性，但其强大的数据处理功能、电子表格设计的灵活性、易于理解及操作性终究使得Excel软件给工资管理核算工作带来了极大的便利，进一步发掘Excel电子表格的功能，增强工作人员使用Excel软件进行工资核算管理工作的能力，终将减轻财会人员薪酬管理工作中的压力与负荷，提高财会人员薪酬管理工作的效率，提高企业的薪酬管理水平。
参考文献
1、浅谈中小企业薪酬管理问题张莎;人力资源管理2010-06-08
国有企业薪酬管理实践的论文
摘要 ：从基于集团化管控的薪酬管理架构、基于多要素分配的“五元结构”薪酬激励、基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励等三个方面出发，对国有企业集团基于人力资本价值创造的薪酬管理体系进行探讨，以期为新时代国有企业集团薪酬改革提供借鉴。
关键词： 国有企业集团；人力资本价值；薪酬管理
美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。
一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业4.0”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的`专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
[1]邢赛鹏等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?[J].中国人力资源开发,2017(11)
[2]林新奇,苏伟琳.经济新常态下企业员工福利管理创新研究[J].中国劳动,2017(07)
[3]邱超.国有企业薪酬管理优化创新[J].特区经济,2012,(11)
选大学其实就是选专业帮你分析一下专业问题1．教师。据教育部近日公布的首份中国教育与人力资源问题报告《从人口大国迈向人力资源强国》指出，我国目前仍处于教育欠发达国家行列，我国的高中阶段毛入学率不到43％，高等教育入学率只有13％，而师资不足是教育发展的主要瓶颈之一。按照“十五”计划的发展要求，高中阶段教育要达到60％的毛入学率，以学生老师比18：1测算，教师队伍的缺口将达到116万人，以普通高校师生比15：1测算，教师队伍缺口也将达到11万人。总之全国高中阶段和高等教育的师资缺口达120多万人。2．软件人才。全球IT业的低迷波及了一系列相关产业，但其中也有例外――IT培训市场就表现出旺盛的生命力。作为IT领域内一个极具潜力的市场，中国对IT专业人才的需求显得更为迫切。资料显示，我国目前软件人才的缺口是每年35万人以上，而这部分人才如果靠传统教育模式培养，不仅数量上难以补缺，更远远满足不了我国软件业发展对人才结构的要求。3．医药人才急缺。据北京市人才服务中心提供的数据来看，由于北京各郊区县医疗事业的发展，引得医药人才市场供需两旺。从1月12日举办的医药人才招聘会来看，医药类用人单位提供了3765工作岗位，其中需求临床医学、生物制剂专业人才1780人。而北京医药专业毕业的600多生源明显供不应求。4．速记人才。随着北京日益成为国际化大都市，会展经济空前发展，对速记人才的需求越来越大。据北京速记协会培训中心的唐老师介绍，由该协会培训的学员没有失业的，北京几家有培养速记人才资格的机构，例如北京政法管理干部学院等，培养出来的速记人才也十分抢手。速记市场上肯定会吸纳越来越多的大学生。5．特色突出、“人职匹配”的专科毕业生，如海运、高级护理等专业和有高级技工技能的毕业生也都供不应求。6．随着北京申奥成功，市政和社区管理、维护的相关专业人才，将有较好的就业空间法律、会计英语，报名榜第2，需求榜第8；计算机类，报名榜第4，需求榜第2；电子信息类，报名榜第6，需求榜第3；电气工程与自动化，报名榜第10，需求榜第7；财会类，报名榜第9，需求榜第10；管理类，报名榜第3（指工商管理），需求榜第5（泛指管理类）。至少在5年内，以下十大热门行业人才需求量较大。1.电子信息类。相关专业：电子信息工程、通信工程、信息对抗技术、信息工程、信息与计算科学等。2.生物技术类。相关专业：生物技术、生物工程、生物资源科学等。3. 现代 医药类。相关专业：药物制剂、制药工程、生物医学工程、中药学等。4.汽车类。相关专业：车辆工程专业、汽车服务工程、热能与动力工程、工业设计等。5.物流类。相关专业：物流管理、现代物流等。6.新材料类。相关专业：高分子材料与工程、复合材料与工程、再生资源科学与技术、 稀土 工程等。7.环境 能源 类。相关专业：环境科学、环境工程、能源与环境系统工程、资源环境与科学等。8.管理类。相关专业：工商管理类、人力资源管理、工程管理等。9.法律类。相关专业：法学、国际法、国际经济商业法、国际商法等。10.营销类。十大热门专业新一轮的毕业生即将汇入就业大军，市场对毕业生专业、技能的需求催生了许多热门职业，就业形势、就业趋势对即将毕业的大学生，甚至面临高考的学生都有一定的影响。连日来，记者走访了扬州市人才交流中心、扬州科技学院、技师学院等，为您搜集了扬城十大热门专业。机械类：就业率100％【发布】机械及自动化专业属于人才缺口比较大的专业之一，扬州毕业的该专业学生就业率达100％。【分析】机械行业的人才强调技术性。企业希望招聘到既有专业知识，又有理论知识，懂得思考的复合型人才。所以，希望到外企工作的学生，除了专业知识要掌握好外，管理、销售等方面的能力也不可忽视。化学化工类： 5年内不愁找工作【发布】化学及化工专业属于人才缺口比较大的专业之一，2007年扬州本地毕业的化学化工类专业毕业生供求比例达到1：3。【分析】该行业对人才的技术性要求较强。需求职位中以技术类、销售类、管理类职位为主。从行业来看，该专业用人需求主要集中在化工业、能源业、医药、生物制药业以及环保业，附加值高的化工新型材料、精细化工制造业等也都需要大量专业人员，由于对专业技术要求高，毕业生2－3年内转行的较多，人才相对缺乏，所有市场对此专业人才需求量都大，可以说，有此专业经验的，5年内不愁找不到工作。建筑工程： 大量吸纳应届毕业生【发布】建筑工程专业属于人才需求缺口比较大的专业之一。【分析】建筑企业对人才的硬性指标要求不严格，比如给排水、工民建、施工管理、概预算、市政基础设施建设等这些专业方向的学生，每年都被建筑施工公司大量吸收，但由于受工作环境的影响，人才流失相对较多。市场营销： 专业销售人才受宠【发布】营销类职位是目前招聘类别中热点之一，企业急需的是有技术类专业背景的营销类人才。【分析】国内销售人员可分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员，多为客户代表、推销人员，包括商场售货员和挖掘客户的推销人员和兼职销售人员。但，这些毕业生需要技术类专业背景支撑自己从庞大的营销队伍中脱颖而出。电子装配： 每年毕业生不够分配【发布】除了扬州本地大量需要此类人才外，苏州、上海等苏南地区也迫切需要具有理论和实际动手能力相结合的专业人员。【分析】扬州技师学院宣传处陈处长介绍，随着近年来扬州光辐（伏）产业的发展和中科院在扬州建立车用电子产品研发基地，电子装配专业正逐渐升温，市场不光需要具有专业理论的人员，更需具备熟练应用、操作技术的相关人才。不仅扬州本地的企业对人才的需求增大，苏州、上海等地的企业也提前进入校园招揽人才。这些专业每年的毕业生都供不应求，绝大部分提前一年就进入用人单位见习，毕业后可与企业签订长期用工关系。呼叫员、电话咨询师： 本地就有3—5万个培训任务【发布】这是一个全新的专业，扬州很多单位已开始预订这类人才。【分析】目前各企业对自身的形象越来越重视，并逐渐意识到，要加强企业与客户之间一对一的交流，因此专业的服务热线应运而生。陈处长介绍，一般的企业客服人员称为呼叫员，而具有相关专业知识的专家则被称为电话咨询师，仅扬州地区，该学院就已接到了3—5万个培训任务，同时上海、广州等地也陆续来预订毕业生。目前，扬州广陵产业园也正在建立呼叫基地。物流管理： 操作型人才格外受青睐【发布】不少高校都设有物流管理专业，但一般着重培养的是管理型人才，而市场每年对管理型人才的招聘很有限，更多的是需要在基层从事操作的人员。因此，物流操作员在每年的招聘中格外受宠。【分析】目前比较先进的企业正逐步向零库存迈进，这不光对物流管理人员提出了很高的专业要求，也要求最直接的物流操作员有更高的能力。相对于物流管理人员，物流操作员的需求量更大。因此，受过专业物流操作培训的毕业生凭借上手快、胜任物流各个环节操作，而被相关的用人单位大量吸收。高级技工（焊工）： 毕业生供不应求【发布】扬州造船业发达，对焊工专业的人才需求量很大，再加上外地企业的定向招聘，毕业生几乎供不应求。【分析】焊工不仅是普通概念中的焊接，还包括特种焊接。其专业性非常强，必须经过一段时间的专业培训才能胜任。根据往年的经验，因该专业工作环境比较艰苦，报名的人数也比较少，所以，该专业毕业生很抢手。旅游、外事服务： 第三产业就业面宽【发布】就业面较宽，机场、火车站、企业前台服务、接待等都为该类人才提供了就业的岗位。【分析】扬州市旅游职业学校副校长王慧勤介绍，第三产业提供的岗位流动性大，人才缺口也很大。所以，毕业生自身有很大的选择性。除去专业比较对口的机场、火车站的岗位外，企业所需的一些接待服务工作也比较青睐于招聘这些受过专业训练的毕业生。但，这类毕业生走上工作岗位后，要不断提高自己，才能适应市场的不断变化。导游、旅游管理： 需求量逐年递增【发布】近年来，更多的人通过长假旅游调整和放松，因此各地的旅游人才奇缺，市场对该专业的需求也在逐年递增。【分析】该专业的毕业生主要从事导游、旅行社和星级宾馆工作人员工作，这类岗位不光对就业者的知识面层次有要求，形象、语言和举止也都必须受过专业训练，所以，该专业是其他专业的应聘者不能取代的。嘬嗳ф喃海 祝你好运！！
0hao dd
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在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITION value）。这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITION value），它是一个有上下限的区间。然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSON value）。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCE value）。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。
我的“薪酬管理”论文的材料企业薪酬管理诊断的几大问题咨询实践中我们经常接触一些企业，这些企业的基础人力资源管理非常薄弱，被我们私下称为“一无所知型企业”，他们在咨询方面的需求主要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计，俗称“3P”。其中，薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的，是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段，我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点：1、薪酬战略缺失企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。2、薪酬理念缺乏薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。4、薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。6、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。励作用。7、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激神价值”在大多数管理基础薄弱的企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在不少企业中，很多高技术人才的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。8、薪酬激励不及时由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。企业的管理者们，请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧！薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。因此，对企业来讲，薪酬要充分发挥效力，薪酬管理必须做到：对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬管理的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。为达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策。其中包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策，以及薪酬构成、特殊群体的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性决策。1、薪酬体系。薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现和效率来衡量（基于表现的体系）。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。2、薪酬水平。薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力。在传统的薪酬水平概念中，我们更多关注的是企业的整体薪酬水平。但是在目前日益激烈的市场竞争中，企业越来越多的关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比，目前咨询公司所做的外部市场薪酬调查可有效地解决这一问题。对于企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬策略；社会生活成本指数；以及在集体谈判情况下的工会政策等。3、薪酬结构。指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。它涉及的是薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现。许多企业之所以出现“想留的人留不住，不想留的人一个也不走”的局面，薪酬结构不合理是一个重要原因。4、薪酬构成。指员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。通常情况下，划分为直接薪酬和间接薪酬。前者是直接以货币形式支付员工并且与员工所提供的工作时间和业绩、质量有关的薪酬。后者则包括福利、服务等一些有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬，往往与员工的工作时间、业绩质量等没有直接关系。5、特殊群体的薪酬。一个较复杂的组织往往存在若干不同的员工群体，这些群体或以管理层次来划分，或以职能类型来划分。在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的区别对待，无论对企业也好，还是对员工也好，都是有利的。通常情况下，销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。6、薪酬管理政策。主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。作为企业专业管理人员或外部咨询机构人员来讲，只有切实的了解企业现实情况和员工需求，才能有效制定以上决策，真正发挥薪酬的作用，达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩的目的。这需要大家对薪酬管理进行持续的关注，并对相关知识和技能进行了解和掌握，不断改进和提升自身以及企业的薪酬管理水平。
公司薪酬管理问题与对策论文
从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。为了让您在写论文时更加简单方便，以下是我收集整理的公司薪酬管理问题与对策论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
摘要： 随着市场经济的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。而薪酬管理作为企业人力资源管理问题的主要内容之一，在现代公司管理中发挥着重要作用，成为经济界和管理界深度关注的问题之一。本文就目前我国大部分公司在薪酬管理中存在的主要问题进行分析，并提出合理有效的对策，以完善公司薪酬管理的不足，从而促进我国企业的发展。
关键词： 薪酬管理;薪酬管理问题;薪酬管理对策
一、引言
公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。
二、公司薪酬管理中存在的主要问题
(一)薪酬管理与公司发展战略不符
薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。
(二)公司薪酬管理制度不合理
我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。
(三)绩效考核中存在主观成分
目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。
(四)公司薪酬管理中激励作用缺失
目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。
1、员工薪金低
物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。
2、员工晋升途径有限
随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。
3、员工福利较差
目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。
三、公司薪酬管理的对策
(一)薪酬管理与公司战略目标相紧密联系
公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。
(二)增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度
薪酬管理关系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。
(三)提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用
公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时发布公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的'组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。
(四)规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素
规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。
(五)关注员工的精神领域，加大激励力度
作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。
四、结论
随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。
参考文献：
［1］康士勇.薪酬设计与薪酬管理［M］.中国劳动社会保障出版社，2005：93－98
［2］黄胜华.民营企业薪酬管理思考［J］.合作经济与技术，2010(1)：45－49
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40、YNBIT公司薪酬管理研究
我也是今年的应届毕业生.论文选题也是关于所得税方面的,不过重点在筹划.我原本的选题和你差不多,但我的导师要求我换题,原因是这题的论文已经很多了,没有任何新意.所以,我建议你也换题.