并户。长期以来，它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。二、麦当劳“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销一、肯德基的“水涨船高”式营销1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。2、本土化管理，知己知彼一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）， 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。4、利基市场定位准确，公益促销目的明确作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。 近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。二、麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。品质麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。服务快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。清洁餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。物有所值麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国，麦当劳在上世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔·乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。2、渠道管理：特许经营，行遍全球麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。（1）明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。（3）完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。（4）联合广告基金制度。让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。（5）相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。危机四伏3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定129元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。与此次价格虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。4、盲目扩张市场、丧失核心品牌由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50％，但销售总额却下降了2％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。焕发青春索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来入手：第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好，胃口就好，欢乐麦当劳”一类的策略，以弥补缺失。第三，低价格策略应当继续保持，在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说，便宜的价格总是显得非常具有竞争力，“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说，也是一件有力的武器。正是有了李海龙的这一剂良药，拱门又焕发出了金色。前景堪忧尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43％。觉得我的回答不错就采纳吧，谢谢了
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肯德基能在中国快速发展和其网络化、标准化的连锁经营是密不可分的,肯德基在连锁经营模式上,实施 直营连锁 与 特许连锁 两条腿齐头并进的提速战略。下面是我为大家整理的肯德基 市场营销 论文，供大家参考。
【摘要】肯德基在中国的快速扩张和发展，已使其成为了中国快餐行业的毫无争议的领跑者。对此，笔者试着从快速扩张策略、本土化经营等方面简单剖析肯德基在中国营销策略上的成功之道。
【关键词】肯德基;营销;快速扩张;本土化
从近几年的经营业绩不难发现，“山德士上校”这个白胡子爷爷与青壮年的“麦当劳叔叔”相比，不仅宝刀未老，而且更具扩张意识和发展活力。从1987年11月第一家肯德基分店入驻北京起，2001年10月中国肯德基第500家餐厅落户上海，2004年1月中国肯德基第1000家餐厅落户北京，2007年11月中国肯德基第2000家餐厅落户成都，2010年6月中国肯德基第3000家餐厅落户上海……这种疯长式的扩张过程使肯德基成为中国快餐行业无所争议的行业魁首。“美味安全、高质快捷;营养均衡、健康生活;立足中国，创新无限。”中国肯德基的本土化发展模式不仅使自己“入乡随俗、融入中国”，而且经过20多年的苦心经营，也使肯德基成为中国民众饮食及 文化 生活中的重要部分。无怪中国百胜餐饮集团的当家人苏敬轼说，“中国肯德基是中国人的肯德基”。通过分析肯德基在中国的成功 经验 ，我们可以获得不少借鉴。笔者认为肯德基在中国的成功营销离不开如下几点：
一、以快速扩张为导向的经营策略
作为世界上最大的餐饮集团“百胜”公司的知名品牌，肯德基(Kentucky Fried Chicken)在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家，而中国肯德基的利润则占到全球肯德基利润的三分之一。针对中国快餐市场这块巨大的“ 蛋糕 ”，它选择了快速渗透、不断扩大市场份额的经营策略，这一切都体现在它惊人的扩张速度上。为了促进这种快速扩张，肯德基采用了以快速扩张为导向的经营策略。
在企业人员方面，1987年，中国肯德基的员工不到百人;而截止2006年底，肯德基在全国的员工超过12万人，其时中国肯德基分店数量为1800家;按照最新3000家分店的情况分析，其麾下员工数量保守估计已不下20万人。面对如此巨大数量的人才需求，肯德基采用了员工本地化策略，着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥他们熟悉政策环境和市场特点的优势，并且采用标准化系统化的人员培训模式，采用有效的员工绩效评价和职位提升体系。这套模式使企业汇集了强大的凝聚力，为其迅速扩张奠定了内部基础。
在原料供应上，为了满足巨大的生产需求，肯德基采取了本土化供应策略。截止至2006年底，肯德基共有550多家国内原料供应商，订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90%。1997年，肯德基将其在全球运用的专业供应商星级评估系统带入中国，该评估系统能够从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。这些行动不仅有效地解决了其原料供应问题，而且带动了一批中国企业的健康发展，为其赢得了不俗的口碑。
对待加盟商，肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其在原餐厅位置使用肯德基品牌继续经营。这种特许经营方式，不仅使肯德基有效地降低了运行成本，而且能够借助加盟商所具备的本地化优势来降低经营风险，提高经营业绩。
二、融入企业的本土化营销
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略。“立足中国、融入生活”，肯德基在坚持“炸鸡、薯条、汉堡包”的西式快餐老三样的同时，大力发扬产品本土化策略，研发适合中国老百姓口味的产品。以需求为导向，不断推陈出新，推出地区化特色产品，如“安心油条”、“皮蛋瘦肉粥”、“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“芙蓉鲜蔬汤”等专门针对中国消费者口味推出的新品已渐渐成为顾客的重要选择。同时，在 广告 宣传上，肯德基在自身“世界著名烹鸡专家”的企业形象上不断融入中国元素，甚至在2003年 春节 ，肯德基的山德士上校在中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客，在文化上巧妙而精准的实现了西式快餐中国化的“土洋结合”，让肯德基融入了中国人的生活。
三、健康积极的生活理念
提供“健康美味”的食品一直是快餐业的目标，而肯德基在“营养均衡、健康生活”打出的一套套“组合拳”，更是在公众心中树立了品牌绿色健康的良好形象。肯德基将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹饪上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品的营养成分，推出了16种不同的 植物类 产品及多种中式新产品。在2000年中国肯德基成立了食品健康咨询委员会，并在2004年、2005年，先后发布了《中国肯德基食品健康政策白皮书》的第一版和第二版，对肯德基倡导的“营养均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰阐述。而且在此基础上提出“天天运动，健康一生，让我们动起来”的 口号 ，搭建平台，举办肯德基全国青少年三人 篮球 冠军挑战赛、肯德基全国青少年校园青春 健身操 大赛等全国赛事。
四、友善正面的企业形象
肯德基一直坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。它积极倡导社会慈善救济，近年来不断为玉树等受灾地区进行捐款。作为“世界饥饿救济”项目在中国的一部分，其携手中国扶贫基金会、联合国世界粮食计划署(WFP)连续两年开展“捐一元，献爱心，送营养”募捐活动，为四川地震灾区小学生提供为时一年的营养补助。两年来项目累计募款总额达到1000多万元人民币，公众参与人数超过650万人。
作为肯德基主要顾客群体的青少年，肯德基对他们投入了巨大的关注。其所设立的中国肯德基曙光基金，一期已在全国42所大学实施，有2820人次大学生接受了资助。基金以学业资助、餐厅实践和社会服务三者为结合，受资助者不仅可以得到在肯德基进行勤工俭学的机会，而且将成为“曙光公社”的成员，参加相关活动回馈社会。2010年肯德基和中国青年报联合举办了“2010肯德基对话90后”活动。给“90后”青少年们提供了一个展露出他们特有的思想和行为方式的舞台，充分而自由地展现他们真实而饱满的形象，让社会不同年龄段、不同职业群落的人，都能有机会与“90后”对话和交流，并重新审视他们给“90后”张贴的各种标签的真伪虚实，也让“90后”更加清晰地认识到身为社会一份子而应有的责任与担当。这些动作都使肯德基在公众中树立了良好形象，并得到了青少年巨大的认同。
摘要：随着全球经济的不断发展，文化因素成为制约现代企业发展的重要因素。肯德基作为快速消费品行业的典型代表，在中国市场取得了巨大的成功。他的成功给我们一个深刻的启示：在跨文化环境下经营的企业，只有在文化差异战略上获得成功，才能在国际竞争中站稳脚跟。本文作者从跨文化角度，以4Ps市场营销理论为基础，分析了肯德基在中国市场的营销策略，并提出一些建议。
关键词：肯德基，跨文化营销，营销策略
一、引言：
1939 年哈兰·山德士上校创建了闻名遐迩的肯德基快餐店，从此开创了“一条鸡腿走天下”的经营壮举。现在肯德基已经是分店遍布全球的世界最大炸鸡快餐连锁企业，在世界各地80多个国家拥有超过1.1万多家的餐厅。1992 年肯德基在中国餐厅总数为10家;到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。而今肯德基在大陆已拥有1400 家分店，利润率占全球肯德基的1/3。且每年还在以很高的比例递增。可见，中国已成为肯德基的最大市场。
二、肯德基的产品策略
霍夫斯泰德把个人主义定义为只关心自己和自己家人的倾向，集体主义则指人们更倾向于强调自己属于某个群体，并通过相互关照来换取相互之间的忠诚。中国是一个集体主义倾向较浓的社会，人们对中国传统的文化和食品有很高的认同感，通过这种认同感，用西方吃法的“皮”包住中国传统餐饮文化的“芯”，体现了肯德基跨文化营销在产品创新方面的成功策略。从颠覆汉堡的“墨西哥鸡肉卷”到饱含中国特色的“老北京鸡肉卷”，肯德基的产品不断地在结合中国文化特色的方面进行突破和创新，为消费者提供了多样化的选择，也给快餐行业带来了多元化的竞争，并在这种竞争中逐步扩大并巩固了自身在中国快餐行业的领先地位。
三、肯德基的定价策略
权力距离指的是一个组织或群体中的等级地位的差别以及人们特别是地位低下的成员对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家权力距离大，社会层级分明;接受程度低的国家和民族，权力距离则小，人和人之间比较平等。
从跨文化的角度来分析，中国是一个权力距离较大的社会，人们很看重消费场所的价格与个人形象之间的关系。肯德基维持不变的价格，有利于保持其在消费者心目中的形象，不会随着价格的波动而波动;同时作为一种西式快餐，肯德基考虑到中国人的集体主义倾向的消费习惯，通过推出“外带全家桶”这样的方式进行促销而不是像麦当劳进行单品促销，也收到了很好的效果。
四、肯德基的分销策略
从跨文化营销的角度去分析，抛开肯德基本身可能存在的流程设计上的缺陷不谈，由于中国较大的权力距离和男性化倾向，中国的员工普遍存在一种浮躁的倾向，难以踏实认真地去完成一些看起来很细微很琐碎的事情，而对于食品业而言，这一点是致命的。“苏丹红“事件给跨国企业在中国的一个教训：如何真正地把很好的制度贯彻到企业中的关键，并不在于高管如何卖力，而在于基层的素质如何。也就是说，跨国公司成功的关键在于能否在一个普遍存在浮躁倾向的国家招聘到一些沉稳耐心而且细心的员工进行质量把关。
五、肯德基的公关策略
1 充分利用媒介资源，使用“首脑公关”。
在“苏丹红”事件中，肯德基数次召开记者招待会，连一向低调的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼也特地赶赴北京，亲自到肯德基餐厅就餐。在权力距离较大的中国采用这种办法，就是在给消费者吃“定心丸”，对恢复消费者信心有很大作用。
2 寻找源头，满足消费者的知情欲。
在这次事件中，肯德基在一方面检讨自身的供应链管理，另一方面协助国家相关部门逐步追查，最后成功找到了“苏丹红”的源头。在中国这样一个男性化倾向明显的社会，人们喜欢寻根究底，既然找到了并且不是肯德基的自身的问题，人们也就把矛头更多地指向了肯德基的供应商们而不是肯德基了。
3 敢于剖析自己，承认错误，利用权威部门的证明。
3月22日，肯德基在全国发出通告，称对“苏丹红”的调查已全面完成，有问题的调料都已排除，并得到妥善处理，经检验不含“苏丹红”的替代调料也已准备就绪。同时，肯德基再次强调，“所有相关产品都已送交国家认可专业机构进行全面检测，化验结果确认所有产品都不含“苏丹红”成分。请广大消费者放心食用。”在不确定性避免倾向较高的中国人心中，使用国家相关部门的证明和 报告 说服消费者是最直接有效的办法，也能最迅速地让消费者安心。
六、结论和建议
综上所述，本文提出如下几点建议：1) 正确的品牌定位;2) 及时推出适合国人口味的新产品;3) 恰当的营销 渠道 和公关活动。
在跨文化市场营销背景下， 现代企业应关注同世界文化的融合， 加强现代企业在产品文化、品牌文化、 企业文化 及本土文化等诸多方面的营销建设， 只有这样才能使我们的企业跨 出国 门， 并在应对世界诸国和民族不同价值观的复杂国际市场竞争中， 保持竞争优势和持续发展的不竭动力。(作者单位：天津商业大学外国语学院)
参考文献
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21世纪是一个充满竞争的时代，企业之间对市场份额的竞争越来越激烈，如何占据更多的市场份额是企业十分关心的问题。市场营销是影响企业经济效益的关键因素，科学合理的市场营销策略可以帮助企业更好的满足消费者的实际需求，从而使得企业获得长远的发展。本文以新形势下的企业市场营销策略为研究对象，主要从四个角度对其进行了探讨，首先发掘市场潜在需求， 确立消费者品牌归属感;其次明确市场细分目标， 树立营销新理念;再次整合营销资源，实现市场优势最大增值;最后转换营销模式，建立立体化营销体系。
一、发掘市场潜在需求，确立消费者品牌归属感
企业的市场营销活动需要环境的依托，企业制定市场营销策略主要依据是市场定位战略，市场定位战略为市场营销策略的制定指明了方向。市场营销策略的作用对象是广大消费者，因此营销策略必须秉承满足消费者需求的原则。
市场营销策略是企业营销活动中非常关键的一步，企业不惜紧跟时代的步伐，对消费者的实际需求进行切实的了解，同时了解消费者的消费行为和消费习惯，从而更好的把握消费者的消费心理。这样企业才能制定有效的市场营销策略。此外，企业在制定营销策略时应该注重创新，通过一系列和定价以及促销等相关的创新活动来吸引更多的潜在的消费者，不断加深消费者对自身品牌的归属感。
二、明确市场细分目标，树立营销新理念
企业市场营销活动离不开营销人员的支持，为了激发营销人员的工作热情和斗志，企业需要制定一些有效的激励制度，从而调动营销人员的积极性。在新的发展形式下，制定科学合理的市场营销目标是非常重要的，市场营销目标的制定必须以消费者为导向，总的说来对企业产品价格起决定性作用的是消费者对该产品的价值认知。
制定营销目标既包括长期目标，也包括中期和短期目标，并且制定短期目标的主要依据就是中期目标和长期目标。制定短期目标的作用主要是动态的满足消费者的实际需求，并且不断的激发新的消费需求。
在当前激烈的市场竞争中，消费者对某一类产品的选择是多种多样的，如何吸引消费者，如何构建有效的品牌效应是企业十分关心的问题。市场营销是企业提升竞争力的有效手段，市场营销策略包含很多内容，如价格策略等。
三、整合营销资源，实现市场优势最大增值
在制定市场营销策略时，营销人员需要充分考虑企业的整体战略，营销策略是为企业整体战略服务的。合理的市场营销策略指的就是那些能够通过相对较少的营销成本投入来换取企业最大经济效益的策略。
营销人员在制定营销策略时需要对各种营销资源进行充分的整合，比较常见的营销资源主要有：营销环境、产品品牌、企业服务、营销渠道等。就营销环境而言，营销人员需要对其进行透彻的了解，明确其中的危险因素;就产品品牌而言，目前品牌效应是营销人员需要重点关注的，品牌可以说是一个企业的代表;就企业服务而言，服务是产品销售的重要组成部分，企业的产品服务必须能够让消费者满意，从而加强消费者对品牌的忠诚度;就营销渠道而言，这是影响营销工作质量的关键因素，在信息化的今天，营销人员应该充分利用多样化的营销渠道，对不同渠道进行有效的整合。
四、转换营销模式，建立立体化营销体系
市场营销存在一定的规律性，这种规律性主要和消费者有关。在开展市场营销工作时，营销人员首先要做的工作就是对营销市场进行透彻的了解，主要包括：该产品营销市场的规律性;市场的大小;市场的变化趋势等。现阶段的营销市场处于动态变化状态，传统的营销模式已经无法满足市场的需求，所以营销人员应该转换营销模式，紧跟营销市场的步伐。
当今时代的营销市场属于买方市场，消费者占据主体地位，消费者对产品的需求和要求也逐渐提高。这就要求企业确定市场营销模式时充分考虑上述因素，以消费者的真实需求为导向。
企业应该构建立体化的市场营销体系。在产品营销中，关注产品的文化内涵，通过文化内涵来凸显企业的竞争优势。市场营销具有一定的地域性，这主要体现在，和其他地区相比，某一地区的消费者可能会对某一特定产品产生较大的需求，营销人员在制定策略时应该考虑这一问题。
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[摘要] 任何一个企业的成功必然离不开正确的营销策略。所以，确定恰如其分的经营策略，再辅以完美的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。作为国际餐饮巨头，肯德基自1952年，由哈士·山德士上校创建以来，凭着健全的市场营销体系一步步壮大，它的足迹几乎遍布世界各地。本文就肯德基的市场营销策略进行粗略分析。
[关键词] 肯德基 市场营销策略组合 消费者 品牌形象
随着世界经济的不断发展，各个国家的文化在不断相互渗透，在中国儒家文化得以广泛传播于世界的同时，西式快餐也在世界各地如火如荼的扩展巩固自己的市场，而肯德基就是一个典型的代表。它隶属于全球餐厅网络最大的餐饮集团——百胜集团，在1952年创建以来，凭借自身的努力，取得了今天举世瞩目的成就。而这一成功必然离不开恰如其分的符合自身的营销策略。
一，品牌形象和蔼可亲。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业。其品牌最大的资产是品牌联想和品牌符号。提刀肯德基，人们心中浮现的是一个满头白发，山羊胡子满脸带着慈祥笑容的老爷爷。他就是用一只鸡改变人们饮食世界的伟大人物——哈士·山德士上校。多年来，肯德基几次更新品牌形象设计，目的是使其更加贴近消费者，跟上不断改变的市场设计潮流。但无论怎样更新，山德士上校的亲切笑容，闪烁的眼睛以及热情好客的此项笑容却从未改变过。
二，产品定位精确选择。
肯德基德快餐美食丰富多样，但其始终定位于烹鸡专家。一切产品都以炸鸡系列为主，原味鸡，想啊鸡翅，香辣鸡腿堡，无骨鸡柳等等。不仅在产品上有准确定位，肯德基还致力于为顾客推出热的新鲜的产品，比如炸薯条，在15分钟之后没有卖出去就不能再继续销售，因为薯条冷掉后会严重影响原来的口味。肯德基主打本土牌，致力于开发符合当地人口味的.食品。精确的品牌定位让肯德基迅速占领当地市场。
三，价格策略绝妙运用。
肯德基没有用低价来吸引顾客，也没有让价格超出大众的消费水平。它的加个定位恰到好处，在顾客可以接受的范内尽量高，来赚取利润，但同时也推出全家桶，套餐等来综合拉拢顾客，迎合大部分人的消费水平。
四，渠道策略的认真对待。
1，作为餐饮企业，店铺的选址尤为重要。肯德基的每一次选址都以全面深入的市场调查为基础。通过划分商圈并对商圈进行打分的精确计算方法来选择开店的地址。这些店铺都选在交通便利客流量大的地方。重要站点附近，或者顾客不行短距离能到达的街道。店铺选用落地窗装修方法，让路人能感受到店内的就餐环境，以吸引更多的顾客光临。2，目标市场地位，肯德基推广重点为青年人，儿童顾客。以家庭成员作为主要消费目标。将店铺选在学校附近吸引学生群体，在店内专设儿童用餐区等都是对目标顾客的招揽。3,优雅的就餐环境及标准的服务。肯德基每一家店铺都窗明几净，环境装修优雅，餐桌布置简洁，让客人舒适就餐。在服务方面，每家店都准讯“为客疯狂”的原则，以顾客为上帝。所有员工都经过严格的专业培训。店内都有接受过良好培训的接待员，来为每一位顾客提供周到服务。
五，促销策略的丰富多彩。
为达到吸引消费者扩大影响力的目的，肯德基在节庆时期提供赠品货定期发放优惠券免费产品券等，并开展一系列慈善公益活动。如成立“中国肯德基曙光基金”，鼓励捐款来帮助灾区小朋友以此提高品牌声誉赢取良好口碑，开展“肯德基三人篮球赛”，“青少年校园青春健身操大赛”等来扩大品牌影响力。并推出肯德基宅急送，一次进军外送市场。
肯德基的成功不是一朝一夕的，注重细节，把握全局，严守质量，狠抓服务等都是成就.
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并户。长期以来，它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。二、麦当劳“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销一、肯德基的“水涨船高”式营销1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。2、本土化管理，知己知彼一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）， 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。4、利基市场定位准确，公益促销目的明确作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。 近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。二、麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。品质麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。服务快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。清洁餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。物有所值麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国，麦当劳在上世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔·乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。2、渠道管理：特许经营，行遍全球麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。（1）明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。（3）完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。（4）联合广告基金制度。让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。（5）相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。危机四伏3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定129元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。与此次价格虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。4、盲目扩张市场、丧失核心品牌由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50％，但销售总额却下降了2％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。焕发青春索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来入手：第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好，胃口就好，欢乐麦当劳”一类的策略，以弥补缺失。第三，低价格策略应当继续保持，在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说，便宜的价格总是显得非常具有竞争力，“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说，也是一件有力的武器。正是有了李海龙的这一剂良药，拱门又焕发出了金色。前景堪忧尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43％。觉得我的回答不错就采纳吧，谢谢了
对于现代企业来说，危机变得越来越不可避免了，因此企业的危机公关就越来越重要了。下面是我为大家整理的企业危机公关论文，供大家参考。
论文关键词：危机公关 诚信 仁义
论文摘要：在现代市场经济条件下，社会组织无时无刻不受到内在因素和外在因素的侵扰而导致危机事件。在社会组织进行危机公关的过程中，传统美德发挥了很大的作用，同时也体现了社会组织公关能力的高下。
危机公关，指社会组织针对危机事件采取预防、控制、挽救和恢复的 措施 。核心问题是从公关的角度对突如其来的危机事件进行有效处理，危机公关的主要目标是：控制危机事件，使公众正确认识危机事件，尽量减少损失，特别是形象损失，更高一层的是利用危机事件带来发展机会。企业危机公关时，企业首先考虑什么是最重要的?消费者的切身利益才是最重要的，企业的品牌形象才是最重要的。而企业的短期利益，所受的损失是次要的，千万不要以小失大!企业危机公关的最后目的说到底就是在公众中重建企业的形象，恢复社会组织在公众心目中原有的美誉度。因为导致危机的原因复杂多样，致使危机的发生也带有很大的不确定性。因此，危机公关对每一个社会组织都有非常现实的意义。社会组织不仅需要适合对其可能出现的问题进行检查，最主要的是提高其对危机的公关处理能力。
在社会组织开展危机公关时，应充分融合中华民族的传统美德。费孝通认为“法人”即是企业在法律上的人格化，社会组织的经营也如同为人。在处理和公众的关系过程中，中华民族的传统美德无时无刻不在发挥巨大的积极作用。
一、诚信是解决危机的根本原则
诚信历来是中华民族的传统美德，同时也是中国传统商人的为商之道。危机就是对社会组织诚信度的考验。一个社会组织如果能以诚待人，就能赢得公众的心。在危机公关的过程中，社会组织的态度是很重要的。因为危机发生以后，公众首先关注的是社会组织的态度，是否能勇于承担责任，是否尊重事实，提出切实解决问题的措施和 方法 ，履行承诺。因此，危机事件发生以后，逃避责任是大忌。虽然可能一时能免于承担经济损失，但从长远的角度，终将会影响组织的发展。
南京冠生园月饼陈馅事件的处理违背了诚信这一传统美德。
2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出了让人不可思议的反应：不是主动与媒体和公众进行善意沟通、坦承错误、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而振振有词地宣称“使用陈馅做月饼是行业普遍的做法”。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而来。
事情发生后，南京冠生园总经理始终强调两点：一，使用陈馅这种做法在行业内“非常普遍”。这种说法非但与己无利，还引发了行业危机，可谓害人害己。二，在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求。言下之意，用陈陷并不违规，而是消费者和媒体小题大作了。还说中央电视台的报道是“刻意扭曲”、“误导消费者”，却始终没有向消费者作任何道歉。企业的百般抵赖不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。
为什么一家有着80多年历史、良好品牌形象的老企业，竟然毫无抵抗力地被一场小危机轻易击倒了呢?表面看，击倒南京冠生园的直接原因是产品质量问题。但是细究事件的深层原因不难发现，真正把南京冠生园致于死地的不是陈年老馅，而是冠生园脆弱、落后的危机公关意识。对于企业来讲，危机公关意识就像拦洪大坝一样，可以在对企业不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时，有效地进行疏导分流，将危害降低到最小程度。南京冠生园缺乏的恰恰是这种危机公关处理能力，危机发生以后第一时间是逃避责任，缺乏诚信，没有对公众做出应有的交代和提出相应的措施。百年基业也因此一夜间毁于一旦。
相比较而言，肯德基进入中国以后，处理危机公关的手法越来越融入了中国传统美德。当苏丹红事件在中国沸沸扬扬之时，很多企业避之不及，但在这个时候肯德基却主动公开发表声明，在全国所有的餐厅停止销售新奥尔良烤鸡腿堡和新奥尔良烤鸡翅这两种产品。并且找出事件的源头，第一时间更换调料供应商，同时就此次事件向公众道歉，声称确保以后不会发生类似事件。这份声明可以说是肯德基诚信态度的表现。诚，和自己的思想相符合;信，和自己的行动相符合。肯德基一向宣称致力打造中国健康新快餐，并一直把健康二字挂在嘴边。此次苏丹红事件虽然是自曝其短，但其效果和外界公众发现苏丹红并监督其改进是不可同日而语的。自我发现，自我改正，可以说是诚信的一个重要组成方面。从苏丹红事件能看出肯德基的态度是诚恳的并向公众负责的。在发表声明之后，肯德基一直把整个事件公开化透明化，请媒体、权威机构来监督事件的改进结果。由始至终，肯德基的态度是明确的。以既诚又信的态度来改正自己的过错，挽回公众的心。所以，诚信是解决危机的根本原则。
二、仁义是解决危机的基本出发点
孔子的思想核心为仁，仁的核心就是“爱人”。“仁”是一种合乎礼义，发而中节的情感。孔孟所讲的仁爱是相互之爱，而相互之爱又是一种人道主义之爱，是互爱。仁爱情感是关系性现象，它具体表现在五伦关系中。在传统社会，君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友称为五伦。家族的人伦之情是满足情感的基本环境和基本手段，借以维系家族、社会的联系。儒家的情感 教育 始于家族，孔子说：“君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与!”孝顺父母和敬爱兄长是仁爱的根本。儒家“明仁伦”是要学会爱人，爱人要从身边最切近的人做起，孝敬父母便是爱人的人手处和根本点。孔子说：“弟子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众，而亲仁。”孟子发展了孔子的思想，他提出：“仁之实，事亲是也。”进而达到“老吾老，以及人之老，幼吾幼，以及人之幼”的境地。儒家思想是建立在血亲情感基础上的，但又超越了这种血亲情感。爱人以亲子关系为基础由亲子之爱通过推己及人扩大到天伦之乐，扩大到姻娅之情，再扩大到民族认同感。这种情感迁移使个体道德修养逐步升级：修身，齐家，治国天下，最后升华为一种对人类命运的关怀的激情，促使个体投向社会，儒家不仅要求把血亲之爱推广到一切人身上，爱一切人，而且还要爱一切物。“亲亲而仁民，仁民而爱物”。
如今，仁爱之心依然有其强大的亲和力和凝聚力。在当今市场经济的条件下，人们越来越认识到传统美德的重要作用。“己欲立而立人，己欲达而达人”。一个组织，首先必须立于公众的立场，使公众利益得以立得以达，自己的利益才有可能实现。而公众对社会组织的存在和发展的作用是不言而喻的。很多时候，在危机发生以后，社会组织只关注自身利益而忽视公众利益，或者缺乏基本的仁义之心，而使得原有良好的组织形象在公众心目中一落千丈。
2000年8月，江西第一家肯德基餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。
事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客纷纷离座回避。最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店。女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。但餐厅经理表示“这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情和遗憾，但是认为餐厅没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。
从危机公关的角度，肯德基是管的越早越好。最好的危机公关是把可能发生的事件扼杀在摇篮之中，而不是出现问题解决问题。但此次危机公关，我们看到了肯德基公关培训的失误与传统美德的缺失。培养员工的公关意识十分重要。目前不少公司的员工宁输公司的形象也不愿输理，因小失大，就缘于公关意识的薄弱，看不到形象作为无形资产对于公司的巨大价值。同样，在中华民族 传统 文化 中，有“亲亲而仁民，仁民而爱物”，“莫以善小而不为”，“万事德为先”的思想，这也是一个优秀企业内在品质的表现。企业形象终将会外化到每个员工身上。南昌肯德基员工在两位顾客争座过程中，就缺乏这一品质，始终没有挺身而出为顾客排忧解难。其实两名顾客争的不过是一个座位而已，只要肯德基的员工设法为其再提供一个座位，事情马上就可得到解决。而其放任不管的态度无疑让人们为其落伍的企业价值观感到深深的遗憾。即使从个人角度出发，员工也应该发扬助人为乐的精神，“老吾老，以及人之老，幼吾幼，以及人之幼。”但是肯德基非但没有以仁爱之心事人，反而拒绝顾客的合理要求，逃避社会责任与义务，最终把事件上升到大众传播层面，进一步使自己立于不利地位。万事以和为贵，传统美德中的“仁”要求社会组织把公众利益置于自身利益的同等地位，和公众和谐相处共同发展。因此，仁义是解决危机的基本出发点。
中国传统美德是在古代封建社会的土壤中成长起来的。但在现代市场经济的条件下也发挥着越来越大的作用。只有以诚信仁义的态度，才能更好地处理危机公关，进一步树立良好的组织形象。而一味逃避责任，鸵鸟公关，终将会使社会组织在危机事件中灭亡。
摘 要：作为转型期的我国体育企业正如火如荼的开展，在各类大型国内外体育比赛活动中，伴随着赛场暴力、假球黑哨、赞助商利益、体育明星丑闻等危机事件频发，体育赛事传播中的危机公关正日益成为学界研究的焦点。鉴于大多数体育企业对危机公关意识不强，危机处理能力饱受诟病。 文章 以耐克公司成功处理刘翔事件危机公关为例，试着从中探索我国体育企业在体育赛事传播中的危机公关应对策略，对加强我国体育企业公关危机管理和今后的发展有重要的现实意义。
关键词：体育企业;公关危机;处理;刘翔事件
2012年8月7日下午5?�45，伦敦奥运会110 m栏预赛，刘翔首栏摔倒，无缘晋级的消息引发微博网友的强烈关注，大量网友通过微博表达惋惜和敬意。15 min后，耐克官方微博“Just Do It”快速作出反应，果断出手启动危机公关，发出“谁敢拼上所有尊严/谁敢在巅峰从头来过/哪怕会一无所获/谁敢去闯/谁敢去跌/伟大敢”，“让13亿人都用单脚陪你跳到终点”的人文关怀 广告 语，表达了对“飞人”的问候，表示未来将坚定不移的与“中国最伟大的运动员之一”继续展开合作，成功并及时挽救了“飞人”的再摔事故可能造成的巨额损失。
刘翔“摔倒”是一次典型的体育企业成功应对体育危机公关事件，耐克公司面对“飞人”带来的危机，运用“人性”化公关战略和完备公关预案及快速响应机制、多 渠道 营销覆盖，是值得借鉴和学习的。
1 从危机公关看刘翔事件的成功处理
危机公关在处理危机的过程中发挥积极的作用。危机公关遵循3T5S原则。体育赛事传播中的危机公关是危机公关的一个分支，危机公关的原则对处理体育企业的危机事件有很强的指导意义。但是体育赛事有其自身特点，照搬危机公关原则并不完全适合体育企业。
1.1 主动责任承担原则(Shoulder)
主动承担责任是处理危机事件中的一项处理原则。是危机事件发生后，作为体育组织不能推卸责任或拒不承担责任和至拒不承认责任。相反应该勇于承担自己该负的责任，以挽回信誉。
众所周知，早在2008年北京奥运会上，刘翔就曾因伤退赛，据相关媒体推估，刘翔2008年的意外退赛让赞助商的市场损失达30亿元。然而，遗憾退赛的“飞人”并未遭商家无情抛弃，相反，耐克广告赞助商和其团队第一时间通过新闻发布会，向公众致歉，公布刘翔“摔倒”真相，通过更改广告词，走励志路线，传递正能量，得到观众的支持与同情，以“真正的竞技，有顺势，亦有逆境，有辉煌，也难免跌倒”的人文关怀广告语粉碎了刘翔“假摔”的传言。从而淡化赛场表现，规避商业风险，树立了“飞人”正面形象，赢得公众的理解和信任。
在漫长的发展历程中，都会遇到挫折与困难，企业是这样，体育赛事也是如此。关键是面对质疑与非议，采取的是逃避，隐藏，还是勇敢面对，能否化干戈为玉帛，及时扭转乾坤，是衡量和考验体育组织危机公关成功与否的标准之一。
1.2 速度第一原则(Speed)
危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。危机公关强调当危机事件发生24 h内应做出反应，及时、准确地把危机事件的真相告诉公众和媒体，掌握处理危机事件的主动权，这样才能在第一时间赢得公众的理解和支持，耐克公司做到这点。
2008年，刘翔的退赛给耐克带来了公关危机。当时耐克公司迅速反应，与腾讯QQ联合展开了危机公关营销。团队针对卫冕或失利这两种情况做了事先准备，但是没有想到结果会是退赛。在很多品牌还在措手不及的时候，当天，耐克就与腾讯合作设立了“QQ爱墙――祝福刘翔”，一经推出立刻受到了网友的强烈响应。耐克公司通过QQ网络通信平台，使得耐克的营销信息迅速传播扩散，数百万QQ用户在最短的时间内接收到此信息。
1.3 真诚沟通原则(Sinceritv)
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。
2012年8月7日刘翔摔倒事件，有了北京奥运会的前车之鉴，刘翔此次面对危机，应该说还是比较理性，首先从刘翔单腿蹦到终点，刘翔轻吻栏架、到刘翔被对手扶着，最后跳着来到整条跑道的最后一个栏前，亲吻，离开。……这些场景，亿万观众开始为刘翔感动、落泪。尽管刘翔团队在危机公关方面动作还是慢了一些，刘翔送进诊疗室的同时，国家体育总局田径管理中心副主任、中国田径队主教练冯树勇在新闻发布会上透露，刘翔初步诊断有可能是跟腱断裂，用事实来缓解大众内心的疑惑矛盾。从刘翔“摔倒”画面上的一点一滴动作到通过媒体召开新闻发布会证实伤情，组办方、广告商都是在以“诚意、诚恳、诚实”的态度及时与公众沟通，以事实真相消除疑虑和不安，博得同情与理解，同时获得受众与粉丝的人文关怀与支持。
危机是危险+机会。首先要避免危机，其次要减少危机造成的损失，第三要将危机转化为发展机会。透过刘翔“脚伤”事件，我们可以看到，在处理危机事件过程中，遵守必要的危机公关原则，能及时有效地化解危机，有利于塑造和保持组织的良好形象。
2 从刘翔危机公关事件看体育企业危机公关策略
危机公关是体育赛事公共关系中的重要组成部分。体育赛事的成功举办关系着能否对比赛中出现的危机事件实施有效的危机处理。一方面我们除了遵循体育赛事中的危机公关原则外，另一方面如何运用和掌握好危机公关的方法和手段也是尤为重要的。
2.1 重视合作伙伴的利益
体育赛事危机不仅蔓延到主体，还可能伤害合作伙伴的利益。危机主体应该抱着坦诚的态度向合作伙伴检讨自己的过失、争取合作伙伴的理解和配合。如果合作伙伴不原谅，应该尽量满足合作伙伴赔偿条件，为了今后继续合作和可持续发展。我国体育企业起步较晚，低水平的市场操作和较差的意识，只能使危机爆发后顾此失彼，忽视了对合作伙伴的利益的保护，不利于危机管理的实施。在这点上，耐克公司在对待刘翔摔倒事件危机公关中的处理就是一个典范。 2.2 建立危机系统预案
体育赛事属于大型的公共活动，涉及各个利益群体的运作与协调， 体育运动 的激烈性与对抗性的特点，以及上万的观众参与，危机发生的风险都远高于其他行业。只有制定危机系统预警处置预案，才不会措手不及，有利于危机的化解。首先在方法处理上要对这些风险进行确认与评估，同时做出有效的应对预案，这样才可能在危机发生时沉稳应对，处理得法。
2.3 注重时效――第一时间采取行动
危机公关的初衷就是要避免危机形态的进一步加深，在范围和程度上减少和限制危机所造成的损失及危害，并有效地解决危机。而危机成败在很大程度上取决于相关部门采取措施的速度，反应越迅速越有利于危机的解决，因此，当危机发生时相关人员、部门要在第一时间出现在公众面前，解决问题、消除疑虑。
2.4 协调与媒体之间的良好合作关系
建立良好的媒体关系是体育赛事危机公关体系中至关重要的环节，善于同媒体进行沟通是建立良好媒体关系的前提，通过多种沟通渠道接受媒体问询，保持积极的沟通态度是非常必要的。媒体拥有明显的传播优势，体现在以下几方面：
①拥有更为丰富的媒介资源。
②新闻的敏感度较为明显。
③在第一时间及时给予报道，以较快速度产生传播效应。
④公众对媒体依赖程度越来越高媒，已成为社会生活不可缺少的一部分。
2.5 妥善处理好危机后的形象修复
美国传播学者Benoit认为，形象修复无论对于个人还是组织来说都是重要且普遍的现象，要加强受众对于主体的积极印象，用令人赞赏的行动来抵消受众的消极感。为了规避危机产生的负面影响，危机发生后首先需要解决的问题是：
①及时公布事实真相，站稳立场，延缓危机带来的负面效应。
②及时公布事情处理措施，取得媒体和公众的支持，引导公众危机的正面方向。
③掌握事情动态，及时通报事态发展的最新信息，接受媒体和公众的问询，传递组织解决问题的诚意和善意，以获取公众的谅解与信任，达到修复和重建的目的。耐克公司与刘翔的战略性合作就是很好的案例。
3 结 语
我国体育企业随着经济全球化以及体育市场国际化的发展，也逐步成熟和壮大起来。体育企业在借助签约明星、赞助大型体育赛事活动等手段来扩大自身的知名度和影响力的同时，也无形中增加了面对危机事件的风险。因此为了最大限度并且有效地将各种危机造成的负面影响和损失最小化，只有不断的发现薄弱环节利，运用行之有效的手段和策略，提高应对危机能力，才能保证赛事的顺利举行。
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关于肯德基的调查报告
篇一：肯德基调查报告分析
一、摘要：
为了了解肯德基的市场经营发展优势，我们在步行街进行了实地问卷调查，市场调研，结合网上肯德基的相关信息，完成此次调查报告。并且对此次的调查报告进行系统的分析，还用了excel软件进行数据分析，提供可以参考的结论和建议。
二、调查对象：
年青人群
三、地点 ：
步行街时间：1月5号上午
四、调查的目的：
通过市场调查，了解肯德基在中国采取的经营策略通过调查，了解肯德基在中国的发展状况，通过调查，了解肯德基的发展优势。
五、调查内容：
对品牌经营的调查：消费者对“快餐”品牌的偏好选择。
对消费者的调查：消费者选择肯德基的原因所在：食品质量、服务态度、就餐环境、食品价格等。
对消费的构成调查：消费者的性别、职业、收入。
对肯德基的品牌调查：消费者的认可度、满意度、知名度。 对影响消费者因素调查：快餐的优惠方式、食品的卫生认可度。 对消费者的购买行为调查：为什么买？ 怎么买？何时买？买的量？
对消费者对肯德基的建议调查：如降低价格增加食品组合 实行会员制等
六、调查方式：
1、问卷调查法：问卷调查，按照问卷填答者的不同，可分为自填问卷调查和代填式问卷调查。其中，·自填式问卷调查，按照问卷传递方式的不同，可分为报刊问卷调查、邮政问卷调查和送发问卷调查；代填式问卷调查，按照与被调查者交谈方式的不同，可分为访问问卷调查和电话问卷调查。
问卷调查准备阶段：
1、准备问卷：
1）准备好调查的文件，包含问卷表 工作流程主要的任务
2）准备问卷调查清单，作为调查的框架
3）为调查数据过程中不清楚的主要项目做个备注
2、进行问卷调查：
在步行街的联华购物中心进行问卷调查，分人群的开展调查工作，选对调查对象主要面向青年人群，做到礼貌的和接受调查者交流，并适时的.做好记录。
3、汇总调查信息：
进行信息汇总，把搜集的各种信息进行综合整理，做出一个调查描述，并且随时进行材料补充记录。
4、核实调查问卷描述：
根据问卷的反馈情况，认真仔细的检查问卷的总结描述，并在遗落的地方做出标记并分析，将回收到得问卷信息进行录入excel并进行数据分析，最后形成完整和精确的工作描述。
2、访谈式：是通过访谈者和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究方法。因研究问题的性质、目的或对象的不同，访谈法具有不同的形式。根据访谈进程的标准化程度，可将它分为结构型访谈和非结构型访谈。访谈法运用较为广泛，能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料，因而深受人们的青睐。
访谈式的工作的准备阶段：
1）上网查相关资料准备文件
2）进行任务分配，并进行人员的安排，对访谈人群进行细
分，并针对目标顾客的不同进行问题分类准备。
3）进行访谈问题总结，并进行分析和记录。
七、报告分析：
1、问卷式调查法：
问卷调查法的优点 ：
1） 问卷法节省时间、经费和人力，这是为什么经常采用
问卷法的原因：
2）问卷法调查结果容易量化。 问卷调查是一种结构化的调查，其调查问题的表达形式、提问的顺序、答案的方式与方法都是固定的，而且是一种文字交流方式，因此，任何个人，无论是研究者，还是调查员都不可能把主观偏见代入调查研究之中。其调查的统计结果一般都能被量化出来。
3） 由于问卷调查结果便于统计处理与分析。 现在有大量的相关统计分析软件可以帮助我们进行数据分析，有些甚至能直接帮助我们设计问卷。方便实施和分析。也方便进行数据挖掘。
4） 现在的电子问卷克服了纸质问卷的一些缺点，方便实施与调整。 虽然他不可能取代面对面的问卷调查，但由于成本更低，更容易及时调整问卷设计上的不足，越来越多的问卷采用电子问卷的形式，可以通过网站，e－mail进行发布与回收。数据直接使用数据库记录，方便筛选与分析。
5）问卷调查法可以进行大规模的调查。 无论研究者是否
参与了调查，或者参与的多少，都可以从问卷上了解被访者的基本态度与行为。这种方式是其他任何方法也不可能做到的，而且问卷调查可以周期的进行而不受调查研究人员变更的影响,可以跟踪某些问题用户的变化。
问卷法的缺点：
1） 面向设计的问题问卷调查比较难 面向未来的调查（为设计进行的调查）很多时候需要了解用户的意图、动机和思维过程。问卷调查这类问题往往效果不佳，或者说问题设计比较难。而开放式的问题，回收质量、分析和统计等工作也会受影响。
2） 我个人经验不是很丰富，自己总结有两条：第一，做问卷之前要做许多的其他调查活动，如：访谈、观察、出声思考等等。第二、问卷调查过去和现在的行为方式比较合适，不能指望通过问卷获得更多。
3） 调查问卷设计难 调查问卷的主体内容设计的好坏，将直接影响整个专项调查的价值。问题的设计需要大量的经验，不同的人针对同一个问题，尤其是面向思维的问题，设计问卷差别可能会很大，信度和效度控制需要丰富经验。
4） 调查结果广而不深。 问卷调查是一种用文字进行对话的方法，如果问题太多，被访者会产生厌烦情绪，因此，一般的问卷都比较简短，也就不可能深入探讨某一问题及其原因；
5） 问卷调查经常采用由用户自己填答问卷的方式，所以其调查结果的质量常常得不到保证。 因为在被访者填写问卷时，用户的调查过程我们很难得知，是我们需要调查的真实用户吗？（经常有人冒充用户参与调查，目的是为了获得参与调查的回报与奖励） 用户当时的情绪状况是怎么样的？是否有其他人影响用户的回答？是否是同别人商量进行填答？用户是否是随意填写问卷的？得到的结果是用户的真实情况？研究者 并不知道，所以有人说过：“问卷调查法所得资料的信度与效度问题一直是困扰问卷法的‘幽灵’”。
6）问卷调查的回收率难以保证。 问卷调查必须保证有
一定的回收率，否则资料的代表性就会受到影响，回收率受问卷长度，问题难易程度，是否涉及隐私，参与调查获得回报多少等因素相关。
2、访谈式：
谈法的优点：
非常容易和方便可行，引导深入交谈可获得可靠有效的资料；团体访谈，不仅节省时间，而且与会者可放松心情，作较周密的思考后回答问题，相互启发影响，有利于促进问题的深入。
访谈法的缺点：
样本小，需要较多的人力、物力和时间，应用上受到一定限制。另外，无法控制被试受主试的种种影响（如角色特点，表情态度，交往方式等）。所以访谈法一般在调查对象较少的情况下采用，且常与问卷法、测验等结合使用。 本次调查：
1）就本次调查而言我个人找了几个人做了访谈调查。
2）我访谈的对象是年轻人居多，当时开始时也找了几个成年男性，但他们对我的访谈不感兴趣，礼貌性的拒绝了。这就是肯德基的目标顾客不同的差异。因为肯德基的主要顾客群为青年人。
浅谈问卷分析：
要分析此次的调查报告，首先要对肯德基的目标顾客群有所了解，如下数据：肯德基主要根据消费者年龄对消费者进行了细分，在肯德基的消费人群里，青年人是第一大消费群，少年儿童是消费从力军。
少年儿童（18岁以下）占34.1%
青年人群（18---30）占47.8%
中年人(30—55)占16%
老年人（55岁以上）占3.6
针对此次的调查内容和问题，把搜集到得数据用excel分析得出如下数据表，并针对表格所得到的信息做了大致的情况分析。
篇二：关于肯德基、麦当劳消费群体的调查报告
调查人：XXX
调查时间:XXXXXX
摘要：近年来随着我国与国外的交流日益紧密，一些国外的事物也出现在国内，比如快餐业的肯德基和麦当劳，而我的这篇调查报告就是有关于肯德基与麦当劳消费群体的分析。在此次社会调查中，我采用了询问民众，实地调查，上网查找资料等方法，最终得出了结论。 经过调查，我发现在消费人群中，主要是青少年居多数，以及一些陪同孩子的家长（中老年），而且一般情况下，餐厅的生意都是非常火爆，基本上餐厅能够保持在一个满员的状态下，利润十分可观。
引言：
研究的问题：肯德基、麦当劳消费群体分析
研究的背景：以肯德基、麦当劳为代表的西方快餐在国内的日益火爆。 研究的目的：了解清楚肯德基麦当劳消费群体，从而发掘其火爆的原因。
研究的方法：行动研究法
研究结果及分析： 经过调查研究，我发现在肯德基麦当劳的消费群体中，青少年约占55%，儿童约占30%，剩余15%主要为陪同小孩的家长以及其他人群，而且在通过询问后，大部分家长表示自己本身对此类食品不大感兴趣，主要是陪同孩子，否则自己不会来;还有少数家长表示是为了图省事而来这里就餐。
我认为，以上结果表明，此类西方快餐主要是在儿童和青少年之间比较受欢迎，说明此类事物并未完全被中国所接受，而只是在一个特定的年龄段内，但作为一种外来的事物，经过十几年的发展，我认为它已经在中国国内站稳了脚跟，并且有了自己的固定消费人群，同时这也说明中国人民，尤其是年轻人的接受能力是很强的。
小结： 此次调查研究我个人认为是比较科学的，而通过调查也找出了以肯德基麦当劳为代表的西方快餐的主要消费群体，但由于调查范围较小，所以必然存在一些局限性，同时，我认为该调查可以继续深入进行研究，深究其原因。
结论： 肯德基、麦当劳消费群体主要存在于儿童与青少年中，并且深受其欢迎，这在说明他们接受能力强的同时，也反映出了另外一个问题，那就是中国传统饮食的未来发展。我认为，中国青少年在消费这些西方食品的同时，也应坚持对中国传统的接受。
篇三：关于对肯德基的调查报告
一．调查人：XXX
调查方式：实地调查
调查时间：20XX年4月5日
调查地点：XX肯德基
调查目的：为了更好的掌握肯德基的运营流程，更好理解运营，学好运营，理解肯德基快餐店顾客从进门开始到顾客离开快餐店的这段时间快餐店的运营、服务流程，更好理解运营，学好运营。
二．公司简介
肯德基是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将
以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料（部分国家例外，如韩国、日本销售可口可乐）。截至2012年底共有约17,000 家门店。
三．相关新闻
不戴手套制作汉堡事件（北京） 豆浆门（广东） 涨价事件
苏丹红事件（英国、中国部分地区） 汉堡细菌超标（湖北） ……
尽管肯德基存在一些负面新闻，但肯德基母公司百胜餐饮集团在去年11月开始通过广告与社交媒体向人们宣传，他们的食品是安全的。而在中国，各地的人群依旧选择相信肯德基，以至于肯德基快餐店的生意依然红火。
四．XX肯德基基本情况
营业时段： 24小时营业制。
店面规格；共有2层楼，1楼为点餐、装餐、食物制成区和就参区，2楼为顾客就餐区、儿童游玩区、员工专用室、男女洗手间。 最大顾客容量：150名（同时进行消费）
1、员工总数：10人。 员工职位构成：1、点餐人员 （4名、均为女性）
2、配餐人员（4名、3女1男，其中2名为肯德基经理）
3、清洁人员（2名、年龄均为35到45之间）
设备：一楼备有食物机若干、饮料机若干、点餐机5台，2楼配备了2个消火栓，空调。
四．调查时间：9：30~~14:30
五．结论
从上图可知，从9:30~14:30整个5个小时里共进入了704人人，
所以顾客到达规律：704/300=2.4 ，所以平均2.4分钟有一人进入肯德基；在这5个小时内共有667人从肯德基出去，但这667人中有大多数是以家庭或团体出去的，以父亲或母亲携带小孩者居多，所以根据观察与计算，肯德基平均就餐时间大约为20多分钟
据观察与计算在高峰期时段，排队时间大约在5~10分钟，点餐时间1~2分钟，等餐时间大约2.5分钟
肯德基能在中国快速发展和其网络化、标准化的连锁经营是密不可分的,肯德基在连锁经营模式上,实施 直营连锁 与 特许连锁 两条腿齐头并进的提速战略。下面是我为大家整理的肯德基 市场营销 论文，供大家参考。
【摘要】肯德基在中国的快速扩张和发展，已使其成为了中国快餐行业的毫无争议的领跑者。对此，笔者试着从快速扩张策略、本土化经营等方面简单剖析肯德基在中国营销策略上的成功之道。
【关键词】肯德基;营销;快速扩张;本土化
从近几年的经营业绩不难发现，“山德士上校”这个白胡子爷爷与青壮年的“麦当劳叔叔”相比，不仅宝刀未老，而且更具扩张意识和发展活力。从1987年11月第一家肯德基分店入驻北京起，2001年10月中国肯德基第500家餐厅落户上海，2004年1月中国肯德基第1000家餐厅落户北京，2007年11月中国肯德基第2000家餐厅落户成都，2010年6月中国肯德基第3000家餐厅落户上海……这种疯长式的扩张过程使肯德基成为中国快餐行业无所争议的行业魁首。“美味安全、高质快捷;营养均衡、健康生活;立足中国，创新无限。”中国肯德基的本土化发展模式不仅使自己“入乡随俗、融入中国”，而且经过20多年的苦心经营，也使肯德基成为中国民众饮食及 文化 生活中的重要部分。无怪中国百胜餐饮集团的当家人苏敬轼说，“中国肯德基是中国人的肯德基”。通过分析肯德基在中国的成功 经验 ，我们可以获得不少借鉴。笔者认为肯德基在中国的成功营销离不开如下几点：
一、以快速扩张为导向的经营策略
作为世界上最大的餐饮集团“百胜”公司的知名品牌，肯德基(Kentucky Fried Chicken)在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家，而中国肯德基的利润则占到全球肯德基利润的三分之一。针对中国快餐市场这块巨大的“ 蛋糕 ”，它选择了快速渗透、不断扩大市场份额的经营策略，这一切都体现在它惊人的扩张速度上。为了促进这种快速扩张，肯德基采用了以快速扩张为导向的经营策略。
在企业人员方面，1987年，中国肯德基的员工不到百人;而截止2006年底，肯德基在全国的员工超过12万人，其时中国肯德基分店数量为1800家;按照最新3000家分店的情况分析，其麾下员工数量保守估计已不下20万人。面对如此巨大数量的人才需求，肯德基采用了员工本地化策略，着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥他们熟悉政策环境和市场特点的优势，并且采用标准化系统化的人员培训模式，采用有效的员工绩效评价和职位提升体系。这套模式使企业汇集了强大的凝聚力，为其迅速扩张奠定了内部基础。
在原料供应上，为了满足巨大的生产需求，肯德基采取了本土化供应策略。截止至2006年底，肯德基共有550多家国内原料供应商，订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90%。1997年，肯德基将其在全球运用的专业供应商星级评估系统带入中国，该评估系统能够从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。这些行动不仅有效地解决了其原料供应问题，而且带动了一批中国企业的健康发展，为其赢得了不俗的口碑。
对待加盟商，肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其在原餐厅位置使用肯德基品牌继续经营。这种特许经营方式，不仅使肯德基有效地降低了运行成本，而且能够借助加盟商所具备的本地化优势来降低经营风险，提高经营业绩。
二、融入企业的本土化营销
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略。“立足中国、融入生活”，肯德基在坚持“炸鸡、薯条、汉堡包”的西式快餐老三样的同时，大力发扬产品本土化策略，研发适合中国老百姓口味的产品。以需求为导向，不断推陈出新，推出地区化特色产品，如“安心油条”、“皮蛋瘦肉粥”、“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“芙蓉鲜蔬汤”等专门针对中国消费者口味推出的新品已渐渐成为顾客的重要选择。同时，在 广告 宣传上，肯德基在自身“世界著名烹鸡专家”的企业形象上不断融入中国元素，甚至在2003年 春节 ，肯德基的山德士上校在中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客，在文化上巧妙而精准的实现了西式快餐中国化的“土洋结合”，让肯德基融入了中国人的生活。
三、健康积极的生活理念
提供“健康美味”的食品一直是快餐业的目标，而肯德基在“营养均衡、健康生活”打出的一套套“组合拳”，更是在公众心中树立了品牌绿色健康的良好形象。肯德基将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹饪上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品的营养成分，推出了16种不同的 植物类 产品及多种中式新产品。在2000年中国肯德基成立了食品健康咨询委员会，并在2004年、2005年，先后发布了《中国肯德基食品健康政策白皮书》的第一版和第二版，对肯德基倡导的“营养均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰阐述。而且在此基础上提出“天天运动，健康一生，让我们动起来”的 口号 ，搭建平台，举办肯德基全国青少年三人 篮球 冠军挑战赛、肯德基全国青少年校园青春 健身操 大赛等全国赛事。
四、友善正面的企业形象
肯德基一直坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。它积极倡导社会慈善救济，近年来不断为玉树等受灾地区进行捐款。作为“世界饥饿救济”项目在中国的一部分，其携手中国扶贫基金会、联合国世界粮食计划署(WFP)连续两年开展“捐一元，献爱心，送营养”募捐活动，为四川地震灾区小学生提供为时一年的营养补助。两年来项目累计募款总额达到1000多万元人民币，公众参与人数超过650万人。
作为肯德基主要顾客群体的青少年，肯德基对他们投入了巨大的关注。其所设立的中国肯德基曙光基金，一期已在全国42所大学实施，有2820人次大学生接受了资助。基金以学业资助、餐厅实践和社会服务三者为结合，受资助者不仅可以得到在肯德基进行勤工俭学的机会，而且将成为“曙光公社”的成员，参加相关活动回馈社会。2010年肯德基和中国青年报联合举办了“2010肯德基对话90后”活动。给“90后”青少年们提供了一个展露出他们特有的思想和行为方式的舞台，充分而自由地展现他们真实而饱满的形象，让社会不同年龄段、不同职业群落的人，都能有机会与“90后”对话和交流，并重新审视他们给“90后”张贴的各种标签的真伪虚实，也让“90后”更加清晰地认识到身为社会一份子而应有的责任与担当。这些动作都使肯德基在公众中树立了良好形象，并得到了青少年巨大的认同。
摘要：随着全球经济的不断发展，文化因素成为制约现代企业发展的重要因素。肯德基作为快速消费品行业的典型代表，在中国市场取得了巨大的成功。他的成功给我们一个深刻的启示：在跨文化环境下经营的企业，只有在文化差异战略上获得成功，才能在国际竞争中站稳脚跟。本文作者从跨文化角度，以4Ps市场营销理论为基础，分析了肯德基在中国市场的营销策略，并提出一些建议。
关键词：肯德基，跨文化营销，营销策略
一、引言：
1939 年哈兰·山德士上校创建了闻名遐迩的肯德基快餐店，从此开创了“一条鸡腿走天下”的经营壮举。现在肯德基已经是分店遍布全球的世界最大炸鸡快餐连锁企业，在世界各地80多个国家拥有超过1.1万多家的餐厅。1992 年肯德基在中国餐厅总数为10家;到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。而今肯德基在大陆已拥有1400 家分店，利润率占全球肯德基的1/3。且每年还在以很高的比例递增。可见，中国已成为肯德基的最大市场。
二、肯德基的产品策略
霍夫斯泰德把个人主义定义为只关心自己和自己家人的倾向，集体主义则指人们更倾向于强调自己属于某个群体，并通过相互关照来换取相互之间的忠诚。中国是一个集体主义倾向较浓的社会，人们对中国传统的文化和食品有很高的认同感，通过这种认同感，用西方吃法的“皮”包住中国传统餐饮文化的“芯”，体现了肯德基跨文化营销在产品创新方面的成功策略。从颠覆汉堡的“墨西哥鸡肉卷”到饱含中国特色的“老北京鸡肉卷”，肯德基的产品不断地在结合中国文化特色的方面进行突破和创新，为消费者提供了多样化的选择，也给快餐行业带来了多元化的竞争，并在这种竞争中逐步扩大并巩固了自身在中国快餐行业的领先地位。
三、肯德基的定价策略
权力距离指的是一个组织或群体中的等级地位的差别以及人们特别是地位低下的成员对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家权力距离大，社会层级分明;接受程度低的国家和民族，权力距离则小，人和人之间比较平等。
从跨文化的角度来分析，中国是一个权力距离较大的社会，人们很看重消费场所的价格与个人形象之间的关系。肯德基维持不变的价格，有利于保持其在消费者心目中的形象，不会随着价格的波动而波动;同时作为一种西式快餐，肯德基考虑到中国人的集体主义倾向的消费习惯，通过推出“外带全家桶”这样的方式进行促销而不是像麦当劳进行单品促销，也收到了很好的效果。
四、肯德基的分销策略
从跨文化营销的角度去分析，抛开肯德基本身可能存在的流程设计上的缺陷不谈，由于中国较大的权力距离和男性化倾向，中国的员工普遍存在一种浮躁的倾向，难以踏实认真地去完成一些看起来很细微很琐碎的事情，而对于食品业而言，这一点是致命的。“苏丹红“事件给跨国企业在中国的一个教训：如何真正地把很好的制度贯彻到企业中的关键，并不在于高管如何卖力，而在于基层的素质如何。也就是说，跨国公司成功的关键在于能否在一个普遍存在浮躁倾向的国家招聘到一些沉稳耐心而且细心的员工进行质量把关。
五、肯德基的公关策略
1 充分利用媒介资源，使用“首脑公关”。
在“苏丹红”事件中，肯德基数次召开记者招待会，连一向低调的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼也特地赶赴北京，亲自到肯德基餐厅就餐。在权力距离较大的中国采用这种办法，就是在给消费者吃“定心丸”，对恢复消费者信心有很大作用。
2 寻找源头，满足消费者的知情欲。
在这次事件中，肯德基在一方面检讨自身的供应链管理，另一方面协助国家相关部门逐步追查，最后成功找到了“苏丹红”的源头。在中国这样一个男性化倾向明显的社会，人们喜欢寻根究底，既然找到了并且不是肯德基的自身的问题，人们也就把矛头更多地指向了肯德基的供应商们而不是肯德基了。
3 敢于剖析自己，承认错误，利用权威部门的证明。
3月22日，肯德基在全国发出通告，称对“苏丹红”的调查已全面完成，有问题的调料都已排除，并得到妥善处理，经检验不含“苏丹红”的替代调料也已准备就绪。同时，肯德基再次强调，“所有相关产品都已送交国家认可专业机构进行全面检测，化验结果确认所有产品都不含“苏丹红”成分。请广大消费者放心食用。”在不确定性避免倾向较高的中国人心中，使用国家相关部门的证明和 报告 说服消费者是最直接有效的办法，也能最迅速地让消费者安心。
六、结论和建议
综上所述，本文提出如下几点建议：1) 正确的品牌定位;2) 及时推出适合国人口味的新产品;3) 恰当的营销 渠道 和公关活动。
在跨文化市场营销背景下， 现代企业应关注同世界文化的融合， 加强现代企业在产品文化、品牌文化、 企业文化 及本土文化等诸多方面的营销建设， 只有这样才能使我们的企业跨 出国 门， 并在应对世界诸国和民族不同价值观的复杂国际市场竞争中， 保持竞争优势和持续发展的不竭动力。(作者单位：天津商业大学外国语学院)
参考文献
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21世纪是一个充满竞争的时代，企业之间对市场份额的竞争越来越激烈，如何占据更多的市场份额是企业十分关心的问题。市场营销是影响企业经济效益的关键因素，科学合理的市场营销策略可以帮助企业更好的满足消费者的实际需求，从而使得企业获得长远的发展。本文以新形势下的企业市场营销策略为研究对象，主要从四个角度对其进行了探讨，首先发掘市场潜在需求， 确立消费者品牌归属感;其次明确市场细分目标， 树立营销新理念;再次整合营销资源，实现市场优势最大增值;最后转换营销模式，建立立体化营销体系。
一、发掘市场潜在需求，确立消费者品牌归属感
企业的市场营销活动需要环境的依托，企业制定市场营销策略主要依据是市场定位战略，市场定位战略为市场营销策略的制定指明了方向。市场营销策略的作用对象是广大消费者，因此营销策略必须秉承满足消费者需求的原则。
市场营销策略是企业营销活动中非常关键的一步，企业不惜紧跟时代的步伐，对消费者的实际需求进行切实的了解，同时了解消费者的消费行为和消费习惯，从而更好的把握消费者的消费心理。这样企业才能制定有效的市场营销策略。此外，企业在制定营销策略时应该注重创新，通过一系列和定价以及促销等相关的创新活动来吸引更多的潜在的消费者，不断加深消费者对自身品牌的归属感。
二、明确市场细分目标，树立营销新理念
企业市场营销活动离不开营销人员的支持，为了激发营销人员的工作热情和斗志，企业需要制定一些有效的激励制度，从而调动营销人员的积极性。在新的发展形式下，制定科学合理的市场营销目标是非常重要的，市场营销目标的制定必须以消费者为导向，总的说来对企业产品价格起决定性作用的是消费者对该产品的价值认知。
制定营销目标既包括长期目标，也包括中期和短期目标，并且制定短期目标的主要依据就是中期目标和长期目标。制定短期目标的作用主要是动态的满足消费者的实际需求，并且不断的激发新的消费需求。
在当前激烈的市场竞争中，消费者对某一类产品的选择是多种多样的，如何吸引消费者，如何构建有效的品牌效应是企业十分关心的问题。市场营销是企业提升竞争力的有效手段，市场营销策略包含很多内容，如价格策略等。
三、整合营销资源，实现市场优势最大增值
在制定市场营销策略时，营销人员需要充分考虑企业的整体战略，营销策略是为企业整体战略服务的。合理的市场营销策略指的就是那些能够通过相对较少的营销成本投入来换取企业最大经济效益的策略。
营销人员在制定营销策略时需要对各种营销资源进行充分的整合，比较常见的营销资源主要有：营销环境、产品品牌、企业服务、营销渠道等。就营销环境而言，营销人员需要对其进行透彻的了解，明确其中的危险因素;就产品品牌而言，目前品牌效应是营销人员需要重点关注的，品牌可以说是一个企业的代表;就企业服务而言，服务是产品销售的重要组成部分，企业的产品服务必须能够让消费者满意，从而加强消费者对品牌的忠诚度;就营销渠道而言，这是影响营销工作质量的关键因素，在信息化的今天，营销人员应该充分利用多样化的营销渠道，对不同渠道进行有效的整合。
四、转换营销模式，建立立体化营销体系
市场营销存在一定的规律性，这种规律性主要和消费者有关。在开展市场营销工作时，营销人员首先要做的工作就是对营销市场进行透彻的了解，主要包括：该产品营销市场的规律性;市场的大小;市场的变化趋势等。现阶段的营销市场处于动态变化状态，传统的营销模式已经无法满足市场的需求，所以营销人员应该转换营销模式，紧跟营销市场的步伐。
当今时代的营销市场属于买方市场，消费者占据主体地位，消费者对产品的需求和要求也逐渐提高。这就要求企业确定市场营销模式时充分考虑上述因素，以消费者的真实需求为导向。
企业应该构建立体化的市场营销体系。在产品营销中，关注产品的文化内涵，通过文化内涵来凸显企业的竞争优势。市场营销具有一定的地域性，这主要体现在，和其他地区相比，某一地区的消费者可能会对某一特定产品产生较大的需求，营销人员在制定策略时应该考虑这一问题。
关于肯德基调研报告
随着个人的素质不断提高，大家逐渐认识到报告的重要性，报告具有语言陈述性的特点。一听到写报告马上头昏脑涨？下面是我精心整理的关于肯德基调研报告，仅供参考，大家一起来看看吧。
一、其服务包构成
（一）支持性设施
1、支持性设备
门店、桌椅、一次性餐具、菜单、环境装饰、食品、洗手间设施、服务员，店内各种物品齐全。
2、内外部装饰
店外设有座位，共6张桌子，24张椅子，以防在客流量大的时候顾客可以享用。店外围墙上画有插画，给顾客以视觉上的享受。
店内的玻璃墙上贴有图画，门口有一颗圣诞树。
（二）辅助物品
纸巾、吸管、水、调味包、牙签、打包袋、清洁用品。
（三）显性服务
1、提供平高质量的食品
肯德基始终严把原材料关、食品质量关，接受舆论监督，为广大消费者提供健康、更安全、营养、放心的食品。多年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇受广大消费者喜爱的优质快餐品牌。
2、提供就餐配套服务
服务员会给每位用餐的顾客提供纸巾等一系列辅助用品。
3、价格性价比一般
相较于其他的快餐店，肯德基在价格上并没有很大的优势。他们在定价上属于中档消费。但是在服务上细致周到的服务是其他快餐店所无法比拟的。在服务上的优势，大大的弥补了价格和产品的一般性。
（四）隐性服务
1、服务态度很好
服务标准化、人性化，对每位顾客都彬彬有礼、微笑对待。只要合情合理，顾客需要什么都能提供。
2、儿童游乐区
3、消费便利、方便获得
4、背景音乐
二、服务流程图
前台总配厨房大厅
时间统计表
瓶颈：
突发性瓶颈：原材料不齐全
设施设备故障
慢性瓶颈：顾客排队点餐
需要等候餐点
建议：
1、定期检查设备、及时报修
2、高峰前充足备货量
3、熟练服务操作过程，加快点餐速度
三、服务蓝图分析
（一）服务蓝图规划
作为餐饮业文化巨头，肯德基服务蓝图的控制点在三个方面：产品、服务和清洁。这是最能体现肯德基特色的重要原则。
肯德基作为餐饮服务企业，十分注重自己的产品，为了满足消费者的需要，肯德基每进入一个国家，就结合该国消费者的饮食习惯研发适合该国的产品，从而为消费者带来美味的食物和惬意的享受。就以中国为例，肯德基产品的口味是越往北就越浓香，几年内相继推出了适合中国人口味的老北京鸡肉卷、田园脆鸡堡、芙蓉鲜蔬汤等产品。
肯德基为客户提供全面的细心便利的服务，让顾客有种亲切感人、温馨舒适的感觉。进入肯德基，每个消费者首先都会得到离自己最近的肯德基员工的“欢迎光临”，在靠近点餐台的时候，都会有点餐员主动招呼顾客，用餐完毕离开时，也会有服务员帮忙开门并且大声说“您好，请慢走，欢迎下次光临”，所有这些细致的服务都会让顾客感觉舒畅愉悦。从细微处为顾客着想，从细微处做好每一个工作，肯德基使得顾客们只要进去一次就愿意一次又一次地光顾。
在给消费者带来美味的同时，肯德基持续坚定地为消费者提供洁净清爽的用餐环境、中国同档次的快餐企业很难多年以来持续做到这一点，但肯德基任何一个分店都给消费者一样的感觉，玻璃永远没有一点污渍，餐桌也是十分整洁，地板会随时擦拭，卫生间定时清洁。顾客一进入餐厅，就能够感受到巨大的亲和力。从某种意义上说，肯德基卖的是一种美国文化和舒适惬意的就餐环境。
这些方面不仅体现了肯德基的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为了所有肯德基餐厅从业人员的行为规范。
该图是现实中肯德基餐厅的服务蓝图规划，从图中情况及平时经验可以看出，其服务重心确实围绕以上三点进行，从顾客进门开始，到顾客离开一系列的连续性服务，体现了肯德基餐厅真诚亲和的服务特色。肯德基的有形展示包括员工着装、环境布置、广告宣传等，其支持性行为还包括餐桌、餐椅、餐具、无线上网服务等。肯德基前台服务、后台服务分工明确，餐厅支持过程严谨流畅。
（二）服务蓝图中存在的问题
但是，肯德基的服务蓝图也并不是完美的，在实际操作过程中，它至少存在以下几个方面的问题：
1、在客户排队过程中，顾客等待的时间过长。顾客来到肯德基就餐，看中的就是就餐的效率，总是希望得到肯德基快速高效的服务。因为时间是宝贵的，顾客在就餐过程中节省的时间，可以用到其他有价值的地方。肯德基作为快餐行业巨头，也深知服务的快速迅捷的重要性。但在人流量较大的时间段，排队点餐不可避免。长时间的等待，令顾客厌烦，降低了效率，不仅浪费的顾客的时间，也浪费了肯德基的机会。
2、用餐高峰时段，餐桌清理不及时。在用餐高峰时段，有些肯德基餐厅用人显得捉襟见肘，难以应付如此巨大的顾客容量，餐桌清理不及时的现象时有发生。这就难免造成客户等待或者自己动手整理残羹的情况。这不仅不符合肯德基服务快速迅捷的追求，也不符合其提供清洁舒适环境的需要。
3、小朋友的吵闹声会影响其他顾客的就餐心情。顾客若带小朋友来就餐，小朋友的吵闹会影响其他顾客的就餐心情。虽然肯德基餐厅专门开辟了儿童乐园，为儿童提供各种玩具供其玩耍，但有些分店在这方面做的不够好，玩具更新很慢，有的还有破损，大大降低了儿童乐园的吸引力。另外，缺乏服务生对小朋友的指导和看护，互动活动较少，有时还会造成一些突发小事故，引发顾客的不满。
4、需要客户意见时得不到顾客的意见反馈。有些顾客在就餐完毕后就直接离开，不会反馈他们对餐厅服务的意见。有时即使有意见，顾客因为麻烦，也可能选择不向餐厅提出。在肯德基餐厅需要客户意见的时刻，却得不到顾客的意见反馈，这是个大问题，不利于餐厅服务的改进和提高。
品牌历史介绍：
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记KFC是英文KentuckyFriedChicken（肯德基炸鸡）的缩写，它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌。
1930年，肯德基的创始人哈兰、山德士在家乡美国肯德基州开了一家餐厅。在此期间，山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地发明了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎，餐厅生意日趋兴隆，秘方沿袭至今。肯德基州为了表彰他为家乡作出的贡献，授予他山德士上校的荣誉称号。山德士上校一身西装，满头白发及山羊胡子的形象，已成为肯德基国际品牌的最佳象征。
山德士上校的成功起始于他40岁在肯德基州经营Corbin加油站时。为了增加营收，他开始自己制作各式小吃，提供给路过的旅客，因为他烹煮美食的名声吸引了过往的旅客，生意自此缓慢稳定的成长。在声誉日增的同时，当时的肯德基州长RubyLaffon于1935年授予他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手菜，就是他精心研制发明的炸鸡。这是德基现今最受欢迎的产品，它是由上校在经历十年的钻研后，用调和出的神奇十一种香料配方烹制而成，令人品尝后吮指回味。美味的炸鸡虽然吸引了众多慕名而来的顾客。然而，传统的炸鸡方法却使顾客必须等待三十分钟才可享用美食。到了1939年，这个难题在上校参观一个压力锅展示时得到解答。
上校购买一个压力锅回家，做了各项有关烹煮时间、压力和加油的实验后，终于发现一种独特的炸鸡方法。这个在压力下所炸出来的炸鸡是他所尝过的最美味的炸鸡，至今肯德基炸鸡仍维持这项使用压力锅的妙方。上校的事业在1950年代中期面临一个危机，他的SandersCafe餐厅所在地旁的道路被新建的高速公路所通过，使得他不得不售出这个餐厅。当时的上校已66岁，但他自觉尚年轻，不需靠社会福利金过日子，而这反而成了他事业的转机。
上校用他那1946年出品的福特老车，载着他的十一种香料配方及他的得力助手——压力锅开始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法出售给有兴趣的餐厅。1952年设立在盐湖城的首家被授权经营的肯德基餐厅建立。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大已发展有400家的连锁店，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。
与竞争对手之间的战略差异分析：
1、市场定位
（1）肯德基：攻占大城市，准确选址。集中精力占领辐射能力最强的大城市。用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。
（2）麦当劳：中国是世界上人口最多的国家，蕴藏着巨大的市场潜力。最先定位深圳、北京、广州、南京、天津等一线城市市场，获得了成功，并取得了巨的收益。
（3）德克士：“农村包围城市”。选择二、三线市场进行突破，避开高竞争市场，积累经验，塑造品牌，再逐步向中心城市反攻的布点战略。
2、产品策略
（1）肯德基：本土化策略，据调查，肯德基成为中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。除了独特风味的鸡类食品，推出了适合中国人饮食习惯的食品，如：蛋花汤、海鲜汤、老北京鸡肉卷、蔬菜沙拉等。
（2）麦当劳：产品在标准化的基础上，进行适当的本土化核心产品仍是汉堡包、炸薯条、冰激凌、软饮料。在中国，麦当劳考虑到饮食习惯、消费水平等因素，退出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡等符合中国消费者饮食习惯的快餐产品。
（3）德克士：
①好“汁”味——脆皮炸鸡：大块热乎乎的鸡块，金黄酥脆的外皮和鲜美多汁鸡肉，风味绝佳，与KFC炸鸡形成鲜明差别。
②东方口味：紫菜芙蓉汤、玉米浓汤、照烧鸡肉盖饭、咖喱劲香腿排盖饭、魔法咖喱鸡块饭。
目标顾客定位：
首先，肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的.重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。所以，在儿童身上肯德基花费了大量精力，如在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具礼品等。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。
其次，在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。
肯德基发展前景展望：
未来的发展会更加强调营销环境的情调、氛围，现代社会的消费者，在进行消费时往往带有许多感性的成份，容易受到环境氛围的影响。在饮食上他们往往不会太注重食物的味道，而是非常注重进食时的环境与氛围。要求进食的环境“场景化”、“情绪化”，从而能更好的满足他们的感性需求。
因此，很多的餐馆，在布置环境，营造氛围上下了很大的功夫，力图营造出各具特色的，吸引人的种种情调。或新奇或别致，或温馨或浪漫，或清静或高雅，或热闹或刺激，或富丽或堂皇或小巧或玲珑。有的展现都市风物，有的炫示乡村风情。有中式风格的，也有西式风情的，更有中西合壁的。从美食环境到极富浪漫色彩的店名、菜名，使你能在太快朵颐之际，烘托起千古风流的雅兴和一派温馨的人和之情。
那么，肯德基的发展也必然从此处着手，在店面的设计和选择上多下功夫，打造各式的符合地方特色的，具有各地人文气息或当地情况的店面品牌，从顾客情感入手。当然，产品的推广也很重要，在推出多种产品的同时也要注意产品名称的选择。比如肯德基的一款饭叫意式肉酱肉丸饭，名字是蛮好听的，但是能不能叫一个符合地方特色，又优雅或富有诗意的名字呢？比如在襄樊，叫意式孔明饭？嗯嗯，这值得去考究。
另外，重视人们的情感生活、社交活动等方面的需求，情感生活是人们的基本需要之一，近几年来社会上兴起了一股所谓煽情的营销方法，就是通过各种措施活动刺激和调动人们的情感，以达到促销的目的。许多餐饮企业也通过设立诸如情侣包厢、情侣茶座、情侣套餐等服务项目来促销。或以加强家人的团聚、朋友的聚会、父母子女情、兄弟姐妹情、乡亲情、同学情等来调动人们的消费欲望。
赠送礼物服务。“生日送礼”“猜谜赠奖”“赠送鲜花”等，很多餐饮店均实施这种酬宾活动。在宣传上也强调情感服务的特色，尽力突出自身适合各类情感生活的消费环境等等。当然肯德基也有一些此类活动比如小朋友过生日会有肯德基内部的接待员帮他组织一次生日聚会等活动。
然而，由于某些因素这些活动慢慢的快消失了。快餐行业像这样发展必定是一个漫长的过程。然而更人性化，贴心的服务是未来发展的趋势，是像肯德基麦当劳这样的餐饮行业未来发展的方向。
关于肯德基的调查报告
篇一：肯德基调查报告分析
一、摘要：
为了了解肯德基的市场经营发展优势，我们在步行街进行了实地问卷调查，市场调研，结合网上肯德基的相关信息，完成此次调查报告。并且对此次的调查报告进行系统的分析，还用了excel软件进行数据分析，提供可以参考的结论和建议。
二、调查对象：
年青人群
三、地点 ：
步行街时间：1月5号上午
四、调查的目的：
通过市场调查，了解肯德基在中国采取的经营策略通过调查，了解肯德基在中国的发展状况，通过调查，了解肯德基的发展优势。
五、调查内容：
对品牌经营的调查：消费者对“快餐”品牌的偏好选择。
对消费者的调查：消费者选择肯德基的原因所在：食品质量、服务态度、就餐环境、食品价格等。
对消费的构成调查：消费者的性别、职业、收入。
对肯德基的品牌调查：消费者的认可度、满意度、知名度。 对影响消费者因素调查：快餐的优惠方式、食品的卫生认可度。 对消费者的购买行为调查：为什么买？ 怎么买？何时买？买的量？
对消费者对肯德基的建议调查：如降低价格增加食品组合 实行会员制等
六、调查方式：
1、问卷调查法：问卷调查，按照问卷填答者的不同，可分为自填问卷调查和代填式问卷调查。其中，·自填式问卷调查，按照问卷传递方式的不同，可分为报刊问卷调查、邮政问卷调查和送发问卷调查；代填式问卷调查，按照与被调查者交谈方式的不同，可分为访问问卷调查和电话问卷调查。
问卷调查准备阶段：
1、准备问卷：
1）准备好调查的文件，包含问卷表 工作流程主要的任务
2）准备问卷调查清单，作为调查的框架
3）为调查数据过程中不清楚的主要项目做个备注
2、进行问卷调查：
在步行街的联华购物中心进行问卷调查，分人群的开展调查工作，选对调查对象主要面向青年人群，做到礼貌的和接受调查者交流，并适时的.做好记录。
3、汇总调查信息：
进行信息汇总，把搜集的各种信息进行综合整理，做出一个调查描述，并且随时进行材料补充记录。
4、核实调查问卷描述：
根据问卷的反馈情况，认真仔细的检查问卷的总结描述，并在遗落的地方做出标记并分析，将回收到得问卷信息进行录入excel并进行数据分析，最后形成完整和精确的工作描述。
2、访谈式：是通过访谈者和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究方法。因研究问题的性质、目的或对象的不同，访谈法具有不同的形式。根据访谈进程的标准化程度，可将它分为结构型访谈和非结构型访谈。访谈法运用较为广泛，能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料，因而深受人们的青睐。
访谈式的工作的准备阶段：
1）上网查相关资料准备文件
2）进行任务分配，并进行人员的安排，对访谈人群进行细
分，并针对目标顾客的不同进行问题分类准备。
3）进行访谈问题总结，并进行分析和记录。
七、报告分析：
1、问卷式调查法：
问卷调查法的优点 ：
1） 问卷法节省时间、经费和人力，这是为什么经常采用
问卷法的原因：
2）问卷法调查结果容易量化。 问卷调查是一种结构化的调查，其调查问题的表达形式、提问的顺序、答案的方式与方法都是固定的，而且是一种文字交流方式，因此，任何个人，无论是研究者，还是调查员都不可能把主观偏见代入调查研究之中。其调查的统计结果一般都能被量化出来。
3） 由于问卷调查结果便于统计处理与分析。 现在有大量的相关统计分析软件可以帮助我们进行数据分析，有些甚至能直接帮助我们设计问卷。方便实施和分析。也方便进行数据挖掘。
4） 现在的电子问卷克服了纸质问卷的一些缺点，方便实施与调整。 虽然他不可能取代面对面的问卷调查，但由于成本更低，更容易及时调整问卷设计上的不足，越来越多的问卷采用电子问卷的形式，可以通过网站，e－mail进行发布与回收。数据直接使用数据库记录，方便筛选与分析。
5）问卷调查法可以进行大规模的调查。 无论研究者是否
参与了调查，或者参与的多少，都可以从问卷上了解被访者的基本态度与行为。这种方式是其他任何方法也不可能做到的，而且问卷调查可以周期的进行而不受调查研究人员变更的影响,可以跟踪某些问题用户的变化。
问卷法的缺点：
1） 面向设计的问题问卷调查比较难 面向未来的调查（为设计进行的调查）很多时候需要了解用户的意图、动机和思维过程。问卷调查这类问题往往效果不佳，或者说问题设计比较难。而开放式的问题，回收质量、分析和统计等工作也会受影响。
2） 我个人经验不是很丰富，自己总结有两条：第一，做问卷之前要做许多的其他调查活动，如：访谈、观察、出声思考等等。第二、问卷调查过去和现在的行为方式比较合适，不能指望通过问卷获得更多。
3） 调查问卷设计难 调查问卷的主体内容设计的好坏，将直接影响整个专项调查的价值。问题的设计需要大量的经验，不同的人针对同一个问题，尤其是面向思维的问题，设计问卷差别可能会很大，信度和效度控制需要丰富经验。
4） 调查结果广而不深。 问卷调查是一种用文字进行对话的方法，如果问题太多，被访者会产生厌烦情绪，因此，一般的问卷都比较简短，也就不可能深入探讨某一问题及其原因；
5） 问卷调查经常采用由用户自己填答问卷的方式，所以其调查结果的质量常常得不到保证。 因为在被访者填写问卷时，用户的调查过程我们很难得知，是我们需要调查的真实用户吗？（经常有人冒充用户参与调查，目的是为了获得参与调查的回报与奖励） 用户当时的情绪状况是怎么样的？是否有其他人影响用户的回答？是否是同别人商量进行填答？用户是否是随意填写问卷的？得到的结果是用户的真实情况？研究者 并不知道，所以有人说过：“问卷调查法所得资料的信度与效度问题一直是困扰问卷法的‘幽灵’”。
6）问卷调查的回收率难以保证。 问卷调查必须保证有
一定的回收率，否则资料的代表性就会受到影响，回收率受问卷长度，问题难易程度，是否涉及隐私，参与调查获得回报多少等因素相关。
2、访谈式：
谈法的优点：
非常容易和方便可行，引导深入交谈可获得可靠有效的资料；团体访谈，不仅节省时间，而且与会者可放松心情，作较周密的思考后回答问题，相互启发影响，有利于促进问题的深入。
访谈法的缺点：
样本小，需要较多的人力、物力和时间，应用上受到一定限制。另外，无法控制被试受主试的种种影响（如角色特点，表情态度，交往方式等）。所以访谈法一般在调查对象较少的情况下采用，且常与问卷法、测验等结合使用。 本次调查：
1）就本次调查而言我个人找了几个人做了访谈调查。
2）我访谈的对象是年轻人居多，当时开始时也找了几个成年男性，但他们对我的访谈不感兴趣，礼貌性的拒绝了。这就是肯德基的目标顾客不同的差异。因为肯德基的主要顾客群为青年人。
浅谈问卷分析：
要分析此次的调查报告，首先要对肯德基的目标顾客群有所了解，如下数据：肯德基主要根据消费者年龄对消费者进行了细分，在肯德基的消费人群里，青年人是第一大消费群，少年儿童是消费从力军。
少年儿童（18岁以下）占34.1%
青年人群（18---30）占47.8%
中年人(30—55)占16%
老年人（55岁以上）占3.6
针对此次的调查内容和问题，把搜集到得数据用excel分析得出如下数据表，并针对表格所得到的信息做了大致的情况分析。
篇二：关于肯德基、麦当劳消费群体的调查报告
调查人：XXX
调查时间:XXXXXX
摘要：近年来随着我国与国外的交流日益紧密，一些国外的事物也出现在国内，比如快餐业的肯德基和麦当劳，而我的这篇调查报告就是有关于肯德基与麦当劳消费群体的分析。在此次社会调查中，我采用了询问民众，实地调查，上网查找资料等方法，最终得出了结论。 经过调查，我发现在消费人群中，主要是青少年居多数，以及一些陪同孩子的家长（中老年），而且一般情况下，餐厅的生意都是非常火爆，基本上餐厅能够保持在一个满员的状态下，利润十分可观。
引言：
研究的问题：肯德基、麦当劳消费群体分析
研究的背景：以肯德基、麦当劳为代表的西方快餐在国内的日益火爆。 研究的目的：了解清楚肯德基麦当劳消费群体，从而发掘其火爆的原因。
研究的方法：行动研究法
研究结果及分析： 经过调查研究，我发现在肯德基麦当劳的消费群体中，青少年约占55%，儿童约占30%，剩余15%主要为陪同小孩的家长以及其他人群，而且在通过询问后，大部分家长表示自己本身对此类食品不大感兴趣，主要是陪同孩子，否则自己不会来;还有少数家长表示是为了图省事而来这里就餐。
我认为，以上结果表明，此类西方快餐主要是在儿童和青少年之间比较受欢迎，说明此类事物并未完全被中国所接受，而只是在一个特定的年龄段内，但作为一种外来的事物，经过十几年的发展，我认为它已经在中国国内站稳了脚跟，并且有了自己的固定消费人群，同时这也说明中国人民，尤其是年轻人的接受能力是很强的。
小结： 此次调查研究我个人认为是比较科学的，而通过调查也找出了以肯德基麦当劳为代表的西方快餐的主要消费群体，但由于调查范围较小，所以必然存在一些局限性，同时，我认为该调查可以继续深入进行研究，深究其原因。
结论： 肯德基、麦当劳消费群体主要存在于儿童与青少年中，并且深受其欢迎，这在说明他们接受能力强的同时，也反映出了另外一个问题，那就是中国传统饮食的未来发展。我认为，中国青少年在消费这些西方食品的同时，也应坚持对中国传统的接受。
篇三：关于对肯德基的调查报告
一．调查人：XXX
调查方式：实地调查
调查时间：20XX年4月5日
调查地点：XX肯德基
调查目的：为了更好的掌握肯德基的运营流程，更好理解运营，学好运营，理解肯德基快餐店顾客从进门开始到顾客离开快餐店的这段时间快餐店的运营、服务流程，更好理解运营，学好运营。
二．公司简介
肯德基是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将
以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料（部分国家例外，如韩国、日本销售可口可乐）。截至2012年底共有约17,000 家门店。
三．相关新闻
不戴手套制作汉堡事件（北京） 豆浆门（广东） 涨价事件
苏丹红事件（英国、中国部分地区） 汉堡细菌超标（湖北） ……
尽管肯德基存在一些负面新闻，但肯德基母公司百胜餐饮集团在去年11月开始通过广告与社交媒体向人们宣传，他们的食品是安全的。而在中国，各地的人群依旧选择相信肯德基，以至于肯德基快餐店的生意依然红火。
四．XX肯德基基本情况
营业时段： 24小时营业制。
店面规格；共有2层楼，1楼为点餐、装餐、食物制成区和就参区，2楼为顾客就餐区、儿童游玩区、员工专用室、男女洗手间。 最大顾客容量：150名（同时进行消费）
1、员工总数：10人。 员工职位构成：1、点餐人员 （4名、均为女性）
2、配餐人员（4名、3女1男，其中2名为肯德基经理）
3、清洁人员（2名、年龄均为35到45之间）
设备：一楼备有食物机若干、饮料机若干、点餐机5台，2楼配备了2个消火栓，空调。
四．调查时间：9：30~~14:30
五．结论
从上图可知，从9:30~14:30整个5个小时里共进入了704人人，
所以顾客到达规律：704/300=2.4 ，所以平均2.4分钟有一人进入肯德基；在这5个小时内共有667人从肯德基出去，但这667人中有大多数是以家庭或团体出去的，以父亲或母亲携带小孩者居多，所以根据观察与计算，肯德基平均就餐时间大约为20多分钟
据观察与计算在高峰期时段，排队时间大约在5~10分钟，点餐时间1~2分钟，等餐时间大约2.5分钟
员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。
所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。
员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致,组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件等,而不得不留在组织里,一旦这些条件消失,员工就可能不再对组织忠诚了。
一、员工忠诚度的影响因素：
1、工资福利制度。
薪酬和福利在员工的心目中是影响其忠诚度的一大重要因素。“金钱决不是最重要的，但无疑是很重要的”，无论是企业忠诚度还是职业忠诚度都是建立在物质基础上的，良好的薪酬制度，保证了员工基本的物质需要，才会有良好的职业忠诚度、企业忠诚度。
2、企业的发展潜力。
据专家调查,企业发展潜力作为影响员工忠诚度的因素之一获得了最高认可率，回收的有效问卷中有76%认为企业的发展潜力是影响员工忠诚度的因素。马斯洛需要层次理论指出，人的低层次需要满足以后，就不再是一种激励力量。员工基本的物质生活需要满足以后，他们就会更加注重自己发展性需要的满足。故其对企业的发展尤为看重，并渴望自己能与企业共同发展，实现双赢。
3、企业的人力资源管理制度。
人力资源管理是每个企业必修的一门重要课程，如何安排员工在合适的岗位上工作，激励员工，培训和考察员工等，都会在一定程度上影响员工忠诚度。目前，很多企业仍然没有把对人力资源管理的制度建设提上议事日程，忽略了这项制度的重要性。即使是认识到重要性，但制定上的不科学造成企业不公平、流于形式的现象时常发生。而这种不良现象影响到员工的工作表现，甚至导致员工消极怠工、抱怨增多、小道消息弥漫，人心涣散。
4、培训机会和晋升空间。
毋庸置疑，绝大多数员工都渴望在现有的基础上得到更好的发展，提升自己的工作水平和技能，更好地实现自己的价值。如果培训机会少并且晋升空间小，容易使人失去工作的激情。若企业能提供有效培训和设计良好的晋升通道，会让员工始终感觉到自己在企业有发展空间，从而愿意长期留在企业并积极为企业发展做贡献，从而有效促进忠诚度增强。
5、领导的个人魅力。
企业领导者的个人魅力和对企业具有忠诚度将会在很大程度上影响着员工的忠诚度。调查发现，100%的员工愿意在这种魅力型领导的指挥下带领下积极而努力地工作。
二、员工忠诚度的提升策略：
1、招聘期——以忠诚度为导向。
招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。企业招聘过程中要做到以下几点，把好“入口关”。
2、排除跳槽倾向。
大的求职者企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料、面试、设置开放性题目并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过、平均工作时间长短、对上级(同事)的看法、离职原因等等，一个频繁换动工作的人在其主观方面一定存在问题，忠诚度的建立难度较大，企业在招聘中要清醒地认识到这一点，通过这些可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
3、注重价值观倾向。
价值观决定行动力，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。⋯为了保证员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。这一做法也增加了大学生的就业机会，例如国际知名企业宝洁公司每年都会从应届毕业生中选用大批优秀人才充实队伍，特别是销售大军，他们有合理的知识结构、较强的适应接受能力，通过培训、磨合以后，容易形成企业归属感，从而成为一支强大的生力军。
4、如实沟通，保持诚信。
招聘是双向选择、相互承诺，前面我们讲了应聘者的承诺，同样企业也是对等要求。可是一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。为求职者描绘一个美好、阳光的前景，但当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。因此企业要量体裁衣，保证承诺兑现。
5、员工供职期——培养忠诚度。
供职期是企业与员工联系最为紧密，忠诚度管理的最佳时机。很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。根据马斯洛的需要层次理论，人都有被尊重、实现自身价值的需要，企业在满足如实沟通，保持诚信的情况下要想培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。
这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可缺少(尽管事实上可能并非如此)的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。下面提供几种建立归属感行之有效的方法：
①信息共享。
没有人喜欢被蒙在鼓里，都有被告之的需求。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。企业加强内部沟通、公布信息，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
②员工参与。
员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈。如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。信访制度、经理工作13等均是开展员工参与的有效方法。
③团队合作。
人的本质是“社会人”，离不开集体、团队的交流、帮助。涟漪理论指出影响是从小到大、从中心到四周。员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
④渠道畅通。
“疏导善于阻截”。治水如此，员工忠诚度管理也是如此。渠道畅通这里主要指晋升渠道和上诉渠道，二者相辅相成。
(1)晋升渠道：员工发展包括纵向、横向发展，企业应建立严格、公开、合理的晋升制度。“T”字型人才的培养需要制度的支持，例如世界快速消费品牌肯德基为员工职业生涯的发展设计了合理的晋升制度；
(2)上诉渠道：抱怨的积压最终导致员工忠诚度的下降甚至丧失。而合理的上诉渠道，使员工在轻松、可信的企业文化中成长，提高对企业的认同感。只有在企业内部建立合理的晋升制度、宽松的上诉制度，才能谈得上员工忠诚度的提升。
6、离职潜伏期——挽救忠诚度。
维持员工忠诚度的条件处于变化过程中。如果企业不能及时发现并重视这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施挽救，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。
要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为，任何企业的员工都可以分为三类：
企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。在这里需要强调的是员工的挽留应以不伤害双方最终利益为目的。对于特殊急需挽留的员工应制订挽留方案，包括谈话、工作条件、福利待遇、供职时间等，从而保证挽留的价值，避免二次离职。
7、辞职期——完善忠诚度的管理。
从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。离职面谈，就是指安排一个中立人(一般由人力资源部门或专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工面谈时有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
8、辞职后——延伸忠诚度。
员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
员工忠诚度从 1 员工对企业的认可程度，如热爱工作、爱岗敬业等； 2 员工对企业的远景认可程度；3 员工对企业品牌的认可程度；4 员工对工作的满意、工作效率的高低；5 员工的职业操守； 6 个人修养品德及人际关系。 从以上向个方面来考虑，针对企业的实际可以设计一个表格来调研。 量表设计的倾向：员工关注的是个人的发展空间问题，如晋升、薪酬等，企业关注的是个人是否胜任工作岗位，工作效率的高低。
其实很简单，就是在公司一天就不出卖公司，不说公司坏话！楼上的说的很好，忠诚度和回报率是相辅相成的，不要指望人家的付出，而对于回报去吝啬的很啊~
对于现代企业来说，危机变得越来越不可避免了，因此企业的危机公关就越来越重要了。下面是我为大家整理的企业危机公关论文，供大家参考。
论文关键词：危机公关 诚信 仁义
论文摘要：在现代市场经济条件下，社会组织无时无刻不受到内在因素和外在因素的侵扰而导致危机事件。在社会组织进行危机公关的过程中，传统美德发挥了很大的作用，同时也体现了社会组织公关能力的高下。
危机公关，指社会组织针对危机事件采取预防、控制、挽救和恢复的 措施 。核心问题是从公关的角度对突如其来的危机事件进行有效处理，危机公关的主要目标是：控制危机事件，使公众正确认识危机事件，尽量减少损失，特别是形象损失，更高一层的是利用危机事件带来发展机会。企业危机公关时，企业首先考虑什么是最重要的?消费者的切身利益才是最重要的，企业的品牌形象才是最重要的。而企业的短期利益，所受的损失是次要的，千万不要以小失大!企业危机公关的最后目的说到底就是在公众中重建企业的形象，恢复社会组织在公众心目中原有的美誉度。因为导致危机的原因复杂多样，致使危机的发生也带有很大的不确定性。因此，危机公关对每一个社会组织都有非常现实的意义。社会组织不仅需要适合对其可能出现的问题进行检查，最主要的是提高其对危机的公关处理能力。
在社会组织开展危机公关时，应充分融合中华民族的传统美德。费孝通认为“法人”即是企业在法律上的人格化，社会组织的经营也如同为人。在处理和公众的关系过程中，中华民族的传统美德无时无刻不在发挥巨大的积极作用。
一、诚信是解决危机的根本原则
诚信历来是中华民族的传统美德，同时也是中国传统商人的为商之道。危机就是对社会组织诚信度的考验。一个社会组织如果能以诚待人，就能赢得公众的心。在危机公关的过程中，社会组织的态度是很重要的。因为危机发生以后，公众首先关注的是社会组织的态度，是否能勇于承担责任，是否尊重事实，提出切实解决问题的措施和 方法 ，履行承诺。因此，危机事件发生以后，逃避责任是大忌。虽然可能一时能免于承担经济损失，但从长远的角度，终将会影响组织的发展。
南京冠生园月饼陈馅事件的处理违背了诚信这一传统美德。
2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出了让人不可思议的反应：不是主动与媒体和公众进行善意沟通、坦承错误、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而振振有词地宣称“使用陈馅做月饼是行业普遍的做法”。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而来。
事情发生后，南京冠生园总经理始终强调两点：一，使用陈馅这种做法在行业内“非常普遍”。这种说法非但与己无利，还引发了行业危机，可谓害人害己。二，在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求。言下之意，用陈陷并不违规，而是消费者和媒体小题大作了。还说中央电视台的报道是“刻意扭曲”、“误导消费者”，却始终没有向消费者作任何道歉。企业的百般抵赖不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。
为什么一家有着80多年历史、良好品牌形象的老企业，竟然毫无抵抗力地被一场小危机轻易击倒了呢?表面看，击倒南京冠生园的直接原因是产品质量问题。但是细究事件的深层原因不难发现，真正把南京冠生园致于死地的不是陈年老馅，而是冠生园脆弱、落后的危机公关意识。对于企业来讲，危机公关意识就像拦洪大坝一样，可以在对企业不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时，有效地进行疏导分流，将危害降低到最小程度。南京冠生园缺乏的恰恰是这种危机公关处理能力，危机发生以后第一时间是逃避责任，缺乏诚信，没有对公众做出应有的交代和提出相应的措施。百年基业也因此一夜间毁于一旦。
相比较而言，肯德基进入中国以后，处理危机公关的手法越来越融入了中国传统美德。当苏丹红事件在中国沸沸扬扬之时，很多企业避之不及，但在这个时候肯德基却主动公开发表声明，在全国所有的餐厅停止销售新奥尔良烤鸡腿堡和新奥尔良烤鸡翅这两种产品。并且找出事件的源头，第一时间更换调料供应商，同时就此次事件向公众道歉，声称确保以后不会发生类似事件。这份声明可以说是肯德基诚信态度的表现。诚，和自己的思想相符合;信，和自己的行动相符合。肯德基一向宣称致力打造中国健康新快餐，并一直把健康二字挂在嘴边。此次苏丹红事件虽然是自曝其短，但其效果和外界公众发现苏丹红并监督其改进是不可同日而语的。自我发现，自我改正，可以说是诚信的一个重要组成方面。从苏丹红事件能看出肯德基的态度是诚恳的并向公众负责的。在发表声明之后，肯德基一直把整个事件公开化透明化，请媒体、权威机构来监督事件的改进结果。由始至终，肯德基的态度是明确的。以既诚又信的态度来改正自己的过错，挽回公众的心。所以，诚信是解决危机的根本原则。
二、仁义是解决危机的基本出发点
孔子的思想核心为仁，仁的核心就是“爱人”。“仁”是一种合乎礼义，发而中节的情感。孔孟所讲的仁爱是相互之爱，而相互之爱又是一种人道主义之爱，是互爱。仁爱情感是关系性现象，它具体表现在五伦关系中。在传统社会，君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友称为五伦。家族的人伦之情是满足情感的基本环境和基本手段，借以维系家族、社会的联系。儒家的情感 教育 始于家族，孔子说：“君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与!”孝顺父母和敬爱兄长是仁爱的根本。儒家“明仁伦”是要学会爱人，爱人要从身边最切近的人做起，孝敬父母便是爱人的人手处和根本点。孔子说：“弟子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众，而亲仁。”孟子发展了孔子的思想，他提出：“仁之实，事亲是也。”进而达到“老吾老，以及人之老，幼吾幼，以及人之幼”的境地。儒家思想是建立在血亲情感基础上的，但又超越了这种血亲情感。爱人以亲子关系为基础由亲子之爱通过推己及人扩大到天伦之乐，扩大到姻娅之情，再扩大到民族认同感。这种情感迁移使个体道德修养逐步升级：修身，齐家，治国天下，最后升华为一种对人类命运的关怀的激情，促使个体投向社会，儒家不仅要求把血亲之爱推广到一切人身上，爱一切人，而且还要爱一切物。“亲亲而仁民，仁民而爱物”。
如今，仁爱之心依然有其强大的亲和力和凝聚力。在当今市场经济的条件下，人们越来越认识到传统美德的重要作用。“己欲立而立人，己欲达而达人”。一个组织，首先必须立于公众的立场，使公众利益得以立得以达，自己的利益才有可能实现。而公众对社会组织的存在和发展的作用是不言而喻的。很多时候，在危机发生以后，社会组织只关注自身利益而忽视公众利益，或者缺乏基本的仁义之心，而使得原有良好的组织形象在公众心目中一落千丈。
2000年8月，江西第一家肯德基餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。
事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客纷纷离座回避。最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店。女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。但餐厅经理表示“这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情和遗憾，但是认为餐厅没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。
从危机公关的角度，肯德基是管的越早越好。最好的危机公关是把可能发生的事件扼杀在摇篮之中，而不是出现问题解决问题。但此次危机公关，我们看到了肯德基公关培训的失误与传统美德的缺失。培养员工的公关意识十分重要。目前不少公司的员工宁输公司的形象也不愿输理，因小失大，就缘于公关意识的薄弱，看不到形象作为无形资产对于公司的巨大价值。同样，在中华民族 传统 文化 中，有“亲亲而仁民，仁民而爱物”，“莫以善小而不为”，“万事德为先”的思想，这也是一个优秀企业内在品质的表现。企业形象终将会外化到每个员工身上。南昌肯德基员工在两位顾客争座过程中，就缺乏这一品质，始终没有挺身而出为顾客排忧解难。其实两名顾客争的不过是一个座位而已，只要肯德基的员工设法为其再提供一个座位，事情马上就可得到解决。而其放任不管的态度无疑让人们为其落伍的企业价值观感到深深的遗憾。即使从个人角度出发，员工也应该发扬助人为乐的精神，“老吾老，以及人之老，幼吾幼，以及人之幼。”但是肯德基非但没有以仁爱之心事人，反而拒绝顾客的合理要求，逃避社会责任与义务，最终把事件上升到大众传播层面，进一步使自己立于不利地位。万事以和为贵，传统美德中的“仁”要求社会组织把公众利益置于自身利益的同等地位，和公众和谐相处共同发展。因此，仁义是解决危机的基本出发点。
中国传统美德是在古代封建社会的土壤中成长起来的。但在现代市场经济的条件下也发挥着越来越大的作用。只有以诚信仁义的态度，才能更好地处理危机公关，进一步树立良好的组织形象。而一味逃避责任，鸵鸟公关，终将会使社会组织在危机事件中灭亡。
摘 要：作为转型期的我国体育企业正如火如荼的开展，在各类大型国内外体育比赛活动中，伴随着赛场暴力、假球黑哨、赞助商利益、体育明星丑闻等危机事件频发，体育赛事传播中的危机公关正日益成为学界研究的焦点。鉴于大多数体育企业对危机公关意识不强，危机处理能力饱受诟病。 文章 以耐克公司成功处理刘翔事件危机公关为例，试着从中探索我国体育企业在体育赛事传播中的危机公关应对策略，对加强我国体育企业公关危机管理和今后的发展有重要的现实意义。
关键词：体育企业;公关危机;处理;刘翔事件
2012年8月7日下午5?�45，伦敦奥运会110 m栏预赛，刘翔首栏摔倒，无缘晋级的消息引发微博网友的强烈关注，大量网友通过微博表达惋惜和敬意。15 min后，耐克官方微博“Just Do It”快速作出反应，果断出手启动危机公关，发出“谁敢拼上所有尊严/谁敢在巅峰从头来过/哪怕会一无所获/谁敢去闯/谁敢去跌/伟大敢”，“让13亿人都用单脚陪你跳到终点”的人文关怀 广告 语，表达了对“飞人”的问候，表示未来将坚定不移的与“中国最伟大的运动员之一”继续展开合作，成功并及时挽救了“飞人”的再摔事故可能造成的巨额损失。
刘翔“摔倒”是一次典型的体育企业成功应对体育危机公关事件，耐克公司面对“飞人”带来的危机，运用“人性”化公关战略和完备公关预案及快速响应机制、多 渠道 营销覆盖，是值得借鉴和学习的。
1 从危机公关看刘翔事件的成功处理
危机公关在处理危机的过程中发挥积极的作用。危机公关遵循3T5S原则。体育赛事传播中的危机公关是危机公关的一个分支，危机公关的原则对处理体育企业的危机事件有很强的指导意义。但是体育赛事有其自身特点，照搬危机公关原则并不完全适合体育企业。
1.1 主动责任承担原则(Shoulder)
主动承担责任是处理危机事件中的一项处理原则。是危机事件发生后，作为体育组织不能推卸责任或拒不承担责任和至拒不承认责任。相反应该勇于承担自己该负的责任，以挽回信誉。
众所周知，早在2008年北京奥运会上，刘翔就曾因伤退赛，据相关媒体推估，刘翔2008年的意外退赛让赞助商的市场损失达30亿元。然而，遗憾退赛的“飞人”并未遭商家无情抛弃，相反，耐克广告赞助商和其团队第一时间通过新闻发布会，向公众致歉，公布刘翔“摔倒”真相，通过更改广告词，走励志路线，传递正能量，得到观众的支持与同情，以“真正的竞技，有顺势，亦有逆境，有辉煌，也难免跌倒”的人文关怀广告语粉碎了刘翔“假摔”的传言。从而淡化赛场表现，规避商业风险，树立了“飞人”正面形象，赢得公众的理解和信任。
在漫长的发展历程中，都会遇到挫折与困难，企业是这样，体育赛事也是如此。关键是面对质疑与非议，采取的是逃避，隐藏，还是勇敢面对，能否化干戈为玉帛，及时扭转乾坤，是衡量和考验体育组织危机公关成功与否的标准之一。
1.2 速度第一原则(Speed)
危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。危机公关强调当危机事件发生24 h内应做出反应，及时、准确地把危机事件的真相告诉公众和媒体，掌握处理危机事件的主动权，这样才能在第一时间赢得公众的理解和支持，耐克公司做到这点。
2008年，刘翔的退赛给耐克带来了公关危机。当时耐克公司迅速反应，与腾讯QQ联合展开了危机公关营销。团队针对卫冕或失利这两种情况做了事先准备，但是没有想到结果会是退赛。在很多品牌还在措手不及的时候，当天，耐克就与腾讯合作设立了“QQ爱墙――祝福刘翔”，一经推出立刻受到了网友的强烈响应。耐克公司通过QQ网络通信平台，使得耐克的营销信息迅速传播扩散，数百万QQ用户在最短的时间内接收到此信息。
1.3 真诚沟通原则(Sinceritv)
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。
2012年8月7日刘翔摔倒事件，有了北京奥运会的前车之鉴，刘翔此次面对危机，应该说还是比较理性，首先从刘翔单腿蹦到终点，刘翔轻吻栏架、到刘翔被对手扶着，最后跳着来到整条跑道的最后一个栏前，亲吻，离开。……这些场景，亿万观众开始为刘翔感动、落泪。尽管刘翔团队在危机公关方面动作还是慢了一些，刘翔送进诊疗室的同时，国家体育总局田径管理中心副主任、中国田径队主教练冯树勇在新闻发布会上透露，刘翔初步诊断有可能是跟腱断裂，用事实来缓解大众内心的疑惑矛盾。从刘翔“摔倒”画面上的一点一滴动作到通过媒体召开新闻发布会证实伤情，组办方、广告商都是在以“诚意、诚恳、诚实”的态度及时与公众沟通，以事实真相消除疑虑和不安，博得同情与理解，同时获得受众与粉丝的人文关怀与支持。
危机是危险+机会。首先要避免危机，其次要减少危机造成的损失，第三要将危机转化为发展机会。透过刘翔“脚伤”事件，我们可以看到，在处理危机事件过程中，遵守必要的危机公关原则，能及时有效地化解危机，有利于塑造和保持组织的良好形象。
2 从刘翔危机公关事件看体育企业危机公关策略
危机公关是体育赛事公共关系中的重要组成部分。体育赛事的成功举办关系着能否对比赛中出现的危机事件实施有效的危机处理。一方面我们除了遵循体育赛事中的危机公关原则外，另一方面如何运用和掌握好危机公关的方法和手段也是尤为重要的。
2.1 重视合作伙伴的利益
体育赛事危机不仅蔓延到主体，还可能伤害合作伙伴的利益。危机主体应该抱着坦诚的态度向合作伙伴检讨自己的过失、争取合作伙伴的理解和配合。如果合作伙伴不原谅，应该尽量满足合作伙伴赔偿条件，为了今后继续合作和可持续发展。我国体育企业起步较晚，低水平的市场操作和较差的意识，只能使危机爆发后顾此失彼，忽视了对合作伙伴的利益的保护，不利于危机管理的实施。在这点上，耐克公司在对待刘翔摔倒事件危机公关中的处理就是一个典范。 2.2 建立危机系统预案
体育赛事属于大型的公共活动，涉及各个利益群体的运作与协调， 体育运动 的激烈性与对抗性的特点，以及上万的观众参与，危机发生的风险都远高于其他行业。只有制定危机系统预警处置预案，才不会措手不及，有利于危机的化解。首先在方法处理上要对这些风险进行确认与评估，同时做出有效的应对预案，这样才可能在危机发生时沉稳应对，处理得法。
2.3 注重时效――第一时间采取行动
危机公关的初衷就是要避免危机形态的进一步加深，在范围和程度上减少和限制危机所造成的损失及危害，并有效地解决危机。而危机成败在很大程度上取决于相关部门采取措施的速度，反应越迅速越有利于危机的解决，因此，当危机发生时相关人员、部门要在第一时间出现在公众面前，解决问题、消除疑虑。
2.4 协调与媒体之间的良好合作关系
建立良好的媒体关系是体育赛事危机公关体系中至关重要的环节，善于同媒体进行沟通是建立良好媒体关系的前提，通过多种沟通渠道接受媒体问询，保持积极的沟通态度是非常必要的。媒体拥有明显的传播优势，体现在以下几方面：
①拥有更为丰富的媒介资源。
②新闻的敏感度较为明显。
③在第一时间及时给予报道，以较快速度产生传播效应。
④公众对媒体依赖程度越来越高媒，已成为社会生活不可缺少的一部分。
2.5 妥善处理好危机后的形象修复
美国传播学者Benoit认为，形象修复无论对于个人还是组织来说都是重要且普遍的现象，要加强受众对于主体的积极印象，用令人赞赏的行动来抵消受众的消极感。为了规避危机产生的负面影响，危机发生后首先需要解决的问题是：
①及时公布事实真相，站稳立场，延缓危机带来的负面效应。
②及时公布事情处理措施，取得媒体和公众的支持，引导公众危机的正面方向。
③掌握事情动态，及时通报事态发展的最新信息，接受媒体和公众的问询，传递组织解决问题的诚意和善意，以获取公众的谅解与信任，达到修复和重建的目的。耐克公司与刘翔的战略性合作就是很好的案例。
3 结 语
我国体育企业随着经济全球化以及体育市场国际化的发展，也逐步成熟和壮大起来。体育企业在借助签约明星、赞助大型体育赛事活动等手段来扩大自身的知名度和影响力的同时，也无形中增加了面对危机事件的风险。因此为了最大限度并且有效地将各种危机造成的负面影响和损失最小化，只有不断的发现薄弱环节利，运用行之有效的手段和策略，提高应对危机能力，才能保证赛事的顺利举行。
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