关于港口安全的论文题目

关于港口物流的毕业论文题目太大，估计没有人会替你写的，在网上这方面的内容多得是，自己打上中文搜索一下啦。相信会有收获。

随着经济环境和市场条件的变化，越来越多的企业从降低成本、提高物流作业效率等方面出发进行物流外包，聘请第三方物流企业管理现有物流资产、提高货物管理水平、组织材料回运、进行市场分销等。按照加入WTO的承诺，我国在2004年底已经全面放开物流市场，国外实力雄厚的综合物流公司纷纷加速向我国物流市场的扩张，抢占市场份额，我国的物流企业面临前所未有的严峻挑战。而且在零售供应链的“快速反应”(Quick Reaction)压力下，导致了运送的频率增加和订单规模减小，这迫使供应商必须加大利用外包物流的力度，以分享服务的形式减少成本，这就给第三方物流企业带来了机遇和挑战。 第三方物流企业客户特点 加强客户关系管理有助于第三方物流企业提高对客户的服务水平，为客户提供高质量、低成本的物流服务，使客户的价值最大化，提高客户满意度，这对以客户为驱动的第三方物流企业而言是很重要的。通过与客户之间建立起长期、良好的合作关系，通过满意的客户介绍和推荐，企业将会挖掘更多的潜在客户，获得更多的物流服务项目，与此同时也就提高了第三方物流企业的市场知名度和美誉度，提高了第三方物流企业的竞争力。 企业在制定客户关系管理决策时，应对企业的客户群体进行分析，知道客户的特点，而第三方物流企业的客户与传统产业或服务企业的客户相比具有以下特点： （一）第三方物流企业客户的双重性 传统企业的客户关系管理一般是一维的，即一对一或者面对面地与单个客户交流，不涉及第三方的参与。但第三方物流企业则不同，它是为供应方和需求方提供物料运输、仓库存储、产品配送等各项物流服务是处于供应方和需求方之间的连接纽带，所以第三方物流企业进行一项服务要同时面对两个或两个以上服务对象，也就是介于买者和卖者之间的“第三者”。在供应链条上，是介于供应商和制造商之间，或供应商与零售商之间的“第三者”，一方面要服务于供应商，另一方面还要服务于制造商或者是零售商，因此可能出现两种情况： 1.双合同客户。第三方物流企业同时面对两个或两个以上基于合同基础上的客户，这时第三方物流企业就要通过自己优质的服务同时满足他们的需要，使顾客满意，提高自身客户的忠诚度。 2.单合同客户。第三方物流企业拥有一个建立在合同基础上的客户，但还面对一个即将建立合同的潜在客户。此时，企业一方面要满足这个现实客户，另一方面要考虑利用这个业务机会获得潜在客户的认同，使其成为现实客户。 由以上分析可以看出，任何一个客户(现实客户和潜在客户)的不满意都可能导致双倍客户的流失。例如，对于轿车整车第三方物流企业来说，一个客户是轿车制造商，另一个客户或潜在客户是轿车零售商，如果不能满足制造商的需要，将会失去零售商客户。因此第三方物流企业存在“三角”客户关系，（二）第三方物流企业客户的变化性 第三方物流企业客户数量相对较少且变化率大。传统企业的客户多是分散的个人而且数量较多，而第三方物流企业的客户是较大的生产企业或零售企业，其客户数量相对集中且较少。 第三方物流企业在服务过程中，一旦不能满足其双重客户中的任何一方，通过客户间的彼此交流，将会失去网络上的其他客户。由于每个客户都有相关联的企业，于是通过客户信息的传递，第三方物流企业将会失去其他企业的忠诚，导致大量客户流失，可以用图2来表示这个过程。反之，将会以较大速率获得客户的忠诚。 第三方物流企业客户关系管理的框架设计 根据上述第三方物流企业客户的特点，可以得出第三方物流企业客户关系管理（CRM）的一个简单的框架图。如图3所示。它可以分为三个部分： 构成运营型CRM。实现企业服务自动化，存取与客户及网络客户有关的信息，包括客户所需的服务列表和客户及网络客户的基本信息(内部各部门的相关信息)，这是物流企业整个CRM 系统的基础，包括生产商及其供应商基本档案、生产商与供应商合作情况，物流流向的跟踪记录等。第三方物流企业应该确保这些信息的及时收集和全面管理。 数据分析。在不同的数据子集和不同的抽象层上进行数据分析，并把分析的结果存入客户数据库及网络客户数据库中，结合数据库及数据挖掘技术，对前面收集到的数据运用各种分析方法(如时间序列分析、组合分析、潜在客户分析等等)产生统计结果，作出分析报告，为相关部门及整个系统运行提供集成的、面向主体的统一数据分析结果，并根据实际情况的变化，及时调整企业的决策，从而避免出现由于盲目投资造成的资源浪费现象。 决策引擎。企业决策者作出适合客户的服务模式，建立决策支持系统子模块，结合上面的分析结果，作出具体客户的服务模式或客户组合服务模式，客户服务模块是CRM系统的重要组成部分，从而针对不同的客户采取不同的服务模式，针对同一个客户在不同的时间采取不同的服务模式。比如，由于货物在运输途中遇到意外的情况，货物可能延迟到达目的地，提前告诉客户做好准备，方便客户安排生产活动，从而体现好的客户关怀，并对物流服务反馈信息和客户抱怨情况等收集、整理和分析活动，从而做出合理的响应，进一步提高物流服务的质量，对物流的全过程进行有效控制。同时支持和改善所有与物流过程有关的人员的协同工作，争取尽可能早一点把货物送到目的地。 第三方物流企业客户关系管理的实施建议 （一）形成适合CRM实施的文化体系 调整企业经营管理理念，形成一个适合CRM实施的企业文化体系。大多数的物流企业的以客户为中心的理念可能只停留在表面上，并没有成为企业的核心能力，这样就需要企业上下各级人员首先要学习并运用这一理念，形成一种一切以客户为中心的，以及由此而衍生出的重视客户利益、关注客户个性需求的经营思路等企业文化特征，从而使全体员工树立为客户提供优质服务的意识，再落实到工作的每个环节中去。 （二）进行客户细分 传统的客户细分标准有：客户的规模、客户的地理位置等，但客户的价值是更适合以客户资源价值和企业利润最大化为目的的客户关系管理的细分标准。根据客户价值可将企业的客户分为三类：第一类，重点客户，约占企业客户总量的5%，对企业的价值贡献率(其贡献的价值占企业总价值的百分比)为80% ；第二类，普通客户，约占企业客户总量的15%，对企业的价值贡献率为l5% ；第三类，小客户，除以上两类客户以外的客户群体，对企业的价值贡献率仅5%。物流企业可针对不同的客户实施不同的客户关系管理策略。 （三）正确理解客户资源 正确理解客户资源，就是要如何得到客户、留住客户以及如何最大化客户价值，从而进一步巩固客户群。国外的物流企业把客户作为一种策略性的资产来进行运营，十分注重对优质客户的培养和保持，因为赢得一个新客户的成本大约是留住一个老客户的6～8倍，而且新客户的忠诚度低，难以接触和保持。因此，第三方物流企业应针对性地对客户提供个性化的服务。个性化物流服务，是提升客户忠诚度的有效途径。由于不同客户的产品特性、采购策略、市场策略、客户服务政策等都不相同，因此无论是服务内容、服务方式还是响应速度上的要求，都呈现出很强的个性化特征。第三方物流企业要根据不同的客户，为其量身定制地提供仓储、运输以及从原材料到产成品的存储、分拨、包装、加工、配送、结算、信息处理等一系列物流服务，满足其个性化的物流需求。针对不同的客户采取不同的服务模式，对同一客户在不同时间采用不同的服务模式，因为CRM是强调以客户为中心的管理理念，将客户而非中心服务放在提高企业竞争力的中心位置。 （四）提高客户忠诚度 物流企业不仅要熟悉自己的客户，还应该了解客户的客户(即网络客户)及他们今后的发展目标。这样既能提高自己客户的忠诚度，还可以挖掘潜在客户。如果物流企业能够建立一套CRM 体系，为每个客户建立一套个性化档案，建立和维护好客户数据库，就能够针对每一个客户实行个性化的服务，从而提高服务质量，增强客户的忠诚度。比如一家仓储公司可能会使用几种不同的纸箱重新包装一种普通消费者洗餐具用的洗洁精，以支持各种促销方案和各种等级的贸易要求。而且与银行业和电信业等其他行业相比，第三方物流企业的客户数量要少得多，这就使得这一方案的实行具有可行性。另外，努力推出新的服务项目，提高客户的满意度也是提高客户忠诚度的很重要的方面。 综上所述，客户是企业利润的源泉。随着市场的不断开放，竞争的日益激烈，第三方物流企业只有树立“以客户为导向” 的经营理念，以“满足客户需求” 为前提来组织企业的物流活动，并借助先进的管理思想和手段合理利用客户资源，有效地对内部资源和外部资源进行整合，才能在日益严峻的物流市场中生存并发展。

大连港()日前宣布通过合资公司收购秦皇岛港集装箱码头两个泊位，持有15%权益。我们认为此项目有助于拓展公司在渤海湾地区的集装箱码头业务，且合作方中海码头与中海集团旗下航运公司关系紧密，有望为项目带来“港航一体化”的优势。但由于公司所持权益较低，估计盈利贡献有限，暂维持原盈利预测不变。公司目前仍面临多个在建或潜在收购项目，且未来有望收购母公司资产。上调目标价至港元，等同08年NAV估值，对应倍07年PE、倍08年PE及倍09年PE，重申“买入”评级。合资收购秦皇岛港集装箱码头24＃及25＃泊位。公司上周五收市后宣布，持股的子公司大港集箱，已与秦皇岛港务集团及中海码头签署了合资合同，成立合资公司在河北省秦皇岛经营集装箱码头，三方持有权益分别为15%、55%和30%。合资公司注册资本为亿元人民币，主要用于从秦皇岛港集团收购已安装在秦皇岛港24＃和25＃集装箱码头的设备资产，大港集箱将就此出资6000万元人民币。根据公告，合资公司预计于今年11月底前成立，对秦皇岛港24和25号集装箱码头的运作也将同时开始。项目前景看好，但权益较低，盈利贡献有限。实际上，公司早于9月6日已公告签署了上述收购的框架协议。根据《中国水运报》消息，经河北省水运工程质量监督站核定，秦皇岛港集装箱泊位改造项目疏浚工程已通过了验收，单位工程评定为优良，其中24＃泊位水深米，25＃泊位水深为米。我们认为此项目有助于公司拓展在中国渤海湾地区的集装箱码头业务，而且合作方中海码头与中海集团旗下航运公司关系紧密，有望为该项目带来“港航一体化”之优势。不过由于大港集箱所持权益较低，目前只有15%，估计对公司盈利贡献影响有限。估计集装箱码头业务收入06-09年复合增长。由于估计上述秦皇岛港项目的盈利贡献较小，且未来运营情况仍有待观察，我们目前暂不加入计算而保持原有盈利预测。我们估计07年公司旗下码头集装箱吞吐量将可达400万TEU，06-09年预计年复合增长率达，按未来5年计也能保持约的增长速度。由于未来投产泊位主要以联营公司形式入账，06-09年集装箱码头业务收入年复合增长率估计为。估计油品/液体化工品码头业务收入06-09年复合增长。公司目前仍然是香港上市港口股中唯一受惠油品码头业务的公司。鉴于具备300万吨原油储备能力的国家四大石油战略储备基地之一选址大连港区，公司未来油料码头业务可望获得稳定增长。我们维持对公司油料码头及相关物流业务的乐观预测，估计公司油料码头整体吞吐量06-09年复合增长。另外自中石油去年签约长期租赁用募集资金建设的12个原油储罐中的其中6个后，公司曾表示剩余6个油罐今年底可如期完成。我们目前估计公司该类业务收入06-09年复合增长。维持码头增值服务收入预测不变。公司早前表示07年将有4艘拖轮到港使用，并将通过调整派出拖轮市场不拘和增加租金等措施来拓展港外市场拖轮业务。我们维持该类业务原收入预测不变，估计06-09年复合增长。预期06-09年核心EPS复合增长。考虑到秦皇岛港项目盈利贡献有限，且未来运营情况仍有待观察，暂时维持原盈利预测，估计公司07-09年EPS分别为元、元、元。由于公司06年亿元经营利润中包括首次公开发售时超额认购所产生的一次性利息收入亿元，剔除此项干扰后，预计公司核心EPS06-09年复合增长。我们预期未来3年整个内地港口行业继续处于快速建设期，公司旗下的在建码头项目则于08-10年分步进入完工阶段，至2011年公司将步入整体收成期，预计06-11年期间核心EPS复合增长率可达。未来有望收购母公司干散货码头。早前曾有媒体报道，公司目前正起草一份提案，希望从母公司获得部分资产注入。目前没有注资时间表信息，但可能注入的资产将大幅提升公司的运营情况。而大连港管理人士也曾表示，公司可能收购母公司合计吞吐量达1000万吨的两个干散货码头，拟购码头主要用于进口铁矿石和煤炭。目前收购事项尚未明朗，我们将对相关进展继续予以关注。上调目标价至港元，维持“买入”评级。大连港目前有多个在建或潜在收购项目，除了6个新保税油罐将于下半年投入使用增加盈利外，大窑湾三期集装箱项目已落实，曹妃甸油品化工品储罐码头项目已签下合作协定，另外公司还与大连中石油签下意向书拟在大连新港投建原油码头项目，加上未来有母公司注资预期，我们继续看好公司未来经营前景，估计公司08NAV估值为港元。我们合并原12个月及长期目标价预测，并上调至港元，相当于08年NAV估值不予以折让，对应倍07年PE、倍08年PE及倍09年PE，维持“买入”评级。-------------业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)的概念于1990年由美国麻省理工学院迈克•哈默（Mkchael Hammer）教授在《哈佛商业评论》上首次提出。业务流程再造即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。集装箱码头业务流程再造即对码头业务流程进行再思考、再设计，通过人力资源与岗位结构调整，力求业务流程更加科学合理，从而达到作业效率更高，服务效果更好的目的。集装箱码头传统业务流程通过设立各个职能岗位，各岗位通过分工来分别完成整个业务流程中本岗位需要完成的工作任务。各岗位更多的是追求本岗位的效率与目标，协同合作等横向联系比较少。由于很少有人经历整个业务流程，因而鲜有人能独立地处理整体性流程管理问题，员工通常只对所在岗位负责，从而使各岗位冲突不可避免，出现问题时相互推委；由于码头业务流程涉及众多环节和人员，出错的几率增大；岗位全优却不是整体最优的1+1不大于2的现象比比皆是。集装箱码头业务流程进行再造，我们试图打破现行岗位的硬性区分，加强岗位协同合作，彻底改变目前各岗位以本岗位规定职能为中心的工作模式，形成处理某项码头业务时，共同以该业务流程的顺畅高效执行为目标，而不是单一追求本岗位的细分目标，最终取得1+1>2的效果，企业则由以职能为中心转变为以流程为中心的新型流程导向型企业。1 宁波港三期集装箱码头及现行业务流程模式 宁波港三期集装箱码头宁波港北仑三期码头（即宁波港北仑第二集装箱有限公司）成立于2000年10月30日, 是宁波港集团有限公司所属的专业集装箱装卸运输公司, 位于北仑深水港区, 码头岸线总长1258米，前沿水深－米，拥有4个设施一流的大型集装箱专用泊位，能接卸目前世界上最大的超巴拿马型集装箱船，年设计吞吐能力100万标准箱以上。配备有14台超巴拿马型的集装箱装卸桥和42台轮胎式龙门吊，其各种技术参数均处于国际领先水平。拥有目前世界上最先进的集装箱码头计算机实时管理系统和现代化的专业集装箱码头配套设施设备；拥有104万平方米纵深的后方陆域。公司自2001年3月1日投产以来，生产和经营得到了迅猛发展，建立了通往世界各大洲的集装箱航线网络，拥有欧洲、美西、美东、地中海、中东、俄罗斯、澳大利亚、韩国、日本、香港等多条国际航线。从2004年9月份开始，公司实施了企在提高作业效率的M35工程，使平均船时效率有了迅速的提升，其中平均单机效率35自然箱/小时，干线船平均船时效率92自然箱/小时以上，大型船舶航次进出箱量在1000自然箱以上的平均船时效率120 自然箱/小时以上。2004年10月，被中国港口协会集装箱分会评为10强集装箱码头公司和最佳效率的集装箱码头。 现行业务流程模式集装箱码头业务基本分为装船、卸船、进箱、提箱、移箱五大块，其中就码头内部协作来讲，装卸船业务涉及到的岗位最多，流程环节也最多，是集装箱码头业务流程研究的主要部分。相对来讲，进箱、提箱、移箱流程环节较少，下文我们重点研究宁波港三期集装箱码头业务流程中装卸船流程的现状及其再造。宁波港三期集装箱码头（以下简称三期）装卸船作业采用轮胎式龙门吊工艺系统（rubber-tired transtainer system）。码头前沿采用岸边集装箱装卸桥承担船舶的装卸作业，轮胎式龙门吊承担码头堆场的装卸和堆码作业，从码头前沿至堆场、堆场内箱区间的水平运输由集卡完成。装卸船作业流程涉及到的主要岗位有船舶计划、船舶配载、堆场计划、当值控制与当值主管。按当前业务流程模式，各个岗位均有一套岗位工作标准，详细规定了岗位操作规程与工作要求。该模式细分并区分了业务流程中各个节点（即各岗位）的职能，以职能为中心的导向很容易使得各岗位各自为政，形成“各家自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的局面。船舶计划员从船公司/船代及集团公司处获得船舶抵离锚地时间、靠离泊时间要求等信息，制定船舶具体靠泊计划。船舶计划员就船舶靠离泊安排与码头内部其他操作业务岗位（如堆场计划、船舶配载、当值控制）基本不联系。处于下达计划的“高高在上”的位置，其制定靠离泊计划的信息来源基本来自外部，与其他岗位脱节，有“计划经济”的色彩，不能体现码头实际的生产力。在现行以职能为中心的流程模式下，船舶配载员按船公司预配及要求，结合当前既定堆场安排进行船舶配载。不难看出，船舶配载员主动性缺乏，沟通方仅有来自码头外部的船公司，亦是被动接受船公司配船要求，其与联系本应十分紧密的堆场计划员间却几乎没有联系，没有就船舶当前航次出口箱堆存安排与堆场计划岗位进行事前沟通，从而指导堆场安排，而是被动接受堆场安排。堆场计划员也只按其岗位职能要求进行堆场安排，而不是与船舶配载员就各特定船舶特定航次进行事前针对性的个性化堆场安排。此种业务流程工作模式下，单从船舶配载岗位角度来讲，只要其遵循操作规程，配载结果在既定堆场堆存状况下肯定是最优或满意的；单从堆场计划岗位角度讲，亦可见其也是符合操作规程的，是达到岗位职能要求的。但整体而言，因为堆场计划员事先与船舶配载员没有就出口箱堆放条件进行沟通而按一般要求堆放，遇到严格的船舶配载要求时势必造成大量翻箱。当前流程模式下，当值控制员严格按配载员就船舶的装卸船贝位分路进行装卸船控制，工作方法比较单一固定，能动性较差，与其他岗位间就业务操作流程没有沟通机制，长期处于单一执行工作状态，工作积极性不高。本应具体协调统领船舶计划员、船舶配载员、堆场计划员、当值控制员的当值主管岗位却因各个岗位均以各个岗位的职能要求为追求目标而很难进行统一协调，各个岗位都在按各自岗位规范要求做好份内事。本应处于沟通协调中心位置的当值主管因此种缺少沟通协作的流程模式而发挥不了其统一协调的作用。目前，这种缺少沟通、没有整体意识的职能管理流程随着三期吞吐量的大幅增长明显表现出极大的不适应性，一种能够联合各个岗位，以最终有意义的整体目标为导向的业务流程成为解决当前码头业务流程管理及生产经营中出现问题的必需。2 宁波港三期集装箱码头业务流程再造对三期集装箱码头业务流程进行再造，首先要打破原来各个岗位各自为政，追求本岗位效率、目标的局面，对各个岗位及其整体结构进行重新定位。变原来岗位的平行分隔结构为循环联系的结构：当值主管船舶计划员 船舶配载员 堆场计划员 当值控制员船舶靠泊计划 船舶配载 堆存安排 作业控制 效率监控船舶装卸业务流程图一：平行分隔型岗位结构图船舶装卸业务流程图二： 循环联系型岗位结构图如图一所示，在平行分隔型岗位结构模式下，各个岗位分别按本岗位“岗位规程”工作，出现问题分别向各自主管汇报，分别对本岗位主管负责。而在图二的循环联系型岗位结构模式下，各个岗位在当值主管的统领协调下自由沟通、分工协作。闭合循环型结构将各个岗位整合为一整体，及时充分的沟通往往把问题的解决提前到计划的发出。而不是象原来那样事后追查原因，查找是哪个岗位出错。对岗位结构进行再造，就是力求建立如图二所示的整合型结构，信息自由流动于各个岗位之间，当值主管既是信息交流的组织者也是参与者，一种民主自由的交流体制结构得以建立，体现了企业以人为本的思想。岗位结构进行再定位、进行再造是码头业务流程再造的必要前提，建立了能够以流程为目标的岗位结构后，还要有科学的能够联动各个岗位的流程工作程序来指导规范各个岗位按流程整体最优的目标来履行各个岗位在业务流程中的职责。三期码头近来在以流程最优为目标进行业务流程再造中，在业务流程工作程序的设计上，采用了能反映整个流程运作的信息载体在各个岗位间有序流动的思路，设计了能反映整船装卸作业流程的“单船作业计划指导书”。“单船作业计划指导书”能解决原来业务流程模式下，没有统一的信息载体将各个岗位有机联系起来的状况。采用能够反映整个装卸船作业流程的“单船作业计划指导书”，各个岗位不但有了互相就流程执行情况进行沟通，审查流程环节推进情况的契机，更为重要的是流程的流动情况大家一目了然，造成流动不畅的瓶颈也很容易被发现。从而及时通过沟通协作解决，使得业务流程高效运行。按三期对通过“单船作业计划指导书”串联各相关岗位的管理规定，该指导书有其有序的流程，也反映了实际装卸船的流程。该指导书由船舶计划员在指导书上反映计划思路后交由配载员，配载员按照计划要求对照集装箱船图分布安排好贝位作业顺序，确认重点作业路后交给当值主管，当值主管进行审定，最后交当值控制员执行计划，当值控制员发现作业过程中与计划不符或是异常情况及时报告当值主管，由当值主管召集相关岗位解决。各个岗位的工作信息基本能反映到指导书上，成为有效沟通的手段。船舶计划员可以从配载员反映的船舶积载信息中得知船舶装卸最多一路的装卸箱量，从当值控制员反映的策划信息中获得该船以往作业的效率情况，从而更为准确的制定靠离泊计划。堆场计划员则可以根据配载员对该航线船舶的配载要求对出口箱进行针对性安排，可以大大减少翻箱量。不管是当值控制，船舶计划，堆场计划，还是船舶配载、当值主管，各个岗位工作中需要的各种必要内部信息都可以通过纸面或是口头沟通交流得到。各个岗位的工作效果也直接反映到指导书上。对各个岗位的岗位工作要求由原来以各自岗位职能要求为中心变为以流程高效为中心，各个岗位则努力工作以减少本岗位成为阻塞流程顺畅进展的瓶颈的机率，最终使得装卸船效率更高，装卸流程更加顺畅。综上，宁波港三期集装箱码头业务流程的再造包括了两方面：一方面为岗位结构的再造，即由原来的平行分隔结构变化为循环联系型结构，此举为岗位间建立沟通协作机制奠定了基础，也为岗位间人员互相学习、为人员合理流动提供了科学机制。在船舶计划员，堆场计划员、配载员、当值控制员、当值主管形成的闭合岗位整体中，当值主管因处于中心位置而对整个流程都能有所了解，必然成为熟晓整个业务流程运作的管理者，对于人才的培养大有裨益。其他各个岗位人员在努力提高本岗位对流程贡献的同时，因其工作以流程最优为目标，必然大大强化他们的整体观念。在业务技能上，也因沟通协作而具有复合性。另一方面即为业务流程程序的再造，采用了 “单船作业计划指导书” 这一统一信息载体的有序流动将各个岗位有机联系起来。采用能够反映整个装卸船作业流程的“单船作业计划指导书”，各个岗位的工作目标由原来以各自岗位职能规程为目标转变为以整个装卸船流程为目标，各个岗位的业务亦由独立分开变为有机结合。点评：该论文的题目称作“宁波港三期集装箱码头装卸船流程再造”好象更准确些，因为内容讲的就是装卸船业务流程。文章表述简洁，观点清晰。业务流程再造，体现的是管理创新，值得研究和推广。管理出效益，如果作者不只是从定性上介绍流程再造的成果，而且能有效益或效率方面的数字作为支持，那么，文章的价值就更高了。（本文获中国港口集装箱码头2006年高峰论坛“宁波港杯”论文竞赛优胜奖）