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关于的基于企业战略的全面预算管理 一、引言 企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算,有效规划生产经营活动、分配企业战略资源,以实现企业目标的管理系统。从长远来看,企业目标体现为企业战略。为了立足长远,使企业行为对企业战略目标形成实际支持,实现企业的可持续发展,企业必须以战略为导向,打造基于战略的全面预算管理体系。目前,我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而,随着市场竞争日益激烈,企业所处的内外部环境不断变化,企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析,并据以调整战略目标。同时,全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化,如果一成不变,或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标,则容易导致资源浪费、短期行为等现象,降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的存活与发展,为实现企业战略,企业制定的全面预算必须与战略紧密对接,使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此,企业应充分发挥全面预算的目标实现功能,着力打造基于战略的全面预算管理。 二、基于企业战略的全面预算管理 (一)确立基于战略的全面预算相关理念 具体为: (1)预算与战略结合,树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续理由是存活理由,企业只有在实现存活目标的基础上,才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的,根据环境条件不同,企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略,必须使全面预算反映企业战略的要求,同时合理规划企业的行为,为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算,可充分适应企业所处的环境,在实现存活的基础上,追求企业价值增长。 (2)树立泛财务资源观,为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向,而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源,企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下,物质资本不再是决定企业发展的唯一要素,承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的.作用。因此,财务资源的内涵应拓展为企业拥有或制约的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源,它包含企业所拥有或制约的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算,应统筹规划现有的硬资源和软资源,使资源在适当领域中得到充分应用,实现资源的有效配置。 (3)注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中,企业面对的内外部环境有可能发生变化,因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算,可增强预算科学性和可行性。 (二)理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述,具有相对长期性、前 瞻 性;而全面预算是企业目标的具体化表达,具有相对短期性、现实性。通过全面预算,企业将战略目标分解到各个部门,对财务、人力及实物等资源进行配置,以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次: (1)基于企业战略,制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的,具有权变性。就长期而言,企业战略由两大目标共同体现:财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划,具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标,多为财务经营目标。但是,仅有财务经营目标是片面的,企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划,以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征:一是企业长期积累的资源,具有创造企业价值的作用,例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等;二是不可复制,例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源,才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分,体现了泛财务资源的观念,二者相辅相成。 (2)分解长期战略目标,制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的,同样,企业的战略目标也需要分步走,逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解,将其转化为企业年度内可实现的计划,是使战略可操作化的起点。 需要注意的是,年度战略计划不是对长期目标的简单平均分解,也不是一成不变的,而应在上年度计划的基础上,对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测,有计划地确定本年度计划,使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度,企业可制定更积极的年度计划,以刺激业绩增长;而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度,企业可选择相对保守的年度计划,暂缓发展步伐。 同样,年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度,资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划,将为企业战略的实现提供重要保证。 (3)细化年度计划,确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统,涵盖人、财、物、供、产、销各个模块,并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程,需统筹考虑企业的组织层次,形成各部门的全面预算指标。 在企业的实践中,平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路,即把目标划分为不同的维度,然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上,再进一步分解为一系列指标体系:一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标,二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程制约指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化,如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求,由此打造的这一全面预算指标体系,可强化企业的战略管理。 (三)基于企业生命周期,选择全面预算模式 根据企业生命周期理论,可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业,其发展特点、存活状态、面对的理由和挑战各不相同,所采用的战略目标也有显著差异,因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同,可将企业分为规模导向型、收益导向型、存活导向型三种。 (1)规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是:增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段,企业的战略目标主要围绕于立足市场,实现存活和规模扩张,为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现,因此这类企业在制定基于战略的全面预算时,可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式,以销售收入为主导目标,规划财务经营与企业资源。 (2)收益导向型。处于成熟稳定期的企业,已取得一定的市场地位,资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平,拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段,企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路,在战略上以追求收益实现为主,使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈,企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化,而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式,预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。 (3)存活导向型。处于衰退期的企业,生产能力出现过剩,企业效益下降,成本开始上升,企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面对的首要理由是可持续理由,以追求存活为战略目标。维持企业存活主要通过保证现金流持续来实现。因此,这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式,即以现金收支平衡为主导目标,采取调整组织,降低成本,减少、出售资产等紧缩策略或退出策略,规避财务危机,防范经营风险,实现企业的可持续发展。 三、结论 综上所述,本文对现实企业给出以下倡议: (1)管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观,科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下,全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源,优化配置,充分发挥资源优势;同时,结合企业所处的内外部环境,基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度,科学选择企业战略,避开短期性、盲目性。 (2)建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与,实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式,采用以下程序:全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标,编制并下达各部门的年度全面预算目标;下级责任部门制定各部门的预算指标,并将制定过程中发现的理由反馈给预算部门;预算部门测算责任部门的反馈信息,据以修正并确定预算目标,最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通,有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。 (3)正确识别企业所处的发展阶段,合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的,管理层应采用适当的指标和策略,正确识别企业的发展阶段及预测未来走势,从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时,应注意全面预算模式的转变,从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。 参考文献: [1]毛红亚:《基于企业战略的全面预算管理研究》,武汉理工大学2006年硕士学位论文。 [2]兰艳泽:《论财务管理的泛资源观念》,《当代财经》2002年第12期。 [3]爱迪思、赵睿等:《企业生命周期》,中国社会科学出版社1997年版。 [4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红:《基于战略基础的全面预算管理研究》,《学理论》2012年第6期。 [5]江文毅:《基于战略导向的企业全面预算管理研究》,西南财经大学2012年硕士学位论文。 [6]邹韶禄:《基于战略导向的企业全面预算管理体系研究》,中南大学2004年博士学位论文。 [7]宫娟:《战略导向企业全面预算管理模式研究》,厦门大学2009年硕士学位论文。 ;
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高校预算管理问题与对策论文
高校是我国培养大学生及研究生的重要教学基地,是高等教育大众化和普及化的直接承担者。随着高校在校生的大幅度增加,学校筹集经费的渠道也在不断增多,高校可支配资金明显增幅。如何保证高校经费使用的合理有效性是财务管理的中心内容,科学的预算管理体制是保证高校各项事业顺利发展的基础和前提。这就要求我们认清高校预算管理中存在的问题,提出更有效科学的编制方法,制定相应预算控制政策。
一、加强高校预算管理的必要性
1.预算管理是高校财务管理的重要组成部分,加强财务预算管理,能统筹安排资金,提高资金使用效益。
高校的财务管理是保证高校教学活动正常进行的中枢神经,而高校预算是根据学校各项事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,是高等学校进行各项财务活动的前提依据,是财务管理与宏观计划调控的重要手段,在高校资源配置中越来越受到财政部门和教育部门的重视。加强高校预算的管理工作可以充分调动高校内部的各种积极性,提高资金使用效益,实现高校有限资源的合理配置,提高资金的使用效益。
2.加强预算管理有利于高校控制财务风险,促进高校稳健、和谐的发展。
高校的稳定是社会稳定大局的重要组成部分,社会的和谐发展离不开高校内外和谐关系的建立。近年来,随着科教兴国战略的全面实施和高等教育体制改革的不断深入,高校迎来了前所未有的发展机遇,办学层次提升,高等教育的投资体制发生了重大的变化,高校经费已由过去单一的依赖财政拨款转变为以财政拨款为主,其它多种渠道筹资教育经费为辅的筹资体制。高校经费收支总量急剧增加,但收支平衡程度却在逐年下降,资金供求矛盾日益突出,因此,提升财务管理层次,加强预算管理对控制财务风险,促进高校稳定、协调和快速发展具有十分重要的意义。
二、目前高校预算管理中存在的问题
1.预算管理体制不健全,预算管理思想认识不够
高校预算管理是高校财务管理体制的核心,预算在本质上是配置资源的手段。高校的编制预算是要根据发展战略的需要,把资源配置到合适的地方,既满足短期运行的需要,又考虑长期竞争力的提升,以实现资源配置长期效果与短期效率的平衡。但是目前我国多数高校预算的编制只重视当前情况,没有将预算管理工作和学校总体长远目标结合起来,重眼前轻长远;另一方面个别部门领导认为自己部门的经费想怎么用就怎么用,不用进行预算编制,节约使用预算经费的意识淡薄,领导对制定预算管理的认识不够。
2.预算管理模式多样化,预算执行不严格
我国《高等学校财务管理制度》规定:高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制,规模较大的学校实行“统一领导,分级管理”的财务管理体制。现实中,一些高校没有设立专门的预算管理制度,对于预算执行过程中的领导审批制度不建全,存在预算执行不严格随意更改预算的现象。正因为没有制定有效的预算事前、事中、事后控制制度,财务部门很难准确把握各部门的预算执行情况。
3.预算管理编制方法缺乏科学性,预算不全面
高校现行支出预算将经济内容分为若干经济科目,按照财政部门设定的定员定额和日常公用支出限额进行编制。财政虽然对高校的支出预算编制口径做了一些调整,但带有高校特点的一些支出,如教学支出、学生活动、实习等支出仍然难以全面反映。另外,学校对公用支出没有做到具体细化,依然沿用“基数+增长”的方法编制,缺乏预算编制方法的创新观念,容易出现公用支出编制不严谨的现象。在编制项目支出预算时,没有配合学校事业发展规划,缺乏量化分析和科学论证,容易引起校内各单位“讨价还价”的“博弈式”关系,甚至出现严重虚报部门项目预算的情况,造成分配不公,影响预算支出的效率。
4.预算管理控制不严格,缺乏预算监督
预算监督和控制是预算工作的重要内容,为高校教育事业发展按照既定的规划顺利完成提供有力保障。然而,在实际操作中,往往实行预算经费部门负责制,使得经费使用部门自主性和随意性加大,降低经费使用效益和经费使用进度控制,高校没能对预算执行过程及时有效地实施监控、跟踪管理和指标考核,没能将下属各院(系)的执行情况和进度信息及时进行反馈,造成经费使用前松后紧,最终导致调整预算的情况时有发生。
5.预算管理绩效考核制度不健全
目前的预算管理模式在预算编制时,没有明确规定由学校领导、高校预算方面的专家、教师等多方面人员参与论证。同时,在预算执行时,也缺乏应有的激励机制和惩罚措施,使考核工作流于形式。年终时,财务各项工作都进入收尾和汇总阶段。工作上只注重年底决算报表的填报,而忽视各部门各项财务指标的分析和评价。因此,无法察觉各部门预算执行过程中出现的偏差及其产生的原因,也无法认识预算方案中存在的缺陷和不足,更无法为下一年预算做好基础工作。
三、高校预算管理改进的几点建议
1.分离预算制定、执行、监督职权,加强高校预算的公开性、透明度,增强民主性意识
目前我国高校预算的编制、执行以及监督权大部分由学校的财务部门全权负责。这种职权结构并不利于高校的'长远发展,财务即是预算的制定部门又是预算的执行监督部门,这种体制势必存在着管理的漏洞。建议成立财务预算委员会、引入监察处、审计处监督机制,分化财务部门权力过分集中的情况,优化各个职位人员的结构,这样不仅能够使高校财务的内部权力互相制衡,也能提高财务预算的执行力。我国高校的财务预算是学校的机密,师生对学校的财务运营状况知之甚少,预算只在各学院高层管理者中公开,高校应该每年通过各种途径公开预算方案和执行情况,邀请各部门各层级人员全面参与其中,让广大师生得到高校经费使用的知情权,以提高对预算的监督力,提高预算管理水平和效率,也能让本校师生对学校有更多的了解并获得归属感,有利于学校长期可持续发展。
2.引用更科学合理的高校预算管理模式,采用零基预算和滚动预算相结合的方式,改变传统预算编制方法。
目前大部分高校采用的是增量预算的编制方法,这种编制方法使下一年度的预算建立在上一年度经费使用支出的基础之上,运行经费越来越大,资金使用效率不高。而零基预算的编制方法对于任何一笔预算支出都不是以现有费用水平为基础,而是一切以零为起点,从根本上考虑费用支出的必要发生数额的多少,这样能使所编制的预算更切合当前的实际情况。滚动预算,学校的运营年度与预算期并不一致,而是随着预算的执行依据相关的变化而不断补充改进,这使一定预算周期向后滚动,使预算管理能够持续保持一个稳定的视野,总会有相应的时间缓冲用于编制下一时段的预算,从而有利于保证学校的各项工作长期、稳定而有序地进行。若要达到更好的效果,我们可以建立以零基预算法为主、以滚动预算法为辅的预算编制方法。
3.建立评估体系,完善预算绩效考核制度。
预算绩效考核是预算执行结果评估的重要环节,是对高校预算执行过程、完成结果以及产生的效益进行全面的考核评价。高校应根据实际情况,在制定下一个预算期的预算时,应预先对上一期预算的执行结果进行整理,并对其按照一定的标准进行评估,根据评估结果分析上一期执行过程中的优点与不足,制定切实可行的预算考核奖惩机制,结合对各部门预算执行情况的考核,制定相应的配套奖惩措施,对积极增收节支、预算执行情况良好、资金效益高的部门要表扬,并采取适当措施给予奖励。这样不断完善预算考核制度,提高国家经费和其他教育资源的使用效率。
4.加强预算管理信息化平台建设。
切实提高预算管理的科学化、精细化水平。高校要想实现预算管理的科学化、精细化,就要建立一个集分类、汇总、查询、排序等功能齐备的、高效的信息化管理系统,以便各预算责任单位能及时了解预算项目收支的进度、拨款总额和余额等,切实提高预算执行效率,达到预算预期的执行效果。本文就预算管理的必要性、存在的问题以及解决的方案提出了几点建议,高校预算管理是高校顺利运行的前提和保证,贯穿于财务管理的全过程,值得我们继续深入的研究.
Miko米粒
公共组织预算管理论文篇二 浅谈公共财政与预算管理改革 摘要:公共财政和预算管理是一个全新的概念,文章从管理层角度对预算管理改革的实践依据及 影响 做了较为深刻的阐述。随着改革的不断深入和 社会 主义市场 经济 体制的进一步完善,公共财政将在市场经济大潮中发挥越来越重要的作用,必将进一步推动 中国 现代 化建设的进程。 关键词:公共财政;预算;管理;财政改革 一、关于公共财政的基本认识 公共财政的概念是在最近几年才引起人们广泛注意的。较早时,从领导层的角度提出来的是在1994年前后,当时担任财政部常务副部长的项怀诚同志在一次财政改革的电视讲座里,就明确提出了“公共财政”这个概念。1998年上半年,项怀诚同志由国家税务总局局长转任财政部长后,又强调了这个概念。1998年12月15日在全国财政工作会议上,国务院副李岚清同志在讲话中提出积极创造条件,逐步建立公共财政基本框架的思路,同时还提出了四项原则:第一,把保证公共支出作为财政的主要任务,该管的管好,不该管的不要管;第二,要依法促进公平分配;第三,充分运用预算、税收、国债等经济手段参与宏观经济调控,并做好转移支付工作;第四,要调节市场配置资源偏差,体现国家的产业政策,同时对国有 企业 实行间接管理,做好国有资源管理工作。此后,国务院及财政部领导更多次在不同的场合谈到了公共财政 问题 。尤其是2000年在中央举办的两次省级领导干部财税研讨班上,李岚清副再次提出建立公共财政基本框架问题。公共财政这一概念是在转变政府职能,为实现政府职能而要求财政合理运筹帷幄和深化改革、促进 发展 这个大的战略背景下,由决策层提出来的,其意义是十分重大的。所谓公共财政是一个政府和财政职能调整的基本思路和导向。从我国现实出发,在传统体制向社会主义市场经济体制转变过程中,需要这样一个财政职能和财政形态调整的基本导向。在这种导向下,强调了财政必须顺应改革、体现政府职能和理财系统自力的深刻调整。 二、预算管理改革的 理论 与实践依据 (一)预算管理改革的理论依据 1、经济学依据:“效率优先、兼顾公平”是财政资源配置的最一般原则。资源配置效率分为两个层次。第一个层次是狭义上的效益概念,即“资源利用率”,指一个单位或部门如何组织并运用有限的财政资源,使之发挥出最大效用。第二个层次是“资源配置效率”,指如何在不同单位和部门之间分配有限的财政资源,使每一种资源能有效地配置于最适宜的使用方面和方向上。 在效率优先原则的基础上,预算的安排还需兼顾公平。要求预算分配主体必须立足于全局考虑问题,一切以国家和人民的整体利益为重,不折不扣地执行国家有关方针政策,要求分配主体对各部门各单位预算支出的安排应相应均等,避免因资源配置不公而造成部门和单位之间的不公平待遇。 2、 政治 学依据:依法理财、依法治国。江泽民在党的十四大报告中指出“依法治国”,把坚持党的领导,发扬人民民主和严格依法办事统一起来,从制度和 法律 上保证党的基本路线、方针的实施,保证党始终发挥总揽全局,协调各方的领导核心作用。“预算”作为体现国家意识,反映政府活动范围、规模和方向,对国民经济运行进行宏观调控的基本手段,必须严格按《预算法》办事,实现预算管理的 科学 化、规范化、制度化和法制化。 3、管理科学依据:将管理科学引入预算过程。现代社会早已步入管理 时代 ,理论家和实际部门的工作者一致主张国家预算制度应融合进更多的 分析 管理 方法 ,以便预算资源的使用具有更高的效率。因此,从管理角度讲,应强调预算过程的功能性,包含预算的控制、管理与规划等因素。例如:将预算编制形式由传统的收入按类别、支出,按功能的汇总预算改为部门和项目编制的部门预算,编制零基预算、综合预算、标准周期预算等,其最终目的在于将预算从被动地以资金支持政府行政改为积极地参与决定政府行政计划和活动,使预算成为理论决策的一项工具,提高政府公共决策的成效。 (二)预算管理改革的实践依据 1、社会主义市场经济的发展和财政职能转变,对预算管理方式提出了新的要求。社会主义市场经济的发展,促使政府职能由过去主要管理国有经济转变到管理国家宏观经济、社会公共事务和以国有资产所有者的身份对国有资产进行间接管理。相应地其财政职能和范围由过去的统收统支,包揽一切,逐步得以转变。这将有助于从根本上规范政府分配,完善政府职能,适应改革发展的客观要求。 2、 目前 的财政运行状况迫切要求提高预算管理水平。我国目前财政收支的矛盾比较尖锐,一个原因是我国正处于社会主义初级阶段,生产力水平不高,经济增长的税收贡献水平较低,财政收入的增长受到制约,财力增长的有限性和支出需求的迫切性构成了社会主义初级阶段财政基本特征。尤其是我国改革正进入关键时期,财政支出的压力空前加大,只有通过深化预算管理改革,优化支出结构,合理配置财力资源,才能使收支矛盾得到一定程度的缓解。 三。公共财政导向下预算管理改革的基本 内容 (一)预算编制改革 改革的主要内容是: 1、改革预算编制 方法 ,实行部门预算。与以往的预算编制方法相比,部门预算更适应监督管理的需要:一是使预算编制的时间大为提前;二是一个部门形成一本预算;三是预算编制方式由以前的部门替下属单位代编,改为从基层单位逐级编制逐级汇总;四是预算批复方式从原来的由财政部各业务司(局)及有预算分配权的部门各自独立地向各部门批复改为由财政部预算司统一批复预算。 2、改变传统的“基数加增长”的预算编制方法,推行零基预算。在部门收入预算中,根据 经济 发展 状况,按收入类别逐项核定。对部门组织的行政性收费和其他预算外收入要核定到单位和项目。部门支出预算按资金用途的不同,类别核定,汇总而成。 3、扩大预算编制的范围,实行综合财政预算。4、改进编制程序。保证编制预算的准备期间,使预算编制更为 科学 合理。此外,各地还实行了一系列其他预算编制的改革措施。如海南省实行的标准收入预算法,安徽省的预算加听证方法,四川省的复式预算制度等。虽然改革的深度不尽一致,但都卓有成效,丰富了预算编制改革的内容,为下一步全面推行预算编制各项改革奠定了一个良好的基础。 (二)完善政府采购制度 政府采购是指各级国家机关及实行预算管理的事业单位和 社会 团体采取竞争、择优、公正、公平的形式使用财政预算内外资金等财政性资金,以购买、租赁、委托或雇佣等方法获取货物、工程和服务的行为。近年来,各地财政部门及中央有关部门参照国际惯例,按照国务院有关精神和财政部有关文件规定,积极开展政府采购试点工作,在制度建设、机构建设以及组织实施政府采购等方面做出了大量的工作,取得了较为显著的成绩。 (三)改革财政资金缴拨方式逐步建立国库集中收付制度。 国库集中收付制度是与分散的国库收付制度相对的财政资金管理制度。这种制度具有三个基本特征:一是财政统一开设国库单一账户;二是所有财政收入直接缴入国库,主要财政支出由财政直接支付给商品和劳务的供应者;三是建立高效的预算执行机构,科学的信息管理系统和完善的监督检查机制。在这一制度下,财政收支实现了规范管理,收入不能任意退库,支出得到事前监督,资金使用效益也明显提高。 (四)提高预算执行的严密性和严肃性 在新的财政改革中,我们要强调一个 问题 ,即淡化决算、强化预算。可能以后决算就是一道审计旧档,而预算在各个具体项目的设置上事先经过了专门委员会的充分讨论、体现了公众意愿,是极其严肃的,执行起来也就非常严格,甚至基本上不留弹性。另外,在今后的预算执行上存在一个趋势,即更多的单位和项目将只见数字不见钱。比如,单位需要的设备、办公用品及服务纳入以招标为基本方式的政府公开采购的渠道。通过政府公开招标采购物品的好处是一目了然的。它使预算支出减少了中间环节,增强了透明度和规范化,以竞争求得“价廉物美质优”,也可以最大限度地减少“吃回扣”和权钱交易等腐败行为的滋生。 实行单一国库集中收付制度后,在技术上也为实现预算的完整性提供了保证。从发展前景看,实现预算的完整性经历两个阶段,从“三而一”到“二而一”,即第一阶段预算外和预算内两概念仍保留,但制度外的,包括人们称之为“小金库”的财力将清理整顿,纳入预算外的轨道。再往前发展,预算外的财力在加强管理的过程中会逐渐规范化,随着条件进一步成熟,也会分步纳入预算内,这就是第二阶段,达到“二而一”,从而最终达到预算的完整性。 在预算执行方面存在一个需要逐步探索的领域,即预算执行中总不可避免地要进行修改和调整。如何强化这方面的管理,值得 研究 。我们在强化预算、淡化决算这个大前提下,做了种种严格界定后,还必须承认,预算里仍需留有一个机动的余地,过去体现为预备类,以后不管叫什么,总还会有一个相机决策的弹性区间。这个区间如何掌握,资金管理形式和决策程序如何设置,还需进一步探讨。 四。预算改革的 影响 公共财政导向下预算改革的全面推开,会对财政部门及国家其他相关部门产生极其深刻的影响。 1、对财政部门来说,这是一场深刻的“革自己的命”的制度变革。经过改革使自己头上“财神爷”的光环暗淡下来,把理财中“分小钱”的弹性空间不断压缩,让其它方面和公众越来越自觉、有效地监督财政部门,这是革自己的命。这是一个必然的趋势,并且这种改革晚做不如早做,这是为适应全局与长远的要求,从压缩弹性空间和提高规范化程度入手革自己的命。 2、这也是革部门和预算单位既得利益的命。在今后为保证预算的完整性,提高透明度,提高整个预算管理的科学水平和资金的使用效益,会压缩某些政府和预算单位既得利益的空间。这虽然是一个痛苦的过程,但对整个社会成员和 中国 现代 化发展来说是十分必要的,是有好处的。 3、改革后,必然要求加快推进财政税收管理的现代化建设,随之也就对财政税收人员的素质提出了更高的要求。按过去的老办法做财税工作越来越难,同时国外一些先进的管理经验今后势必要引入到中国来运用。所以要求财税干部必须掌握一系列现代化管理知识和技能。 4、今后预算的编制、执行、监督三者会逐渐分离。管编制不管执行,管执行不管编制,相互之间形成一种制约。同时,还将建立和发展一套监督系统,独立地行使其监督职能。这样形成三套相互独立、相互制约的系统,体现了公共财政导向下规范的权力制衡,从而保证预算管理的透明度和公众意愿真正得以实现。 5、在机构调整方面必然有新的要求。体现在为社会公众和所有纳税人服务的意向,为所有相关部门的业务开展提供更为便利的服务,使各部门在办理事务时可以大幅提高工作效率。 可见,实行公共财政导向下的预算管理改革,对于发展社会主义市场经济具有重要意义。首先,在于它规范了政府行为,将有力地推进依法治国在理财系统中的贯彻落实。第二,它提高了政府资金的管理使用效率。第三,在反腐倡廉方面,依靠制度的建立,能减少腐败的滋生,使政府和财税工作人员真正归位到为人民服务的宗旨上来,从而减少权钱交易、舞弊等违法乱纪行为的空间。第四,它可以促进民主化进程,以理财的民主化推动整个社会的民主化。第五,它是一个显著促进社会经济发展和现代化进程的配套改革的组成部分。 看了“公共组织预算管理论文”的人还看: 1. 有关预算管理论文 2. 有关国家预算管理论文 3. 企业预算管理论文 4. 公共组织论文(2) 5. 浅谈企业全面预算管理论文
浅析经费预算管理 经费预算管理是财务管理最基本、最有效,也是最有权威性的管理方法,是财务管理的中心工作,是实施经费供应,保障各项任务完成的重要手段。下面是我为您
几时需要?可以帮忙
参考例文5篇其中一篇已经上传: 《企业全面预算管理问题研究》 王丽平 吴敏 来源:《合作经济与科技》2012年第3期上 摘要:本文对企业预算管理的内涵进行阐述,
摘要 :企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识,从而导致企业预算管理工作停滞不前,使企业的管理效果得不到充分
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