财务共享研究论文

不难。基于财务共享的管理会计信息化研究的论文不难，从2点来写：1、管理会计信息化与财务共享服务。2、财务共享服务对推进管理会计信息化建设的重要意义。

大型企业集团财务共享实施难点与解决方案论文

摘要： 随着经济全球化的发展，越来越多的企业向着多元化、集团化的方向发展。由此带来的财务运作成本提高、管理效率下降、风险识别与管控难度增加等问题也逐步显现，财务工作的转型升级势在必行。近些年，财务共享模式得到诸多跨国企业的实践，也得到更多国内企业的关注。在财务共享理念的影响之下，财务管理更加体现专业化水平，数据信息传递的便捷化，为企业发展带来了充足的动力，实现企业财务管理的信息共享，是当前企业发展的关键所在，也是顺应时*发展形势的必然选择。为此，本文主要针对大型企业集团实施财务共享面临的难点问题进行重点探讨，并探究积极的解决方案，希望给我国企业财务共享的发展带来积极意义。

关键词： 企业 财务共享 实施难点 解决方案

20XX年12月财政部印发《企业会计信息化工作规范》第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心。”随着财务共享理念的深入，越来越多的企业集团开始认识财务共享的优势，并践行财务共享之路。

1 探究财务共享中心实施的普遍意义

降低企业运营成本

现代企业的竞争，是技术、人才的竞争，也是成本的竞争。财务共享因其在流程管理、绩效管理、信息化智能方面特有的优势，能够极大地提高核算效率、降低企业运营成本。

流程标准化，提高核算效率

亚当斯密的分工理论和泰勒的科学管理理论，带来了工业流水线的新时代。时至今日，仍然是企业乃至整个社会提高效率的主要工具。财务共享就是分工和科学管理在财务领域的重要实践。通过将财务核算划分为标准化流程，统一审核标准、统一操作步骤，使财务会计专注于各个细分环节，提高熟练程度，为财务流程和处理效率带来质的改变。根据艾森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%财务运作成本。说明财务共享模式对于降低企业财务运营成本具有显著效果。

量化考核，公开透明的奖惩机制

企业通过财务共享中心这个新型组织，改变了企业内部各项分支机构中的传统财务组织体系，从而将人工成本控制理念有效地根植于其中，促进企业财务管理业务流程标准化、同类业务规模化，使标准工时这一生产领域的成本管理概念引入了财务共享中心的KPI考核中。以同类业务的平均办理时间作为标准工时，计算出标准单量。对考核期内实际工单量超过标准单量的员工给予奖励。这种公开透明的量化考核方式推动核算效率不断提升。

信息化智能逐渐替代人工操作

由于财务共享剥离出的是大量繁冗、重复的日常核算工作，规则固定统一，具备信息系统智能化操作的空间。现如今，业务端预生成财务数据、系统自动识别加总发票等各种便利都已成为现实。而财务共享中心可发挥规模效益，消化增加的信息化成本。信息系统的不断优化升级，将逐渐替代更多的人工操作。可以预见，未来的财务会计将摆脱事务性工作，转型为规则设定和结果复核。

提升财务管理水平

统一核算标准，增强数据可比性及有用性

传统的财务组织形式下，各成员企业间管理要求、人员素质都存在差异，容易造成风险点难以识别，核算列报不规范的情况。财务共享通过再造流程，使成员企业间的核算标准、业务流程趋于统一。统一的合同管理、统一的审核要求、统一的往来对账和清账，财务数据信息方面能够趋于规范标准，极大地提高了财务信息质量。同时，财务信息差异化的减少，也带来数据分析方面的便利，提高数据利用效率。

解放财务人员，更能专注于战略及财务管理工作

财务管理的核心是服务经营，创造更大的管理价值。财务共享将核算型以及价值创造型财务相分离，将企业财务人员从大量重复性的事务类工作中解放出来，专注于战略、计划、分析、考核等高附加值的财务工作，提高财务管理水平，发挥财务管理的价值。

2 大型企业集团在财务管控方面的特点及内在需求

合理分配有限资源

优质资源无论对于社会还是对于企业都是稀缺的。企业能够快速合理地分配有限资源，才能够在日趋激烈的市场竞争中取得优势。大型企业集团发展多元化，区域覆盖更广，需要及时掌握企业的资源变化，识别价值增长点，把握稍纵即逝的商机，将优质资源分配到更有价值的区域和方向。传统的财务组织模式下，财务信息层层加工汇总、信息传递慢，容易丧失把握稍纵即逝的商机。财务共享通过集中处理财务信息和高度的信息化，及时提供资源使用明细，综合考量企业在会计、资金以及评价等方面的资源共享现状，从而对有限资源进行合理的优化配置。财务共享的资金集中结算的功能，可以减少各成员单位资金账户沉淀，提高资金使用效率。

有效管控复杂风险

大型企业集团在不断扩大生产经营规模的同时，也在无形当中增加了企业的风险系数。集团管理层级增加，信息不对称等问题，容易造成成员企业各自为政，损害股东利益。企业风险需要及时地干预救治，单纯的制度建设和事后审计，都无法有效防御风险。财务共享采用扁平化的组织方式，增强了财务独立性，防止各成员企业经营管理层的不当干预，信息更加透明。此外，在财务共享中心的干预影响之下，企业能够建立和完善风险管理信息制度，合理利用企业风险的评价指标，将企业风险设置成自动揭示，并能够积极采取相应的语境机制，从而保障风险能够及时地预防。

3 大型企业集团财务共享实施难点

大型企业集团虽然具有成员企业数量多、同类业务量大等特点，易于发挥财务共享的规模优势，同时也具有涉及行业多、机构分布范围广甚至跨越海内外的特点，对实施财务共享提出了新的挑战。

信息系统平台很难具有普遍适用性

财务共享是互联网+、信息技术高速发展下的产物。因此，信息系统是财务共享实施的基础。信息系统是否与企业的管理需要相适应，决定了财务共享实施的成败。信息系统不仅仅是一套财务核算系统，还包括资金支付、流程审批、存货管理、供应商客户管理、业务管理等多种系统的集成。随着大型企业集团多元化的发展，行业跨度大、业务复杂程度高等特点，决定了任何一套信息系统都难以完全适应集团内的全部行业、企业。同时，各企业往往已存在适应行业特点的业务系统，例如：酒店预订系统、客房管理系统、工程管理系统等。如何实现不同系统间的数据对接，以保证数据的一致性、减少重复录入与核对，都是大型企业集团实施财务共享的难点。

流程与标准很难统一

财务共享中心的建立是一项曲折而又漫长的过程，需要各方面的密切配合，财务共享中心发展的核心就是流程和标准再造，包括：流程梳理、流程重组、标准确立、标准统一。在企业集团多元化发展的影响之下，成员企业经营的业务不再是简单的“复制粘贴”，其业务范围和管理模式都存在着诸多差异，企业想要建立标准化的管理体系难度较大。需要对行业发展中存在的历程以及各项制度有着充分了解，企业在此过程当中会损耗大量的人力以及物力。一方面是集团统一管控的标准化需求，另一方面是各成员企业内部已存在的个性化管理需求。为使二者逐渐趋于统一化，需要打破既有的管理模式，并加强对于企业运营管理的控制力度，这样的举措不仅造成基层管理人员的抗拒，继而导致上级管理人员的管理受阻，不利于财务共享的'实施与发展。

选址很难兼顾各方需求

在国家“一带一路”的倡议下，越来越多的企业集团践行“走出去”战略，在海外投资设厂或收购兼并海外经营机构。发改委发布的《中国对外投资报告》显示，中国对外投资规模不断攀升，2016年已达到亿美元，跃升全球第二位。成员企业地域分布广，为财务共享中心的选址带来很大的困难。受时差以及政策、法规、文化方面的差异影响，国内建立的共享中心很难对各海外项目的财务、资金等需求做出及时反应。即使对于非跨国企业集团，也存在着集团总部管控和人力成本压力等各方面原因，影响财务共享中心的选址。从加强集团管控的角度，选址更倾向于集团总部，但集团总部往往位于沿海发达地区，人力成本和运营成本高于全国平均水平，这与财务共享低成本运营的理念背道而驰。如果选址在欠发达地区，虽然降低了成本，但项目所在地往往人才比较匮乏，集团管控的力度也相对薄弱。在国内最早实施财务共享的中兴通讯，就经历了选址从集团所在地深圳，迁往成本和人才都较为平衡的西安。

财务与业务脱节

财务共享核心理念之一就是将会计职能明确划分为财务会计与管理会计。财务会计从各企业的财务部门脱离出来，纳入财务共享中心。财务共享实现了专业化，但受到地域与环境的限制，难以了解企业的经营业务及其变化。如何让财务数据反映经济业务的实质、更好地满足管理需求就现实地摆在财务共享中心面前。在税务方面，由于财务共享不再接触当地税务部门，税务敏感性降低，税务风险提高；同时不了解当地优惠政策，也使企业丧失了很多机会成本。

财务人员个人发展受限

财务共享的专业化和岗位细分责任制，决定了财务共享岗位从事的是大量标准化、重复性、简单的工作。严格按照既定的规范和程序执行，是对财务共享人员的普遍要求。岗位局限性强，难以获得知识和管理经验的累积，更难有创新和发展。财务人员各项工作的实施缺少认可度、晋升空间小，员工工作的积极性会大打折扣，因此造成财务共享的人员流失率普遍偏高，对于企业各项生产经营活动的发展都造成不良影响。

4 解决方案

选择适合企业的战略结构

虽然财务共享已经成为各大企业集团发展的方向，但整体实施思路不应“一刀切”，应根据企业自身的行业特点、机构分布，选择适合的战略结构。分板块、分区域建立多共享中心或者分业务逐步纳入单一共享中心都是可以选择的方案。

分板块建立多共享中心

对于行业跨度大、同行业机构数量多的企业集团，可以考虑分板块建立多个共享中心。同板块内容易统一标准、流程，且再造后的流程符合行业特点和行业管理需要，业务与财务的融合度更高。同时，在板块内可节约运营成本，提高财务管理效率，降低实施难度。分板块共享也并非适用于所有多元化企业集团，部分企业行业较多但是行业机构数量明显过少，无法达到行业内规模优势。此外，由于各板块标准和流程不统一，板块间财务人员和财务数据无法共享，难以达到最优经济性。后期将会面临较大程度的数据分析相关方面的困难，对于各项数据的分析以及利用将成为限制财务共享中心发展的首要因素。

分区域建立共享中心

对于机构分布广，尤其多跨国机构的企业集团，可以选择分区域建立财务共享中心。由于各国在核算制度、税收法规等方面差异性较大，如果建立全球统一的财务共享中心，难以适应各区域的业务需求。因此，很多跨国企业都选择按大区建立多个共享中心，有利于满足财务共享区域内不同业务的实际需求。与此同时，分区域建立的共享模式能够保障各区域板块间都存在共享中心，避免出现重复建立，最大程度地实现行业跨度，保障多元化企业的趋于共享中心正常运作，从而有效迈出行业发展的关键性一步。

分业务逐步纳入单一共享中心

单一共享中心可以最大限度地整合企业财务资源，发挥规模经济的作用。在成本效益方面和数据共享方面也更具优势。对于行业跨度不大、分布区域相对集中的集团企业，可选择单一共享中心。单一共享中心的建立并非一蹴而就，可以选择业务量大、重复度高、易于标准化的业务先纳入共享范围，例如：薪酬支付、合同管理、资金调拨等业务；也可以按照先主业后副业，将成员企业分批纳入共享。这种分批分步的方式可以降低财务共享实施过程中的阻力，但仍难以解决多元化、区域广所带来的固有难题。

在实践过程中，无论是分板块、分区域的多共享中心，还是全球化的单一共享中心，都各有优势，也非一成不变。很多成功的财务共享，在最初阶段选择某一区域或某一板块进行试点，总结经验，最终形成统一的财务共享中心。也有一些企业集团，从单一主业发展为多元化经营或加快海外拓展的步伐，进而产生分区域分行业的需求。

建立长效的“业”“财”沟通机制

财务工作的最终目的是服务于经营管理，因此，业财融合是财务共享必然选择的方向。为此，应充分发挥“业务财务”的沟通协调作用。“业务财务”是实施财务共享后，保留在集团各成员单位的部分财务人员，执行管理会计的职能。由于他们与业务的紧密度更高，被称之为“业务财务”。业务财务是财务共享数据的主要使用者，也是连接“业务”与“财务”两端的桥梁与纽带。业务财务的沟通，便于财务共享中心认识经济业务的实质，识别风险；也便于共享中心提供更具有分析价值的财务数据。

打通人员内部流动与晋升渠道

财务共享后，更细致的岗位分工，不可避免地带来员工的单调和厌倦感。为防止这种负能量情绪影响工作积极性，可制定定期轮岗的制度。通过岗位轮换，既可保持财务共享的专业性，又能拓展财务共享人员的视野，有助于复合型人才的培养。轮岗不仅仅限于财务共享中心内部，也可拓展到共享单位的“业务财务”岗位。通过“共享财务”与“业务财务”岗位互换，了解企业集团的财务全流程管理。财务共享中心不仅成为财务数据的中心，还可以成为集团培养财务高端人才的摇篮，让员工看到晋升的通道，从而增强员工的岗位认同感和工作积极性。

5 结束语

大型企业集团在财务共享实施的过程中，可能会遇到各种困难和阻力，解决方案也有多种。财务共享能否在本企业实施成功，其核心还是企业充分认识自身特点，客观评估实施共享的必要性和紧迫性，从而选择合适战略结构，确定相应的信息系统、流程标准、项目选址、沟通机制、人员管理方式等。有了对自身的正确认识，才能预估实施的难度，并取得企业高层的坚定支持。坚定不移地攻克难关、不断优化提升，达到财务共享的最优效果。

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