中建二局成本控制分析毕业论文

加点筹码啊，小朋友 3000需要物质激励的

本钱剖析的定义及规范格式本钱剖析的定义：本钱剖析主要指对建立项目的本钱数据停止科学体系的分类，以规范统一的本钱剖析格式停止剖析，从而得以简化本钱的审核和同比。本钱剖析的结果报告能够明晰的表现一栋建筑物的本钱是如何在建筑物的组成构件之间分配的。当停止建筑物的本钱比拟时，常常会将项目本钱比拟树立在工程类似根底上，将那些工程差别较大，没有可比性的项目分开。本钱剖析是本钱控制的根底，它的主要目的是：明白在一座建筑物的各个元素上曾经破费了几本钱。判别一下项目本钱能否曾经被均衡分配。对不同建筑物中相同元素的本钱能够停止同比剖析。其他建筑物可参照运用的本钱数据。本钱剖析的格式化规范针对各类建筑物的本钱剖析需求明白本钱剖析体系及其相应的格式，否则，本钱无法完成有效的同比和控制。本钱剖析规范表格有两种方式：简明本钱剖析和细致本钱剖析。其中简明本钱剖析只提供工程和几个根本组成元素本钱的相关信息，以平米建筑面积的本钱表示。细致本钱剖析则包含了大量信息：比方工程的建筑方式、建筑物的选址/现场状况、市场情况包括招招标程度、劳动力和原资料的获取状况、承包合同的细致阐明、还有包括建筑物的设计特性例如建筑面积、屋顶面积、外墙面积、墙面/空中比和楼层高度。经过汇总建立项目一切本钱信息、并转换成建筑物的一切元素和元素组的本钱信息。然后，将这些内容用总元素本钱造价和每平米建筑面积双方造价来表示。同时，也要列出每个元素的单位数量和元素单价，在停止相似项目本钱比拟时，这些信息十分具有参考价值。3工程本钱控制的根本思绪经过本钱剖析我们能够得到对本钱影响较大的关键元素，想要卓有成效的控制本钱，就需求对这些关键元素停止控制，控制的状态是动态的，在肯定控制目的值后，应在在项目施行过程中阶段性地搜集完成目的的实践数据，医疗分类信息，然后将实践数据与方案值比拟，若呈现较大偏向时采取纠正措施，以确保目的值的完成。本钱控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开端，能够起到事半功倍作用。为到达工程本钱在“施工前”方案目的值测定的科学合理性，首先必需把满足工程项目施工消费作为前提。同时目的值确实定必需顺应市场经济运转规则，以企业本身的管理程度和综合实力为根底。企业根底管理工作程度的上下对项目法施工的管理有直接的影响，剖析要细、有深度。将着力点放在增强管理和内部挖潜上构思，强调对肯定本钱目的值的调查和剖析，明白影响本钱主体的内因和外部条件，才干到达预测的精确性，契合实践施工管理请求，为完工后的总结评价提供科学的根据。

建筑工程成本管理毕业论文开题报告

国内建筑工程建设市场现在是“僧多粥少”的局面，竟争十分激烈，中国已加入WTO，国外工程建设承包商的纷纷进入，无疑又加剧这种竟争。建筑工程的剧烈竟争，主要表现为对工程项目的竟争。而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。建筑施工企业在项目中标，接到施工任务时，建筑产品的价格是确定的，这就要求施工企业不但要在规定工期内，以合格质量完成工程项目，而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。而施工企业要实现可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本，所以建筑施工企业在项目施工过程中，以成本管理为核心，向成本要效益，是实现利润的最有效、最根本途径。采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，以人为本、降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，是工程项目成本管理的当务之急。

研究目的与意义

本文认为项目部是企业成本管理的主体。围绕着建筑产品的直接成本的构成，从建立成本管理体系、完善成本管理办法和考核制度、建立成本管理保障措施和事先控制机制、合理确定成本管理目标、制定经济目标责任制和对项目部实行动态管理的奖惩机制、及时进行成本核算分析等方面介绍了作者近十年施工企业成本管理的实践经验。

施工企业的项目管理是管理理论界公认的最为复杂的管理难题之一。因为，建筑产品的“单件性”特点，使管理工作务必以“项目特点”为中心展开，所以，其管理的组织模式层出不穷，其管理方法、控制措施多种多样，但是，其管理的目标主要有四个：质量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要点。

首先，我们要从“管理”概念的准确理解开始。传统的“管理”的概念是指一种自上而下的“权利”，这是一种“专制”的思维模式，如果，把这种概念不加思索的搬到建筑企业内部管理中，必然造成公司内部上下级的不信任和不团结，甚至造成对管理措施的抵触情绪，那么，不论多好的管理主张或措施，最终都只能以失败收场。那么，“管理”的准确定义应该是什么?管理是“负责的自治”组织机构对企业贡献的责任，明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权利。故我们所探讨的项目部成本管理不是单纯意义上的企业对项目部实施“专制”管理，而是研究以项目部为成本管理的主体，企业如何推动项目部的成本管理工作。下面我们将围绕建筑产品的直接成本枣人工费、材料费、机械费、项目部的间接费，同时结合建筑产品的“单件性”特点展开讨论。

一、企业内部形成成本管理的体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施。

长期以来，部分施工企业的高级管理人员尽管认识到成本管理的重要性，但是，由于管理知识的匮乏，导致管理方法陈旧，很难达到成本管理的目标。一些高级管理人员采用了秋后算帐的管理方法，认为成本管理是财务部门的事情，有些项目经理将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发料。这样表面看来，分工明确、职责清晰、各司其职，但却没有了成本管理的责任。

成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻或不畅都将直接影响到整个价值链的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施枣即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。首先，须理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业单位之间的关系，明确职责，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定;其次，须结合项目特点，不断完善成本管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的成本管理工作提供基础条件和保障。

各职能部门围绕成本管理这条主线，根据本部门的工作职责，结合项目部的实际情况，拟定切实可行的项目部管理办法及考核实施细则，在对项目部实行量化管理的同时，职能部门不能丧失服务的职能，包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调、经营工作的支持等，为项目部创造一个良好的`后方保障体系及工作环境。各职能部门通过过程中对项目部进行的量化考核、评分的累积，至工程完工，则完成了对各项目的量化考核和各项指标的完成情况的评定，提交预算、财务部门，作为对项目部是否实现各项经济目标，进行综合考核和经济兑现的依据。这样，各职能部门在完成各自对项目部垂直管理及服务的同时，又实现了职能部门之间的横向勾通联系。

二、建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。

成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。该工作完成后，与成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑产品“单件性”特点的成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理“自治”的目的。对于因特殊情况或中、小型施工企业，无法采用内部招标的，也必须建立成本管理目标的合理性讨论制度。

1、企业内部对各项目部实行招投标制的必要性和优点如下：