安然的案例研究论文

对于安然公司破产的原因，众说纷纭。但可以肯定，这是多方面因素综合作用带来的结果。其中企业的腐朽文化，应该是导致安然失败的深层次原因。因为企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。分析安然的企业文化，不难发现其中存在的严重问题。 个人主义促成了官僚的安然 企业能吸引优秀人才远远不够，还必须保证员工的不断进步。为此安然公司设立了一个绩效评估系统，并认为评价员工绩效最合适的人选莫过于他的同事。1997年，公司首席执行官杰弗里·斯基林在全公司范围内采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较。按绩效将员工分为五个级别，这些级别决定了他们的奖金和命运。每六个月员工和经理们就要重复这一评估过程，大约三周左右公司就能把这些资料整理出来。直到2000年斯基林在谈到这个绩效评估体系时还曾指出：“如果你想有所创新的话，你就必须让员工精诚团结。” 然而，事与愿违，安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。“人们独立完成自己的所有工作”，一位安然的老员工说，“原因很简单：如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”在这种情况下，安然文化造成了个人主义泛滥，扼制了团队协作精神的培养。 随着新经济的衰退，要做出突出业绩是越来越难，公司内部的竞争也越来越激烈。而当这一趋势越来越明显时，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化成为了一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的雇员。 缺乏团队精神，成为了公司前进的致命伤，而团队精神恰恰是实现创新的必备条件，因为任何个人都无法完成所有的工作。 “赢者通吃”造就了纸糊的安然 杰弗里·斯基林在全公司范围内设立了一种绩效考核系统后，及时淘汰不合格员工，同时花大钱奖励做出成绩的员工。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人更是可以得到数百万美元的奖金。这就是安然公司的“赢者通吃”文化。这种文化给员工打下了一种“只许成功，不许失败”的烙印。犯错的员工立刻就会被解雇，结果不仅促使员工尽可能地掩盖过失，也使员工失去了许多锻炼的机会。公司过去的和现在的一些雇员都曾指出，保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，最终造成了现在的状况，用前经理玛格丽特·切科尼的话来说，安然是“一座用纸牌搭成的房子”。 盲目追“酷”催生了浮躁的安然 就在两年前，安然公司的执行委员会集中开会，决定为安然公司选择新的企业目标。当时的安然已经骑虎难下，新业务的扩张、新市场的开拓几乎是每天都要进行的工作。原来的企业目标——“世界一流的能源公司”似乎已无法跟上公司发展的需要。于是最后确定的企业目标是：“世界上最酷的公司”。当时安然的总裁杰弗里·斯基林指出：“这个目标体现出了一种改革创新的精神！”就在这一企业目标的指引下，安然迅速膨胀，过度扩张，明显实例之一就是宽带业务。 1999年，安然公司建起了在线电子商务平台，进行网上天然气、电力、管道、纸张、金属等交易，一度被认为是传统企业结合网络的成功楷模。斯基林在2000年初曾断言宽带业务将发展成为公司最重要的业务之一，然而事实是在2001年初宽带业务的发展就已经遭受重大挫折，2001年第二季度亏损达亿美元，宽带部门成了安然亏损最大的部门。 盲目追求多样化，不顾一切地上项目，不切实际地热衷于涉足新经济。当美国经济进入衰退期时，安然已发展成了一个巨大的企业集团，根本不是什么公司可以同日而语的。安然的实践证明：过度膨胀、快速发展，不仅使公司无法应对经济环境的逆转，反而易于导致公司经营状况的恶化，以破产结束企业。 蔑视“制度”纵容了失控的安然 在斯基林掌管安然期间，他就着手改革公司文化。他给员工更多的自由，鼓励员工尽量利用公司规章范围内的有利条件，甚至可以在不报告顶头上司的情况下独自采取行动。一位安然年轻的经理主管人员想涉足宽带业务领域，斯基林让他放手去干，甚至没有将此事通知他的顶头上司。 这种情况并非偶然。路易斯·肯切是协助安然进军欧洲能源市场的先锋。当时她还不到30岁，也并非安然的高层领导，然而她却集中了一批员工，设计出公司在伦敦分部的全部业务流程，并且在未经斯基林允许的情况下，从安然的其它分部抽调了380名员工以及价值3000万美元的设备投入这一工程。尽管这一项目后来得到了斯基林的认可，并且在投产后的头四个月就取得巨大成功，但它却同时淡化了公司的管理层次，削弱了直接管理者的威信，不利于公司整体的长远发展。 没有安然不能做的！在这种氛围的鼓励下，安然迅速进入贸易、广告甚至金融领域。渐渐地，安然的扩张失去了控制。斯基林的这种思想倾向不仅严重削弱了中层管理者的威信，也影响到了他们的行为，有些人甚至产生了一种忧虑：对被斯基林看好的员工给予得不够多，就可能使自己的事业前途多舛。 “自以为是”熏陶了傲慢的安然 在安然迅速扩张期间，公司的上上下下都逐渐产生了一种“自以为是”的心理。理查德·科克，原是安然的一名工程师，就曾经说过：“我认为安然无所畏惧，公司可以在任何业务中赢得利润。” 维吉尼亚大学的教授罗伯特·F·布鲁纳指出：安然失败的最大原因就在于它缺乏谦虚精神。分析家卡若尔·科拉也曾指出：安然文化中的傲慢与霸气已经在公司中深深扎根。人们甚至认为他们可以从走路的样子判断出谁是安然的员工。这种说法虽然有些夸张，却从一个侧面反映出了“自以为是”的傲慢倾向已深深扎根于安然文化之中。所谓“骄者必败”，在这样一种文化氛围中，安然的失败也就不足为奇了。 安然倒下了，留给我们无尽的思索。抛开安然破产给各方面所带来的巨大冲击，安然破产本身就给我们提供了一个全新的视角，重新审视企业文化在企业发展过程中的长远影响。事实使我们不得不承认：正是安然内在文化问题引发了一系列外部危机，导致安然一步一步地走向破产。

写论文我觉得还是开题开的点越小越好展开 不能说当前什么比较热就写什么还是重在创新。。。。。。

现代 企业管理 的一个突出特点是加强内部管理,内部控制的实施与应用就是企业加强内部管理的重要举措之一。下面是我为大家整理的企业内部控制研究论文，供大家参考。

论文关键词:内部控制“安然事件”《萨班斯法案》内邵环境 企业 文化 权责分离财务监督会计监努激励与约束

论文摘要:加强和规范企业内部控制，对提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展、维护社会主义市场经济秋序和社会,y众利益具有重大意义。

最初的内部控制定义是内部牵制，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。内部拉制作为一个专用名词和完整概念，直到20世纪30年代才被人们提出、认识和接受，但核心是内部会计控制。2002年发生“安然”、“世通”等公司的破产揭露出一系列的财务欺诈丑闻，暴露出美国公司治理结构不平衡和外部监督缺失。其结果导致美国的资本市场损失了7万多亿美元的市值，对投资者造成了重大损害。为了提高民众对美国金融市场及对政府经济政策的信心，美国国会于2002年7月25日出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(简称“萨班斯法案”或“SOX法案”)。美国萨班斯法案的出台，极大地影响和促进一了中国内部控制制度体系的建立、健全和发展，从国际上一些比较成功的企业管理 经验 看，完善并运转良好的企业内部控制是这些企业能够在激烈的市场竞争中屹立不倒的重要基础。当前，我国正处于社会主义市场经济建设过程中，现代企业制度建设还需进一步推进，国有企业的内部控制还处于起步阶段，为此，在这个时期必须从国有企业的“内功”人手，在现有有关企业内部控制的法律法规基础上，进一步推进我国国有企业内部控制机制的建立健全，以进一步提高我国国有企业的国际竞争能力和持续快速发展能力，这是现阶段国有企业建设中的一项非常紧迫和必要的任务。内部控制是一个既古老又充满活力的话题。对我}}i来讲全面认识内部控制还刚刚开始，企业会计一信息失真、经营失败及不守法经营等在很大程度上都归结为企业内部控制的失效或不具备可操作性。以下从内部控制的现状分析，探讨问题的成因，研宠内部控制的对策。

1企业内部控制的现状

内部控制从形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此连接的控制 方法 、 措施 和程序。通过发放内部控制调查表、实地走访我们看到被调查单位普遍认识到内部控制的重要性，但大都侧重于企业外部环境的梳理，而忽视了内部各环节、各岗位的牵制;侧重于经营环节的程序控制，而忽视了企业整体的协调;侧重于内部控制的制度学习，而忽视了执行制度的人的素质提高;侧重于对货币、实物的控制，而忽视了企业文化环境的建设等等。调查发现的问题可概括为以下两个方面:

内部环境

内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。从调查情况看，不少企业仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置，企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。企业制度不健全，一是企业缺乏相应的激励与约束机制;二是人事政策和实务不完善;三是企业制度不全面，顾此失彼现象严重;四是企业文化建设没有引起足够的重视。

企业内控部门的责任与权力、控制与监督

企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。从调查中发现，作为承担内部控制主要部门的财会、审计部门存在严重的责权不对称现象。国内大多企业的内部审计只是服务于企业负责人，这就造成内部审计既不能监督上司，也不能监督同级。财务监督的服务对象是企业的所有者，而会计监督的服务对象是企业内、外部利害关系人，其提供的公开化会计信息必须体现“真实、公允”的原则。由财会部门的主管人员既管理财务收支又进行会计一信息处理，极易导致基于财务收支需要而捏造会计信息; 财务管理 的对象是资本营运系统，而会计的对象是信息系统，财务与会计合并一处也不符合实物管理与会计记录分离原则。

2内部控制存在问题的成因分析

企业内部控制存在问题的成因是多方面的，也决不是“一日之寒”，既有人的素质原因，也有制度原因。主要成因有: 双重控制主体矛盾导致内部控制不力。

现代企业所有权与经营权的分离，客观上产生了两个控制主体，即所有者控制经营者、经营者控制主体，两者之间是“控制与被控制”的关系。所有权与经营权制约失衡使内部控制权责不清。内部控制是控制主体意志的体现，控制者都希望成为控制主体以实现其控制目标，他们期望获得真实的企业信息，并据此客观评价企业的经营成果、正确估计其财务状况以便进行未来投资决策;另外，他们还希望能够控制会计政策使其向维护所有者利益方面倾斜，比如贯彻谨慎性原则，足额并加速补偿固定资产成本等，确保自己投人资本的保值与增值。而对于经营者来说，则可能因其不会过多地关心企业长远发展而采取与所有者相反的会计政策，因为在多数情况下他们会更看重短期经营效益给自己带来的利益，这种短期利益驱动体现在会计上则为张扬或夸大经营成果，掩盖决策失误和经营损失，侵占或者损害所有者利益，如提前确认收人，不足额提取费用，在职时的过度消费等。

计划经济下企业经营管理的陋习仍在延续，导致内部控制得不到重视。

政府包办企业一切事务和企业经营大锅饭思想是计划经济体制下的两个鲜明特点。经济体制改革后，理论上要求政企分开，但在实践中执行并不彻底，一方面，以各种形式改头换面但仍然存在的主管部门，基于权利和利益的双重考虑，仍把持着对企业的行政干预，客观上企业并无真正的理财自主权。另一方面，在计划经济体制下，被国家“呵护长大”的企业，主观上还保留着吃“大锅饭”的意念。而政府对经营不善企业的盲目保护机制，又助长了这种意念，企业干好干坏一个样，致使加强内部控制的动力不足。

各种监督机制弱化使内部控制的刚性被扭曲。

事实上，企业在经营管理活动中会受到来自企业以外的各种监督机制的约束，为其“保驾护航”。但由于这些监督机制隶属于不同职能部门没有形成一个综合整治的合力，使得监督机制弱化。财政、税务、银行、审计等各社会监督机构，工作中各行其是，未能形成综合监督的合力，对企业的威慑力不够。对审计的独立监督、公正职能未予以充分重视，审计未形成规范化、法制化和经常化。对查出问题的处罚，往往就人不就事，重人情而轻规定，执法的刚性被扭曲。

企业文化落后、内部控制执行者素质不高，使得与内部控制要求不协调。

企业文化与企业管理的素质是密切相关的。只有管理者有高尚的道德、健康的人格和完善的价值观念，才能影响和激励企业文化的建设。而企业形成独立的文化氛围的基础在于员工素质的提高，所以，必须重视和加强对员工的培训 教育 。

3企业内部控制的对策

内部控制制度作为现代管理的一个重要内容，是保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施，是一个系统工程，涉及企业的方方而面，作为一项制度建设，其客观的成份越多，科学性就越强。在今天，内部控制已不再是简单的差错防弊机制，而是涉及企业的各个层面、各种资源、各个方而，直接关系到企业的整体效率、关系到企业的生存和发展。

规范法人治理结构，形成有法必依、执法必严、违法必究的法治机制。

实施内部控制，首先需要规范法人治理结构。从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳人内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统一、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。

“约束+激励”作为引导、规范经营者行为的主要方法。

在存在双重控制主体的现代企业中，最为突出的矛盾是双方“利益不一致”和“信息不对称”，企业所有者希望通过经营获利使资产增值，实现企业价值最大化。因此决定了在双重控制主体构架下的企业内部控制首要的也是基本的目标应该是协调双方的利益和矛盾，只有通过切实有效的协调，找到所有者和经营者共处的均衡点和平衡点，才能实现现代企业内部控制的以上两个基本目的。

摘要：企业内部控制制度建设对企业管理来说是非常关键的，企业内部控制未能有效地执行，很可能造成企业的资产的流失、腐败的滋生、责任的推诿等一系问题，导致经营效益日益下降，企业将难以为继。 文章 针对目前小企业在内部控制制度方面存在的没有内部控制、对内部控制认识的片面性、缺乏有效监督机制等相关问题，提出了内部控制的控制目标、内容、设计原则及强化管理者的内控意识，树立以人为本的新观念、加强内部控制等相关对策。

关键词：小企业;内部控制;问题;对策

内部控制的根本目的在于加强企业管理，提高经济效益;其基础是企业内部分工;其核心是一系列具有控制职能的方式、措施及程序。它是现代企事业单位在对经济活动进行管理时所普遍采用的一种控制机制。小企业是国民的重要组成部分，对经济和稳定起着举足轻重的促进作用。建立和完善小企业的内部控制制度具有与大中型企业同等重要的意义。然而，许多小企业的内部控制问题非常突出，进而影响了小企业的经济效益，阻碍了小企业的发展。

一、小企业内部控制存在的问题

(一)对内部控制重视不够，认识不足，内部控制成为摆设

很大一部分小企业家都是依靠机遇和冒险精神开始逐步完成原始积累的，而国有小企业的领导很大部分都是由行政部门调过来的，他们往往不太重视内部控制，对内部控制缺乏了解，内控意识不强，认为内部控制的建设和管理会制约企业的发展。虽然也有企业建立了内部控制制度，但没有认识到其是一个动态的系统，随着外部环境的变化，企业业务的拓展，原先完善的内控已不再适应企业的发展，当其出现问题时没有及时加以纠正。甚至有的企业在不了解其自身情况的前提下，照搬其他企业的内部会计控制制度，把建立内部会计控制的目标定位在应付上级部门检查上，不能很好地落实执行，形同虚设。

(二)不相容职位没有分离，岗位设置缺乏牵制

在小企业中，由于企业规模小，企业出于成本等方面的考虑，尽可能少用人，用能人，经常出现一个人来承担多项工作，这其中就出现很多不相容职务于一身的情况。开票、收钱、填凭证、审核、记账都由一个人来完成，从表象上看似乎步骤减少了，时间节省了，成本下降了，殊不知，这种违规操作既不能真正提高企业效率，还可能导致企业资金流失，滋生贪污舞弊行为，给企业的资产安全带来很大的隐患。

(三)内部审计弱化，外部监督不足

小企业内部通常没有建立相应的内部审计机构，有的企业虽然建立了内部审计机构，企业的负责人“家长式”、“一言谈”的工作作风，认为该机构的职责就是找“茬”，因此受到很多方面的制约，很难公平、公正的开展工作，无法真正发挥监督的职能。而小企业的外部信息使用者主要集中在政府、金融机构和税务等部门，由于其信息使用者较少，因此外部监督的力度和次数都明显不足。这就造成了企业内部管理混乱，私设“小金库”现象普遍，坐支现金，账证、账实、账表不符，违规违纪，弄虚作假现象严重。

(四)风险控制非常薄弱

我国许多小企业对于来自外部的风险机会没有控制，对于2008年的人民币对美元的升值，很少有企业采取规避汇率风险的措施，导致出口外贸的企业由于人民币对美元汇率的变动出现很大的亏损。2008年下半年由于全球的金融危机，许多的中小企业由于资金链的断裂，加上财政政策银根紧缩，融资困难，许多的中小企业都倒闭了。

二、完善小企业内部控制制度的对策

(一)职责分工控制

职责分工控制一般指不相容职务分离控制。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。对于不相容的职务如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊等行为。不相容职务分离的核心是内部牵制，因此，小企业在设计、建立内部控制制度时应明确职责划分，做到既不留死角又使各个岗位和人员之间不交叉、冲突，应让每个员工了解自己的工作和要求，应当明确授权部门和人员的权限，禁止越权，并制定有明确的奖惩办法，对违反企业管理制度的员工按规定进行处罚，在不能做到职责划分的情况下，应当加强事后的检查监督。

(二)授权批准控制

授权批准是指企业在办理各项经济业务时，应该经过规定程序的授权批准。批准形式通常有常规性授权和临时性授权之分。常规性授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权，用以规范经济业务的权力、条件和有关责任者，其时效性一般较长。临时性授权是指对办理例外的、非常规性交易事件的权力、条件和责任的应急性授权。小企业应该建立授权批准体系，明确授权批准的范围、层次、程序及责任。

(三)会计系统控制

会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。其内容主要包括建立会计工作的岗位责任制，对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约;按照规定取得和填制原始凭证;设计良好的凭证格式;对凭证进行连续编号;规定合理的凭证传递程序;明确凭证的装订和保管手续责任;合理设置账户，登记会计账簿，进行复式记账;按照《会计法》和国家统一的会计制度的要求编制、报送、保管财务会计 报告 。对于小企业首先按照《会计法》要求设置会计账簿，不做假账，其次记账、出纳、保管等不相容业务，应尽量由不同人员担任，如人员有限，也应保证管账的不管钱，管钱的不管账，同时应建立复核制度。

(四)预算控制

预算控制的内容涵盖了企业经营活动的全过程。企业通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各企业未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的严格执行。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法，其决策权都应落实在内部管理的最高层，由这一权威层次进行决策、指挥和协调。小企业应当建立预算控制，确立预算目标，并组织实施，辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行，对预算执行的好坏进行奖惩。

(五)财产保全控制

小企业应严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产，一般情况下，对货币资金、有价证券、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触。定期对实物资产进行盘点，并将盘点结果与会计记录进行比较，盘点结果与会计记录如下一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象，应当分析原因、查明责任、完善管理制度。妥善保管涉及资产的各种文件资料，避免记录受损、被盗、被毁，对重要的文件资料，应当留有备份，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在计算机处理条件下尤为重要。有条件的小企业应对资产投保(如火灾险、责任险等险种)增加资产受损后的补偿机会，从而保证资产的安全。

(六)内部报告控制

内部报告控制是为了提高企业内部管理的时效性和针对性而实施的控制。小企业应当建立内部报告控制制度，要有反映部门、人员经管责任，且形式、内容简明扼要信息反馈迅捷高效的内部报告。常见的报告方式有例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等。常见报告类型有资金分析报告，包括资金日报、借款还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表、资金调度表等;经营分析报告;费用分析报告;投资分析报告;资产分析报告;财务分析报告;特定内容专报等。内部报告可以是日报、周报、月报、季报、年报等。小企业一旦建立了内部报告控制，企业领导能很快地了解企业的经营状况，就能对所面临的问题快速做出反映，并做出决策，提高企业在市场中的竞争力。

(七)信息技术控制

小企业在信息时代中要生存，特别是进入WTO后，信息技术尤为重要。小企业应实现内部控制手段的信息化，尽可能地减少和消除人为操纵的因素，变人工管理、人工控制为计算机、网络管理和控制，要加强对企业自身系统开发及维护人员的控制，还要加强对数据和文字输入、输出、保存等有关人员的控制，保障电子信息系统及网络的安全。

(八)人员素质控制

人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。要树立以人为本的新观念，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。内部控制的成败取决于企业员工的控制意识和行为，企业领导者注重内部控制，注重对企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，促进整个企业健康、持续、快速发展。

三、结论

在我国加入WTO后，人民币对美元升值及世界金融危机的大背景下，机会与挑战并存的情况下，小企业应根据自身的特点和发展的目标相结合，找出需要解决的关键问题，只要各小企业重视内部会计控制制度建设，按照有效的内部控制制度标准不断对其进行效益评价和修改，分析原因， 总结 经验，结合自身特点来开展工作，各小企业将会建立与健全适合自身发展的内部控制制度，推进企业的发展，完善企业公司治理结构，增强企业的竞争实力，提高企业的经济效益，小企业在激烈竞争的市场经济中也会有一席之地。

参考文献：

1、财政部.小企业会计制度[M].经济科学出版社,2005.

2、陈汉文.腐败与内部控制[J].财会月刊,2006(2).

安然倒下了，这个曾是全美乃至全球的“巨无霸”几乎在一夜之间迅速崩塌。虽已烟消云散，却留给人们更多的思考。——决策失误，盲目投资酿恶果。上个世纪90年代初，随着东欧巨变和苏联解体，国际形势发生了根本的转变，美国人梦寐以求的独步天下之梦想似乎已经变为了现实，由此助长了美国人唯我独大的心理，加上美国经济的复苏和随之而来的知识经济，极大地改变了美国人的传统价值观念，一些新型的科技领域和衍生金融工具很快成为企业家和投资者趋之若鹜的对象。安然正是在这种形势的感召下开始加速扩张的。1991年安然在英国建立起第一家海外发电厂，1992年成立了“安然资本公司”，从事能源期货与期权交易，并且很快就确立了自己在这一新市场中的霸主地位。为了早日实现从“全美最大能源公司”到“全球最大能源公司”的转变，安然公司将它的发展计划扩展到了印度、菲律宾和其他国家，在北美的业务也从原来的天然气、石油的开采与运输扩展到了包括发电和供电在内的各项能源产品和服务业。于是，安然不满足做世界一流的能源公司，提出要做美国最大的公司，当时安然总裁杰弗里·斯基林认为“这个目标体现出了一种改革创新的精神！”，为实现这一目标，安然实施了疯狂的扩张政策，从美国到印度，从能源管道到宽带网络。然而，安然的扩张，并未能给其带来利润，而且成为无法填平的黑洞，在承认了12亿美元的虚假利润后，安然宣告破产。安然的实践证明：盲目追求多样化，不顾一切地上项目，不切实际地热衷于新经济，是企业规模极度扩张，风险失控并最终导致公司破产的根本原因。——权力过度集中，公司治理失衡。著名美国经济学家保罗·克鲁格曼在分析安然事件时就曾这样说：“我们总是认为在现代公司中由职业经理人代替股东进行管理的机制是理所当然的。但是自亚当·斯密以来的很多经济学家指出，公司的所有权和经营权分离为内部人滥用职权创造了可能性。” “安然公司的崩溃不只是一个公司垮台的问题，它是一个制度的瓦解。”美国实行的是单一委员会的法人治理，其决策权主要在董事会和CEO，由于独特的CEO文化，美国公司的CEO权力很大，唯一能给予制衡的是董事会。因此，美国公司董事会制度中最使投资者关注的是董事会的独立性。而安然公司最后在任的15位独立董事中，有10人几乎都与安然公司有着直接的利益关系。这样， CEO不仅能够绝对地拥有企业的经营决策权，甚至还包揽了企业以及企业财务信息的披露大权。——激励机制异化，助长弄虚作假。上个世纪80年代开始，美国公司开始大范围的普及股票期权激励机制。公司把股票期权作为一种报酬给予董事、经理、员工，甚至管理顾问、法律顾问和其他的服务提供商。当股票期权成为经理人报酬的主要来源的时候，经理人自然会关注公司股价。期权制度在很大程度上激励了管理层励精图治，高效管理公司，但同时也使某些私欲膨胀的CEO们想尽办法使自己手中的期权变现。经理人有强大的动力来操纵公司的利润数字。高层管理者们拿投资人的钱去冒太大的风险以使公司获得高额利润，这样他们就能拿到数以亿万计的期权。当他们的冒险失败时，他们就不怕以身试法，篡改账目，虚报利润，竭尽全力维持公司股价，以防自己手中的期权缩水。这样，经营者就变成了一个为股票价格而不是为公司业绩服务的哄抬股价者，从而为信息的虚假披露埋下祸根。----推崇个人主义，丧失团队精神。制度是根，文化是本。安然破产虽是多方面因素综合作用的结果，而安然推崇个人主义的企业文化，应该是导致安然失败的深层次原因。安然也曾提出“我们用坦然和真诚与客户、未来工作在一起，我们说到做到，我们绝不做那些我们承诺不做的事情”的核心价值。但是，后来它丢失了。如为了保证员工的不断进步和形成团队精神，安然公司设立了绩效评估系统，即由本部门经理和同事对同层次的员工进行横向比较。按绩效将员工分为五个级别，这些级别决定了他们的奖金和命运。然而，事与愿违，安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。原因很简单，“如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”一位安然员工如是说。缺乏团队精神，成为公司前进的致命伤。因为，个人并非无所不能，越是创新、越是发展、越是复杂的环境，就越需要集体和团队。个人主义还助长了蔑视“制度”和自以为是。在斯基林掌管安然期间，他就着手改革公司文化。他给员工更多的自由，鼓励员工尽量利用公司规章范围内的有利条件，甚至可以在不报告顶头上司的情况下独自采取行动。一位安然年轻的经理主管人员想涉足宽带业务领域，斯基林让他放手去干，甚至没有将此事通知他的顶头上司。