跨文化交际的英语名称是“cross-cultural communication（或inter-cultural communication）”。它指本族语者与非本族语者之间的交际， 也指任何在语言和文化背景方面有差异的人们之间的交际。跨文化交流是全球一体化的时代特征，研究不同文化背景形成的价值取向、思维方式的差异，研究不同社会结构导致的角色关系、行为规范的差异，研究不同民族习俗所积淀的文化符号、代码系统的差异，研究不同交际情景制约的语言规则、交际方式的差异。所有这些研究不但要进行深入的理论探究，还要注重实际的应用研究，这样才能使这门学科更科学、更完善、更丰满，从而更好地为这个时代服务。
擒贼先擒王，射人先射马。攻心为上，知己知彼才能百战不殆，了解别人的文化背景文化水平，知道他内心怎么想的，然后再下工夫。
首先如果你们是不同的两个名族，或是国家，要学会用他们的语言沟通，如果不会，可以请翻译，如果你不喜欢用语言文字来沟通，可以用画画，或是做动作啊，艺术是没有国界的，每个人都会被感染，如果那个人很自闭，或是不搭理你，你要用真心，在细节上关心她，感染他，细心的培养一定就会有收获，而且你要充分认识他们名族国家的特点模仿他们的一些节日，服装，语言特点，来让异乡人感受到入乡随俗
不同的文化，不同的习俗，会有冲突的现象发生。我为大家整理了一些的范文，希望大家喜欢。
篇一
飞利浦照明公司某区人力资源的一名美国籍副总裁与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。他很想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，说了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总裁有些疑惑不解，没等他说完已经不耐烦了。同样的事情之前已经发生了好几次。
谈话结束后，副总裁忍不住想人力资源总监抱怨道：“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位而已，可为什么就不能得到明确的回答呢?”“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人?”谈话中受到压力的员工也向人力资源总监诉苦。
篇二
Mike Burgess布格斯是来自德州的一位专案经理，主管印尼的一支多元文化团队。周五早上开会时，要求其团队成员9点到会。然而，直到9点20分，6位印尼成员中的最后3人才露面，而且每人带来3名不速之客。本来会议已晚开半小时，但迈克还得重新布置会场，以安排这9名额外与会者就座。
尽管会议协调员另外搬来9把椅子，迈克注意到4位日方成员还是调整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高阶成员布迪先生来做会议开场白。当他终于到场时，却又将原定5分钟的讲话拖长到10分钟，结果9点钟的会议到9点45分才正式开始。迈克宣布了会议议程并邀请各位提问。令他惊讶的是，无人愿意首先提问。这时他才意识到应先请布迪先生发言。果然，布迪先生讲话之后，他的团队成员才一一开口。
起初，迈克还能较好控制讨论，但他很快发现印尼成员私下开起小会，迈克对此感到很气恼。通常，他希望会议应集中精力商讨团队的发展目标及其最终结果。讨论进行到一半时，迈克与美方技术总监罗伯特产生分歧。两人之间的激烈争执，使来自印尼和日本的团队成员颇感吃惊。10点30分，印尼与日本的团队成员气愤地提出休息。休息期间，印尼的团队成员对迈克只准备咖啡而没有提供点心的做法表示惊讶。奇怪的是，迈克已在印尼工作数月，竟没有注意到这个最基本的印尼习俗。
重开会议之后，迈克想以一项表决结束会议。迈克已开始与美方成员一起准备就他们长期讨论的议程进行民主表决，但他还是希望日本的团队领导能投赞同票。 但这位日本领导请求给他一周时间以便他与东京总部协商，结果使迈克的专案日程不得不推后一周。这令迈克很灰心。但这位日本的团队领导却认为这是报复迈克让他难过的好机会，他当面质问迈克为什么他们二人同在一间办公室，两人相距不过25英尺，却只是一个劲地给他传送电子邮件，而不亲自找他面谈。
篇三
2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTETCL与汤姆逊的合资企业和T&ATCL与阿尔卡特的合资企业分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。
同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套执行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。
论企业管理中的有效沟通 摘要沟通是现代管理的一件有效工具。信息沟通是联系企业共同目的和企业中有协作愿望的个人之间的桥梁。管理者最重要的功能是把企业的构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工,并指引和带领他们完成目标。 实施有效的管理,是培养企业核心竞争能力的基础。核心竞争能力是指企业的技能和竞争力的集合。从某种意义上说,企业是可以用来获得特许市场地位的各种专门化资源的积累,是一种可持续的竞争优势。一个企业的历史和经历、特点和文化、优势和能力对于企业的竞争力的形成至关重要。企业可以看成是具有不同实用性的各种资源的集合,管理的对象是各种资源。管理工作就是对各种资源进行合理、有效的配置和利用。实施管理的过程,就是信息的传递与反馈的过程。作为企业的主体,人是一种极为特殊和重要的资源,是决定企业核心竞争力最根本的要素。一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通。人与人之间的信息交流就是沟通。信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有信息的沟通,企业的共同目的就难以为所有成员了解,也不能使协作的愿望变成协作的行动。沟通如果有效,则双方会迅速得到准确有用的信息;反之,有可能花费了大量的时间,而得到的只是一些模糊甚至是错误的信息。管理者最重要的功能是把企业构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工,并指引和带领他们完成目标。除了组织、策划、计划、控制以外,还需要在整个工作过程中对部下施加一种影响力,使他们不仅心甘情愿地服从,而且乐于工作,为实现本企业的目标而努力。随着信息沟通技术的不断发展,企业的组织结构越来越向有利于信息沟通的方向发展,具有较少层次的扁平型组织结构是现代企业管理的发展趋势。工作人员在完成其工作的过程中,越来越多地依靠信息来驱动。这种趋势显示了向实际工作人员提供正确与及时信息的重要性。为了用分散的方式使决策更接近于客户,企业内部的信息流程也分散化,组织内部的通信向下一直到最低的责任层,向上可到高级管理层,并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。这些只是表现了对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统的具体期望。积极与公开的沟通是克服改革不稳定的良药。企业环境变动越大,就越需要与员工进行沟通,负责改革的企业领导者就越要扩大信息交流。人们普遍认为,缺乏信息沟通是改革失败的最根本的原因。因为自上而下的单向改革已经行不通了,所以需要进行的是双向互动、相互促进式的改革这就更需要员工的及早参与和真正的咨询。而在这一过程中,往往要进行大量的沟通,其中包括个人与个人之间的交流和沟通,个人与群体(包括正式群体和非正式群体)的交流与沟通,群体与群体之间的交流与沟通,正式与非正式的交流与沟通。 组织中的行为不仅是由个人构成的,在很多情况下还表现为各种小群体的行为。为了有效地进行组织管理,必须善于利用各处正式的或者非正式的群体进行有效的沟通。在成功运作的许多公司中,他们作出一项计划或者决定方案等都是非常慎重的,没有丝毫的轻率。在那些计划、方案还未实施前,都要利用各种群体、依靠企业各部门参与讨论,各类信息都要反复地进行传递和反馈。这样做就是为了保证计划、方案等策略的正确合理性。这样做看起来也许是很费时间,但磨刀不误砍柴工,如果一旦决定下来,公司所有负责的人员都会全身心地投入到实施中去,大有不达目标不罢休的气势。这样决定后的实施过程,往往是既快又能保证质量和效果。值得注意的是,在利用群体进行沟通时,有时由于群体过度追求凝聚力,往往会产生一种极端群体一致的情形,即由于群体过度追求凝聚力,往往会产生一种极端群体一致的情形,或称之为群体思考。在群体思考中,人们丧失了分析、批判的能力,而是感情用事地采取一致的行动。作为领导者,应该鼓励群体中所有的成员对于各种决策、方案敢于怀疑和批评;领导者应该成为乐于接受批评的范例,应当适当地重视和允许群体间的必要的冲突,防止无原则的团结一致。 个别谈话是组织中的领导者与个人、个人与个人之间进行有效沟通最常见、最有效的方法之一。有些领导者认为,个别谈话是一项轻而易举的事,用着什么筹划。但是从管理学的角度看来,个别谈话乃是实施管理的一个过程,作为领导者是需要认真对待的。因此,应该事先明确个别谈话的目的,将要讨论的项目列出来,并确定有哪些问题是需要问的。同时,既然你准备坦诚回答对方提出的任何问题,因此,你本身也不用怕提问题。前纽约市长柯奇每到一个地方都会问别人:“我当市长干得怎么样?”他并不是每次都是得到肯定的答复,但每个答复对他来说都是可贵的资料,使他能够明了他的属下在治理纽约市的政务方面,有哪些是对的,哪些是错的。一个领导者在作个别谈话时,可以问下列问题:你对团体哪些方面最感满意?你对周围环境哪些方面最感厌烦?你对团体有什么改进意见?团体中现有的哪些政策、策略、分支机构、制度或类似的事物应该废除?要采取何种计划步骤?立刻废除?明年废除?还是五年中逐渐废除?等等。依你的判断,在这个团体里谁最具创造才能、最乐于帮助别人和最肯合作?在这个团体服务,个人有什么目标?下一步喜欢在何处做何种工作?你自认为自己最大的缺点是什么?目前你是否正在实施改进自己的计划?你认为自己下一步是否有晋升的机会?在什么时间以内?我的领导方式和决定有哪些你最不满意?最浪费你时间的是哪三件事?你为团体订下了哪些目标?请评价过去六个月中整个团体、你所属部门或你所领导的单位的绩效。请指出最高和最低绩效期间。请注意,上面所列出的问题,也许对你的团体有些适用,有些不适用,所以在应用时应考虑到团体的特性。有一位成功的领导人,他每次接管一个团体后,都是用的同一种个别谈话方式。他会问每个属下:“你的工作情形怎样?有什么困难?我如何帮助你?我用什么办法可以使你的工作轻松一些?”个别谈话使属下有机会畅所欲言,不必顾忌,更不会毫 无意义。只要你的个别谈话运用得正确,你可以发掘出属下内心深处许多你以前不知道的东西。你的属下告诉你一些他的烦恼,你也可以借此机会平息一些传闻和谣言。这也是你和属下协商工作方式、共同订立 工作目标的大好机会。你应用这种领导方法开展良好的个别谈话,训练你的工作小组 帮您选了一篇 希望对你有帮助-
传统的企业目标定位在利润最大化方面，而由于现代企业制度变迁，人们更为注意在企业发展过程中寻求长期稳定的利润"必要的最低的利润"是维护企业持续生存和发展的保证企业创造顾客，意味着企业管理应着眼于有效地利用资源，在一定程度上满足顾客对企业的不同要求，只有取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展在现代企业管理中，人们不仅把企业看成是经济组织，还认为企业应当担负对社会的责任企业不仅是一个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标一些学者指出，企业目标不应是单纯地追求企业的发展，还要将社会责任，尊重人等都作为企业目标的组成部分在现代社会中，传统的企业利己主义受到社会的批判企业应在寻求自身发展的同时，努力为社会作贡献面对日趋变化的社会环境，企业为了保持自己在公众中良好形象，不得不"割舍"一定的利润，以承担其在环保、就业、社会稳定等方面的责任作为目标，它具有的特征是：是组织经营思想的集中体现，具有多重性、层次性和变动性企业只有遵循现实性、关键性、协调性、权变原则、制定短期、长期目标并相互结合.从而促进企业发展.在平时的注意降低成本忽视设备维修，注重产品生产忽视新产品研究开发都是企业的短期行为.只有在企业运作中逐渐认识到这一问题的严重性，才能更好地进行科学的目标管理，并长期坚持，不断完善，为企业带来良好的效益管理学基础作业三案例一：保罗的领导方式一、保罗作为一位领导者的权力来源是什么?答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人.他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得二、是行为理论还是领导的权变理论，为什么?答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论如果这时他应用权变理论，可能就不会失败三、没有在达拉斯取得成功?影响因素?答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功到达拉斯后事业失败的因素有：1、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情影响了工作效率致使工作失败2、环境变了，不是原纽约郊区3、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果4、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信案例二：某饮料公司的控制工作问题一、衡量该企业的工作绩效并与计划相比较找差距该企业9个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：B品牌实际销售与标准定额913-1075=-162百万元，没完成计划162百万元B品牌实际销售与标准定额634-630=4百万元，超标准定额4百万元D品牌实际销售与标准定额912-800=112百万元超标准定额112百万元D品牌实际销售与标准定额822-620=2百万元超额完成2百万元E品牌实际销售与标准定额672-540=132百万元超额完成132百万元F品牌实际销售与标准定额140-160=-20百万元没完成标准定额20百万元G品牌实际销售与标准定额220-225=-5百万元没完成标准定额5百万元H品牌实际销售与标准定额65-80=-15百万元没完成标准定额15百万元I品牌实际销售与标准定额286-170=116百万元超出标准定额116百万元没完成标准定额的品牌有B、F、G、H总额为202百万元作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：实际销售出标准定额4464-4300=164百万元，超额完成标准定额164百万元二、分析原因程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度1、随着市场全部放开，加入WTO，外国相同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，如B品牌销售额下降2、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降3、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降4、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成5、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意三修订标准，制定下月销售定额下月销售标准定额表单位：百万元品牌名称标准定额制定标准定额说明B 1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务.B 634比上月实际持平D 912比上月实际持平D 622比上月实际持平E 640市场有潜力加强推销可以完成F 160与上月标准持平G 225与上月标准持平，经过市场开发可以完成H 75比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场I 250比上月计划增80百万，必须做员工思想工作合计4518比上月标准4518-4300=218百万增加218百万比上月实际销售额增加4518-4464=54百万管理学基础作业四一、单项选择题1,D 2,B 3,B 4,B 5,B 6,B 7,B 8,B 9,B 10,B 11,B 12,B 13,D 14,D 15,B 16,B 17,B 18,B 19,B 20,B二、判断正误并校正1、错组织有三个基本要素构成，即目标，部门和关系2、错人的组织包括正式组织和非正式组织，在共同的工作过程中，人们相互间必然发生联系，产生共同感情，自然形成一种行为准则或习惯，要求一个人服从，这构成了非正式组织3、对4、错认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他的心智模式不同5、错书名为《管理实践》6、错这是决策的超前性特征不是目标性特征7、对8、错这种培养管理者的能力是职务培训之一职务轮换9、错此方法是换位法10、错他是一种动态的适时的信息反馈过程，不是处理过程三：简答题1、计划的特征是什么?P51 2、简述人员配备原则答经济效益原则；组织人员配备以保证组织的正常运行为前提任人唯贤原则；在组织的员工招聘过程，重视和使用确有真才实学的人因事择人原则；选聘应以职位的空缺情况和实际工作需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准选拔、录用各类人员量才使用原则：根据每个人的能力大小安排合适岗位程序化、规范化原则：员工的选拔必须遵循一定的标准和程序3、领导者应具备哪些个人素质?领导者素质则指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和(1)政治素质是对企业领导者政治作风和思想品德方面要求(2)知识素质：具有广博的科学文化知识，具有专业知识和管理方面的知识(3)能力素质：统筹兼顾的筹划能力，多谋善断的决断能力，调兵遣将的组织能力，循循善诱的协调能力，正确交流表述能力(4)身体素质：即人的身体健康状况4、影响集权与分权的因素有哪些?P151 5、组织具有哪些作用?P125五、论述题试对目标管理制度进行合理的评价?答：目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定，群众评议、领导评审从以下几点进行1、首先进行自我评定评定的内容包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等2、上级全面、公正的评定对发现问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力3、目标评定与人事管理相结合人事考核要以目标考核为基础，同报酬、升迁等结合起来，体现奖优罚劣4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证对目标管理制度进行评价意味着一个管理循环的结束，而循环中的信息反映出企业的总和发展能力，是制定下一个企业目标的重要依据
希望是自己写的哦 谢谢！
----‘项目管理是一门科学’，这是早些我对项目管理的一个认识，说它是科学因为它包括着项目管理中方方面面的管理知识和管理体系。一说到项目管理，人们自然就想到它的八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分离的。但是在项目的实际参与中，在项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人(stakeholders)，项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通、于人的管理，如何做好人的管理，如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中项目经理所必须及掌握的要素。要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的，举一个在项目管理中实际遇上的案例：年前，我们接到一个有关商务管理系统开发的项目，当时用户提供的需求只是七、八页的几张纸，反馈说已经是最清楚最详细的需求，并且包括了需要的几张报表，接到该单后，我们开始最初的需求调研，由于与我们沟通的客户工作人员一直未能提供其它相关资料，于是，我们按其提供的需求分析其业务流程，将业务流程转化为系统模型，并一环一环地与客户进行确认，在进行了一个多星期的细化调研及分析后，我们整理出六七十页的需求，当要与客户进行确认时，客户的部门经理一句话否定了我们的所有工作：“这不是我们要的啊，虽然我们现在是按这个流程，但要上系统，我们的流程也要变，基本上不是按这个方式进行的啊！”这是项目经理在一开始，在与客户沟通前所忽略的问题，需求调研就是要与客户就其所需要的功能、流程、操作等需要为基础，而且需求决策者必须是项目经理或部门负责人，所以项目经理如果在与客户进行需求调研及交流前，在充分考虑项目的需求性及可行性后，列一个需求管理（包括详细的沟通计划及要求沟通）计划，考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，才可以保证需求调研的准确性，虽然有些因素是客户方照成的，但我们应该站在其角度上，为其考虑一些存在的客观及主观因素，这就是在沟通前没有充分考虑一些假设或约束的因素，沟通要求并没有充分明确列举。在具体活动中可参考下图“项目管理—沟通管理的活动要求”同样也是该项目，由于项目经理并未把一些过程的实际及交流情况及时反映给部门经理，虽然有些责任并不是我们应该承担的，但因受到客户的投诉，部门经理自然就将所有的责任归究于项目经理了。在调整了活动方式及沟通方式后，我们又花了二个多星期进行需求的再次调研及分析，最终分析出的需求文档已经和原来的完全不同，页数也上升到200多页，客户的满意度自然达到100%。而先前所花费的二个星期时间就等于无用功，该项目的成本也比预先估计的要翻了好几翻（因为实际调研出的需求功能比原先估计得要多出许多）。软件开发中需求管理的沟通方式影响到需求基线的准确性，同样在项目的开发、设计过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”，如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关，也有会产生意料之外的项目失败，曾经听过同行的这样一个例子，某公司在开发一套考核绩效管理软件，项目需求做得非常的完善，系统分析地也十分明确、清晰，但在开发阶段，项目经理发现系统分析其中一个中间层的函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后也就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是这名项目经理更改的参数出了错。如果当初名这项目经理能及时和其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。但这些错误延误了系统在合同期内的交付，影响到客户的利益，最后几万元的项目反而赔偿用户损失近十万。所以，项目过程中的沟通有时会直接影响到项目的成败，同样一个好的配合团队能使项目达到事半功倍的效果。有认识这么一位软件开发项目经理，他项目管理的理念就是“以人为本”，在项目活动中，他考虑到各项目成员的物质、精神的需要，在与客户沟通时，他注重的是客户需要什么，能为客户提供什么，每次他带的项目总比别人的进度要快，成本要低、项目团队配合融洽、每个成员神采奕奕，这是令其它项目经理所羡慕不已的。沟通在项目管理中，有其必然的、不可取代的重要地位，在1995年，斯坦迪什集团研究发现，与IT项目成功有关的三个主要因素是：用户参与、主管层的支持、需求的清晰明确。所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技巧。项目经理除了在项目前期编制良好的沟通计划外，更要懂得如何科学地管理团队，如何艺术化的与‘项目干系人’进行沟通，站在各角色人的立场上，想客户所想，急客户所需，这样才能做到通过我们的项目成果使客户得到最大的收益，让客户满意，这样才能实现一个项目的成功性目标。在最近的一个外包项目中，我们项目组在前期就对与分包商之间各阶段工作的数据采集、成果验收、评审依据等沟通形式进行了明确的细化要求，这样在操作上双方都有一个清晰地沟通形式及目标，项目进展就较为顺利许多。说到项目管理是一门艺术，不仅仅表现在与“项目干系人”之间的沟通技巧，项目管理的八大要素硬背起来谁都会，但如何灵活地驾御它，使这些要素操作上更灵活化，更适合实际的项目运作中去，这就需要项目经理艺术化的管理、技巧上的操作，管理条条要求是定死的，但人是活的。无论在哪个领域的项目管理中，这些沟通技巧都是通用的并配合掌握着其它项目管理要求的相关要素进行着的。在今后的实际工作中如何使用“项目管理”这门艺术，灵活地通过“沟通”管理，保证项目极大限制地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标，是每个项目经理应给予考虑并慎重实施的。
管理沟通与团队合作在世界经济日益全球化的今天，管理沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，而在高校等事业单位同样需要提高管理的水平，有效地与部门之间沟通交流是成功的关键。对高校外部沟通而言，为了缩短与世界一流大学之间的距离，加强高校之间的强强联合和优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧。对高校自身而言，为了更好地在现有的政策条件允许下，实现高等教育的进一步发展并服务于整个社会，处理好高校与政府、高校与公众、高校与媒体等各方面的关系，这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，建立良好的管理沟通常识。逐渐养成在任何场合下都能够有意识地运用管理的理论和技巧进行有效的沟通习惯，达到事半功倍的效果，显然是十分重要的。让每个教职员工去做最擅长的事情，是管理的最高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解教职员工，不但要观察教职员工的工作行为，还要注意多与他们进行沟通，特别是管理沟通，认真听取广大师生员工对高校管理和部门管理的建议，了解师生员工的思想动态，并让教职员工自己对自己进行工作评价，以便统一教职员工与直接上级对工作的认识。在此基础上才能实现团队合作的目标，完成日益复杂的高等教育工作，实现宏伟目标。一一、管理沟通的成效管理沟通既是指组织信息的正式传递，又包括人员、群体间的情感互访。组织内部的沟通可以使得管理者了解员工的意见倾向、价值观和劳动结果，他们的积极性源泉和需要，各部门之间的人际关系、管理的效率等，可以及时控制、指挥整个组织的运转，为实现科学有效的管理提供信息。管理者应该意识到沟通的重要作用，在管理的过程中有效地沟通，实现组织的目标。沟通不仅影响管理者的管理效率，而且影响员工的工作效率。同时组织内部各部门、人员也必须进行有效的沟通，以获得自己所需要的信息。沟通还能满足员工的心理需要，改善人际关系，增进彼此的了解，而通过沟通建立起来的那种相互了解，相互尊重，使彼此能坦率讨论个人感情和个人问题的信心和信任正是管理者求之不得的，以此提高组织内部员工士气，增进人际关系和谐，为组织的顺利发展创造“人和”的条件。充分的沟通既可以促进管理者改进管理。又可激励员工的工作热情和参与管理的积极性，使员工提高信心，积极主动地为本组织和本部门地发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强组织内部凝聚力，使管理工作更富有成效，组织能够蓬勃发展。二、高校人才的特点首先，高校的人才队伍与别的行业不同之处在于，他们是更具有活力和创造性的个体。他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上级的遥控指挥，他们有独立的思想。有能力发现问题并解决问题，他们更强调工作中的自我引导。这种自主也表现在工作场所、工作时间、工作方法方面的灵活性要求以及有宽松的组织气氛。其次，高校中广大从事教学、科研的人员的成果往往是长期智慧和努力的结果，这给短期的衡量个人的绩效带来了困难。而且成果的本身有时也是很难定性定量度量的。教学是双方互动的过程，影响教学效果的因素是多样性的。再者，高校的人才更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作是一种乐趣，一种体现自我价值的方式，所以他们有能力选择更适合自己发展的空间，实现自己的价值。三、沟通的前提是合理使用人才沟通的前提是人才的使用，如果不能正确的使用人才，就谈不上什么有效的沟通。要用好人才，首先必须识人，应该通过日常的工作和有意识的考验，发现每个人的长处，做到用人所长，避人所短。在招聘引进人才的时候，一定要把一流人才和一点五流的人才区别开来使用。对待一流的人才，必须给他一流的待遇、一流的岗位，并给他充分的授权，因为作为一流人才，一般已经被社会所认同，具有较强的社会活动能力和各种各样的机会，在他没有对新单位建立深厚的感情之前，只有通过给他与能力相适应的较高的工资待遇和管理职务，才能使他感觉到自己被尊重， 自己的价值得到了认同，才能对单位建立感情，为教学科研全心全意的工作，否则的话，就不能轻易录用，以免他今后因为抵挡不住其他巨大的诱惑而辞职，给学校造成重大损失。俗话说得好：千军易得，一将难求。刘备既然请出了诸葛亮，如果不让他当军师，诸葛亮也早晚要离开。对于一点五流的人才，是我们构建团队的主要力量。那么，何谓一点五流人才呢?所谓一点五流人才，就是指那些在原来单位怀才不遇，或大材小用的人才，他们具有很全面的专业知识和较高的综合素质，具有强烈的上进心，但由于种种原因在原来的单位或被忽视、或被压制，个人的才能不被充分认同，如果我们在发现他的才能后，给予充分的信任和赋予重大的责任，他们往往能够全力以赴的做好自己的本职工作，成为业务的中坚力量，而且由于他们的个人能力是到新的岗位后才被充分的挖掘出来，只有我们才能充分认识到他们的价值，所以对新的岗位有很强的知遇感和归属感，而一旦离开此岗位，就很难被其他单位所认同，因此，这些人是所在的单位的核心力量。在我们以往招聘的人员中，有很大一批人都属于这一类型的人才。对这些一点五流人才的使用，必须讲究方法，一般的程序是：培训一信任一授权一约束一考核一奖励。首先，必须进行全面的业务培训和充分沟通，使他们能够迅速地透彻了解新岗位的工作任务，发展方向，认同学校的理念和价值观，让他们自觉地把自己的兴趣和工作内容统一起来，从内心进发出强烈的工作热情，最大程度的调动自己的工作积极性和主观能动性。尤其是当自己的研究成果被认同，品尝到成功的喜悦之后，他们就会更加努力地工作。就高等教育而言，对教育事业的忠诚度极为重要，但如何来考察教职员工对高校的忠诚度呢?这要根据不同类型的人才区别对待。对于引进的一流人才，通常都自视甚高，工作的选择范围较广，他们的忠诚度是很低的，刚开始的时候一般是通过较高的薪水和职务来吸引他，只有通过时间的磨练才能逐步建立忠诚度，所谓“路遥知马力，日久见人心”。对于一点五流人才，我们通过一段时间的磨合后把他们当作一流的人才使用。对于教职员工的个人品质，也只有通过时间和重大事件来检验，尤其是在涉及到个人的利益、声誉、职务、金钱等问题时，才是检验一个人品质的最好时机。“疑人不用，用人不疑”，在我们使用～ 个人时，必须建立在相互信任的基础上，给予充分的授权，认识到自己肩上的责任，才能发挥他最大的作用。当然，信任和授权也不是没有约束的，必须建立在较为完整的、科学的管理制度上，让每个人都非常清晰的了解业务活动的界限，认识到违反原则的后果。作为一个部门负责人，如何充分调动每位教职员工的工作积极性和主观能动性，发挥团队合作精神，往往比个人的能力更加重要， 因为个人的能力再大也是有限的，但团队的集体智慧却是可以无限拓展的。而团队合作的建立首先要建立各种流程，首要的是管理流程的建立。
社会中的政治和经济密不可分，在职场中职场政治和个人能力同样密不可分，职场中的精英们个个有能力，懂政治，这一点官场最为尤甚。个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力，职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。以下是我为大家收集的生活中管理沟通案例分析，仅供参考，欢迎大家阅读。
不会沟通，从同事到冤家
小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：
小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
1990年1月25日晚上7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空米处的高空。飞机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，看上去飞机正常降落没有问题。然而，出现了一系列的耽搁。首先，晚上8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚上8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管理员收到了这一信息，但在晚上9点24分之前没有批准飞机降落。遗憾的是，阿维安卡机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
晚上9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个引擎也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚上9点34分坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
空难发生后，当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因主要在沟通上。由于没有沟通到位，没有表达清楚，导致了73条人命全部遇难的巨大悲剧。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢？请看分析：
第一，表达信息不精准。飞行员一直说“燃料不足”，管理员认为：这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，按照规定，管理员就有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员表明“情况十分危急”，那么所有的规则都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。
第二，危险性塑造不够。52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息，“没有告诉油量最多可以维持2个小时”，管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管理员接收到。
第三，害怕承担责任。飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急，没有估计到问题的严重性。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。因此，飞行员不愿意发出紧急呼救。于是，为了荣誉感，为了怕吊销执照，一场悲剧就发生了。这是一个凄惨的真实故事，因为一句话没有沟通到位，因为没有掌握沟通理论，不确认沟通信息是否让对方收到和正确解码，于是造成了无法挽回的损失。虽然航空公司的管理比较精细化，但是也依然存在沟通的问题。于是，一个可怕的结论就是：沟通不到位拉响了管理的警报。
一、案例点评
本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的'积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：
（1）实现信息的准确传递；
（2）人际关系至少不受损害；
（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标
任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；
（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；
（3）从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：
（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；
（2）希望婷婷在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；
（3）向婷婷传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；
（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。
（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。
在本次沟通中婷婷可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望婷婷在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如婷婷提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了婷婷期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对婷婷的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。
2、沟通原则
前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。
（1）婷婷忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中婷婷仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中婷婷却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。
（2）婷婷忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是案例中的婷婷却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为婷婷提出这些建议只是一时冲动而已。
（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中婷婷在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给婷婷表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。
3、沟通策略
沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。王经理利用他的地位和权利驳回了婷婷的建议也即采取了权力支持型的策略。而婷婷面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。
三、改进
沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。根据上面的分析，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。
婷婷应做出的改进：
（1）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括：公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实；
（2）事先提出解决问题的草案。比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在；
（3）先咨询后建议。作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化。因此，应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。所以在与王经理的沟通过程中婷婷可以先咨询后建议。也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。有了这一层铺垫后，婷婷再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。
王经理应作出的改进：
（1）认识到婷婷作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。这样一方面使婷婷希望得到认可的心理需求得到了满足，另一方面又为培养婷婷以后的创新和工作积极性打好了基础；
（2）对婷婷的谈话给予积极的反馈，鼓励婷婷把自己的观点表达清楚；
（3）在肯定婷婷行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒婷婷应该多关注公司的实际，不要过于理想化；
（4）给婷婷提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题。
人与人的沟通交流如果不顺畅，就不能很好地表达看法、传递信息或者交换意见，轻则闹出笑话，重则造成误解，破坏人际关系的和谐。那么，怎么做好人际沟通呢？一、真诚第一原则人与人之间要想进行顺畅的沟通，首先秉着真诚的态度，不玩弄事实、不欺瞒对方。因为你内心的想法欺不了别人，它会直接投射到你的肢体动作、表情神色上，如果刻意隐瞒欺只会只会弄巧成拙，达不到沟通的效果。倒不如敞开心扉，坦坦荡荡，用最真实的一面与他人进行沟通。二、待沟通对象一视同仁不管与你沟通的对象是谁，都保持一视同仁的心态。如果沟通对象是跟你同一级的同学或者同事，要能够以尊重、平等的心与他们沟通，莫要以高人一等的骄傲心态去命令对方；面对上级或者领导，也能够不卑不亢，不必刻意放低姿态。三、点到即止人们常说，高手做事会留三分余地，那么说话也是一样，要留有余地点到即止。在跟别人沟通时，不会长话连篇、喋喋不休，要留给对方消化的空间，留出让人思考的空间，显示对他的尊重。此外还需要注意，不会把话说得太慢，留三分余地，毕竟很多事情都会有变化的。四、善用赞美之词有心理学家表示，赞美能够调动一个人的积极性，能释放他身上的能量。不吝惜赞美之词，适时适度说出你对别人的赞赏，不仅能够获得对方的好感，还能增进彼此的吸引力。当别人表现比我们好时，我们及时表达我们的赞美，并向他人学习，一定会给我们的人际交往增添更多美丽的色彩。以上就是关于“怎么做好人际沟通”的全部内容，希望对你有所帮助。值得注意的是，在人际交往中还需要把握好交往的尺寸，采取必要的积极措施进行人际关系的维护，巩固已经建立起来的人际关系。
职场沟通论文
在学习、工作中，大家肯定对论文都不陌生吧，借助论文可以达到探讨问题进行学术研究的目的。那么一般论文是怎么写的呢？以下是我为大家整理的职场沟通论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
一、沟通时，先处理心情，再处理事情
在工作中，我们经常会看到上下级之间，同事之间经常会争吵。争吵完，大家并没有解决事情，反而因为吵架发展到言语攻击，人身攻击，甚至有时候大打出手。在沟通中，双方的观点不一样是非常正常的。也许你会发现别人的观点让你难以接受，甚至非常生气。此时，你一定要先处理好自己的心情，只有双方能够平静下来才有可能于更好的沟通，有利于事情的处理！
二、沟通时，要有同理心，换位思考
职场上，由于每个人站的立场不一样。所谓同理心，就是要站在对方的立场去思考问题，为什么他会反对我的观点呢？为什么会不支持我呢？是否有哪些障碍导致对方无法帮忙？因此，在沟通时，你能够站在对方的立场上想问题，能够设身处地的思考对方的所思所想，学会换位思考，大部分都能促进沟通，那么事情的.解决就朝着良好的状态发展了。
三、沟通时，表达清楚，理由充分
职场上，大家的时间都非常宝贵。因此，沟通时，一定要把自己的观点表达清楚，让对方能够明白你的意思。同时，在陈述自己的观点，你的理由要尽力充分，让对方感受到你为什么要这样做。当你的理由足够充分，对方大部分都能够理解，朝着双方要达成的目标前进。
总之，职场沟通要遵循先处理心情，再处理事情；要有同理心，换位思考；表达清楚，理由充分的原则，这样，上下级和同事间的沟通效率就会提高！
职场沟通避雷指南
①再忙也不要回复语音信息
首先，在讨论事项的时候，突然向对方发送10秒及以上的语音事实上是非常费时间的。如果是文字，那么凭大家“一目十行”的本事就能够把事情看出个大概。但如果是语音的话，还是需要费时间从头听完，就算是转换成文字也会出现字眼模糊无法分辨。另外，一般的办公场所都是非常安静的，如果发送语音很容易出现不方便听的情况。
②看到消息及时回复
无论是邮件还是其他通讯软件，在看到消息之后一定要第一时间回复，尤其是在分配工作时。如果对方有很要紧的事，但是一直找不到人，会让人觉得焦躁着急，同时很有可能会大大降低对方对你的信任和好感。
③回复要有礼貌
我们在前文提到了最让人恼火的几种回复，还包括了命令式的回复，这会让同事心生嫌隙，拉大与同事共处的距离。
这些一搜大把的，
首先，要处处替他人着想，切忌自我中心。要搞好同事关系，就要学会从其他的角度来考虑问题，善于作出适当的自我牺牲。 要做好一项工作，经常要与别人合作，在取得成绩之后，要求共同分享，切忌处处表现
自己，将大家的成果占为己有。提供给他人机会、帮助其实现生活目标，对于处理好人际关系是至关重要的。 替他人着想还表现在当他人遭到困难、挫折时，伸出援助之手，给予帮助。良好的人际
关系往往是双向互利的。您给别人的种种关心和帮助，当您自己遇到困难的时候也会得到回报。 其次，要胸襟豁达、善于接受别人及自己。要不失时机的给别人以表扬。但须注意的是 要掌握分寸，不要一味夸张，从而使人产生一种虚伪的感觉，失去别人对您的信任。 再次，要掌握与同事交谈的技巧。在与同事交谈时，要注意倾听他的讲话，并给予适当 的反馈。聚神聆听代表着理解和接受，是连接心灵的桥梁。在表达自己思想时，要讲究含 蓄、幽默、简洁、生动。含蓄既表现了您的高雅和修养，同时也起到了避免分歧、说明观 点、不伤关系的作用，提意见、指出别人的错误，要注意场合，措词要平和，以免伤人自尊 心，产生反抗心理。幽默是语言的调味品，它可使交谈变得生动有趣。简洁要求在与人谈话 时掌握该说的说，不该说的不说。与人谈话时要有自我感情的投入，这样才会以情动人。此 谓之生动。当然要掌握好表达自己的技巧，需要不断的实践，并不断的增加自己的文化修养，拓宽自己的视野。 最后，要抽时间和同事打成一片。培养自己多方面的兴趣，以爱好结交朋友，也是一种好办法。另外，互相交流信息、切磋自己的体会都可融洽人际关系。 搞好人际关系是一门艺术。所有的人都需要不断的学习和实践、才能臻于娴熟。希望你能根据自己的具体情况，作一个自我分析，从而冲破自我封闭的篱笆，虚怀若谷，去建立一个和谐的人际关系. 每一个人都希望与他人友好相处，都希望自己能拥有一个良好的人际关系。人际关系问题在大学生活中始终是一个影响自身心理健康影响校园生活质量的重要因素。 那么，怎样才能在大学校园与人友好相处，拥有一段终生难忘的美好回忆，同时又为将来步人社会做一个充分的人际关系方面的准备呢?我们不妨从以下几个方面做起： （1）要充分了解大学校园人际关系的特点。 从成为大学生的那一天起，与人相处的对象和特点就发生了根本的变化。在中学以前，我们与之相处的对象和含义比较狭窄，只是友谊或亲密关系的一种拓展。此外，那时的人际关系也比较简单。例如，我们可以只跟自己喜欢的人交往，自己不喜欢或者不想交往的人就可以不去理他。然而，一旦成为了大学生，住到校园的集体宿舍里，我们就不能再仅凭个人好恶与人交往了。对于集体中的每一员，无论喜欢与否，我们都要每天面对，都要与其相处。所以，不仅要同自己喜欢的人交往，还要与自己不喜欢的人保持友好的关系。这是大学校园人际关系的一个突出特点。另外，在大学生活中，人际关系的新特点还表现在不能仅以自己的标准要求别人，还应认识到自己的行为和生活方式也可能是别人所不能接受和不喜欢的。因而，在彼此之间发生冲突或不协调时，就不能仅仅指责和埋怨对方，而要做到互相的谅解和彼此的适应。这就是说，大学生必须逐渐摆脱以自我为中心的思维方式，逐渐学会设身处地的为别人着想，并在此基础上建立起独立、协调的新的人际关系。 (2)要注重自身人格塑造和能力的培养。 常听到有同学讲："那人性格好，懂得多，所以喜欢同他交流"，的确，一个品质好、能力强的人或具有某些特长的人更容易受到人们的喜爱。人们欣赏他的品格、才能，因而愿意与之接近，成为朋友。所以，若想要增强人际吸引力，更友好、更融洽地与他人相处，就应充分健全自己的品格，施展自己的才华，表现自己的特长，使自己的品格、能力、才华不断提高。人们喜欢真诚、热情、友好的 人，讨厌虚伪、自私、冷酷的人。对个性品质一般评价最高的是真诚，评价最低的是虚伪。在我国大学生中选择朋友，首先考虑的是个性品质，愿与成熟、热情、坦率、思想活跃、有责任感的人多交往。另外，人际交往在心理上总是以彼此满意或不满意、喜欢或厌恶等情绪反映为特征的。要有良好的人际关系，须注意情感的相悦性。一般说来，人们总是喜欢那些喜欢自己的人，对真诚评价自己的人具有好感。自己一旦受到某人赏识、喜爱，得到好的评价，就会由于受到称赞而使自尊心得到满足，对此人产生心理上的接近和好感，因而也就减少了相互的摩擦和人际冲突，达到情感相悦，为良好的人际交往提供了心理条件。真诚地赞美他人，他人反过来会对你抱有好感。有些人常常太注意自己，不能发现别人的可贵之处，如果你能仔细观察，多注意别人，就会发现任何人都有值得赞美的地方，并且肯定和表扬别人的长处，此举将会给自身带来益处。 (3)要宽宏豁达，学会体察对方心理，做到以诚相待。 我们的社会是一个多元化的社会，人们相互之间的关系越来越复杂。社会的复杂性导致个性的丰富性，这必然引起个体之间冲突的加剧，要与周围的人保持良好的人际关系，就必须学会求同存异，具备宽宏豁达的心理品质，就必须多为别人着想，做到以诚相待。 在生活中，我们与朝夕相处的同学有了误会，受到别人不公正的对待、不为人接纳时，你一定会为之焦虑和烦恼，也一定会影响你的学习、生活及社交关系。怎么办呢?大吵大闹?干脆绝交?这些都不是最好的办法，这样只能使自己在交往中处于不利地位且影响以后的交往。相反，如果我们做到宽宏豁达，也许就会心平气和些，会站在对方的立场考虑问题，会体会他人的心情和感受，误会、委屈就常常会烟消云散，别人也将欣然接受你。常言道："大度集群朋"。做一个宽宏豁达的人是有一定难度的，但我们大学生在日常的生活、交往中一定要注重这种品质的培养，以求更好地适应生活、适应社会。在我们的同学中，他们或开朗、或深沉；或含蓄，或坦率；或豁达、或慎重，其个性是丰富多彩汗差万别的。因此，我们在交往中要学会做个有心人，善于体察别人的心境，主动关心他人，采取不同的方式使他们感受到你的善意和温暖。以同宿舍的室友为例，他们间的交往频繁，因接触多、机会多、交往最易，但也因接触多、摩擦多、矛盾多、交往也最难。这就要求我们每个人都要注意观察，尽量满足他人的需要，如经常打水、扫地，为生病或有事的同学打饭、补习功课等。而现在的大学生交往中，普遍存在一种"以我为中心"的交往倾向。很多人只强调他人对自己应该承认、理解、接受和尊重，却忽视对等地去理解和尊重他人；只注意自己目的实现，却无视他人的利益和要求等等。在这种倾向支配下，他们常常不顾场合和对方心情，一味由自己的性子去交往，致使在交往中出现尴尬的局面。试想一个人处于心理低潮时，你却在他面前宣告自己成就，结果又会怎样?!所以在很多的时候，我们需要多进行换位思考，只有将心比心，以诚换诚，才能达到心灵的沟通和情感的共鸣。 诚实守信是一个基本的做人准则。在我们大学生的交往中，如果友人欺你，你的自尊心就会被伤害，你也许就无法像以往那样去信任他。同样，我们也应该以诚实、真挚的态度对待他人，去获得对方的信任和理解。它显示了一个人的自尊和它内心的安全感与尊严感，可以使人在交往中获得他人的信任，进而把那些具有相同优秀品质的人吸引到自己的身边，建立无需伪装自己的轻松、愉快的社交圈。 交友是一个不断选择的过程，虚伪不可能永远地隐瞒，一旦被对方发现，就是对友谊的最大伤害。因而，我们在与人相处时，要宽宏豁达，要体谅他人，要处处以诚相待，只有这样，才可能获得真正的朋友，才能与人更加友好的相处。 (4)掌握一定的社交技巧。 交往中的技巧犹如人际关系的润滑剂，它可以帮助人们在交往活动中增进彼此的沟通和了解，缩短心理距离，建立良好的关系。很多存在人际关系障碍的同学都是由于沟通技巧的缺乏所造成的。很多同学都说，他们在与自己比较熟悉的人交往时能表现得很自如，但与不太熟悉的人交往时往往很被动、拘谨、畏缩，不知该如何与他们相处。很多同学由于缺乏交流和人际交往的技巧，往往容易对人际交往失去兴趣，并造成在人际交往的场合被动、孤立的境地，而且容易因不能恰当表达自己的想法而限制了自己的发展。对许多大学生来说，如果意识到自己在社交和人际交往方面缺乏必要的技巧，应采取主动的、积极的方式，去逐步改善自己的人际交往问题，而不应一味的回避。 事实上，社交技巧是多种多样的。如增强人际吸引力、幽默、巧妙批评、语言艺术等等。对大学生来说，在树立了人际交往的勇气和信心之后，在人际交往中要掌握的技巧主要是培养成功交往的心理品质和正确运用语言艺术。成功交往的心理品质包括诚实守信、谦虚、谨慎、热情助人，尊重理解，宽宏豁达等等。语言艺术的运用包括准确表达，有效倾听，文明礼貌等等。这些都有助于大学生提 高交往艺术，取得较好的交往效果。此外，在正式交际场合，大学生还要注意服饰整洁，举止文明得体，坐、立、行姿势雅观，不要不分对象乱开玩笑，避免拍肩拉手等动作。当然，也不能在人前畏畏缩缩，谨小慎微。应信心十足，精神抖擞，又落落大方，不卑不亢。 总之，大学生在人际交往中要树立自信，提高自己各方面的素质，勇于实践，善于总结，在学习中实践，在实践中学习，不断完善自己，丰富自己，逐渐走向交往成功，走向人生成功
案例研究论文的主要方法：案例研究方法(case study method)与实验、问卷调研等并列为主要的社会科学研究方法。案例研究法是对现实中某一复杂的和具体的现象进行深入和全面的实地考察,是一种经验性的研究方法。
案例研究法与实验法的最大区别是对所研究现象的背景不予控制,也不干预现象的变化进程。另外,案例研究法通过所选择的一个或几个案例来说明问题,用收集到的资料分析事件间的逻辑关系。因此,案例研究法所得出的结论不依赖于抽样原理。
案例研究作为经验性的研究,通过搜集事物的客观资料.并用归纳或解释的方式得到知识,研究的结果很大程度上依赖于研究者本身的能力。
根据研究的目的可以将案例研究分为描述性、解释性、评价性和探索性的研究。描述性案例研究主要是对人、事件或情景的概况做出准确的描述,教学案例主要是描述性的案例。
解释性案例研究的目的在于对现象或研究的发现进行归纳,并最终做出结论。解释性案例研究适于对相关性或因果性的问题进行考察。在评价性案例研究中,研究者对研究的案例提出自己的意见和看法。探索性案例研究尝试寻找对事物的新洞察,或尝试用新的观点去评价现象。
论文可以写四个例子。
论文可以写多个例子，只要论证合理就好，论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。它既是探讨问题进行学术研究的一种手段，又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。
以下是论文写作要求的相关介绍：
1．题名规范
题名应简明、具体、确切，能概括论文的特定内容，有助于选定关键词，符合编制题录、索引和检索的有关原则。
2．命题方式
3．撰写英文题名的注意事项
①英文题名以短语为主要形式，尤以名词短语最常见，即题名基本上由一个或几个名词加上其前置和（或）后置定语构成；短语型题名要确定好中心词，再进行前后修饰。各个词的顺序很重要，词序不当，会导致表达不准。
②一般不要用陈述句，因为题名主要起标示作用，而陈述句容易使题名具有判断式的语义，且不够精炼和醒目。少数情况（评述性、综述性和驳斥性）下可以用疑问句做题名，因为疑问句有探讨性语气，易引起读者兴趣。
③同一篇论文的英文题名与中文题名内容上应一致，但不等于说词语要一一对应。在许多情况下，个别非实质性的词可以省略或变动。
④国外科技期刊一般对题名字数有所限制，有的规定题名不超过2行，每行不超过42个印刷符号和空格；有的要求题名不超过14个词。这些规定可供我们参考。
⑤在论文的英文题名中。凡可用可不用的冠词均不用。
以上资料参考百度百科——论文
mba案例研究法有哪些类型的论文
案例研究法就是通过对企业问题的个案进行研究了解管理的实际情况，从而达到提高决策技巧的目的。由于在实际工作中，企业所面临的环境处在不断变化之中，而且影响的因素也特别多，同时各行各业的业务特点也不相同，因此，案例的情况是千差万别，案例的类型也是极其繁多。
案例的分类方法有多种，角度不同，其分类的方法也不同。对于案例研究法的类型，管理学者余菁博士（2004）进行了总结：根据不同的划分标准，可以区分出不同案例研究法的类型，有一些案例研究方法只适用于特定的案例研究类型，也有一些案例研究可以同时综合应用多种案例研究方法。
（一）根据研究任务的不同对案例进行区分类型
根据研究任务的不同，案例研究大体上可分为五大类、四大类或三大类。
首先，案例研究方法可以被区分为五种类型（Scapens,1990;Hussey&Hussey,1997）：探索型、描述型、例证型、实验型和解释型的案例研究法。其中，探索MBA型案例研究往往会超越已有的理论体系，运用新的视角、假设、观点和方法来解析社会经济现象，这类研究以为新理论的形成作铺垫为己任，其特点是缺乏系统的理论体系的支撑，相关研究成果非常不完善。而其他四种类型的案例研究都是在已有的理论框架之下而进行的。如描述型案例研究是在已有的理论框架下对企业实践活动进行详尽的描述的案例研究；例证型案例研究是在巳有的理论框架下阐述企业组织的创造性实践活动或企业实践的新趋势的案例研究；实验型案例研究则是在已有的.理论框架下检验一个企业中新实践、新流程、新技术的执行情况并评价其收益的案例研究；而解释性案例研究则适用于运用已有的理论假设来理解和解释现实中企业实践活动的研究任务。
其次，根据任务的不同，案例研究方法又可区分为探索型、描述型、解释型和评价型四种类型（BaSSey,1999）。其中，探索型案例研究侧重于提出假设，它们的任务是寻找新的理论；描述型案例研究侧重于描述事例，它们的任务是讲故事或画图画；解释型案例研究侧重于理论检验；而评价型案例研究侧重于就特定事例作出判断。
最后，还有一些学者将案例研究方法区分为三种类型，即探索型、描述型和解释型；也有学者将解释型称为“分析型”;另有学者将探索型和描述型之外的案例研究统称为方法组合型案例研究。
以上根据任务不同而对案例研究的分类，虽然有三分类、四分类，甚至五分类等不同的分法，但是，人们对探索型和描述型这两种类型的案例研究的内涵基本没有争议，这两种类型分别对应着超出现有理论框架解释范围之外和完全在现有理论框架解释范围之内的案例研究，而分歧主要集中于那些立足于现有理论框架但又尝试有所突破与发展的案例研究活动的分类及其属性上。
（二）根据研究案例的多少来区分的案例研究类型
根据研究案例的多少，案例研究可区分为单一案例研究和多案例研究两大类型。美国案例研究专家罗伯特_K.殷（2004）提出案例研究设计有单个案例研究与多个案例研究之分。单个案例研究可以用作确认或挑战一个理论，也可以用作提出一个独特的或极端的案例。多案例研究的特点在于它包括了两个分析阶段：案例内分析和跨案例分析。‘通常，单一案例研究不适用于系统构建新的理论框架。单一案例研究主要用于证实或证伪巳有理论假设的某一个方面的问题，它也可以用作分析一个极端的、独特的和罕见的管理情境。而在多案例研究中，研究人员首先要将每一个案例及其主题作为独立的整体进行深入的分析，这被称作案例内分析；依托于同一研究主旨，在彼此独立的案例内分析的基础上，研究者将对所有案例进行归纳、总结，并得出抽象的、精辟的研究结论，这一分析被称作跨案例分析。
除了上述两种案例研究分类外，根据案例研究过程中不同程序、步骤和应用方法的不同，可以区分出多种不同的案例研究类型。例如，根据数据收集方法的不同来区分的案例研究类型。常见的数据收集方法有文件法、档案记录法、访谈法、观察法等。
上述种种不同的案例研究分类，就形成了各种各样的案例研究类型。一般情况下，研究者可以在同一个案例研究中同时运用两种以上的分析方法。