虚拟企业的现代化管理模式和组织结构摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。四、结束语知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。参考文献:1.余津津,朱东辰.虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释.经济问题探索,2000(12):66～682.张振峰.知识经济时代与扁平化开发式管理模式.决策借鉴,2000(2):13～153.赵伟,韩文秀,罗永泰.面向虚拟企业的组织框架设计.管理工程学报,2000(1)
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
给你几篇参考资料:蒙牛营销实践的理论解读在中国企业界，“蒙牛速度”是一个真正的传奇故事，开创前三年蒙牛“平均每天超越一个同类企业”，5年间销售额增长200倍，投资收益率大于5000％。在短短一年时间里，从无到有，从籍籍无名到影响力在乳制品行业里首屈一指，蒙牛人确实是令人惊叹。惊叹之余，我们不得不反思，为什么一定是蒙牛？蒙牛为什么能够迅速得到消费者的认可？蒙牛何以在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的经验能不能被借鉴？毋庸置疑，来自成吉思汗故乡雄浑苍茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我们只能从一个个分解后的经营环节进行解读，以求获益。蒙牛的成功首先是其营销战略的成功。蒙牛总裁牛根生曾经提到，做企业就是做事、做势、做市。产品做好了，是“做事”；营销做好了，是“做势”；品牌做好了，是“做市”，而蒙牛“做势”的能力尤其强。从做内蒙古第二乳业品牌到来自草原的亲情问候，从为中国喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女个性张扬，蒙牛发起的营销战的冲击在中国营销界是空前的。运用营销领域最新的4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论，我们可以发现，蒙牛是如何一步步引导消费者的购买欲求，占领市场制高点的。对于大多数中国消费品行业的营销经理而言，研究蒙牛人的营销理念、营销手法，具有极强的现实意义。目前，中国企业的营销活动已经转向了市场竞争导向阶段，市场竞争要求企业不仅要看到客户需求，还要更多地注意竞争对手，冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，在竞争中求发展。4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在—起，形成竞争优势...全文参考:煮酒论蒙牛 蒙牛酸酸乳“超级女声”对中国营销的公关启示伊利VS蒙牛高端市场博弈特仑苏VS金典:高手过招解读“中国航天员专用牛奶”策划始末太多了,你到这里去看吧:
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达76亿元，职工3万人，乳制品生产能力达400万吨／年。 到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列200多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 创业8年，该集团创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。2006年，完成主营业务收入162.46亿元，同比增长50.1%， 年均递增138%； 实现利润7.27亿元，同比增长 59.21% ，年均递增182%；完成税收7.8亿元，同比增长60.11% ，年均递增158%；主要产品的市场占有率达到35%以上；UHT 牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。2006年9月份，国家统计局发布了“中国大企业集团首届竞争力500强”名单，蒙牛集团位居第11位，名列全区和全国同行业之首；在全国大企业集团500强中，蒙牛位居第238位，比2005年提高了56个位次。与此同时，在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中，蒙牛集团位居亚洲乳制品企业第3位(前两名为日本企业)。 作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛已在生产基地的周边地区建立奶站3200多个，联系奶农200万，累计收购鲜奶800万吨，为农牧民累计发放奶款180亿元，仅2006年一年就发放奶款62亿元；目前，日均收奶量达到9500吨，位居行业第一，被誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。 8年来， 按照“立足自主开发，强化联合作业，培育核心产品，抢占技术高端”的工作思路，蒙牛累计投入科研资金上亿元，走出了一条独特的自主创新道路—— 累计在国内外申请商标注册 330 件，申请国家专利 340 件( 其中发明专利 24 件，实用新型专利4件，外观设计专利 312 件 ) 建成我国第一个乳业生物技术平台，推出极品纯牛奶“奶爵6特乳”和“特仑苏纯牛奶”，自主研发了世界上第一款既能“吸收钙”又能“留住钙”的“蒙牛OMP牛奶”，突破世界乳业3项技术难题的乳品新秀——蒙牛真果粒成功上市，合作 研制出符合国人体质的LABS益生菌群和 高档婴幼儿配方奶粉，与达能公司合资开发酸奶产品，创建国际领先的乳制品研发中心，掌握了具有完全自主知识产权、世界一流的奶牛性别控制技术，性控准确率达93%以上，对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性推动作用…… 2006年3月份，蒙牛 获得“最具创造力的中国企业”称号，这也是我国唯一获此殊荣的食品制造企业。10月份，在第27届世界乳业大会上，蒙牛高端产品“特仑苏” 从技术、品牌、品质、工艺等各方面特别是创新性上远远超越了其他竞争对手， 最终捧回了“IDF产品开发奖”，实现了中国在世界乳业史上金牌“零的突破”，为我们的国家和民族争了光， 为“中国乳都”添了彩 。 在社会公益事业上，2003年率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年为全国教师捐奶3000多万元；2005年出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立， 董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“全球裸捐”的代表人物；2006年积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，受益小学生达到6万多人，总价值达1.1亿元。同时，还与 中国奶业协会、中国教育发展基金会、国家学生奶办公室、国家公众营养与发展中心7家单位，联合启动了以“每天一斤奶，强壮中国人”为主题的“中国饮奶运动”。2007年，他们再度选择500所小学，继续开展免费送奶活动。不仅如此，国家体育总局训练局、NBA关怀行动、联想、微软、新浪、华润万家、家乐福、利乐中国公司等还与上述7家单位联合发起“中国牛奶爱心行动”。现在，这项公益行动正在深入进行中。 目前，蒙牛集团正按照既定目标，为“打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在2010年跻身世界乳业20强”而努力奋斗！
随便抄点书哈哈
1、携手老大共创乳都
牛根生曾做过这样的分析：从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮。千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”这首脍炙人口的歌谣，不仅是宝贵的草原文化遗产，更是古人留给内蒙古的一笔巨大的无形资产。从地域上看，世界畜牧专家认为，北纬45度左右是最佳的天然养牛带;内蒙古大草原恰位于北纬40—45度。从产业看，全世界年人均消费牛奶约为100公斤，我国仅为10公斤;在我国，牛奶制品有着无比广阔的市场空间，乳业被公认为朝阳产业。从现实看，呼和浩特人均牛奶拥有量和牛奶增长速度均居全国第一;2000年，呼和浩特还确立了“奶业立市”的发展战略。以上诸要素，都是内蒙古创乳业品牌得天独厚的优势所在。
整合历史、文化、地理、经济、现实的大背景、大资源，2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。
蒙牛非常聪明的一点，就是非常清楚自己在特定的时间里能做什么，不能做什么。对于创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。同时借自己的地域优势——呼和浩特这个全国最优的奶源之地。在这里，“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是无法借到这个光的。因此，他可以先在这里养精蓄锐，等到自己力量强大之后再冲杀出来。
2、借势国际资本武装
2002年12月19日，和林县盛乐经济园区蒙牛公司总部，一个隆重的签字仪式正在举行——3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。一般而言，企业是在资金短缺的情况下才会产生对外融资的需求。蒙牛并不缺钱，为何要引进国际资本呢?蒙牛决策层有着自己深远的考虑。
蒙牛的长远目标是做“世界牛”。三家投资公司注资蒙牛后，均派出董事进入蒙牛董事会，使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。三家投资公司注资蒙牛后，也必须遵循上述程序。这就意味着蒙牛借助国际资本的跳板纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。
蒙牛的战略时间表是：2003年，中国乳业领导品牌——已经做到了。2010年，世界乳业领先品牌——蒙牛团队正以国际化的眼光、理性的思维、饱满的激情，向着目标阔步前行。
3、赞助申奥初显身手
借势，看似比较容易，人人都可以借。但如何才能借得对，借得准，却不是像说的那样简单。在《红楼梦》里一心要掌握贾府实权的薛宝钗说过一句话：“好风凭借力，送我上青天。”不管企业也罢，个人也罢，如果你找到了自己的“好风”，自然也上了“青天”。那种只靠自己的力量达到成功的观念早该扔掉了。
2001年炎热的夏季，众人的目光都聚集在“申奥”事件上，奥运会历来是商机无限，刚刚起步仅两年的蒙牛瞄准了这一千载难逢的时机，打算借助“申奥”的东风为“奥组委”捐助1000万，打响在全国市场的第一炮。蒙牛当时的想法是：既然要借公益活动提升品牌，就必须抢占最佳资源，做中国“申奥”成功后的第一个捐款品牌，可以最大限度的提升品牌价值。经过慎重推敲，蒙牛将捐款日定在了2001年7月10日，此时“奥组委”即将成立，并且距离“申奥”成功的7月13日仅仅提前3天，正是万众瞩目，翘首以待的时候，蒙牛此时出招，可将传播效果最大化。
蒙牛当时想了一个恰倒好处的捐款理由：内蒙古和林格尔盛乐经济园是蒙牛的大本营，在1999年蒙牛成立之初是一片荒地，是北京市西城区对口帮扶捐资100万元，启动了盛乐经济园区，可以说蒙牛与盛乐经济园区是同步发展起来的，蒙牛正是借助这个渊源，喊出了“北京援我100万，我助北京1000万!”的口号。滴水之恩，涌泉相报!蒙牛在这个时候捐款，让人们感觉到了中华民族“知恩图报”的传统美德。
因此，蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。
中国企业营销，应该说走的是一条以模仿为主的道路。改革开放的20年来，西方企业营销理论与方法从引进传播到推广应用，多数企业基基本上是“照葫芦画瓢”。进入21世纪后，我国企业营销是仍然走以模仿为主的道路还是走以创新为主的道路呢?对此我国理论界和企业界都有不同的看法。笔者认为：营销创新，应该成为21世纪我国企业营销的主旋律。营销创新是21世纪中国企业发展的必然选择我国企业在21世纪之所以要以营销创新为主旋律，主要是基于以下考虑：1.买方市场的形成1996年是我国买方市场形成的关键年，由于经济“软着陆”的成功，我国市场开始出现 全面过剩现象。据国内贸易局提供的资料表明，1999年上半年，在605种主要商品中，供大于求的品种占72.2%，其佘的品种也基本利于供求平衡状况。不仅生活资料、生产资料过剩，甚至连长期困扰我国经济发展的“瓶颈”行业如电力、煤炭、交通等出现供过于求的状况。“铁老大”已没有了“老大”派头，“电老虎”也失支了昔日的威风，中国市场已由过去 的卖方市场进入到买方市场。在卖方市场条件下，总供给小于总需求，企业只要仿效别人的 生产和营销做法就能获利。而在买方市场条件下，由于总供给大于总需求，因而企业只是仿 效别人的生产和营销则难以成功，只有走创新之路，形成自己的营销特色，才能真正得以生 存与发展。21世纪的我国市场是一个长期的买方市场，坚持营销创新，是企业立足于买方市场之宝。2.加入WTO经过十几年的马拉松谈判，我国加入WTO指日可待。我国加入WTO后，会进一步开放国内市场和降低关税，这必然导致更多的国外企业和国外产品进入我国市场，从而使得国际竞争国内化。国外企业一般实力雄厚，营销力强，国内企业欲与之抗衡，不仅应走联合之路，而且要加强营销创新。如果一味效仿国外企业的营销做法，那么在这场中外营销战较量中容 易败下阵来。中国家电市场曾一是洋产品的天下，长虹、海尔、小天 等一批民族企业奋起 抗争，勇于创新，终于夺回了市场。因此，我国加入WTO后，面对更加激烈的市场况争和强 大的国外对手，唯有以营销创新方能取胜。3.知识经济的挑战21世纪是知识经济的时代，它将逐步替工业经济成为国际经济中占主导地位的经济，知 识经济作为一种创新型经济，强调创新应成为经济增长的发动机。在知识经济条件下，企业 的竞争力大小取决于其创新力的强弱。企业创新力包括多个方面，营销创新力是其核心要素 之一，企业只有大力开展营销创新，才能更好地迎接知识经济的挑战。4.可持续发展的要求面对世界绿色浪潮的蓬勃兴起，中国政府庄严承诺，坚持走可持续发展的道路。实现我 国经济在21世纪的可持续发展，关键在各个企业实现可持续发展，而企业的可持续发展就必须避免重蹈“先污染后治理”的旧辙，实行“洁净化”生产和营销，这就要求企业放弃传统的工业时代营销做法，探索新的营销做法，即进行营销创新。21世纪中国企业营销的五大创新我国企业在21世纪的营销创新可概括为十大方面：观念创新、理论创新、市场创新、技术创新、产品创新、方法创新、策略创新、组织创新、人才创新、规则创新等。本文主要分析其中五大创新：1.观念创新观念创新是企业营销的先导。21世纪的中国企业，不能以树立市场营销观念为满足，而 应追求与21世纪相适应的新营销观念。我认为以下新观念应特别强调：一是亲情营销观念。20世纪的市场营销观念强调的核心是顾客至高无上，把顾客当“上 帝”。其实，世界上本没有什么“上帝”，而且上帝高高在上使人无法适从。亲情营销观念 强调把顾客当“朋友”或“亲人”而不是“上帝”，通过建立一种新型的亲情(鱼水)关系， 把企业与顾客之间的距离最大限度地缩短。通过与顾客做“朋友，而使顾客成为企业的永远 “朋友”。试想，当顾客成为企业的“朋友”时，还不会向企业的产品“投资”吗?这就叫 以企业的“感情投资”换取顾客的“货币投资”。二是全球营销观念。经济全球化是当今世界经济发展的最重要趋势，现代化大生产本身 的客观规律必然要求实现全球化分工。在这一经济规律的趋动下，各国企业和产品纷纷走出 国门，在世界范围内寻求发展机会，许多产品都已成为全球产品，许多支柱产业也已成为国 际支柱产业，而不是某一国的产品或产业。特别是实力雄厚的跨国公司，早已把全球市场置 于自己的营销范围内，以一种全球营销观念来指导公司的营销活动。如可口可乐公司在世界 几十个国家布有生产据点和100多个国家拥有市场，成为一个总部设在美国的全球公司；空 中汽车公司早已不是法国公司而是欧洲公司，并把营销触角伸向各国市场。这些公司都是把 眼光放在世界地图上开展全球营销活动。海尔是我国企业界较早具有这一意识的公司，他们 明确提出要实现“海尔的国际化和国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”就是通过大规模 出口和在境外设厂让海尔迅速走向世界各国。1998年，在我国出口严重滑坡的情况下，海尔。 出创口汇同比增长36%，今年1-3月份，猛增131%。所谓“国际化的海尔”就是让海尔在世界各国本土化。据报道，海尔首先在知识经济最发达的美国迈出这一步，美国海尔是海尔按照三位一体(即设计中心、营销中心、生产中心都在美国)原则成立的本土化海尔，而不是单纯的中国海尔，其设计中心设在波士顿，营销中心设在纽约，生产制造中心设在南卡罗林那州，让美国人来经营美国海尔，让美国资源来“养育”美国海尔。三是知识营销观念。21世纪知识经济不同于20世纪的工业经济，智力资本将成为第一资本，决定着企业面向未来的竞争优势。智力优势是知识经济时代的最重要优势，比尔·盖茨的微软公司在资产负债表上的资产总额只有通用汽车公司资产总额的4%左右，而它的市场价值却相当于通用汽车市场价值的4倍。之所以如此，是因为微软生产经营的是知识经济时代的重要产品——电脑软件，而通用生产经营的是工业经济时代的典型产品——汽车。在知识经济时代，企业的营销观念也要相应转变，即树立知识营销观念。知识营销观念是知识经济发展的产物，是知识经济相适应的一种新营销观念。它高度重视知识、信息和智力，凭知识和智力而不是凭经验在日益激烈的市场营销战中取胜。为此，主要充分捕捉和利用市场信息，开发和生产科技含量高的产品，选择和运用现代化营销手册。四是绿色营销观念。自本世纪70年代初发表《人类环境宣言》拉开人类环境保护的序幕 以来，绿色浪潮一浪高过一浪并席卷全球，将把21世纪变成一个绿色世纪。绿色浪潮的兴起带来绿色需求的迅速增长，推动绿色市场的蓬勃发展。据有关资料显示：1995年，世界绿色市场规模达4270亿美元；到2000年，可达6000亿美元，到2010年将增至12000亿美元。绿色市场规的不断扩大，必然要求企业以绿色营销观念为指导，尽力满足各国消费者的绿色需求。绿色营销观念强调企业在营销活动中要把市场需求与环境保护有机的合起来，大力开发绿色产品，尽量减少乃至消除环境污染所造成的危害。2.市场创新随着我国买方市场的出现，企业之间的竞争也步入“战国时代”，面对愈演愈烈的营销 战，企业是拼力争夺已有的市场还是去寻找消费者尚未得到满足的潜在需求，或创造一种新 的需求呢?有人把它形象地比喻为是去抢现有的“蛋糕”还是另做一块新的“蛋糕”。市场 创新不是去抢现有的“蛋糕”，而是去做新的“蛋糕”。有的企业面对强大的竞争压力，采 用“让利不让市”的低价位策略苦苦支撑已有的市场，结果往往得不尝失。高明的企业则把 视野投向新的市场。以洗衣机为例，城市洗衣机市场饱和了，海尔就拓展农村洗衣机市场， 当海尔总裁获知四川等地农民用洗衣机洗地瓜、土豆时，立马组织企业开发出能洗地瓜、土 豆的洗衣机，备受当地消费者的青睐。可见，消费者的多层性及其需求的多样化为市场创新 提供了广阔空间，这种市场创新主要表现在：新的区间市场、新的专业市场、新的群体市场 等。着眼于21世纪，企业应高度注重拓展下列市场：一是高科技市场。高科技市场是我国发展前景极为广阔的市场，有着巨大的市场需求潜量，且涉及到许多个行业，大有拓展价值。美国的微软、中国的北大方正等著名企业，都是在拓展这一市场领域大获成功的。二是农村市场。我国约有70%的人口生活在农村，总数达9亿之多，由于城乡之间的差别，目前农村居民的消费与城市居民的消费大约相差10年，因而在城市市场已处饱和的 些 商品，如家用电器等，在农村市场仍有发展潜力。据有关资料表明，1997年农村居民家庭平均每百户年底拥有彩电27.3台、电冰箱8.8台、洗衣机21.9台，基本相当于1986年城镇居民27.4台、12.7台和59.7台的平均拥有水平。1997年农村居民恩格尔系数为55.1%，相当于城镇居民80年代初期的水平。当然，开拓农村市场也要适销对路，不能把城里人用的商品照搬到农村，应根据当地农村市场的需求搞好新产品的开发和现有产品的改进。三是旅游市场。旅游市场的发展前景十分看好，据国际有关旅游组织分析预测，随着人 们的生活水平提高和交通条件的改善，越来越多的人会选择外出旅游，不断增加旅游消费， 旅游产品将成为21世纪与钢铁产业并驾齐驱的重要支柱产业。该组织还认为，中国将在21世纪成为世界旅游消费大国。今年国庆节放长假带来的旅游消费热潮，正说明拓展我国旅游市场大有作为，我国有关企业应致力于这一新兴市场的开发和拓展。四是老年市场。据政府有关部门近期宣布，我国已提前进入老年化的社会，目前全国60 岁以上的老年人占全国总人口的10%，约1.3亿人，随着时间的推移，我国老年人将进一步增多。大量老年人的存在必然带来老年市场的发展，特别是老年食品、保健品等潜在的需求量极大，是企业应重点拓展的一个新群体市场。日本企业早在70年代就着手拓展老年市场，从吃穿用到住行玩开发出一系列新产品，现在老年市场已成为日本的一个重要市场。由于老年人具有生活阅历丰富、勤俭节省等独到的消费特点，因而拓展这一市场难度很大，企业应正视困难，制定和实施“攻坚”战略，坚持下去必有收获。五是文化市场。我国是一个历史悠久的文明古国，同时又是一个多民族的国度，文化资 源十分丰富。然而，我国一直未能充分重视发展文化产业和拓展文化市场，只是把它作为发 展市场经济的点缀物，所谓“文化搭台，经贸唱戏”，正是最好的写照。其实，文化市场同 样只有极大的开发价值，世界著名的好莱坞影城、迪思尼乐园等都是成为成功的范例。最近 举办的上海国际艺术节按市场营销方法进行操作，结果生意空前兴隆，财源大增。当然，在 拓展文化市场过程中，也要进行营销创新，不能机械地模仿，否则也会失利。例如，深圳“ 锦锈中华”微缩景观一举成功后，一家公司模仿其做法，在宜昌兴建了“三峡”微缩影观， 结果观都廖廖无几，原因就在于选择兴建地点的错误，试想一下，当真三峡近在咫尺时，谁 还会有兴趣去看假三峡呢?3.产品创新 “产品常新，企业长青”，这是企业界流行的一句格言。它告诉我们只有不断进行产品 创新，才能永葆企业青春活动。国内外一些百年老字号企业之所以宝刀不老，就在于不断强 化产品创新。烟台“北极星”钟表公司的成功秘诀就是每年推出数十个新品种，新花色、新 样式。如果不坚持产品创新，企业发展则会潜伏重大危机。武汉长江音响曾嬴利7000多万元，当时领导者认为把这笔钱放在银行里拿利息也有一笔可观的收入，因而未去投资开发新产品，不到几年时间，VCD取代了音响，长江音响的生产企业因失去市场而被迫关门。 产品创新应从产品整体概念出发，重点突出以下方面的创新：一是产品标准创新。企业在产品开发过程中，一方面应按照国家标准、国际标准进行创 新，符合ISO9000、ISO14000等国际认证标准的要求；另一方面也不宜机械地照搬某一标准 。而应以消费者要求为最终标准，力求使产品最大限度地满足消费者需要。二是产品品种、花色、样式创新。随着科技的迅速发展，产品生命周期日趋缩短，产品 的流行色、流行式变化更快，因而企业必须不断加速产品的更新换代，适时推出新品种、新 花色、新样式，以变应变。三是产品包装创新。包装创新要与产品的特性和价值相符，进行适度包装，防止过渡包 装和过简包装，包装材料的选用也要从有利于环保出发，尽量节约有限资源。目前，应注意 纠正社会上对“包装”的变异理想，防止“货卖一张皮”的现象蔓延。四是产品品牌创新。一方面要根据时代的发展和竞争的变化对品牌的设计和使用加以更 新，另一方面要根据企业的发展扩大品牌的知名度，争创全国名牌和国际名牌。五是产品服务创新。服务是有形产品的延伸，能够给消费者带来更大的利益和更好的满 足，因而越来越成为产品的一个重要组成部分。正如美国营销学家李维特教授所言：未来竞 争的关键，不在于企业能生产什么样的产品，而在于为产品提供什么样的附加价值：包装、 服务、用户咨询、购买信贷、及时交货和人们以价值来衡量的一切东西。著名的IBM公司在 广告中强调的“IBM就是服务”，正反映了该公司十分重视产品服务的思想。产品服务创新 就是强调不断改进和提高服务水平和服务质量，不断推出新的服务项目和服务措施，力图让 消费者得到最大的满足或满意。产品创新还要顺应国际大趋势，朝着多能化、多样化、微型化、简便化、健美化、舒适 化、环保化、新奇化等方向发展，并注重实施产品陈旧化战略。产品陈旧战略是企业根据市 场需求变化规律有意识地淘汰老产品、推出新产品的战略，通过企业自己对产品加以否定而 不断地注入“新鲜血液”，使得企业成长曲线呈平稳上升态势。4.方法创新企业在营销实践中，一方面应敢于把国际先进的营销做法创造性加以应用，另一方面要 大胆提出和实施新的营销方法。营销方法创新主要体现在：一是柔性营销。即企业适时灵活地调整营销活动适应并满足个性化需求的一种方法。采 用这一营销方法要求企业改变以往高度统一、程度标准化的集中管理，实行面向实际、灵活 性的分散管理；改变以往一条生产线只能生产一种标准化产品的生产方式，建立一种由计算 机设计、控制、管理诸子系统构成的，在一条生产线上可生产不同形状、规模、花色、款式 的各种产品；改变以往单纯依赖中间商中介的流通模式，建立以信息网络为中介的、生产者 与消费者密切联系的“外订内制”的产销模式。二是网上营销。即在互联网络上开展营销活动的一种方法。企业可通过国际互联网建立 网站，传递商品信息，吸引网上消费者注意并在网上购买。有人预计，网上购物将是21世纪人类最主要的购买方式。在我国，随着时间的推移，也会有越来越多的消费者的网上选购，三是零库存营销，即采用先接订单后生产、库存为零的一种营销方法。采用这一方法的 关键是要争取到足够的订单，因而加强产前订货工作就显得尤为重要。 网上营销将逐步发展成为一种重要的方法。四是无缺陷营销。即在整个营销活动过程中不给顾客留下任何遗憾的方法。包括产品无 缺陷——100%的保证质量，销售无缺陷——100%的保证挑选，服务无缺陷——100%的保证满 意。五是事件营销。即通过或借助某一有重要影响的事件来强化营销、扩大市场的方法。长 虹公司借助柯受良驾车飞越黄河的重要事件来宣传产品、扩大市场，便是成功一例。开展事 件营销的前提是充分抓好和利用某一有影响的事件，并把它与企业营销有机地结合起来，达 到“借助过海”、“借风扬帆”的目的。5.人才创新 尽管营销创新的内容相当广泛，但关键是人才创新，没有人才创新，其它创新就是一句 空话。21世纪的营销人才不再是经营型的营销专家，而应是知识型的营销通才。其具有以下一些重要特征：(1)强烈的社会责任感；(2)文化素养高；(3)富有创新精神和进取心；(4)科技通才与营销专才的完善结合；(5)知识应用能力很强等。营销创新能否在21世纪成为我国企业营销的主旋律，关键就取决于是否拥有一批这类知识型的营销人才。还是需要加一些自己的摘要和总结性语言的。自己边抄边改就是了~
个性化营销 这个题目比较好，是最近的营销理论。内容也不多，比较好答辩。二、个性化营销的内容及意义（一）个性化营销的内容所谓个性化营销，最简单的理解就是量体裁衣。具体来说，就是企业面向消费者，直接服务于顾客，并按照顾客的特殊要求制作个性化产品的新型营销方式。它避开了中间环节，注重产品设计创新、服务管理、企业资源的整合经营效率，实现了市场的快速形成和裂变发展，是企业制胜的有力武器。特别是随着信息技术的发展，个性化营销的重要性日益凸显。个性营销是随着社会经济的发展，市场进一步细分化和个性化的必然要求，它强调当今企业须满足顾客个性化的需求，代表着当今企业营销的理论和实践发展的新趋势，是适用于21世纪新经济条件下的一种营销思想。个性营销，应包含两个方面的含义：一方面是指企业的营销要有自己的个性、用自己的特色创造出需求吸引消费者；另一方面是全方位地满足顾客个性化的需求。也就是说企业要开发出个性化、丰富多彩的比较另类的产品，以突破常规的富有冲击力的营销，挖掘、引导、创造并满足市场需求，符合当今人们求新、求异、求变的个性化消费潮流。强调企业必须运用与竞争对手截然不同的营销手段，有意地引导市场和消费群体朝着有利于自己的方向发展，使潜在的市场变成现实的市场，并逐步与竞争对手拉大距离，使自己更为独特，以最终达到开拓市场、占领市场、拥有市场为目的的一种营销理念。（二）个性营销的意义1、更加充分地体现现代市场营销观念。现代市场营销观念就是“顾客至上”，顾客永远是正确的，而个性化营销正是要求一切从顾客需要出发，通过与每一位顾客建立良好关系，开展差异性服务，正是现代市场营销观念的具体表现。2、增强企业市场竞争力。在竞争日益激烈的市场上，谁的产品最能满足顾客需要，谁就最终赢得市场。如海尔提出了“您来设计我来实现”的新口号，由消费者向海尔提出自己对家电产品的需求模式，包括款式、色彩、大小等，产品更具适应性，更有竞争力，也就牢牢占据了市场霸主地位。3、最大限度满足消费者个性化需求。在传统的目标市场营销中，消费者所需的商品只能从现有商品中选购，消费者的需要可能得到满足，也可能得不到满足，消费者只能选择与自己的理想商品最接近的将就一下。而在个性化营销中，消费者选购商品时完全以自我为中心，现有商品不能满足需求，则可向企业提出具体要求，企业让消费者买到自己的理想产品。4、能带动企业提高经济效益。由于企业和消费者保持着长期的互动关系，企业能及时了解市场需求的变化，不会造成产品积压，缩短了再生产周期，降低了流通费用。三、个性化营销的特点及策略实施分析 个性化营销即企业把对人的关注、人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的地位，企业与市场逐步建立一种新型关系，建立消费者个人数据库和信息档案，与消费者建立更为个人化的联系，及时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供一种个人化的销售和服务，顾客根据自己需求提出商品性能要求，企业尽可能按顾客要求进行生产，迎合消费者个别需求和品味，并应用信息，采用灵活战略适时地加以调整，以生产者与消费者之间的协调合作来提高竞争力，以多品种、中小批量混合生产取代过去的大批量生产。这有利于节省中间环节，降低销售成本。不仅如此，由于社会生产计划性增强，资源配置接近最优，商业出现“零库存”管理，企业的库存成本也节约了。在消费时尚的年代，消费者越来越追求具有个性化、情感化的商品，而不再满足于一般的大众化商品。客户消费观念从理性消费走向感情消费，体现出以下特征： 主观：消费者的主观性越来越强，广告和促销活动等已经越来越难，以改变消费者的主观意念，行销成本直线上升。个性化：消费者的行为呈现出相当的差异化。 善变：买方市场的全面来临、竞争的日趋激烈使消费者的心态和行为越来越缺乏持续性，越来越逆反、求新、多变。 （一）个性化营销的优势与传统的目标市场营销相比，个性化营销具有以下明显的优势： 更加充分地体现现代市场营销观念。现代市场营销观念，就是“顾客至上”，“爱你的顾客而非产品”的思想。 增强企业市场竞争力。个性化营销是根据自己的个性化需求自行设计，改进出来的产品，是顾客最满意的产品。 最大限度满足消费者个性化需求。能带动企业提高经济效益。由于和消费者保持长期的互动关系，企业能及时了解市场需求的变化，有针对性的生产，不会造成产品积压；缩短了再生产周期，降低了流通费用；另外，个性化产品为产品需求价格增加了弹性，售价提高，从而提高了单位产品利润，企业经济效益自然凸现。 （二）个性化营销的具体策略1．个性化促销策略 2.个性化价格策略 3.个性化产品策略 4.个性化渠道策略 （三）个性化营销策略实施的四个组成部分1．建立目标顾客数据库 2．企业顾客差别化3．目标顾客沟通4．企业行为“定制”
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
传统企业战略理论主要以大企业为研究对象,难以有效指导中小企业战略实践及其可持续成长。促进中小企业成长需要高度重视中小企业战略管理。下面是我为大家整理的中小企业战略管理论文，供大家参考。
摘要：伴随着经济和社会的深刻变革，知识化与信息化已成为社会发展的主潮流。知识在更新，时代在发展，现代企业战略管理的创新发展要建立在知识的管理与创新应用上，要以知识管理为动向进行战略管理思想和管理方法的提升。
关键词：知识管理;企业战略管理;创新发展;显性知识;隐性知识
伴随着知识经济时代的到来，知识成为最具战略性的资源与资产，成为企业核心竞争力的决定性因素。知识管理，是对知识的一种获得、创造、分享、整合、记录、存取及更新过程，是对知识的一种创造、应用及规划管理过程。面临市场竞争局势的愈演愈烈，创新的速度明显加快，企业要发展，就要创新战略管理，就要突破传统的管理观念和管理方法，就要以知识创新推动企业战略管理的发展，就要通过不断获得新的知识并以新知识为媒介为企业创造全新的价值，就要以适宜知识经济时代发展的知识管理策略实现企业战略管理的创新发展。
一、当前企业战略管理的现状分析
知识经济时代的发展令企业生存的外部环境变得复杂和易变，传统的企业战略管理已经无法适存和发展。究其原因主要有以下几点：
1.传统的战略管理理念缺乏科学性，管理方式过于线性化。在企业战略管理的传统形式中，企业战略管理的过程相对单一、理性、硬性，相对极端的管理方式无法及时化解复杂的外界环境刺激和企业内部突变时所产生的矛盾。在传统的企业战略管理中，在管理的思维线路和模式上呈现机械化状态，这种状态下的管理思维对于企业发展的环境、知识文化的传递和员工的激励作用有限。环境变化是影响企业战略管理的主要因素，预见环境的变化性与复杂性是企业战略管理的主要内容，而传统的企业战略管理却未能意识到这一点，其研究的重点仅仅是环境变化所带来的后果，这种单一性的分析令企业的战略管理理论的自我完善速度减慢，令企业的战略管理理念缺乏一定的科学根基和说服动力。
2.传统的战略管理仅注重显性知识，忽视隐性知识的重要性。在传统的企业战略管理中，知识管理被狭义地看待，企业中的显性知识以其清晰的特性备受关注，并且逐渐成为企业战略管理的根本;而隐性知识却以其隐藏性的特点被忽视、被忽略，被看作是与显性知识相同的性质而存在于企业的内外部环境之中，也被认为是可以过渡、交流和传递共享的。这种传统落后的、错误的知识观点令企业的战略管理无法展现成果和达成成就，令企业的战略及战略管理方法和框架无法达成创新优化。
3.传统的战略管理将管理的核心归结在企业的竞争上，由于知识经济的盛行和发展，知识逐渐取代了传统的生产要素，传统企业战略管理中以竞争为核心的管理已经无法满足企业发展的需要，已经无法为企业的发展提供养分。知识经济形势下的企业管理，已经将管理的核心进行移位，已经由以竞争为核心的管理形态转化为以知识的交换转移和交流共享上，企业管理的发展将依赖于知识的生产与创新程度上。
二、知识管理与企业战略管理之间的关系
在知识经济时代，企业战略管理与知识管理之间是密不可分的关系，企业的战略管理需要在知识操作的基础上进行，需要在知识创新的基础上得到发展。企业的经营与发展就是知识生产、储存、传递和应用的动态性过程，是包含企业所有业务活动的复杂性与系统性过程。
1.企业战略管理的本质是知识的进化过程。以传统的经济视角进行分析，影响企业发展的因素是外部环境的变动和竞争形式的刺激。但是企业的发展不仅在于外部环境的变动，还在于企业内部管理思维和管理方式的转变。企业战略管理思维和管理方式的研究，其实就是一种知识的产生和积累的动态性过程，就是知识的缔造、认知和肯定过程，就是企业内部资源与外部竞争力相互整合、相互匹配的动态过程。
2.企业战略管理思维逻辑是知识的创新过程。企业战略管理，主要表现在企业战略管理思维的适应性、创新性与演进性，是思维逻辑的一种创新与创造形式。企业的战略管理思维逻辑与战略理论过程的发展在某种程度上趋向于一致，战略逻辑的思维发展是建立在企业已有的知识结构上的，是在外围松散化的知识结构的基础上进行的创新发展过程。企业战略管理方案的拟定、实施等都是在知识积累与管理的过程中实现优化改善的。
三、以知识管理支撑企业战略管理创新发展的有效策略
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。知识管理对于企业的长远发展来说是至关重要的，是企业战略管理创新发展的根本所在，是企业获取竞争优势的基础。以知识管理的视角进行企业战略管理的创新发展，是企业环境复杂性与多变性的适应要求，是企业能够正确做出决策和应对市场变迁的根本，是企业重新确定竞争优势的驱动力，是企业不断发展与壮大的不竭动力。
1.以知识管理实现企业战略思想的创新。知识管理是企业知识创新的根本过程，是以创新的知识推进企业发展的系统循环过程，是对企业战略思想进行重新定义与建树的关键内容。在企业战略管理的创新发展中，持续不断的知识创新是企业持续发展的原动力，而从知识形态的角度来讲，知识创新就是企业显性知识与隐性知识的转化过程。作为企业，要将企业发展中客观有形的显性知识进行梳理，让其以清晰、完整的状态传递给企业员工;针对复杂、隐含的隐性知识，企业可以采用人文战略将其对外传播与共享，从而促进企业知识的社会化。企业要处理好显性知识与隐性知识之间的转化关系与过程，要将隐性知识外化为显性知识，要将显性知识内化为隐性知识，要将显性知识与隐性知识进行合并积累，要对纷杂的知识内容进行系统的规划与总结，并将归结的知识体系融入于企业战略管理思想之中，要摒除以竞争为核心的传统观念，树立以知识管理为核心的战略思想，以知识管理的理论基础实现企业战略管理思想的创新性研究，实现战略管理思想及时转变。
2.以知识管理实现企业战略制定的创新。以知识管理为导向的企业战略制定是系统行为的交互式动态过程，是企业全体员工共同参与的知识创新过程。在知识经济环境下，企业管理战略的制定要以企业知识的理性分析为基础，要从全局、最大化企业价值的角度对企业内外知识进行管理，要对有价值的知识进行收集、整理和统一分类，并将这些知识资源作为企业创新管理决策的依据，作为企业战略创新制定的源泉。作为企业的领导者，要对企业的内外部环境进行系统性的分析，要根据企业的特定需求进行企业知识中显性知识与隐性知识的分析与归纳，要用实效性的观点看待企业知识，要注重企业知识的外部引进与内化吸收，以此挖掘出对企业发展和战略制定有价值的知识。企业还要根据企业内外部环境进行不断地调整，在调整的过程中及时进行知识缺口的补充和管理，以知识缺口发现企业战略管理中的阻碍因素，并以理性的分析实现企业战略制定的有效创新。
3.以知识管理实现企业战略实施的创新。以知识管理为导向进行企业战略实施，就需要企业以智能化的方式进行知识管理，需要将信息系统和数据挖掘技术融入到企业的知识管理之中，要利用技术进行企业显性知识与隐性知识的深入挖掘，以技术形式应对知识的多变性、复杂性与分散性，以此实现企业知识的创新管理。作为企业，要对企业知识采取内部创新与外部引进相结合的策略，要以各种有效的方式引导内部员工积极主动地参与组织学习，以学习提升员工的工作态度和文化水平;企业还要充分信任内部员工，以信任提高员工知识转移的能力，实现个体资本递升为组织资本，实现隐性知识向显性知识的过渡;企业还要注重外部人员的引进，要以薪酬与福利吸引外来员工的加入，将新员工、新知识作为弥补和建立企业竞争优势的关键，以新员工、新知识作为企业知识创新的基础，以此完善企业行为主体的知识管理和员工的行为机制，以此实现企业战略的顺利沟通与实施。
总之，知识经济发展鼎盛的环境下，以知识管理为导向来提升企业的综合实力已经成为了企业战略管理的核心关键。作为企业，要充分认知企业知识管理在企业战略管理中的重要地位，要评估好企业战略管理的现状，要确定好企业知识管理的正确方向，规划好知识管理的复杂过程。只有将知识管理充分融入到企业战略管理之中，只有将企业中的显性知识与隐性知识进行有效整合，只有将企业的外部知识与内部知识进行有机融合，只有将企业知识与员工知识相互统一，才能推进企业战略管理的创新发展。
参考文献：
[1]侯文波.浅析企业的“知识管理”[J].现代交际，2010(09)：52.
[2]张雨.基于知识管理的中小企业自主创新研究[D].广州：华南理工大学，2013.
摘要：
中小企业在我国市场经济建设中起着重要作用，是经济建设的重要组成部分。之后，我国正在加快经济体制改革，企业投资战略管理就显得尤为重要，尤其随着信息化建设的不断发展，中小企业的投资内容对象就日趋丰富。对中小企业投资战略管理的研究也就被提上了新的议程。虽然我国中小企业投资战略管理取得了一定的成就，但是，目前还仍然存在着许多问题，对这些问题进行分析研究不仅有利于中小企业自身的发展，还对建设中国特色社会主义经济有着重要意义。
关键词：中小企业;投资战略管理;问题;对策
一、引言
改革开放之后，我国的企业进入飞速发展的阶段，再加上近年来现代化建设进程加快，我国中小企业的数量越来越多。据调查显示，截止2015年4月初，中国在工商部门注册的中小企业已达1023万户，这还不包括其他数量更多的个体工商户，中小企业已经占据我国企业数量的99%，对我国GDP的贡献达60%之多。在中小型企业发展的同时，有许多中小企业也在关门倒闭，深圳明星企业福昌集团，安徽黄山的中显微集团等的一系列中小企业的倒闭，敲响了中小企业的投资战略管理的警钟，目前我国仍有近2万左右的中小企业濒临倒闭边缘，而据相关专家调查分析，这些中小型企业倒闭的主要原因是其投资战略管理上存在着严重问题。分析我国中小企业投资战略管理现状，找出问题并解决，是我国中小企业的当务之急。
二、中小企业投资战略管理现状分析
(一)中小企业管理者素质较低，投资战略管理理念薄弱
我国有许多中小企业的创始人都是草根创业者，这就导致了在中小企业中领导管理人员没有意思到投资战略管理的重要性，在进行相应的投资决策时候盲目的跟风，见旁边的企业进行的何种投资获得了较高利润就跟着进行。除了领导者之外，有的中小企业财务管理人员文化素质不高，专业能力不强，尤其是在许多小型企业中财务人员往往是领导管理人员的亲属，连财务报表都看不懂，就更别说投资战略管理了。还有就是许多中小企业虽然领导者素质较高，但是由于环境影响，导致其投资战略管理理念薄弱，在进行相应的工作时候草率，导致投资得不到应有的回报。管理者的素质低，投资战略管理理念的薄弱，就会从根本上导致该企业的发展不能够长久，为企业的倒闭埋下导火索。
(二)中小企业投资能力以及专业化程度较低
中小企业由于其自身发展的规模限制，导致其资金在运作时候不是很充裕，往往会出现资金短缺的情况，使得中小企业投资无法同计划的那样顺利进行。而中小企业获得外来资金资助的方式主要是从银行借贷，但是由于给中小企业借贷的风险较高，所以有很多银行在给中小企业贷款时候金额较小甚至不给放贷。有的中小企业则会同其他企业进行高利贷，如果一旦该中小企业运转出问题，高利贷还不上，该企业就面临破产。中小企业投资能力低下以及其高风险性是其致命弱点。中小企业除了投资能力低，其进行投资时候也没有专业的人士进行分析，没经过系统的专业的分析，就会使得在战略投资决策时做法不科学，进行投资管理时方法不专业，往往许多中小企业在战略投资时候就会获得适得其反的效果。
(三)中小企业投资战略管理方法落后
目前，我国中小企业在进行战略投资的方法选择上一般采取的是折现现金流量法，租赁时中小企业投资最为常见的一种替代方式。虽然这些能很好地适用于我国的中小型企业的战略投资中，但是随着社会的发展，这些已经不能够满足社会发展以及中小企业发展的需要了。另外有许多中小企业在进行战略融资决策时，所选取的融资渠道和对象单一，有的企业长期使用一种渠道进行融资，而不根据企业实际发展选择新的渠道，企业就不可能很好地发展。
(四)中小企业战略投资的法律法规不够健全。
目前，我国的有关企业战略投资的相关法律还不够健全，相应的法律就是《公司法》，但是该法律中中小企业进行投资有很多的限制，这样不利于中小企业的发展。所以相关政府部门应该制定有利于中小企业发展的法律法规，并明确规定出中小企业在进行投资时候应注意事项与其权力。
三、加强中小企业投资战略管理能力对策研究
(一)提高相关领导者素质，在企业内部树立投资管理理念
要提高中小企业领导者的素质，相关政府部门就要定期进行培训活动，根据当地中小企业的实际情况，对那些草根创业者以及文化素质较低的企业领导人进行专业培训，让相关领导者知道何为企业的战略投资管理，以及加强战略投资管理的重要性。另外，各中小企业在领导者素质提高的同时，要严格地筛选有关战略投资管理工作的人员，对与文化素质低并且缺乏专业能力的人及时地调离该岗位。企业要对战略投资管理工作人员进行相关的培训，在培训之后进行定期考核，对与考核不合格的人员进行相应处罚。最后，还应加强中小企业投资战略管理宣传，让整个企业的员工及领导者都意识到其重要性，从而树立起属于企业自身特色的投资战略管理理念。
(二)完善相应的战略投资管理体系，加强投资能力
首先，中小企业要建立专业化的战略投资分析团队，中小企业要根据自身实际情况高薪聘请专业化的投资管理人才，这样有效的分析团队可以及时地根据市场上各种信息，总结出有利于中小企业发展的投资对象以及渠道供企业领导者选择，可以解决领导者盲目跟风的现象。其次，中小企业要加强与当地政府以及银行的交流沟通，与政府沟通，政府可以及时地了解各中小企业遇到的情况，并伸出援助之手，与银行打交道可以让当地银行更好地了解中小企业的运营及其投资管理情况，从而银行在给中小企业贷款时候就能够合理地分配贷款金额。最后，加强投资战略管理的监督体系和奖惩体系，这二者的改善可以极大程度上提高相关工作人员的积极性并且加强其意识。领导层要建立专门的监督小组定期的对投资战略管理工作进行监督检查，对于工作中出现问题的要及时地处罚，对于在投资管理工作中为企业带来利益的要进行奖励，并通报企业上下。
(三)创新中小企业战略投资管理方法，适应企业发展进程
虽然有很多传统战略投资管理方法很实用，但是随着社会的不断发展，中小企业所处在的金融环境变幻莫测，要想企业投资做好，就必须要时时刻刻地抓住各方面信息。企业的战略投资管理部门应该建立现代化的信息渠道来收集各种信息并进行汇总，做出战略投资决策。在相应的决策实施的过程中，要实行动态化的监督与干礼，同时分析当前的经济情况，如果决策在进行过程中，金融环境出现大的波动，战略投资部门就应该及时地拿出方案，从而最大限度得到投资汇报。在相应的投资决策实行完之后，战略投资部门要对每一次的投资进行对比分析，以选取最适合自身企业发展的战略投资管理方法，并且不断地创新。(四)完善中小企业战略投资的法律法规，出台有利于其发展的政策相关当地政府应该根据自身实际情况，给中小企业一些投资时的优惠，出台相应的政策，使得中小企业投资变得更加合理化规范化。中小企业的投资规范化，不仅可以有利于企业的发展，更有利于当地政府对企业的管理监督。
四、结语
中小企业的发展正面临着严峻形势，据许多专家分析，中国的中小型制造企业将会面临一股倒闭潮，所以中小企业要想更好地发展下去就必须加强建设其战略投资管理，只有这样，才能在倒闭潮中生存下去。另外，政府也应该出台政策帮助中小企业的发展，这样不仅带动了中国经济的发展，还有利于社会的稳定，更加为实现中华民族伟大复兴这一中国梦而做出贡献。
参考文献：
[1]胡争光.关于中小企业战略管理缺失与对策研究[J].现代商业.2014(33).
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵： 优势 劣势 机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
企业战略管理可以学习稻盛和夫阿米巴经营,
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
1.1华为公司概况
1.1.1华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
1.2华为公司外部环境分析
1.2.1巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
1.2.2华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
1.3 华为公司内部环境分析
1.3.1华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
1.3.2华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
2.1华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
2.1.1市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
2.1.2 核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
2.1.3 全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
2.1.4 国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
2.2华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 24.1%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为12.8%。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 24.2%。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 9.7%，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
3.1高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
3.2 TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
3.3 与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
3.4 人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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如今，中小企业在整个国民经济发展之中占据了重要的地位，经济发展的一支重要力量。下面是我带来的关于中小 企业战略 管理论文的内容，欢迎阅读参考!
《试谈中小企业 市场营销 战略管理》
摘要：当前对于我国的各大企业来讲，有目的性的加强市场营销战略管理有着重大的意义，所以需要加以重视和分析。 文章 将针对这一方面的内容展开论述，详细分析了广大企业市场营销战略管理的重难点，同时对工作之中需要予以重点改进的部位和应当不断予以完善的部位进行了细致的分析，旨在以此为基础，为更好的促进中小企业市场营销战略管理的水准奠定坚实基础，为完善今后企业的发展途径做出积极贡献。
关键词：市场营销战略管理;研究分析;管理政策;中小企业
引言
随着当前经济全球化的发展趋势以及不断发展的科学技术水准，在当前的工作环节之中，广大中小企业在整个国民经济发展之中占据了重要的地位，同时相关企业的建设发展对于维护社会稳定以及促进经济建设均有着重大的价值。在今后企业的发展途径之中，企业还应当结合自身特点和长期性发展战略需求，建立起健全的发展经营目标，且结合市场目标的需求和战略发展需要，恰当的运用自身价值策略和品牌策略，为企业综合竞争力的增强打下基础。所以，广大企业应当有目的性的增强市场营销战略管理水准，使得企业建设呈现出新的面貌。
一、市场营销战略管理问题及现状分析
针对当前广大中小企业市场营销战略管理的问题和现状进行综合性的分析是开展后续各项工作的基础性环节，故应当加以重视，且有目的性的加以改善。当前中小企业的发展建设规模和资金等受到了较大的影响，并且整个企业的市场营销战略管理受到了诸多因素的限制，使得广大企业均遇见了许多问题。主要的来讲，有以下几个层面：第一，对于市场环境的分析不够清晰，当前广大中小企业的营销活动，当前普遍的不能够接受环境影响，同时企业的营销活动未采取积极且主动的应对 措施 ，整个企业的发展建设态度不能够很好的与当前营销环境相互对应。这样的现状需要广大企业的管理者对市场分析透彻。总的来讲，当前广大中小企业的营销活动完全的由管理者自身主观意见和想法进行决定，尤其是市场的环境和市场现状，广大 企业管理 者对于市场的基本条件和基本环境分析不到位，进而使得企业的营销活动产生了营销，最终使得工作受到不良影响。
此外，对于当前企业的顾客和发展建设目标不够明确，当前不少中小企业的决策者对于产品消费者的心理分析不到位，对于消费者的消费行为不能够进行恰当的调整，进而使得企业自身的产品和服务等不够明晰，最终导致企业的营销活动受到重大影响。市场目标不够明确也是当前企业在市场营销战略管理过程之中存在的重要问题，市场定位不清晰会使得原本固定的消费群体受到影响，进而对企业今后建设产生了影响。针对整个市场之中经销商的选择不够清晰和明确，在选择过程当中出现了一定的误区，对于企业的发展也是较为重大的影响，当前不少中小企业自身的产品覆盖范围较大，如果对于市场没有深入且清晰正确的认识，则会导致市场形势和金融环境的分析错误，同时对于相关经销商没有进行严格且细致的审查，还会导致整个市场的评估失败，整个工作环境和市场产品的审核均会受到重大影响，最终使得企业的代理申请受到影响。当前不少经销商以不恰当的服务和不完善的定价，对企业的消费群体产生了影响，进而使得自身的发展受到了一定阻碍。所以，综合上述的分析，在今后企业建设和发展的历程之中，还应当坚定相关工作的思想和原则，以健全的工作态度和完善的工作精神，为长久的建设保驾护航，同时对当前工作之中的缺陷部位进行集中的改进，不断的建立起科学化的工作体系，使得企业的发展可以呈现出全新的局面，为今后事业的恒久进步奠定基础。
二、中小企业市场营销战略管理建议及对策
根据上文针对当前我国中小企业市场营销战略管理的基本现状以及存在的问题进行综合性的分析，可以对当前工作环境之下广大企业的经营情况和发展管理的方向等有着全面的掌握。下文将针对今后市场营销战略管理的改进创新对策进行集中性的研究，进而使得企业的发展可以更好的适应环境和经济市场的变化，促进企业的稳定健康发展。
1.建立起企业内部的正确营销 文化
培养创新的营销文化，其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。事实上，价值观是企业员工精神的动力源泉，它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新的营销文化建设，培养与中小企业生存与发展相适应的价值观，并使之得到全体员工的认同，进而形成一种向心力与凝聚力，自觉遵守企业的各项 规章制度 ，开展创造性地工作。
2.打造出高素质的市场营销战略管理团队
转变观念，挣脱从内部选择人才的束缚，树立“眼球向外”的人才招聘意识。其次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师，对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、 广告 、公关、谈判等方面的知识与技能培训，以全面提高中小企业营销人员的素质和能力水平。
三、结束语
总的来讲，当前企业市场营销战略管理工作的发展及进步离不开工作的全面完善和集中的改善，所以企业应当坚定思想和信念，为长远目标的实现而不断努力。综上所述，根据对当前中小企业市场营销战略管理的基本方案和基本对策等进行综合性的分析，从实际的角度出发论述了相关企业建设过程当中应当注重的问题，同时通过对现状和问题的基本情况进行分析，旨在为企业的建设树立起正确的思想，为企业的恒久发展建立起恰当的方向，进而使得企业的发展目标得到明确，使得企业在今后发展历程之中有着明确的思想，进而真正意义上为企业的建设树立起正确方向，坚定思想，促进工作健康稳定的发展。
参考文献：
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《浅论我国中小企业的技术创新战略》
中小企业历来是经济发展的一支重要力量。在世界各国,中小企业都是国民经济的重要组成部分。而技术创新又是推动中小企业发展的关键因素,我国的中小企业由于起步较晚,技术创新能力还很弱。目前,国家十分重视中小企业的发展问题,已相继出台了《中小企业的融资担保贷款体系指导意见》和《科技中小企业创业基金实施办法》等措施。因此,如何提高中小企业的技术创新能力,增强其竞争实力,是促进我国经济增长的现实选择。
1我国中小企业技术创新现状及面临的困难
从我国中小企业发展情况看,目前中小企业总数已超过1000万家,在工业企业中,中小企业已占总数的99 7%,占全国工业产值的60%,占全国工业企业实现利税的40%。中小企业是解决就业需求的重要途径,是活跃市场的基本力量,据1997年江苏省调查,从大中型国有企业下岗的职工,半数以上是通过乡镇企业、个体私营企业和自主创业实现了再就业。同时中小企业是技术创新的重要源泉。但从现实情况看,我国中小企业的技术创新还存在着许多制约因素,面临不少困难。
1 . 1企业的组织制度制约中小企业技术创新从国际上看,中小企业在技术创新方面较大企业成功率高。这是因为,中小企业进行技术创新大多是市场拉动型的,即根据客户的需求进行技术创新活动。其主要目标是利润最大化。因此,中小企业灵活的机制十分有利于技术改进和技术成果向现实生产力转化。然而由于历史的原因,我国科技人员70%集中在高校、科研院所,中小企业的技术人员所占比重很小,在技术开发和技术改造方面没能得到足够的重视,以河南省中小企业为例,主要表现在以下几个方面。
1 . 1 . 1条块分割、机构庞杂、产学研脱节到1996年,河南省县属以上的科研机构仍有300个之多。过多的科研机构游离于企业之外,不利于产学研的结合,科研经费、科研力量不能集中使用,造成了科技投入的普遍浪费,致使很多基础性、关键性和普遍性的生产技术问题不能解决,直接制约了技术创新的速度和进程。以部门和行业为核心的隶属关系的羁绊,给科技系统结构上的优化组合和现代企业制度的建立设置了层层障碍,使科研单位与企业的一体化遇到了无法克服的体制困难。
1 . 1 . 2中试机构建设缓慢,成果转化瓶颈问题依然比较突出中试机构建设、人才培养、设备配备、能源和原材料供给、科技服务保障等建设步伐缓慢,措施不力,政策落实不到位,结果致使作为成果转化之核心机制的中间试验活动发展缓慢,仍为最薄弱的环节之一,成果转化瓶颈问题依然比较突出。
1 . 1 . 3落后技术、传统技术多相当一部分属于淘汰和限制技术。技术水平低,直接造成产品档次低、质量差、消耗浪费严重,污染环境。以乡镇企业为例,1996年以来该省先后被关停 五小 ” 乡镇企业达17300多家。
1 . 1 . 4适用技术少,专利技术和高新技术更少在该省效益尚可的中小企业中,基本上属于适用技术,电子信息技术、生物技术等新兴和高技术所占比例甚小。
1 . 1 . 5技术装备水平落后该省乡及乡以上独立核算中小工业企业平均每户固定资产仅为41万元,工艺技术设备水平也比较落后,一些乡镇中小企业基本上仍属于手工作坊式的生产方式。
1 . 1 . 6无力进行技术改造、技术开发和创新技术改造资金严重不足,投资增幅逐年回落,由 八五 ” 时期年均递增34 1%下降到 九五 ” 时期的年均17%,1997年又降到9%,以上虽然是一个省的情况,但据此推算,其他各省中小企业的情况也不乐观,甚至更为悲观。此外,绝大多数中小企业的技术开发费和折旧提取比例都在一个很低的水平,甚至一部分企业根本就不提取,处于只能 吃剩饭 ” 的境地,也就难以谈及技术开发和创新。
1 . 2企业素质和企业经济实力影响技术创新
我国中小企业经过多年发展,国有中小企业的生产经营陷于困境,设备老化,冗员过多,大多处于亏损状态。非国有中小企业以乡镇企业为主体,高科技企业比重较小,从全国范围看,地区分布上也不平衡,东南部较发达,内地相对落后。但总体上以 家庭企业 ” 和 亲友企业 ” 为主流。在工程技术人员数量、素质、层次上与大企业相比还有较大差距,一些技术人员常常忙于日常技术性工作,很难独立开展技术创新工作,同时由于经济实力影响,绝大多数中小企业用于技术创新的费用还远达不到国家规定的占销售收入1 5%的水平,从而严重制约了中小企业的技术创新。据我们对河南省南阳市的调查,该市乡镇企业中专学历的技术人员和大专以上学历人员占职工人数的比例只有1 42%和9 75%,而初中以下文化程度的职工却高达69%,技术开发费用占销售收入的比重也只有1%左右,不利于中小企业的技术进步。
1 . 3政府政策、市场环境等因素也制约了中小企业技术创新由于我国长期计划经济体制的因素,以前国家的技术改造投资几乎都集中在大中型国有企业,对中小企业的技术改造不够重视。使一些有潜力、发展快、技术含量高的中小企业不能健康地成长,具体来说,表现在以下两个方面:
1 . 3 . 1资金投入不足以河南省为例, 八五 ” 期间,河南省科技活动经费筹集总额累计105 98亿元,加上1996年累计也不超过142 08亿元,实际使用总量累计分别是94 63亿元和126 03亿元。主要用于科技成果转化的科技三项费用 八五 ” 期间累计只有4 99亿元,加上1996年累计也不过6 99亿元。这种投入的绝对数量是很小的。
1 . 3 . 2扶持企业技术开发与创新的政策力度不够1993年 财税 体制改革,取消了新产品减免税政策,一定程度上挫伤了企业开发新产品的积极性,加上对中小企业而言,新产品开发风险很大,缺乏资金支持,致使近几年来,全省新产品的开发一直呈下滑趋势。近两年来,该省财政用于直接扶持企业技术开发的资金仅为700万元,占省科技三项费用的1/10,而其他兄弟省市,此项资金都占科技三项费用的30%以上,有的达到50%以上,而且在银行信贷、税收等方面对于企业技术开发和新产品研制给予优惠政策。在此情况下,该省企业、尤其是中小企业的市场竞争能力将受到极大影响。此外,由于技术创新存在着市场、技术、制造等不确定性所造成的风险。中小企业技术创新的高投入、高风险,需要政府和企业自身的重视,才能顺利地开展技术创新活动。
2我国中小企业的技术创新战略初探技术创新是一项与市场密切相关的活动,企业必须在市场机制的激励下从事创新。我国中小企业的技术创新必须与国家创新体系相结合,探索符合实际的发展战略。
2 . 1模仿创新战略针对我国中小企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际,为推动技术创新,首先应采取模仿创新战略。模仿创新战略是具有模仿创新能力的企业的战略选择。模仿创新并不完全照搬照抄袭别人的技术,它同样要投入一定的研究开发力量,以对率先者的技术进行进一步的开发,因而模仿创新并不是单纯的模仿,而是一种渐进性的创新行为。由于模仿创新不仅可以使吸收开发的针对性大大增强,这就回避了研究开发竞争所带来的风险,从这个意义上与自主创新战略上相比,模仿创新战略是一种风险较低的战略。
日本在这方面做得较有典型性。日本大多数中小企业不是照搬别人的技术,而是对引进技术不断进行研究改进和创新。日本中小企业在技术引进和开发过程中,首先是从研究开发某项专门技术开始,进而确立企业的主导技术。然后,根据经济技术的发展和企业经营环境的变化,以主导技术为核心,吸收其他技术不断开发新产品,开拓新领域,实现企业的多角化经营。这样,当某一种产品滞销,就可以马上转产,使企业具有分散风险、适应环境变化的内在调节能力。
2 . 2联合创新战略中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的联系,互相取长补短,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展。采用联合竞争战略的中小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量,弱弱联合,优势互补,克服单个企业无法克服的困难和危机,取得规模经济效益。我国中小企业可采取以行业为依托的联合模式和区域联合创新模式等形式。
(1)以行业为依托的联合创新是利用本行业的资料、人才、技术等优势,组成技术开发小组,以合同形式明确规定各方的权利和义务,进行项目开发。这种模式一般适于开发产品(或项目)使用范围行业性强或某方面的技术人才集中在某一部门。如煤炭行业、化工行业、医药行业等。在有关行业产品技术开发上,与本行业相关的高等院校、研究所等联合开发可以取长补短,降低创新风险。如三明制药厂和福建医学院联合开发的蛇酶注射液项目,金陵制药厂与江苏省中医学院合作开发的治疗脑血栓的中药脉络宁等都属国内首创,并取得了巨大的经济效益。
(2)区域联合创新是由地方科委、企业、大专院校、科研院所等单位本着互惠互利的原则自愿参加。地方科委根据国家的产业政策和经济政策,协调企业、科研院所、金融部门为某一项目成立专门的技术开发小组,以合同形式明确规定各方的权利和义务,以及要实现的目标。这种技术创新模式往往以推动区域科技进步和经济发展为目标。如由江苏省科委、扬州水箱厂、扬州有机化工厂、南京理工大学等联合完成的国家 863 ” 项目和CIMS工程,就属国内首创。该项目的完成不仅提高了合作企业的竞争能力,同时也促进了江苏省企业的科技进步。
2 . 3与大企业合作创新战略中小企业在发展过程中,应利用分工协作的优势,与大企业合作,一方面发挥自身创新机制灵活、市场反应快的优势,另一方面可利用大企业的科技、设备、资金等优势,快速开发新产品、新技术。
这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获得规模经济效益,必然要摆脱 大而全 ” 的生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作,这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性,为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础和生存空间,所以称这种相互信赖关系为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时,不是着力于开发新产品,而是接受一个或几个大企业的长期固定的定货,与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司,与它协作的中小企业约有1200多家,所需的零部件70%～80%都是由中小企业提供的。所以说中小企业的发展很大程度上取决于大中小企业之间所建立的相互信赖、共同发展的关系。
中小企业在实施这种战略的同时,还必须解决好以下两方面的问题:
(1)与大企业的协作条件。作为大企业的加工承包单位或委托加工单位,在决定价格、交货期、质量、支付条件等协作条件时,一方面需要承包企业注意谈判策略的采用,以一种对等的关系来确定协作条件,另一方面还要求承包企业不断增强自身的实力,以争取主动。
(2)企业的长期发展问题。中小企业在协作生产期间,必须注意技术积累,不断增强自身的管理能力,提高产品质量,开发新产品,树立信誉,逐渐摆脱大企业的控制而独立地面向市场,使企业获得长期发展。除此之外,中小企业在技术创新 方面还应采取特色战略,寻找市场空白,开发具有工艺创新性、先进性和实用性的产品,逐步使自己扩大规模,争取主动。最后必须指出的是,中小企业的技术创新战略的实施,还应得到政策、法规方面的支持,政府应建立中小企业管理体系,完善支持中小企业发展的投融资政策和技术政策。我们有理由相信,随着我国技术创新的不断深入,加上中小企业自身的发展战略,中小企业在我国经济发展中将发挥越来越重要的作用。
需要搞清楚几个问题1，企业的长远目标或愿景2，企业的核心价值观3，企业的核心竞争力4，资源配置与客观环境
传统企业战略理论主要以大企业为研究对象,难以有效指导中小企业战略实践及其可持续成长。促进中小企业成长需要高度重视中小企业战略管理。下面是我为大家整理的中小企业战略管理论文，供大家参考。
摘要：伴随着经济和社会的深刻变革，知识化与信息化已成为社会发展的主潮流。知识在更新，时代在发展，现代企业战略管理的创新发展要建立在知识的管理与创新应用上，要以知识管理为动向进行战略管理思想和管理方法的提升。
关键词：知识管理;企业战略管理;创新发展;显性知识;隐性知识
伴随着知识经济时代的到来，知识成为最具战略性的资源与资产，成为企业核心竞争力的决定性因素。知识管理，是对知识的一种获得、创造、分享、整合、记录、存取及更新过程，是对知识的一种创造、应用及规划管理过程。面临市场竞争局势的愈演愈烈，创新的速度明显加快，企业要发展，就要创新战略管理，就要突破传统的管理观念和管理方法，就要以知识创新推动企业战略管理的发展，就要通过不断获得新的知识并以新知识为媒介为企业创造全新的价值，就要以适宜知识经济时代发展的知识管理策略实现企业战略管理的创新发展。
一、当前企业战略管理的现状分析
知识经济时代的发展令企业生存的外部环境变得复杂和易变，传统的企业战略管理已经无法适存和发展。究其原因主要有以下几点：
1.传统的战略管理理念缺乏科学性，管理方式过于线性化。在企业战略管理的传统形式中，企业战略管理的过程相对单一、理性、硬性，相对极端的管理方式无法及时化解复杂的外界环境刺激和企业内部突变时所产生的矛盾。在传统的企业战略管理中，在管理的思维线路和模式上呈现机械化状态，这种状态下的管理思维对于企业发展的环境、知识文化的传递和员工的激励作用有限。环境变化是影响企业战略管理的主要因素，预见环境的变化性与复杂性是企业战略管理的主要内容，而传统的企业战略管理却未能意识到这一点，其研究的重点仅仅是环境变化所带来的后果，这种单一性的分析令企业的战略管理理论的自我完善速度减慢，令企业的战略管理理念缺乏一定的科学根基和说服动力。
2.传统的战略管理仅注重显性知识，忽视隐性知识的重要性。在传统的企业战略管理中，知识管理被狭义地看待，企业中的显性知识以其清晰的特性备受关注，并且逐渐成为企业战略管理的根本;而隐性知识却以其隐藏性的特点被忽视、被忽略，被看作是与显性知识相同的性质而存在于企业的内外部环境之中，也被认为是可以过渡、交流和传递共享的。这种传统落后的、错误的知识观点令企业的战略管理无法展现成果和达成成就，令企业的战略及战略管理方法和框架无法达成创新优化。
3.传统的战略管理将管理的核心归结在企业的竞争上，由于知识经济的盛行和发展，知识逐渐取代了传统的生产要素，传统企业战略管理中以竞争为核心的管理已经无法满足企业发展的需要，已经无法为企业的发展提供养分。知识经济形势下的企业管理，已经将管理的核心进行移位，已经由以竞争为核心的管理形态转化为以知识的交换转移和交流共享上，企业管理的发展将依赖于知识的生产与创新程度上。
二、知识管理与企业战略管理之间的关系
在知识经济时代，企业战略管理与知识管理之间是密不可分的关系，企业的战略管理需要在知识操作的基础上进行，需要在知识创新的基础上得到发展。企业的经营与发展就是知识生产、储存、传递和应用的动态性过程，是包含企业所有业务活动的复杂性与系统性过程。
1.企业战略管理的本质是知识的进化过程。以传统的经济视角进行分析，影响企业发展的因素是外部环境的变动和竞争形式的刺激。但是企业的发展不仅在于外部环境的变动，还在于企业内部管理思维和管理方式的转变。企业战略管理思维和管理方式的研究，其实就是一种知识的产生和积累的动态性过程，就是知识的缔造、认知和肯定过程，就是企业内部资源与外部竞争力相互整合、相互匹配的动态过程。
2.企业战略管理思维逻辑是知识的创新过程。企业战略管理，主要表现在企业战略管理思维的适应性、创新性与演进性，是思维逻辑的一种创新与创造形式。企业的战略管理思维逻辑与战略理论过程的发展在某种程度上趋向于一致，战略逻辑的思维发展是建立在企业已有的知识结构上的，是在外围松散化的知识结构的基础上进行的创新发展过程。企业战略管理方案的拟定、实施等都是在知识积累与管理的过程中实现优化改善的。
三、以知识管理支撑企业战略管理创新发展的有效策略
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。知识管理对于企业的长远发展来说是至关重要的，是企业战略管理创新发展的根本所在，是企业获取竞争优势的基础。以知识管理的视角进行企业战略管理的创新发展，是企业环境复杂性与多变性的适应要求，是企业能够正确做出决策和应对市场变迁的根本，是企业重新确定竞争优势的驱动力，是企业不断发展与壮大的不竭动力。
1.以知识管理实现企业战略思想的创新。知识管理是企业知识创新的根本过程，是以创新的知识推进企业发展的系统循环过程，是对企业战略思想进行重新定义与建树的关键内容。在企业战略管理的创新发展中，持续不断的知识创新是企业持续发展的原动力，而从知识形态的角度来讲，知识创新就是企业显性知识与隐性知识的转化过程。作为企业，要将企业发展中客观有形的显性知识进行梳理，让其以清晰、完整的状态传递给企业员工;针对复杂、隐含的隐性知识，企业可以采用人文战略将其对外传播与共享，从而促进企业知识的社会化。企业要处理好显性知识与隐性知识之间的转化关系与过程，要将隐性知识外化为显性知识，要将显性知识内化为隐性知识，要将显性知识与隐性知识进行合并积累，要对纷杂的知识内容进行系统的规划与总结，并将归结的知识体系融入于企业战略管理思想之中，要摒除以竞争为核心的传统观念，树立以知识管理为核心的战略思想，以知识管理的理论基础实现企业战略管理思想的创新性研究，实现战略管理思想及时转变。
2.以知识管理实现企业战略制定的创新。以知识管理为导向的企业战略制定是系统行为的交互式动态过程，是企业全体员工共同参与的知识创新过程。在知识经济环境下，企业管理战略的制定要以企业知识的理性分析为基础，要从全局、最大化企业价值的角度对企业内外知识进行管理，要对有价值的知识进行收集、整理和统一分类，并将这些知识资源作为企业创新管理决策的依据，作为企业战略创新制定的源泉。作为企业的领导者，要对企业的内外部环境进行系统性的分析，要根据企业的特定需求进行企业知识中显性知识与隐性知识的分析与归纳，要用实效性的观点看待企业知识，要注重企业知识的外部引进与内化吸收，以此挖掘出对企业发展和战略制定有价值的知识。企业还要根据企业内外部环境进行不断地调整，在调整的过程中及时进行知识缺口的补充和管理，以知识缺口发现企业战略管理中的阻碍因素，并以理性的分析实现企业战略制定的有效创新。
3.以知识管理实现企业战略实施的创新。以知识管理为导向进行企业战略实施，就需要企业以智能化的方式进行知识管理，需要将信息系统和数据挖掘技术融入到企业的知识管理之中，要利用技术进行企业显性知识与隐性知识的深入挖掘，以技术形式应对知识的多变性、复杂性与分散性，以此实现企业知识的创新管理。作为企业，要对企业知识采取内部创新与外部引进相结合的策略，要以各种有效的方式引导内部员工积极主动地参与组织学习，以学习提升员工的工作态度和文化水平;企业还要充分信任内部员工，以信任提高员工知识转移的能力，实现个体资本递升为组织资本，实现隐性知识向显性知识的过渡;企业还要注重外部人员的引进，要以薪酬与福利吸引外来员工的加入，将新员工、新知识作为弥补和建立企业竞争优势的关键，以新员工、新知识作为企业知识创新的基础，以此完善企业行为主体的知识管理和员工的行为机制，以此实现企业战略的顺利沟通与实施。
总之，知识经济发展鼎盛的环境下，以知识管理为导向来提升企业的综合实力已经成为了企业战略管理的核心关键。作为企业，要充分认知企业知识管理在企业战略管理中的重要地位，要评估好企业战略管理的现状，要确定好企业知识管理的正确方向，规划好知识管理的复杂过程。只有将知识管理充分融入到企业战略管理之中，只有将企业中的显性知识与隐性知识进行有效整合，只有将企业的外部知识与内部知识进行有机融合，只有将企业知识与员工知识相互统一，才能推进企业战略管理的创新发展。
参考文献：
[1]侯文波.浅析企业的“知识管理”[J].现代交际，2010(09)：52.
[2]张雨.基于知识管理的中小企业自主创新研究[D].广州：华南理工大学，2013.
摘要：
中小企业在我国市场经济建设中起着重要作用，是经济建设的重要组成部分。之后，我国正在加快经济体制改革，企业投资战略管理就显得尤为重要，尤其随着信息化建设的不断发展，中小企业的投资内容对象就日趋丰富。对中小企业投资战略管理的研究也就被提上了新的议程。虽然我国中小企业投资战略管理取得了一定的成就，但是，目前还仍然存在着许多问题，对这些问题进行分析研究不仅有利于中小企业自身的发展，还对建设中国特色社会主义经济有着重要意义。
关键词：中小企业;投资战略管理;问题;对策
一、引言
改革开放之后，我国的企业进入飞速发展的阶段，再加上近年来现代化建设进程加快，我国中小企业的数量越来越多。据调查显示，截止2015年4月初，中国在工商部门注册的中小企业已达1023万户，这还不包括其他数量更多的个体工商户，中小企业已经占据我国企业数量的99%，对我国GDP的贡献达60%之多。在中小型企业发展的同时，有许多中小企业也在关门倒闭，深圳明星企业福昌集团，安徽黄山的中显微集团等的一系列中小企业的倒闭，敲响了中小企业的投资战略管理的警钟，目前我国仍有近2万左右的中小企业濒临倒闭边缘，而据相关专家调查分析，这些中小型企业倒闭的主要原因是其投资战略管理上存在着严重问题。分析我国中小企业投资战略管理现状，找出问题并解决，是我国中小企业的当务之急。
二、中小企业投资战略管理现状分析
(一)中小企业管理者素质较低，投资战略管理理念薄弱
我国有许多中小企业的创始人都是草根创业者，这就导致了在中小企业中领导管理人员没有意思到投资战略管理的重要性，在进行相应的投资决策时候盲目的跟风，见旁边的企业进行的何种投资获得了较高利润就跟着进行。除了领导者之外，有的中小企业财务管理人员文化素质不高，专业能力不强，尤其是在许多小型企业中财务人员往往是领导管理人员的亲属，连财务报表都看不懂，就更别说投资战略管理了。还有就是许多中小企业虽然领导者素质较高，但是由于环境影响，导致其投资战略管理理念薄弱，在进行相应的工作时候草率，导致投资得不到应有的回报。管理者的素质低，投资战略管理理念的薄弱，就会从根本上导致该企业的发展不能够长久，为企业的倒闭埋下导火索。
(二)中小企业投资能力以及专业化程度较低
中小企业由于其自身发展的规模限制，导致其资金在运作时候不是很充裕，往往会出现资金短缺的情况，使得中小企业投资无法同计划的那样顺利进行。而中小企业获得外来资金资助的方式主要是从银行借贷，但是由于给中小企业借贷的风险较高，所以有很多银行在给中小企业贷款时候金额较小甚至不给放贷。有的中小企业则会同其他企业进行高利贷，如果一旦该中小企业运转出问题，高利贷还不上，该企业就面临破产。中小企业投资能力低下以及其高风险性是其致命弱点。中小企业除了投资能力低，其进行投资时候也没有专业的人士进行分析，没经过系统的专业的分析，就会使得在战略投资决策时做法不科学，进行投资管理时方法不专业，往往许多中小企业在战略投资时候就会获得适得其反的效果。
(三)中小企业投资战略管理方法落后
目前，我国中小企业在进行战略投资的方法选择上一般采取的是折现现金流量法，租赁时中小企业投资最为常见的一种替代方式。虽然这些能很好地适用于我国的中小型企业的战略投资中，但是随着社会的发展，这些已经不能够满足社会发展以及中小企业发展的需要了。另外有许多中小企业在进行战略融资决策时，所选取的融资渠道和对象单一，有的企业长期使用一种渠道进行融资，而不根据企业实际发展选择新的渠道，企业就不可能很好地发展。
(四)中小企业战略投资的法律法规不够健全。
目前，我国的有关企业战略投资的相关法律还不够健全，相应的法律就是《公司法》，但是该法律中中小企业进行投资有很多的限制，这样不利于中小企业的发展。所以相关政府部门应该制定有利于中小企业发展的法律法规，并明确规定出中小企业在进行投资时候应注意事项与其权力。
三、加强中小企业投资战略管理能力对策研究
(一)提高相关领导者素质，在企业内部树立投资管理理念
要提高中小企业领导者的素质，相关政府部门就要定期进行培训活动，根据当地中小企业的实际情况，对那些草根创业者以及文化素质较低的企业领导人进行专业培训，让相关领导者知道何为企业的战略投资管理，以及加强战略投资管理的重要性。另外，各中小企业在领导者素质提高的同时，要严格地筛选有关战略投资管理工作的人员，对与文化素质低并且缺乏专业能力的人及时地调离该岗位。企业要对战略投资管理工作人员进行相关的培训，在培训之后进行定期考核，对与考核不合格的人员进行相应处罚。最后，还应加强中小企业投资战略管理宣传，让整个企业的员工及领导者都意识到其重要性，从而树立起属于企业自身特色的投资战略管理理念。
(二)完善相应的战略投资管理体系，加强投资能力
首先，中小企业要建立专业化的战略投资分析团队，中小企业要根据自身实际情况高薪聘请专业化的投资管理人才，这样有效的分析团队可以及时地根据市场上各种信息，总结出有利于中小企业发展的投资对象以及渠道供企业领导者选择，可以解决领导者盲目跟风的现象。其次，中小企业要加强与当地政府以及银行的交流沟通，与政府沟通，政府可以及时地了解各中小企业遇到的情况，并伸出援助之手，与银行打交道可以让当地银行更好地了解中小企业的运营及其投资管理情况，从而银行在给中小企业贷款时候就能够合理地分配贷款金额。最后，加强投资战略管理的监督体系和奖惩体系，这二者的改善可以极大程度上提高相关工作人员的积极性并且加强其意识。领导层要建立专门的监督小组定期的对投资战略管理工作进行监督检查，对于工作中出现问题的要及时地处罚，对于在投资管理工作中为企业带来利益的要进行奖励，并通报企业上下。
(三)创新中小企业战略投资管理方法，适应企业发展进程
虽然有很多传统战略投资管理方法很实用，但是随着社会的不断发展，中小企业所处在的金融环境变幻莫测，要想企业投资做好，就必须要时时刻刻地抓住各方面信息。企业的战略投资管理部门应该建立现代化的信息渠道来收集各种信息并进行汇总，做出战略投资决策。在相应的决策实施的过程中，要实行动态化的监督与干礼，同时分析当前的经济情况，如果决策在进行过程中，金融环境出现大的波动，战略投资部门就应该及时地拿出方案，从而最大限度得到投资汇报。在相应的投资决策实行完之后，战略投资部门要对每一次的投资进行对比分析，以选取最适合自身企业发展的战略投资管理方法，并且不断地创新。(四)完善中小企业战略投资的法律法规，出台有利于其发展的政策相关当地政府应该根据自身实际情况，给中小企业一些投资时的优惠，出台相应的政策，使得中小企业投资变得更加合理化规范化。中小企业的投资规范化，不仅可以有利于企业的发展，更有利于当地政府对企业的管理监督。
四、结语
中小企业的发展正面临着严峻形势，据许多专家分析，中国的中小型制造企业将会面临一股倒闭潮，所以中小企业要想更好地发展下去就必须加强建设其战略投资管理，只有这样，才能在倒闭潮中生存下去。另外，政府也应该出台政策帮助中小企业的发展，这样不仅带动了中国经济的发展，还有利于社会的稳定，更加为实现中华民族伟大复兴这一中国梦而做出贡献。
参考文献：
[1]胡争光.关于中小企业战略管理缺失与对策研究[J].现代商业.2014(33).
企业外部环境分析1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 （3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。 （4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 （5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。 （6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
虚拟企业的现代化管理模式和组织结构摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。四、结束语知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。参考文献:1.余津津,朱东辰.虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释.经济问题探索,2000(12):66～682.张振峰.知识经济时代与扁平化开发式管理模式.决策借鉴,2000(2):13～153.赵伟,韩文秀,罗永泰.面向虚拟企业的组织框架设计.管理工程学报,2000(1)