论企业核心竞争力论文2000字

21世纪企业核心竞争力是人才。人才的多与少，人才的价值高与低直接关系着企业的发展命运！我们都知道一个企业的正常运做有三个条件是不可缺的：团队资本战略如果要实现企业的快速发展，就必须要有人才去做好：团队打造资本运转战略规划所以说企业的核心竞争是人才与人才的竞争

转载以下资料供参考企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 　　 （1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　 （2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　(3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　 （4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　 （5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　 （6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　 （7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　 （8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　 （9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　 （10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

1企业核心竞争力的内涵与特征1 内涵1990年,《哈佛商业评论》杂志上的一篇题为“企业核心竞争力”的文章一经发表,迅速引起学术界高度关注,这篇由U Mich(密歇根大学)商学院教授 Prahalad和LBS(伦敦商学院)教授 共同发表的论文,首次正式提出了“核心竞争力”(Core competitiveness)这一概念。 教授认为,“企业核心竞争力是组织中的集体知识,尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术进行整合。”北大经济学院教授史东明认为,“核心竞争力是分布企业组织的能量,通过核心能力表现出来,而其赢得竞争的能力核心是企业文化与价值观。”本文认为,对国有企业而言,它的核心竞争力不是由某一个单独的因素构成,而是多方面共同作用的结果。尤其是在我国市场经济条件下,国有企业内部改革进程中,在利益与诱惑的驱使下,国有企业所面临的考验和竞争的多样化、复杂化,更是从外部环境上决定了其核心竞争力的多面性。核心竞争力一旦形成,并不是静态的,而是伴随着企业生产、经营不断构建、生长,是一种动态的、不断发展变化的力量。1 基本特征(1)价值性。核心竞争力关注用户需求,以顾客看重的价值为出发点和落脚点,例如,控制生产成本、提高办事效率、提供优质的产品与服务等,以达到适应市场发展和维持长久客户的目的。(2)稀缺性。并不是任何企业都具备核心竞争力,这种能力具有显著的稀缺性,在市场中,有且仅有极少数的企业拥有它。(3)不可替代性。行业内的其他企业无法用其他能力代替核心竞争力,在体现价值性的过程中形成一定的稳定地位。(4)难以复制性。核心竞争力是企业特有的、难复制的一种能力,它不同于货架中展览的商品,能够通过货币购买得到,也不同于计算机中的文件,借助硬盘、USB等移动设备能够复刻,它的形成本身依赖于特定的条件和环境,要想学习、模仿这种能力,需要付出极高的代价。2培育国企核心竞争力的策略2 更新现代企业管理理念,提高企业管理水平现代企业管理思想要求管理者强化市场意识、风险意识和效益意识,转变经营理念,从企业战略发展角度建立完善的内部控制制度。作为企业的管理者,必须紧跟时代步伐,树立全新的现代化企业经营管理理念,充分认识到企业内部控制制度的重要作用,将内部控制制度建设放置到整个企业经营管理的高度来考虑。相反,如果企业上层管理者忽视内部控制制度建设,不能将实现企业预算、效益以及其他经营目标作为重点管理,不能在企业内部设置和遵守内部控制制度,控制环境就会受到十分不利的影响。相关领导应将企业经营风险防范、管理模式、规章制度、人力资源管理、财务核算与监督等全部纳入内控范畴,只有管理者从思想观念上认识到企业内部控制制度的功能,在实际操作中贯彻落实相关制度的规定、程序和措施,才能有效发挥内部控制制度的作用。企业管理者应从企业经营实际情况出发,放眼企业未来发展,建立健全内部控制制度,不断提高经营活动的监督管理效率,实现企业效益。企业内部控制制度还能够将企业的近期利益与长远利益有机结合起来,在企业经营管理中努力做出符合战略目标、有利于提升企业可持续发展能力和创造长久价值的战略选择。2 加强人力资源管理,凸显生产力效应现代企业之间的竞争,说到底是人才的竞争,人力资源日益成为企业发展的核心资源。提升国有企业核心竞争力,就必须建立健全人力资源管理机制。在市场经济体制下,优胜劣汰应成为国企对员工进行考核的重要手段,完善的绩效考核、公平的晋升体系是激励员工的主要方式。企业人力资源管理者应采用公平、公正、公开的科学考核体系定期对员工实行全方位考核,让员工在考核自评、互评中充分认识到自己日常工作的优势与不足,无形之中引导员工不断修正自我表现。企业人力资源管理者还应将员工绩效考核与优胜劣汰原则有机联系起来,在每一次考核中不断增强企业内部员工的竞争意识和进取精神。此外,国有企业人力资源管理者还应从企业自身经营情况出发,不断更新优化内部员工的薪酬结构。市场经济条件下的劳动收入分配采取按劳分配的原则,国有企业应摒弃传统的统一薪酬标准模式,将薪酬制度创新也融入市场浪潮中来,建立和完善基础工资为前提、绩效考核为主导的技能型薪酬制度。通过每一次考核对员工技能等级做出区分,按照技能等级实行薪酬分配,在实际操作中适时提升绩效薪酬额度,将按劳分配与按科学技术分配结合起来,更加科学规范薪酬体系,提高员工工作积极性。在建立和完善薪酬分配制度的同时,企业人力资源管理者还应建立健全企业内部员工福利体系,适时调整员工医疗、保险等福利项目,以更好地激励员工工作,发挥其作为企业发展第一生产力的特殊效应。2 重视党风廉政监督建设,促进企业健康发展古语有言,“水能载舟,亦能覆舟”,“得民心者得天下”,讲的都是党群关系的重要性,市场经济条件下国有企业发展中面临诸多诱惑,由于党风不正致使党群关系紧张对立、影响企业发展的情况时有发生。强化党风廉政建设,切实履行“八项规定”,才能始终保持党和人民群众的血肉联系。监督制度建设的手段是多样的,应在国有企业内部建立完善一整张监督网,提出相应具体措施,将党风廉政监督渗透进企业运行的方方面面。具体来讲,可从以下几方面着手：第一,完善企业内部职工代表大会制度,企业内部领导干部班子成员之间不仅应相互协调、彼此制约,加大纪检监察部门控制力度,还应充分重视企业职工代表大会的作用,在企业管理中发扬民主,完善职工代表大会参与企业政策决策、监督领导层的权限和程序。第二,实行财务公开、制度透明,对于党员干部的收入与财产申报,应加大监督力度,贯彻落实检举制度,完善举报人与证人的保障制度,实行述职制度和述廉制度,将党员干部自省与监察有机结合起来。第三,加大对人事任免、物资管理、财务等部门的监控力度,明确各职能部门经济责任,将企业财务机构与人力资源机构作为廉政监督的重点对象,加大内部审计力度,完善外部监督与控制,规范制约重点部门工作。2 加强国有企业文化建设,开创国企工作新局面要想将蛋糕做大、做强,首先必须具备一定的品牌实力,即文化附加值。因此,在国有企业经营管理过程中,应高度重视企业文化建设,通过相关知识的大力宣传,提高全体员工对企业内部控制的认知水平,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。通过企业文化建设,增强企业员工对企业的认同感、归属感,使每一位员工都能以主人翁的心态参与企业经营与管理,充分发挥每一位员工在企业经营管理中的自主性、能动性和创造性,在企业内部营造一种良好的工作氛围,在潜移默化中实现对员工行为的规范与控制。任何企业发展都离不开员工的努力,只有全体员工齐心协力,才能在实际工作中“心往一处想、劲往一处使”,这种情况下的企业内部控制才是最真实的、最有效的。企业文化使整个企业所有员工在思想和情感上达成高度共识,促使大家朝共同目标努力,在市场经济社会中这种力量是最强大的,能够最大限度地增强企业抵御风险的能力,从而提升企业核心竞争力。3结论核心竞争力是国有企业的生命线,是国有企业生产经营、科学发展的不竭动力。企业核心竞争力的培育与提升是一项系统工程,需要从战略的高度对企业人力物力资源进行整合、优化配置,需要构建科学合理的组织结构和内部管理制度,并在此基础上增强自主创新能力、科技研发能力和管理能力等。总而言之,核心竞争力事关国企生存与发展,是一项值得进一步深入研究的重要课题。