经理人杂志咖啡

经理人杂志咖啡

　　世界十大顶级咖啡产地
　　第一名 埃塞俄比亚：咖啡的本初之味

　　年产量：39.6万吨
　　“一杯水洗耶加雪菲（Yirgacheffe）能够带出来的精致花香和香甜果味，堪称无与伦比；或是日晒处理的希达莫（Sidamo），甘甜、大气，都是埃塞俄比亚咖啡最具经典的顶级代表。”
　　——Cuvée Coffee教育总监Lorenzo Perkins
　　埃塞俄比亚是著名的阿拉比卡咖啡豆的诞生地，人们至今一直保持着采收野生咖啡豆的传统。海拔超过1500米的咖啡园，经过千年多的演变与适应，形成了独特的咖啡风土，在自然野生环境下生长的埃塞俄比亚咖啡被称作“旷野的咖啡”，保留着咖啡豆最原始、最自然的味道，具有对风土最直接和充分的表达。
　　值得一提的是，中南美洲的咖啡已多数是引进品种，埃塞俄比亚却是难得的原生之地，更是有无数的本土野生品种尚未被发掘。
　　在埃塞俄比亚的9大咖啡产区中，希达莫和耶加雪菲最为出众。耶加雪菲原属希达莫的子产区，由于风味特殊被独立出来。浓郁和复杂的果香令它几乎在一夜之间暴红国际，成为行家的追捧对象，价格不菲。
　　第二名 肯尼亚：此生难忘的咖啡体验

　　年产量：4.5万吨
　　“如果让我今后只能喝一种咖啡，那么我选择喝肯尼亚的咖啡。”
　　——知名专业咖啡网站Dear Coffee, I Love You作者Brian Jones
　　肯尼亚的咖啡历史并不长，二十世纪初开始引进阿拉比卡咖啡品种，后更多地培育来自巴西的波本（Bourbon）品种。早期的英国殖民时期，为肯尼亚咖啡业建立了完善的栽培管理制度。高海拔的肯尼亚山区气温较低，延长了咖啡豆的成熟期，进而可以充分地积累果实复杂的香气。奔放的酸度，厚重芳香的水果味，如黑加仑、葡萄柚等，构成了肯尼亚咖啡粗犷成熟的特点。
　　肯尼亚更注重咖啡品种的培植，专业团队研发现的SL28是波本咖啡豆的直系分支，是肯尼亚咖啡品质和风味的最优质代表。
　　第三名 哥伦比亚：探索多样性的乐趣

　　年产量：66万吨
　　“许多哥伦比亚的小咖啡农独立种植、采收和加工他们的咖啡豆，出现了一些令人耳目一新的单一地块咖啡，它们的品质反映了咖啡农的匠心，以及它们所处的独特风土。”
　　——Madcap咖啡公司经理Ryan Knapp
　　哥伦比亚咖啡最大的特点是它风格的多样性，如果用葡萄酒作比，它就像是大厂与小农共生的香槟产区，既有标准化的稳定风格，也有趣致多变的小产量明星。总体来说，哥伦比亚咖啡风格清新，果味馥郁。哥伦比亚的咖啡生产者具备十分专业的烘培技术，令咖啡豆的品质得到最大程度的发挥。
　　第四名 危地马拉：令人惊喜的新贵

　　年产量：18.6万吨
　　“来自这个中美洲小国的咖啡在近些年表现十分突出：和谐、甜美、柔和，香味十足，品味它就好像是向着它的根源（玛雅文化）探索。”
　　——Pure Coffee博客作者Bill Walsh
　　危地马拉的咖啡以其独特风格，在近些年跻身世界咖啡名产区之列。在阴凉的火山地带，咖啡豆发展出复杂的香气层次和饱满的口感，让人不禁联想到这里古老的玛雅文化，深邃悠远而富有神秘感。
　　第五名（并列） 哥斯达黎加：山好水好咖啡好

　　年产量：8.4万吨
　　“我对哥斯达黎加的喜爱，来自热情的人、美好的风景，当然少不了惊艳的咖啡。”
　　——Roast杂志出版人Connie Blumhardt
　　哥斯达黎加咖啡豆以阿拉比卡咖啡豆为主，以水洗方式处理，风格明亮，酸性温和，甜度极佳。哥斯达黎加咖啡协会统一管理全国的咖啡工业，并设有专门的科研机构，发掘和改善本土咖啡的品质。
　　第五名（并列） 洪都拉斯：乱世之下的骄子

　　年产量：25.2万吨
　　“杰出的中美洲产地，两大品牌座落于山脉两侧，呈现出截然不同的风格。El Cielito公司的César Fernandez'scoffee具有红莓、葡萄干和杏子等水果香气，而San Luis Plane家的Mariano Mejía's coffee更像是绿茶、红加伦子和榛果味。”
　　——Cafe Grumpy公司咖啡采购Cheryl Kingan
　　动乱的时局也许让洪都拉斯成为了一个看似冷门的咖啡产区，却是中美洲最主要的咖啡出口国之一，出口量仅次于危地马拉，居第二位。
　　第七名 印度尼西亚：好像也可以忘掉猫屎

　　年产量：70.2万吨
　　“爪哇岛和巴厘岛的咖啡生产者专注于培植和加工特定品种的咖啡豆，在工艺上精益求精。”
　　——Greenway Coffee公司David Buehrer
　　印尼不仅有倍受争议的麝香猫，苏门达腊的曼特宁咖啡浓香醇厚，爪哇咖啡甘醇顺口，都是印尼咖啡为人熟知的经典。印尼是一个廉价咖啡与精品并存的产区，量产的咖啡使当地咖啡给人一种整体水准偏低的感觉，而事实上，印尼的精品咖啡一直在国际市场享有盛誉。
　　第八名（并列） 卢旺达：极速升起的新星

　　年产量：14760吨
　　“我们从没见到过一个发展如此迅速的产区，八年之中，从一个非咖啡产国，挤身可以举办国际咖啡大赛的名星产区之列。这种前所未有的成长速度正在我们眼前发生着。”
　　——Intelligentsia Coffee副总裁Geoff Watts
　　第八名（并列） 巴拿马：遗世瑰宝

　　年产量：6000吨
　　“巴拿马特产的瑰夏（Geisha）品种让人百喝不厌。虽然它原产于埃塞俄比亚，但却在巴拿马如鱼得水。巴拿马的瑰夏在各国际大赛中屡获大奖。虽然它在历史上曾一度被低估，但一些小咖啡农的佳作将巴拿马推上了世界顶级产区的舞台。”
　　——Barista杂志编辑Sarah Allen
　　第八名（并列） 夏威夷（美国）：美国的咖啡之岛

　　“夏威夷是美国唯一的咖啡产地，并且品质不俗。人们可以轻而易举地在这里享受到一手的优质咖啡。”

格鲁夫给经理人的第一课

作为公司骨干的中层管理者，在既要抓业务，又要抓管理的情况下，如何去实现高效管理？

一段时间以来，国内长江商学院、中欧商学院这类 MBA 专业非常火爆。不少企业管理者周一到周五忙着公司的大小事务，一到周末都会聚在商学院 MBA 课堂上，进修各种知识，铆足了劲儿想提高自己的管理水平。

可是，后来不少来上课的中层管理者发现，想对商学院的课程声爱你，也是不太不容易。为什么呢？因为大部分这类 MBA 商学院课程，可能更多面向 CEO 级别的顶层管理者。课程内容有不少是在讨论全球视野、战略远景、企业家精神，甚至儒家哲学等等。中层管理者们一般只是部门领导，或者是副手级别干部，他们在一个企业组织中起到承上启下的骨干作用——既要自己干得好，还要传帮带教别人，把自己的工作业绩最大化，是他们的本职任务。对这些人而言，他们迫切想知道的，其实是具体应该怎么做，才能提高手下团队的工作效率。比如，会议怎么开，绩效考核怎么实施等等。那么这些细微但却重要的问题，恰恰在《格鲁夫给经理人的第一课》这本实战手册中给出了解答。

本书作者安迪·格鲁夫，是全球计算机芯片供应商、大名鼎鼎的英特尔公司的创始人。在这本书里，他创新性地把制造业“产出”概念，引入一般企业管理活动中，创造性地提出了“高杠杆率管理”方法。从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、激励和培训等方面，分析了中层管者怎样才能真正提高自己的产能，获得最有效的工作投入产出比。

安迪·格鲁夫于1968年参与创建英特尔公司，用了十九年的时间成为公司 CEO 。他多次带领英特尔成功转型，帮助英特尔从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。在个人电脑开始流行的时候，英特尔成功和微软缔结联盟，几乎主宰了整个人电脑时代。除了活跃在企业管理的第一线，格鲁夫还担任了哈佛大学的荣誉教授，长期在斯坦福大学商学院主讲策略管理课程，1997年他被《时代》杂志评为“年度风云人物”。

除此之外，格鲁夫不仅是一个高明的管理专家，还是一位拥有好几项半导体技术专利的科学家。作为一个有技术背景的管理者，他在这本书里多次用计算机来举例，整本书的风格也跟一般的管理学案例不一样，无论是内容的划分还是概念阐述，都带有一位理工男的严谨与细致风格。

在这本书里，格鲁夫为我们分享的心得体会。企业中层管理者以最有效的投入获得最大的产出，可以紧扣三个关键词来做文章：产出导向、团队意识和绩效考核。

首先，企业中层管理者要想以最有效的投入，获得最大的产出，要注意的第一个关键词是：产出导向。

什么是作者认为的产出导向呢？以英特尔公司为例，它有大约两万名员工，其中25%左右是在生产线上工作，25%的员工是主管、维修人员及工程师，还有25%负责排生产时间、管理人事以及进出款项，最后的25%是负责产品研发、营销以及售后服务。

格鲁夫认为，无论这些员工身在哪个部门，他们都有各自不同的产出，而中层管理者的首要职责，就是一切以“产出最大化”为出发点，想方设法提高整个团队的产能输出能力。

对于中层管理者来说，他的产出等于他所领导的组织产出的总和。中层管理者从事的每一项管理活动，对整个组织都有或多或少的影响，而影响的大小，取决于中层管理者在这项活动中的杠杆率的大小。

在这本书里，拥有技术背景的格鲁夫，把物理学中的“杠杆”概念引入到了企业管理中。杠杆我们都听说过，关于它的作用，阿基米德曾有句名言：“给我一个支点，我就能撬动地球”。

那么，格鲁夫认为的杠杆率，其实就是中层管理者在各个具体工作活动中，通过自身管理能力所输出的产出，与此前投入管理成本的比值。在作者看来，一个管理活动如果有比较高的杠杆率，就表示在同等投入下，这项活动会比杠杆率低的活动有更高产出。比如早餐店的服务员，如果能在同样时间里做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间只能做一份早餐的员工高。

具体怎么做呢？作者认为，每个管理者都必须要有意识找出整个生产流程的“限制步骤”，它是决定管理活动能否有较高杠杆率的关键。作者举了一个例子：假设你是一个餐厅的服务生，每天的责任是为客人准备一份早餐，这份早餐包含煮了3分钟的鸡蛋、奶油面包以及咖啡。当你将早餐送上顾客餐桌时，每样东西都应该是刚出炉而且热腾腾的。为了满足顾客的愿望，你要么将厨房闲置着等待顾客大驾光临，要么一直备有这套早餐的存货，可这两种做法都不实际。

你可以先看看早餐组合中哪一项准备起来最耗时。答案毫无疑问是煮蛋。因为咖啡已经煮好在壶里，而烤面包只要花一分钟左右，所以我们应该以用时最长的煮蛋为限制步骤。煮蛋其实不仅用时最长，对大部分顾客而言，它也是早餐组合中最重要的一项。拟订流程计划应围绕着最关键的限制步骤，俗话说：打蛇打七寸、牵牛要牵牛鼻子。要想提高早餐店员工的产出，就要优先考虑煮蛋的时间，然后再考虑其他各项的产出时间，把它们交错安排进生产流程里。这里的煮蛋，其实就是整个生产流程的限制步骤。

在日常生活中，我们经常会发现限制步骤。比如招聘应届毕业生时，过去英特尔公司的做法是：HR先去校园招聘，邀请其中表现突出的应聘者到公司参观，由公司负责承担这些学生的餐旅费，然后再经过不断的测评，最终录用那些综合素质与英特尔公司需求最相符合的学生。

在这一过程中，要想实现产出最大化，就必须围绕着限制步骤，也就是成本最高的项目设计流程。由于学生的餐旅费成本最高，所以英特尔公司让部分HR直接到校园进行招聘来尽量降低总体成本。此外，为了降低每一个职位所需的招聘成本，在邀请学生参观英特尔公司之前，他们会先用电话面试的方式再过滤一遍候选人，这样一来，不但省钱，还提高了受邀参观公司的求职者的就职率，而且降低了邀请求职者来公司参观这一项限制步骤的支出。

那么，除了找出限制步骤，还有没有其他能实现高杠杆率、使产能最大化的做法呢？

作者还真给了几个参考方法。一种是中层管理者用自己的特殊技能或知识同时影响很多人，这些技能可以是专门的知识、技术，也可以是对趋势、市场状况有独到的见解。中层管理者每次传授知识、技能或者价值观给下属，都是高杠杆率活动，尤其当这些下属再把他们所学到的传授给其他人的时候，杠杆率就进一步被提高了。

还有一种方式是用简单的管理技巧对别人产生影响。例如业绩评估，中层管理者对下属的业绩评估会对他们的行动产生极大的影响力。当然，中层管理者的一些小事情如果没做好，也会产生负的杠杆率。比如，要是中层管理者经常有消极情绪或者拖延决策、过度干涉下属的工作，下属就会受到负面的影响，整个组织的产出也会减少。

上面说的基本都是中层管理者怎么带领别人提高产出，他们又该怎么提高自己的杠杆率呢？作者从十几年的亲身经历中总结出了几条干货：对于中层管理者而言，有一些活动是非做不可的，在日程中一定要排进去，这就是中层管理者自己的限制步骤。明确了哪些事情一定要在某个时间做之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，可以提高工作效率。

再比如，把类似的工作集中在一起做，如果手上有一堆报告等着看，或是有一堆业绩评估等着审核，最好的解决方法是空出一段时间，心无旁骛地逐一阅读，那么花在切换工作场景上的准备时间就能减少很多。另外，面对同样的事情时，还应该设法让处理相同事情的方法更趋一致，也就是说建立标准化的办事程序，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式，这样也能提高自己的工作产出。

最后作者还给出了一个建议：建立存货。啥意思呢？就是说中层管理者要把那些并不急着完成的项目先存起来，例如一些用来提高部门长期生产力的项目，这些项目虽然并不急于一时完成，但它对整个组织的发展有着长远的意义。当中层管理者把紧急又重要的事情处理完之后，有空当的时候就用来琢磨完成它。要不然中层管理者一闲下来没什么事做，就会不由自主地想去干涉下属的工作。估计说到这儿，很多中层管理者会有被戳中的感觉吧。

格鲁夫说，一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。要想让整个组能保持持续的创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识并且进一步形成团队意识就显得必不可少了。

但事实上，开会这件事几乎是臭名昭著，没完没了的会议对于惜时如命的中层管理者而言简直就是一场接一场的噩梦。曾经有人做过研究，发现中层管理者把50%以上的时间用在了开会上。

管理学大师德鲁克曾经说过，如果一个中层管理者把超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题。但在作者看来，开会是有用的，而且是必须的。会议是从事管理工作必经的媒介，中层管理者不可能避免开会，但他们可以让开会这件事变得更有效率。

为什么这么说呢？因为中层管理者工作中很重要的一个部分是提供信息与技术，并且要把高效、优质的行事方法传授给受他管辖或影响的人。另外，中层管理者还要制定决策，或者帮助别人制定决策。这两种职责，都必须要通过面对面的开会才能更好地履行。

怎么样才能让开会这件事变得高效呢？作者又给出了几个锦囊，您可以听听是不是有用哈。作者认为，中层管理者应该定期召集他的下属召开一对一的会议，通过在开会的时候讨论特定的事项，中层管理者可以把他的技能和经验传授给下属，并且还能针对特定问题的切入方式给下属提出建议。对于下属而言，他也可以把平时工作中遇到的问题，在会议上向中层管理者进行汇报和寻求帮助。

可能有的管理者会问了，我经常会跟下属在公司的茶水间、电梯里碰个面，有事就直接说了，有必要开个一对一的会吗？作者的答案是：YES。因为会议跟这种随时随地的工作汇报是完全不同的情境。一对一的会议前，下属会准备一份会议纲要，这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；会议上，下属会负责议程的进度和会议的气氛，这些既能让下属对面临的问题进行一次深入的思考总结，同时也是对下属各方面综合素质的一种考核。

一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了。

不仅如此，一对一的会议对我们的家庭生活其实也有很大的帮助。当你一对一地和爸妈或者儿女交流的时候，面对面的方式可以让你们在安静的环境下，较为严肃地谈论一些细微又复杂的事情，这种情形下所谈论的话题以及谈话氛围和在其他场合都不一样，最后所能达成的共识也会更有质量。

那么，一对一的会议具体怎么开呢？可以从一些绩效数字，比如那些用来作为考核指标的订单、生产量、项目进度等开始，汇报一下当前的情况，跟之前的情况做个对比，预测下一阶段大致的走势。一对一的会议要涵盖上一次会议之后发生的任何重要的事情，但更为重要的是下属要负责提出潜在的问题。

什么是潜在的问题？只要是让你觉得心烦或者不明所以的问题，都是需要讨论的事情。这些问题往往不太明显，要过一段时间才会浮上台面，但如果不及时、敏锐地发现，就会在这些问题真正浮现的时候被杀个措手不及。

会议多长时间开一次呢？其实，开会的频率主要取决于下属对工作的熟悉程度。如果下属对这个项目已经游刃有余，那么管理者就可以适当降低开会的频率。如果他处理的是一个新项目，那么中层管理者就要提高和下属开会的频率，及时沟通最新的进展，对于发现的问题尽快给出建议和指导。

比如说有一支驻扎在战地的部队，刚开始驻扎时可能并没有什么战斗需要打，只要士兵每天按时操练，长官就可以在办公室休息，并且和士兵维持着轻松的上下级关系。因为整个部队已经有了很高的工作成熟度，上级的督导工作也就大大减少了。但是如果有一天敌军突然出现，枪弹袭击开始，长官的管理风格就会马上发生180度大转弯，会变得高度组织化而且会明确安排具体的作战任务，他可能会不断叫喊着向每一个士兵下命令，告诉他们该做什么，时间和方法也会说得清清楚楚，没准儿还会要求士兵重复一遍。如果这种状态持续了一阵子，敌军还是继续攻击，部队在战斗这件事上的工作成熟度又会重新建立起来，长官这时候就又不需要大吼大叫了。下属的工作成熟度会随着工作环境改变，中层管理者的管理风格和相关的开会频率也应该随之变动。

开会的时候，除了正常的工作汇报，中层管理者还要让下属对遇到的困难畅所欲言。怎样才能做到这一点呢？作者的招数是“再多问一个问题”。当中层管理者觉得下属已经讲完他要说的话，应该再问一个问题，通过发问，跟下属进行进一步的交流，直到彼此都觉得已经“知无不言、言无不尽”。对于会议中达成的共识、得出的结论，一定要写下来，而不只是记在脑中。为什么呢？因为动手记下来这个动作本身就表示一种承诺，就像握手一样。如果中层管理者看到下属把这些结论记录下来，某种意义上讲，他就可以默认未来会看到事情的进度。而对于那些一时半会儿无法达成共识的事情，或者会议讨论中涉及的一些重要但不太紧急的事项，还需要把它们列入存档中，留待下次讨论。这样可以减少突发状况对会议产生的干扰，更专注地解决真正重要而紧急的事项。每一次高效的会议，都将不断强化整个团队的共识和凝聚力。

小结一下：团队意识，也就是中层管理者要通过一对一的会议，跟下属建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。有了共同的团队意识，工作的效率自然也就高了。

绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励，不管是职务上的升迁、加薪还是分配股份等其他方式。

绩效考核威力很大，它会对下属产生很大的影响并且会持续很长一阵。通过绩效考核，一方面可以考查下属的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能，如果是的话就要想办法去增强；另一方面，可以加强激励的力度，好让已经具备适当技能的人能创造出更高的绩效。

正因为如此，作者认为，好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为。那么，是不是只有那些大型企业或者组织才需要绩效考核呢？并不是，无论是只有一两个人的工作室，还是十几个人的创业公司，只要你在乎运营的效果，绩效考核就必不可少。

怎样评估下属的绩效能算作好的绩效考核呢？作者给出了他的忠告。比如说评估下属时，必须权衡他的绩效是长期的还是短期的。一个工程师可能拼命赶一个产品设计的方案来帮公司在某一个项目中赚钱，这是短期的绩效；如果他能想办法制定出设计的标准和流程，好让以后的设计师在接到类似项目时都能有经验可供参考，从而更有效率，这就是长期的绩效。在评估时，中层管理者必须同时考虑这两个绩效，至于哪个更重要，作者有一个万能判断法则那就是，看这两种绩效到底最后哪个能帮公司赚更多的钱。

还有一点也很重要，中层管理者要明确，评估的是下属的绩效而不是下属的潜力。所谓的潜力就是那些只有形式但没有实质的事情。有的下属演技厉害，给人一种见多识广、精明能干的印象，但一看业绩，惨不忍睹。对这样的下属进行绩效考核，不管他的社交能力、个人魅力有多大，最后一定是要用业绩说话，因为我们要评估的是下属实打实的产出，而不是那些表面现象。

再比如说，如果评估的对象是一个中层管理者，你是只评估他个人的绩效还是把他所负责管理的下属的绩效也包括在内呢？作者的答案是两者兼顾。因为中层管理者的责任就是想方设法为整个部分增加附加价值，那么，评估中层管理者的时候就要看他到底附加了哪些价值，他对管理的下属做了哪些事，是不是任用了称职的新人，他对新人或其他下属的培训做得怎么样，有没有做一些有助于提高团队未来产出的事情，这些都是考核一个中层管理者时应该考虑的。

不过，绩效考核虽然很重要，但如果不讲究灵活性，恐怕也会出问题。作者分享了一个哥伦布发现新大陆的故事。这个故事估计大家都听说过，但作者的版本可能和我们在课本上看到的不太一样。西班牙女王为了充实国库，找来了哥伦布，希望他能带队出海进行对外贸易。哥伦布答应了女王后，向女王提出了几项建议，其中包括了寻找一条通往神秘东方的新航线。经过反复的讨论，女王和哥伦布决定要搏就搏个大的，立下了寻找东方新航线的目标。

女王和哥伦布这对上级和下属的目标很明显，女王想充实国库，哥伦布想找到东方新航线，当下属达成他的目标时，上司的目标也就同时达成了。决策制定后，哥伦布开始计划如何才能达成这项目标并且找到女王所需要的东西。他开始着手建立船队，训练水手，还制定了每项成果的验收时间。后来，虽然他成功地验收了一项一项成果，但其实直到最后他都没有找到能够到达中国的航线，所以，事实上他是没有实现最终目标的。可是，如果你从另一方面看，他毕竟发现了新大陆，而且给西班牙王室带来了不计其数的财富。

现在问题来了，如果按照严格的目标管理来评判，哥伦布的绩效考核到底是好是坏？

作者在书里肯定了哥伦布的成就，并且从这个故事中得出了一个结论：即使下属没有达成当初设定的目标，他的绩效考核仍然有可能被评为卓越。

因为作者认为，目标管理的用意是让人能够按照设定的进度做事，但它并不是决定奖惩的标准。如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失，以至于下属只专注在制定好的目标，而错失了其他更好的可能，往往会造成只见树木不见森林的后果。

在评价一个组织的时候，虽然我们真正追求的是整体的绩效，但这个整体绩效很明显是取决于，每一个个体的工作技能以及他们是否卖命打拼。

管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力，就像在篮球场上运球，上篮还是要靠球员们的表现。如果这些球员不尽全力，再好的管理招数也没什么用。

公司的产能是各个小团队产能的总和。只有团队中的每一个体都尽其所能，这个团队才会有最高的绩效。所以，中层管理者如果想提高团队的绩效，第一步是训练提升下属的知识和技能，第二步是让自我实现成为每一位下属工作的动力，因为只有这样，他们才会自发地去解决工作中的问题，工作动力也才能源源不断。

举一个马拉松赛的小故事，有一个在工作中老是提不起劲儿、干什么都得过且过的员工，在参加马拉松比赛时像换了个人一样，拼了命地冲向终点。

他为什么会这样？因为他在竞赛中有对手，而且有秒表在计时，这是一个简单的自我实现模式，人们尽全力朝着梦想的目标迈进，这种动力使他们愿意挥汗如雨，努力跑得更快更远。他们不是为了金钱，而只是抱着不服输的决心，向距离和时间挑战。这种自我实现的动力，比任何奖励惩罚都更有效。

把办公室变成竞技场能培养下属的运动家精神，求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。

英特尔的中层管理者于是干脆把运动场上的竞争精神融入工作，先制定竞赛规则，为员工明确未来衡量他们表现的标准，然后就放手让他们去做。英特尔内部的清洁竞赛就是这样的例子，一直以来，英特尔公司负责厂房清洁的部门都表现不佳，即便用各种惩罚、利诱的手段，清洁部门的成员也无动于衷。直到公司组织举办了一场各个厂房和办公大楼之间的清洁活动竞赛，情况忽然改观，一夜之间，每栋大楼和厂房的环境都改头换面，比之前干净了很多。

在这个竞赛中，公司其实并没有给清洁部门的员工提供奖金或其他奖励，他们得到的只是一个竞技场，如果你是清洁工，让你负责的厂房在竞赛中拔得头筹绝对是一种强有力的激励。

所以，要想提高组织中每一个个体的绩效，中层管理者需要做的只是站在下属的立场看待下属的工作，引入竞技精神，帮他设定衡量指标，找好对手并制定跑道，下属很自然地就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。

企业中层管理者用最有效的投入获得最大产出的三个关键词。

第一点，产出导向。格鲁夫认为，中层管理者的一切管理活动都要围绕整个团队的产出最大化来进行，为此，中层管理者需要不断提高自己和整个组织的杠杆率，关键是要找出那些限制步骤。

第二点，团队意识。为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识进而形成团队意识必不可少。一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式。

第三点，绩效考核。好的绩效考评是管理杠杆率最高的行为。如果中层管理者能把运动场上的竞争精神融入工作，为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，然后放手让他们去做，会极大地激发员工自我实现的动力。

看了格鲁夫分享的企业管理的经验，受启发的恐怕不只是我们的中层管理者。

对于每个人来说，我们并不是任何一个老板的员工，大家其实都是自己职业生涯的老板。我们必须自己当家，认清自己的主人是你自己。没有人有义务给我们提供一个好饭碗，只有不断提高自己的产能和工作杠杆率，增加自己的附加值和生产力，才能打赢职场的保卫战。

格鲁夫给经理人的第一课  第7章 -当早餐店开始繁衍

      事情已经越变越复杂。身为这个企业的老板，坐在集团办公室气派的办公桌前，有时候我会希望时光能够倒流，再回到草创之初我自己煮鸡蛋、烤面包、倒咖啡的日子。

      在实务中，这种有关在管理上是集权还是分权的分歧到处可见，已成为今日管理上最重要的课题之一。

      管理竞赛就是团队竞赛——一个经理人的产出，是组织中向他报告或受他影响的所有人产出的总和。

      大团队是由许多不同的小团体组成的，靠这些小团体的共生共存及互相支持协助，大团队才有可能在这场管理的竞赛中胜出。

      本章指出企业扩张后，面临管理人员及管理工作专业化细分的需求，需要兼顾因地制宜地制定分支机构的战略且符合总体战略。

咖啡厅总经理的人物专访怎么做

一、事先围绕主题设计一些重要问题。在采访过程中，要确立主题，围绕主题事先精心设计几个问题。一些问题可以现场发挥，但关键的问题一定要做准备。在采访前主题明确既可保证采访有的放矢，也能减少时间浪费。必须要有几个直奔主题的问题，事先要有充分的估计，不打无准备之战。有些口才不太好的记者，用这种方法，效果更好。一是可以做到心中有底，临阵不会慌乱。二是也可以事先练习问话。几个问题其实也就是采访的大纲和思路。有助于控制局面，把采访者引到主题上来。 二、用内行话提问。行家伸伸手，就知有没有。张嘴一问，被采访者就能听出来，你对他的事情了解不了解，你对他的工作认识程度有多高。问外行话很难获得认同，也就无从深谈，也就难以探寻到被采访者的内心世界。要与采访对象交朋友，触及他最敏感的神经，探索其心灵。最容易找的共同语言就是采访对象的行业话题。可以提问一些他所熟悉的话题来引导他开口三、提问轻松话题，安定采访对象情绪。对一些由于激动或紧张不能很快进入状态的采访对象，为了让他们情绪安定下来，可以先谈与主题无关而又轻松的话题。通过轻松话题让对方放松情绪，尽快缩短两人之间的心理距离。四、提问态度要真诚、客观、不带个人倾向。不要提有提示作用的问题，以免诱导或限制对方的回答。提问多用探讨式、商量式而不要用生硬的、审判的口气。提问方式根据不同对象采用正问、反问、引导、激将等。记者与采访对象打交道要时刻记着贫贱不欺、富贵不媚，提问语气要平和，话语要真诚，不能有训斥、嘲笑的成分。 五、提问要开门见山，提问语要简明扼要，易听易懂。提问语要用开放式的，多用怎么样、什么、如何等字眼，给对方以广阔的回答空间。不要像法官审判一样问："是，还是不是。"提问语要注意具体，可把大问题分成几个小问题。比如问一个农民："你知道怎样维护消费者利益吗？"就可以分成："你周围的人买过假冒伪劣的东西吗？""买了怎么办的？到哪去找？找谁？"

经理人的时间管理技巧

　　职业经理人时间管理

　　管理学大师彼得·德鲁克曾说过:“不能管理时间，便什么也不能管理”，“时间管理”对任何一个人来说都是十分重要的，“一寸光阴一寸金”正是反映了时间的可贵。如果说一个人的时间管理涉及个人的成败的话，那么，管理者的时间管理除了个人的成败，更关系到组织的成败。领导时间管理就是保证在有限的时间里做他应做的事情，实现领导的高效能。

　　一、现代管理者的时间观

　　(一)时间是什么

　　时间，它异常独特而又宝贵。它不以人的主观意志为转移而客观地存在。它不问富贵贫贱、或官或民、男女老少，最公平地分配给每人一天24小时。它看不见，摸不着，既不能贮存，也不能提前使用。如果“今天”无所事事地过去了，那么就将永远失去了它。时间是永恒的，因
　　而是最长的；但任何人也不具有做完一生所有工作的时间，所以时间又是最短的。物理学上的时间是无伸缩性的，但生活中的时间却有伸缩性；它对于勤奋者是快的，而对于懒惰者却是慢的。时间的供给是有限的，但它的利用却又是无限的。对于子孙后代来说，时间将一切没有价值的东西吞没在忘却的长河之中，但却永远地保存了那些伟大的一切。

　　古往今来，世界上大凡有成就的人都有着不同凡响的时间观。歌德说:“我的产业这样美，这样广，这样宽，时间是我的财产，我的田地是时间。”别林斯基大声疾呼:“在所有的批判家中，最伟大、最正确、最天才的是时间，”富兰克林的千古名言是:“时间就是生命”。郭沫若直到晚年还谆谆叮嘱:“时间就是速度，时间就是力量。”因而，他们大多惜时如金，“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，就是他们的时间观。鲁迅说:“时间就像海绵里的水，只要愿挤，总是有的”。他常把别人喝咖啡的时间也用于工作；爱迪生在隆重的婚礼仪式上因突然想起解决自动电报的办法，竟撇下新娘和宾客直奔实验室；福楼拜经常彻夜不眠，致使塞纳河上的渔夫和轮船船长们均习惯地把那彻夜通明的窗口作为前进的灯塔；陈景润在走路时仍潜心思考数学问题，竟一头撞在树上……

　　但是，在过去的年代里，世界上真正具有强烈时间观的人毕竟是极少数。特别是经历了几千年漫长封建社会的中国，长期受小生产的影响，大多数人习惯于“日出而作，日入而息”。这样毫无时间观念的慢节奏的生活方式渗透到人们日常生活的各个方面:“您慢慢走”，“您慢慢讲”，“您慢慢来”……这种以慢为礼的陈腐观念不知浪费了多少宝贵的时间。

　　(二)现代管理者的时间观

　　世界正处在一个社会大变革的伟大时代，随着新技术革命的兴起，人们不断地变革着自己旧的生活方式，也不可避免地变革着旧的时间观
　　念。越来越多的人从自己的切身感受中认识了时间的价值。作为新时代的管理者，在时间观上要率先来个根本变革。这决不是个人意志的产物，而是经济和社会发展的必然。管理者时间观念变革的最主要内容是对时间价值观的变革。有的管理者日复一日，年复一年地白白浪费时间而毫不可惜，其原因是不懂得时间的价值，不了解时间是人类最宝贵的财富。马克思曾指出过，无论个人，无论社会，其发展需要和社会的全面性，都是由节约时间来决定的，一切节约归根到底都归结为时间的节省，时间便是能力发展的地盘。所谓“时间就是金钱”讲的正是这个道理
　　。特别是在现代化建设突飞猛进向前发展，世界新技术革命日新月异的年代，时间显得尤其重要。目前，“时间就是金钱，效率就是生命”已成为家喻户晓的名言。而效率的高低，又是和时间的节省分不开的。争取了时间，就能创造更多的价值，获得更高的效益。因此，讲求效率，实际上是人们对时间更加重视的反映。不讲究时间和效率的社会，只能是暮气沉沉的社会。消沉、怠惰、贪闲，会使一个民族退化甚至消亡!因此，珍惜时间应该成为现代管理者必需具备的高度价值观的重要标记。

　　其次，是现代管理者时间运筹观念的变革。在现代社会，人们不仅要在总体上正确认识时间的巨大价值，从而十分珍惜和充分利用时间，而且要在日常工作和生活中科学地安排和分配时间，以期在一定的时间内取得最大的工作效率。因此，如何运筹时间，是一门科学，也是一门技术。时间虽然来无形，去无踪，但它是可以被精确测定的。人们虽然不能创造时间，但可以利用先进的科学技术相对地延长可以利用的时间。众所周知，一个人在一生中的不同时期，甚至在一天的不同时刻，其价值是大不相同而且因人而异的。因此，在一个人的青年时期、中年时期、老年时期各适合做什么工作，以至一天之中的早晨、上午、下午、晚上各适合做什么工作，都应该统筹安排，扬长避短，以发挥最大的时效。同样，凡事都有个轻重缓急，在特定的时间里，必须首先解决最重要、最紧迫的事情，同时安排一定时间兼顾其他工作，才能把事情办好。如果胡子眉毛一把抓，头痛医头，脚痛医脚，或者在时间分配上搞平均主义，任何工作都安排同样多的时间，就会变成时间的奴隶。所以，现代职业管理者要具备科学地运用时间的本领，要成为时间的主人。

　　再次，是现代管理者时间应变观念的变革。世界上的万事万物都是随着时间的变化而不断发展变化的。目前，我们正处在一个瞬息万变的
　　时空环境之中，竞争和价值规律是提高经济效率的两根杠杆。商品经济就要竞争，有竞争就有优胜与劣汰。当前国内市场变化的突出特点是“快”。人们都会经受一个严竣的考验:能否经受“快”的挑战，适应“快”的节奏。过去那种以慢为礼，以不变应万变的“老黄历”，再也行不通了，必须代之以与时俱进，与时同步，而且要面向未来，把现时的行动与将来可能发生的结果联系在一起。如果只顾眼前而不顾未来，必将在未来的现实中受到惩罚。所以，现代管理者必须树立与时俱进、争分夺秒、面向未来的时间应变观。

　　(三)职业管理者的时间感

　　虽然时间对于每个人的赠予都是公平的，但职业管理者对时间的感觉并不相同。人们常常把文化、修养从自己的性格、特点、生活态度投影于时间感上，职业管理者的时间感如何，可以大体评价他的工作效率如何，以此来评价他是不是有效的职业管理者。

　　1.时间感与成就欲

　　时间感，就是人们对时间的各种感觉，或快或慢，或白天或黑夜。成就欲，就是人们想获取成就的欲望，它驱使人们获取某种成就，经过百折不回地努力，克服重重障碍，达到目的。成就欲的满足，不仅在于获得成就后所享受的物质上和精神上的满足，而且在于为取得成就而奋斗的整个过程中，特别是对于那些前人还没有取得成就的整个过程的满足。

　　职业管理者必须有较高的成就欲。这样，他才会制定出一个高标准，努力去做不易做成而又值得做的事情。为了他的目标，可以辛勤努力地工作，不怕困难，敢于冒险。调查表明，有效的职业管理者都具有较高的成就欲。时间感与成就欲密切相关。成就欲高的人，把时间看作是行动、方向与价值，倾向于使用“开朗、尖锐、活泼、紧张、迅速”等词来形容时间，对时间的经过比较担心，一般地把过去的事件回忆得与现在更接近些，常常把经历的时间判断得比较准确或稍为长久。总之，成就欲望强烈的人能引起很强的时间观念，从而产生对时间管理的行为，进而达到时间管理的目的，以争取在有限的时间内在事业上取得更大的成就。因此，职业管理者应具备成就欲高的时间感而不应相反。

　　2.时间感与果断性

　　果断性，是指人们决定问题、办事情干脆利索。这是任何一个职业管理者都必须具备的素质。在现实生活中，一些职业管理者对问题“踢皮球”，一拖再拖，一直拖到不能解决为止。他们往往把时间看做是“平静的海洋”，而不是“逃跑中的贼”，“飞行中的鸟”，致使问题成
　　堆，遇事犹犹豫豫，该拍板的不拍板，不必要地花费大量时间，给工作带来严重损失。这都是由于职业管理者缺乏果断性所造成的后果。

　　《有效的经营者》一书的作者杜拉克曾十分确切地指出:“做事要有效果，这是职业管理者的任务。”其实，也是每一个人的任务。那么，是不是每一个人做事都会有效果呢?答案不都是肯定的。有的人信奉只要做了事就行，结果是忙忙碌碌，效果不大。杜拉克指出，做事具有高度效果的人，不一定是所谓聪明的人，也不一定是有丰富知识的人。换一句话说，办事的高效率不一定与一个人的聪明才智划等号。那么，如何
　　才能有效呢?他指出:有效性是可以学习的。工作的效率可以从学习中得来，其思想是把办事讲求效率当作一种日常要求和习惯，其方法就是讲究时间运筹，那么，你的工作效率就会与日俱增。

　　(四)管理者应当讲求时效

　　“太忙了!”这几乎是每个管理者的口头禅。人们常用“日理万机”一词来形容管理者的工作。很多管理者确是如此，工作一项接着一项，日程表排得满满的，然而仍然是时间不够用。有人给一位经理一天的工作状况绘制出下列一张“图画”:

　　早晨6:30起床，刷牙，洗脸，吃早饭，尚未吃完，门铃响了，夫人开门，进来的是经理的直接下属后勤科长，科长说有很紧急的情况汇报
　　，不得不堵着家门来找经理。和科长一谈就是15分钟，两人都站在门厅里，既没有坐下，更没有喝茶。谈完之后，经理一看手表，已经过了上班时间。咚、咚、咚地跑下楼，骑车去办公室，到达办公室已经迟到24分钟。办公室已有秘书在等候，他递过来一叠传阅文件和需要经理签字的材料。文件尚未看完，办公室主任进来，说今天上午有个会议需要经理出席，其中第二个会议在市政府办公室召开，需要坐车前往。经理听清了会议的时间、地点，点头表示已经清楚，埋头接着又去阅读传阅文件。文件刚一看完，第一个会议开会的时间已到。副经理在一旁催促，
　　说出席会议的人员已经到齐，等候他去主持。匆忙前往会议室，经理已记不清主持会议的开场白是如何说的。好在这个会议不需要他去动脑筋决策什么问题，只不过是一个一般性的会议，主要有副经理讲话。第一个会议结束，离坐车去开第二个会议还有25分钟空隙，经理本想去办公室看一看头天报纸中的新闻，松弛一下脑子，可是一到办公室，却有两位下属科长在等候向他请示工作。尚未谈完，办公室主任又在催促，说需要乘车出发了。于是经理与两位科长一同走向楼下的车库，边走边谈。开完第二个会已是中午11 ：50，回到家里已是12：30，夫人已经将饭准备好，吃完饭准备稍微休息一会儿，可是电话铃又响了，办公室主任说下午市政府的副市长要来检查工作，经理需要汇报、作陪，特别请经理下午提前半小时上班，几位正副经理共同商量一下汇报提纲和准备有关材料……

　　这就是一位现代管理者的“日理万机”图。这并不是某位个别人的写照，而是很多管理者的共同情况。我们可以用“时间危机”这个现代术语来概括管理者的这种状况。时间，对于负着重要责任的管理者来说，真是太重要了，管理者的任何决策、计划、组织、控制、监督、业务考核都需要时间。因此，时间是领导的宝贵财富。然而“时间危机”却几乎困惑着每一个管理者。

　　“时间危机”并非是管理者的天然伴侣，所谓“忙”，仅仅是思想方法和工作方法问题。日本有句谚语，叫做“急事得求忙人办”。这就是说，身负繁重工作的人反而拥有办事的时间。这是因为，是否真的忙，主要看你是否会科学地支配时间。一些工作繁重的人，精于安排，巧于计划，却能够将工作做得井井有条。相反，一些工作任务不重的人，不会怜惜和节约时间。不少领导同志，在错误的思想方法和工作方法的指导下，常常出现“时间危机”。

　　解决管理者时间危机的根本出路就在于确定正确的运筹时间的思想方法和工作方法，在于讲求提高时间的使用效率，即时效。所谓时效，是指在单位时间里所做的工作量的大小。提高时效就是指提高在单位时间里所做的工作量。讲求实效和提高时效，对于管理者来说具有重要意义。它不仅可以把管理者从日常工作中的 “时间危机”中解脱出来，而且还可以使管理者有闲暇时间，多思考工作，在科学决策上多下功夫，还可以使管理者在工作中创新，从而开拓新局面。“时间就是金钱，效率就是生命”，这应该成为管理者的座右铭。

　　二、管理者时间运筹原则和方法

　　时间管理，简单说来，是指职业管理者对时间的管理。具体地说，就是职业管理者为提高时间的利用率和有效性，运用科学的方法和技巧，对时间的消耗进行计划、实施、检查、评价、反馈等程序进行的一系列的控制活动过程。

　　职业管理者在时间管理中，要控制时间管理的程序。首先，要确定目标，制定计划，分配每次活动需用的时间；其次，实施计划，执行计划中要有一系列的方法和措施来保障；第三，对计划执行情况进行分析检查；第四，评价对时间的分配利用是否科学，并在此基础上，对不合理的部分予以调节；第五，将整个时间计划的实施、调查、调节情况及时反馈，以便重新确定目标，做出符合实际需要的时间计划。

　　时间管理是管理活动的重要内容。职业管理者的一切活动都要耗费时间，而时间是有限的，如何把有限的时间用到必要的工作上，这是任何职业管理者都不容忽视的问题。

　　职业管理者时间管理素质是管理时间的基础。职业管理者要树立时间观念、时间成本效益观念和时机观念；要不断增强和完善自我控制能力，抓主要矛盾的能力，摆脱缠绕的能力；要熟练掌握和运用高效率工作的技巧，灵活运用时间的技巧，协调指挥的技巧；要科学地运用时间管理方法，诸如ABC时间管理法、系统时间管理法、运筹时间管理法、时间管理统计法、目标法和信息法等等。

　　职业管理者时间管理的基本内容是:工作时间管理和闲暇时间管理。前者是指日常工作时间管理、会议时间管理、电话时间管理、访客时间管理、公文时间管理、信件时间管理。后者包括起居时间管理、吃饭时间管理、社交时间管理和娱乐时间管理。

　　总之，时间管理是围绕如何提高职业管理者工作、生活效率为中心而进行的。其具体的内容、管理方法将在后面详细介绍，这里不再赘述。

　　(一)职业管理者的时间分类

　　从总量上讲，职业管理者的时间同其他人一样，都是一个常数，如1天等于24小业管理者为提高时间的利用率和有效性，运用科学的方法和技巧，对时间的消耗进行计划、实施、检查、评价、反馈等程序进行的一系列的控制活动过程。

　　职业管理者在时间管理中，要控制时间管理的程序。首先，要确定目标，制定计划，分配每次活动需用的时间；其次，实施计划，执行计划中要有一系列的方法和措施来保障；第三，对计划执行情况进行分析检查；第四，评价对时间的分配利用是否科学，并在此基础上，对不合理的部分予以调节；第五，将整个时间计划的实施、调查、调节情况及时反馈，以便重新确定目标，做出符合实际需要的时间计划。

　　时间管理是管理活动的重要内容。职业管理者的一切活动都要耗费时间，而时间是有限的，如何把有限的时间用到必要的工作上，这是任何职业管理者都不容忽视的问题。

　　职业管理者时间管理素质是管理时间的基础。职业管理者要树立时间观念、时间成本效益观念和时机观念；要不断增强和完善自我控制能力，抓主要矛盾的能力，摆脱缠绕的能力；要熟练掌握和运用高效率工作的技巧，灵活运用时间的技巧，协调指挥的技巧；要科学地运用时间管理方法，诸如ABC时间管理法、系统时间管理法、运筹时间管理法、时间管理统计法、目标法和信息法等等。

　　职业管理者时间管理的基本内容是:工作时间管理和闲暇时间管理。前者是指日常工作时间管理、会议时间管理、电话时间管理、访客时间管理、公文时间管理、信件时间管理。后者包括起居时间管理、吃饭时间管理、社交时间管理和娱乐时间管理。

　　总之，时间管理是围绕如何提高职业管理者工作、生活效率为中心而进行的。其具体的内容、管理方法将在后面详细介绍，这里不再赘述。

　　(一)职业管理者的时间分类

　　从总量上讲，职业管理者的时间同其他人一样，都是一个常数，如1天等于24小时，但在管理活动中每个职业管理者用于工作的时间长短是不同的，各自具有自己的特点。

　　1.按职业管理者的时间效率，可分为有效时间和无效时间

　　有效时间，是指为促进既定目标实现的活动所用的时间，包括必要的工作时间和闲暇时间；无效时间，是指阻碍既定目标实现或与既定目标实现无关的活动所占用的时间，包括不必要的工作时间和闲暇时间。

　　把职业经理人的时间分为有效时间和无效时间，对于有效地利用时间有着重要的意义。通过记录自己的时间，集中自己的时间，管理自己的时间，从而可以评价职业经理人时间的有效率和无效率。

　　职业经理人的时间有效率越高，说明时间利用得越好；有效率越低，说明职业管理者的时间利用得越差。时间无效率则恰恰相反。

　　2.按可控性划分，职业管理者的时间可分为可控时间和不可控时间

　　可控时间，是指职业经理人在自己权限内可以自由支配的时间，如公司经理对于公司内部可以安排的工作会议、阅读文件、接待计划内来访等所用的时间，都属于可控时间；不可控时间，是指职业管理者受职权的限制，而不能自由支配的时间，如参加上级召开的会议的时间，计划外接待访客时间，突然性的工作时间及接电话时间等。

　　从一些发达国家的情况来看，职业管理者的不可控时间大于可控时间。管理职务越高这种现象越明显，也就是职业管理者的职务越高，其可控时间越少，不可控时间越多。

　　把职业管理者的时间分为可控时间与不可控时间的目的，在于尽量把不可控时间变为可控时间，高效率地花费可控时间，这也是鉴别职业经理人能力大小的重要标志之一。

　　3.按职业经理人的时间的性质可分为工作性时间和闲暇性时间

　　工作性时间就是职业经理人从事工作的时间。在我国一般实行的是8小时工作日，包括管理性工作时间和作业性工作时间。8小时以外的时间称为闲暇性时间，包括满足生理需要时间和满足心理需要时间。

　　人的需要是多层次的。按照马斯洛需要层次论的观点，人的需要可分为五个层次，即:生理需要(如吃饭、居住、婚姻、疾病的治疗等)、安全需要(如人身安全、环境安全、经济安全等)、社交需要(如友谊、情感、归属等)、心理需要(如自尊、尊重、权威、地位……)、自我成就的需要(如胜任感、成就感……)。以上五种需要层次是由低级到高级逐级上升的。

　　人们的需要并非永远固定在某一需要层次上，而是因人而异的。即使是同一个人，在不同时期也有着不同的需要层次。据国外推测:1972年美国有20%的人，其需要处于第一、二层次，他们对于劳动报酬表示关心；大约80%的人的需要处于第三层次；只有不到1%的人，其强烈需要处于第四、五层次。

　　美国心理学家戴维斯在美国曾作过调查,结果表明:随着社会的发展和生产力的提高，人们对精神需要所占的比例将越来越大。

　　了解需要层次理论，对职业管理者的时间管理是非常必要的。职业管理者要根据人的不同时期的需要层次合理安排时间，以取得事业上的更大成就。

　　(二)利用时间是一个极其高级的能力

　　虽然时间的运筹和管理是一个十分复杂的，涉及到现代科学的许多领域，是由许多因素决定的问题，没有也不可能有一个固定的管理模式
　　，但是时间的运筹管理也和其他事物一样，有其自身的客观规律，而时间运筹管理的基本原则就是对这种客观规律的分析和总结，认真研究和掌握这些基本原则，将对管理好时间有一定的指导意义。

　　1.目标原则

　　目标是时间运筹管理的基础，目标原则是时间运筹管理的基本原则。贯彻目标原则，要做到以下几点:

　　A.用目标来限制时间的使用

　　有目的的使用时间和无目的的使用时间，其结果有着天壤之别。从经济管理的角度讲，确定国民经济发展目标，用目标控制整个经济发展的速度和规模，就能使我们一步一步地实现既定目标，并不断去追求新的目标。从而激发我们不断超越现状，这样整体的时间运筹管理能力也
　　会随之提高。

　　B.正确选择目标

　　在经济管理中，要把握好时间这个要素，选好目标是关键。目标是期望达到的成就或结果，是管理行动的归宿。每个国家经济的发展，都有自己具体的工作和预期的目的和结果。这些要做的工作和要达到的目的就是目标。目标的确定是一个复杂的决策过程，以制定经济发展目标为例，既要了解社会发展需要，国家经济基础，现实经济状况，又要了解未来发展趋势，影响因素等，也就是说，选择目标要有一定的依据，要对各种不同方案进行反复分析、比较、筛选，来确定最佳方案。

　　C.循序渐进，逐步实现

　　在选定目标后，应贯彻阶梯原则，也就是把目标分解为若干层次，循序渐进，逐步实现。因此，首先应设立总体目标，并把整个过程当作一个系统看待，同时每一个阶段性的目标应成为总体目标的有机组成部分；其次，要了解每一阶段性目标之间的内在联系；第三要使每一阶段的条件、环境、能力与这一阶段的目标层次相对应。

　　2.效率和效果原则

　　在有限的时间里，要完成更多的工作就必须讲求效率，而效果是指由各种行为产生的有效结果，因此效率和效果原则也是时间运筹管理的基本原则。　效率是劳动成果与劳动量的比率，也可以说，是单位时间内完成的工作量的大小。在社会发展过程中，无论是科学技术的发明创造，还是管理科学的研究，无一不是致力于提高效率。“效率就是生命”已被人们所承认。对于国家来说效率不仅关系到经济发展，而且可以说是个政治问题，落后就要被动、挨打。我们要建设有中国特色的社会主义，就是要用更快的速度发展经济，要尽快赶上世界发展的步伐。对企业来说，谁的效率高，经济效益好，谁的生命力就旺盛，谁的效率低，谁就要亏损以至倒闭。我们的经济建设和经济管理应该学会向效率要
　　时间。

　　与此同时，我们也应注意到效率所产生的结果，否则，会出现效率越高，效果越差的情况。比如一个企业不顾市场情况，盲目生产滞销产品，那么效率越高，产品积压越大，效果就越差。因此只讲效率而不讲效果，会因无法达到目标而导致严重的浪费。“效率是‘用正确的方法做事’，而效果是‘做正确的事’”。管理学家德鲁克的这句名言说明了这个道理。检验时间利用的好坏，不是光看“做了多少事”，更重要的是看“做了多少有效的事”。

　　3.辩证原则

　　在高速度和高效率的时代，必须要牢记效率与速度的辩证法。辩证原则是管理和运筹时间的一个极其重要的原则。

　　从辩证的观点来看，运动表现于它的反面，即表现在静止中。正确的时间运筹管理，应该是动静相兼，有静有动，而不是要求干什么都是动得越快越好。静的含义在这里是说在行动之前要学会科学地思考。如果我们想最大限度的发挥时间的效能，就必须在事前有一个全面的安排，这种周密的思考，表面上消耗了时间，实际上却为以后的工作赢得了时间。

　　任何事情都有一个渐进的发展过程，尽管我们经过主观努力，可以缩短这个过程，但是却不可以跨越这个过程。“欲速则不达”，急于求成不但会妨碍要追求的目标，而且会加速在错误的时间做错误的事情的速度。一味图快，以为越快越好，幻想出现奇迹，人为地拨快时间指针，片面追求高速度，反而失去了尽快发展经济，富民强国的宝贵时间。

　　4.有序原则

　　有序，是指客观事物之间和事物内部各个要素之间有规则地排列、组合、运动与转化。时间的运筹与管理在一定意义上说，要遵循选择科学合理的时间次序的原则。

　　遵循时间管理的有序原则，就要使工作秩序条理化。工作无序，没有条理，必然浪费时间。西方的时间管理专家们在运用计算机作了各种测定后，为人们支配时间提出的各种“合理化建议”中有一条就是井井有条。比如说，木匠的箱子里有各种工具,每次收工时把工具放回固定位置，同把工具胡乱丢在箱子里所花费的时间相差无几，但效果却大不一样，如按固定位置放好各种工具排列有序，以后使用起来随手可得，如胡乱丢进去，以后再用，要花好几倍的时间去寻找。国外有一管理顾问，曾对某公司的管理人员的工作时间做过详细记录，发现一位在办公桌上堆满各种东西的经理，平均每天要花2小时19分钟去翻寻桌面上的资料。

　　工作有条理，既是最容易的事情，也是最困难的事情。在经济管理工作中，也经常会遇到由于没有安排好工作次序，而影响了工作进度，
　　乃至造成浪费时间的现象。

　　时间运筹管理的有序原则还体现在对时间的支配上，也就是要明确目的，从全局着眼，分清主次，明确责任与权限范围，避免工作上的互相推诿和扯皮的现象。

　　贯彻有序原则还应注意工作内容的简化。化繁为简，善于把复杂的事物简明化，是防止忙乱，事半功倍的有效方法。纵观人类发展史，成效往往从简化开始。秦始皇统一文字，统一货币，统一度量衡，靠简化推动了社会进步。美国管理学家泰勒对工人的操作活动进行分析，剔除无用的动作，靠简化提高了生产效率，推动了管理工作的极大发展。工作内容的简化，包括省去不必要的工作，安排合理的顺序，简化事务性 。