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1， 11 * 29 = 20 ^ 2 - ^ 2 12 * 28 = 20 ^ 2 - 8 ^ 2 。 。 。 。 19 * 21 = 20 ^ 2 - 1 ^ 2 20 * 20 = 20 ^ 2 - 0 ^ 2 第一个到10的升序进行排序。 正A + B =常数C，则A * B最大，A = B = C / 2
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一个企业的成功并不仅取决于严格的制度管理,而在于充分地发挥全体员工的参与意识与自主管理水平。下面是我为大家整理的浅谈企业组织与管理论文，供大家参考。
《 在合资企业组织公正感与管理承诺 》
摘 要：讨论在合资企业中管理的组织承诺的低效性，是否可以用分配、程序和互动公正来解释，特别指出公正感的各维度与组织承诺有紧密的联系。认为，上层主管应该及时投入额外的注意，通过对决策的周密合理的解释以及对管理者决策的尊重进行公正的、明确的内部交流。管理者对公平起着积极的作用，因为它传达了积极的相关信号。
关键词：合资企业组织;公正感;管理承诺
中图分类号： 文献标志码：A 文章 编号：1673-291X(2012)05-0031-02
因为全球化、技术革新和反常规现象，通过现有公司联合的手段，合并被用来寻找竞争优势[1]，成功与失败的程度常常被限定在股东的价值、财政计划、转售、与专业决断等条款。然而，这种合并有很高的失败率。在传统上，合并失败被认为是由于客观的经济原因，然而最近的后期分析研究了合并的绩效，发现在金融变量的普遍研究和战略著作中并没有提供有意义的合并成果说明[2]，因此，人力因素越来越多地被认为起到非常重要的作用。士气缺乏和生产效率低下成为了两类合资合并公司的典型特征。
当前，研究领域主要针对低组织承诺。管理者具有特殊的“三明治身份”他们同时被领导又领导别人，从而影响他们用个人承诺水平直接 报告 。研究显示员工经常对一个组织的合并持否定的反应 [3]。在合并公司管理者的承诺可能激发他们自己和他们的手下发展出对合并的积极态度，并克服他们的不适应。这样就能有更好的绩效。
管理者的组织承诺可以通过决策结果的公平获得分配的公正、程序的公正、互动公正。Citera和Rentsch强调，对于综合素质高的管理者来说获得公正极其重要。例如，即使公司管理者过去有很好的表现，但合并后裁员的时候并不是所有人都能留住他们的工作或者当前的职位。那些决定很可能导致管理者感到不公平，消极结果产生众多变化会加剧这种不公平性。
将组织公正应用到合并企业中，当前的组织公正的研究通常围绕三个方面;分配公正、程序公正、互动公正。分配的公正涉及到结果的注意，这个结果与分配的隐含标准是一致的。根据公平理论，个体应该接纳获得与付出的一致。这个比较应该有参照物。在合并公司，雇员经常面对减少收入甚至增加付出当他们被期望去维持以前的投入水平[4]。当原有的管理者比较他们当前的付出收入率与先前获得的公平率或者在即将工作的公司对应的公平率时，他们可能感到不公平。
意识到分配的不公平产生不安的情绪。例如，在实验室条件下，人们无论得到过多还是过少都证明了生理痛苦的信号反应的存在(Markovsky，1988)。因此，证实了公平理论的预测:人们会感到愤怒当他们注意到没有获得公平的收获。在合并的环境下，如果他们知道与其他公司来的人相比他们获得超出了自己应得的，可以证明从其他公司来的管理者会否定的评估组织。然而，一些研究者( Mannix et al.，1995)阐明，只有从属变量是生产率时公平才是最重要的——因为当研究的焦点在社会关系上时，其他分配规则可能是主要的原(Deutsch，1975)。Meyer 指出特别是综合水平高的合并企业，培养团体的和谐与组织的承诺是极其重要的。作者建议在合并环境下的平等既可以参考比例原则，该团体的比例直接表现了成员数量的比例。或者参考“团体之间的平等”原则，即资源被两个团体分配，这两个团体是作为一个整体单元(Meyer，2001)。
程序的公平涉及到对程序公平的感知，通过这个程序成果就被决定了。Thibaut and Walker (1975)介绍了程序控制。研究证明了当被影响的人即能影响决策的过程或者参与其中时，那么程序被视为是公平的。然而，在合并中，买进的管理部门经常倾向于通过集权的方式做决定(Blake and Mouton，1983)。过渡期两个组织的成员对合并的问题共同做出决定，这是一种途径，通过这个途径雇员的观点可以表达出来。然而，在合并期间，有许多决定必须快速地制定。有些时候，在组织政策确定之前情况经常发生变化，这可能导致决策的制定有不一致的标准。在实力和规模相差悬殊的情况下，主导的管理部门经常单方面的做出决定。这个决定可能被其他“组织”的员工所怀疑。同样，典型的我们与他们的冲突促使两个公司的成员视对方为“敌人”，持着那些敌对的观点可能导致决策者有偏见。建立在社会识别理论的“小集团偏见”观念(Tajfel et al，1986)，实际上可以认为高层的管理部门有时做出了有偏见的决定来支持他们原有组织的成员[5]。
组织公正的第三个维度是互动公正。它与组织程序的人的方面有关。也就是说，管理部门或者决策者会直接面对被影响到的员工。互动公平与资源和公平的接受者的交流过程有关，并且强调礼貌、诚实、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高层管理部门应该以一种礼貌的方式对待已有员工，因为他们的其他方式可能暗示员工的地位低。换句话说，这样可能导致对组织的消极态度。这种互动的处理应具有决策的及时性、合理性、公平性、特殊性以及详细的说明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常见的挑战之一就是互动交流 [6]。缺乏交流的典型特征是产生了不明确的信息即雇员通过小道消息来获得。如果没有(诚实)对决定提供理由，雇员经常会构建自己的解释，主要聚焦在对管理部门的否定态度和错误的事实脚本(Schweiger et al，1991)。及时的信息给雇员时间去做好准备。一些 经验 研究显示了在改组的环境下对雇员反应的公正的注意具有积极的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他们主要关注的是在裁员时留下的员工，或者没有测量所有组织的公正的所有维度和它们的各个层面[8]。在企业合并的环境下互动公正与情感承诺相对于分配和程序公正有更紧密的关系，这是一项在应用于中有前途的新发现。它说明如果内部交流的执行以一种有效和公平的方式，这是一个很好的机会管理者给相当高的情感承诺给合并公司——除非个体的收入和决定的制定程序及其的不公平。互动公平的实现与分配和程序公正相比被认为更可行并且需要更少的成本。在早期阶段，公平的人性对待应该创造出一个整体稳定的公平判断。为了与现存的常规的正性公平评估一致，任何随后关于个人的收入和决定制定过程的信息都可能被重新解释和使之被同化。因此，在合并企业内部交流的应急行动进程是十分必要的，即刻诚实地防止信任和承诺的流失。重要的是要记住雇佣者需要确信高层管理者的真诚——战略性的操控目的可能达不到预期的效果。
参考文献：
[1] Adams，.(1965)，“Inequity in social exchange”，in Berkowitz，L.(Ed.)，Advances in Experimental Social Psychology，.
[2] King，D.，Dalton，D.，Daily， Covin J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified
moderators”，Strategic Management Journal， ，.
[3] King，D.，Dalton，D.，Daily， Covin，J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified
moderators”，Strategic Management Journal， ，.
[4] Citera， Rentsch，J.(1993)，“Is there justice in organizational acquisitions? The role of distributive and procedural fairness in
corporate acquisitions”，in Cropanzano，R.(Ed.)，Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resources Management，
，NJ，.
[5] Terry， O’Brien，.(2001)，“Status，legitimacy，and ingroup bias in the context of an organizational merger”，Group Processes
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[6] Cartwright，S.，“Mergers and acquisitions: an update and appraisal”，in Hodgkinson， Ford，K.(Eds)，International Review of
Industrial and Organizational Psychology，.
[7] Neves， Caetano，A.(2006)，“Social exchange processes in organizational change: the roles of trust and control”，Journal of
Change Management，，.
[8] Grubb，.(2006)，“Procedural justice and layoff survivors’ commitment: a quantitative review”，Psychological Reports，，pp.
515-30.
《 我国企业中的非正式组织的管理与引导 》
摘要：非正式组织在我国企业中广泛存在。本文在国内外学者研完的基础上对我国企业中的非正式组织进行了分类及利弊分析，最后针对如何管理我国企业中的非正式组织提出了相应对策。
关键词：非正式组织 正式组织 管理
进入知识经济时代以来，人们的 思维方式 发生了很大的变化，其需求的个性化特征也越来越显著。在此背景下，我国企业中以个性化需求为特征的非正式组织类型也越来越多、越来越复杂，这些非正式组织对企业的运作效率起着重要的影响作用，有时甚至影响到 企业管理 决策的成败。因此了解并正确引导和管理非正式组织对企业管理工作的效果而言意义重大。
一、非正式组织的涵义
1、非正式组织概念的提出
“非正式组织”这一概念是由美国行为学家梅约(Elton Mayo)于20世纪30年代在其所著的《工业文明中人的问题》最先提出的。经过历时8年(1924～1932年)的霍桑实验，梅约认为，企业中既存在正式组织，又存在非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同的工作过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。非正式组织成员拥有的相同的价值观和合作理念对实现组织目标和使员工感到心理满足方面起到了重要作用。社会系统学派的创始人切斯特，巴纳德(Chester )认为，非正式组织是一种存在于正式组织中，产生于同工作有关的联系并形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织。
2、非正式组织产生的原因
正式组织是指为了有效实现组织目标，经过人为筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。在满足员工需求时，正式组织以效率逻辑为行为规范，在为其成员提供物质需求(属于物质范畴)、权力与地位需求等方面有较强的优势。但是，从马斯洛的需求层次理论来看，物质需求只是人类最基本的需求，通过正式组织可得到一定程度的满足;而安全、社交或爱情、自尊或受人尊重以及自我实现等需求更大程度上属于精神需求领域，具有刚性结构特征的正式组织往往满足不了每个成员这些方面的需求。正是为了弥补这些方面的需要，人们便会自发地去寻找在价值观、情趣、 爱好 、性格等方 面相 同或相近的人进行交流，并结合成具有一定紧密性的团体，由此而产生了以情感逻辑为行为规范的非正式组织。因此，非正式组织与正式组织一样，都是组织的天然属性，其产生有一定的合理性和客观必然性。正如松下幸之助先生认为的那样，制造派系是人的本能，有人的地方就会有“派系”，并且这种派系是很难消除的。
3、非正式组织的种类
罗宾斯认为，非正式组织可以分为友谊型和利益型两类。但对于我国企业来说，由于深受中华民族 传统 文化 的影响，人们往往会通过各种方式追求一种归属感(或依附感)，其中一个重要方式就是加入某个能够产生共识的非正式组织。因此，我国企业中的非正式组织更为普遍、复杂。主要类型如表1所示。
需要说明的是，在我国企业里经常会出现不同类型交叉重叠的情况，如一些人既可能属于地缘型的老乡关系，这些人也可能具有相同的经历、共同的爱好、彼此又有一定的利益关系而又属于经历相同型、爱好相同型、利益型非正式组织等。这方面的例子不胜枚举。另外，随着社会的发展，新生事物将不断出现，以新生事物为纽带的、新的类型也必将会不断产生。如“网友”的出现便是典型：在因特网问世之前，人们自然不知道“网友”为何物;但伴随着网络聊天的出现，“网友”这种非正式组织形式已广为人们所接受。
3、非正式组织的特点
非正式组织的特点主要有：非正式组织在企业中大量存在，具有广泛性的特点;非正式组织是出自某种共同需要自发形成的，因此人员组成上有自发性和同质性的特点;其结构相对于正式组织而言较为松散，组成人员不固定，呈现出了动态性和一定程度的隐蔽性：有明确而具体的规范和制度，但多数是不成文的口头约定(抑或是不明言的“潜规则”)等特点。
二、非正式组织对企业发展的影响
由于非正式组织是为成员提供正式组织无法满足的某些需求，因而其组织目标与正式组织目标存在着不一致性。因此，非正式组织如同一把双刃剑，当其行为在超出合理限度时、或以行政权力强行压制取缔时，就会遭到非正式组织的抵抗，从而对正式组织产生一定的“离心力”(即消极影响);如果正确引导并在合理限度范围内利用它，则会对正式组织产生一定的“向心力”(积极影响)。
(一)非正式组织的消极作用
1、制造并传播谣言，影响企业安：之团结
与正式组织的“指令链”传递模式相比，非正式组织之间的信息传递方式多属于非正式 渠道 ，其传播途径具有隐蔽性和多变性(在此基础上又产生了一定程度的不可控性)。由于大多是在非正式场合传播信息，传播的内容多为“小道消息”，其内容往往会经过人为加工，真实性有时会大打折扣，甚至出现捕风捉影、以讹传讹、造谣中伤的情况。在真伪难辨的情况下，其他成员往往会信以为真，给管理工作带来不可忽视的危害。这种情况在我国企业中(尤其是成立时间长、人数多的大中型企业中)广泛存在。
2、妨碍企业目标的实现
当正式组织目标与非正式组织的利益不一致时，往往会遭到非正式组织的反对。在很多时候，非正式组织成员往往会牺牲正式组织的利益去维护他们所在的非正式组织的利益，给企业的正常运作带来很大的阻力。尤其是一个组织中存在多个非正式组织时，很容易产生派系和派系争斗，使企业正常工作陷入低效率状态。实践证明，当企业进行某项改革触及一些非正式组织的利益时，就会遭到非正式组织成员或明或暗的“顽强抵抗”。如我国某知名上市公司异地并购后遇到了严重的管理问题，总公司制定的相关 措施 在新企业很难落实，很大程度上是受到了被并购企业中非正式组织(尤其是利益型非正式组织)的阻挠。
3、抑制企业其他成员的积极性，造成企业人力资源的损失
非正式组织内部遵循的是不成文的、但又被各成员接受的“潜规则”，通常都要求内部成员在立场、观点、目标、行为方式上趋于一致，因而对其内部成员具有潜在的约束力和控制力。若成员不顺从，轻则受其他成员孤立，重则有可能被清除出该非正式组织。如在我国一些企业中，那些素质较高、技术能力较强的人才，工作中表现如果过于积极，非正式组织为了自身利益往往会对他施加压力，有时会采取名誉攻击甚至是人身攻击。这样一来，优秀人才为了免遭孤立和冷落，要么选择离开(这时就产生了“人才逆淘汰”现象);要么向非正式组织屈服，不得不降低工作
效率、保留自己的能力或者按非正式组织成员的意图行事。上述两种方式无论哪一种都会造成企业人力资源的损失。
(二)非正式组织对企业的积极作用
1、有利于企业组织成员形成和谐的工作氛围
正式组织常以保证组织目标(经济或物质目标为主)的完成为制定“规则”和行为导向的准则。因此在满足员工的物质需求和“大众性”精神需求方面有其巨大优势，但在满足员工个性化需求方面常常显得力不从心。而具有积极意义的非正式组织(如事业型、兴趣型非正式组织)可以增进员工之间的交流，加强彼此之间的了解，从而弥补正式组织在这方面的不足，使员工能够在一个和谐的氛围中工作，最终使其提高了工作热情和效率，达到为正式组织服务的目的。
2、有利于缓解员工的精神压力
非正式组织能为其成员提供一种友好、认同和相互支持的环境，在这样的环境下其成员会产生一种归属感或依附感，并进一步演化为心理安全感。在现代社会，由于工作、生活节奏加快，很多人都面临着各种各样的工作、生活压力，久而久之会产生焦躁不安等情绪，影响了工作效率，甚至影响员工的心理健康。在这种情况下，就需要通过适当的渠道缓解员工的精神压力。非正式组织在很大程度上起到了“泄压装置”的作用。通过与非正式组织内成员的深入交流，员工的精神压力可以得到一定程度的缓解。
3、可以激发员工的创新意识
正式组织成员之间在探讨工作问题时由于存在利害关系而有所顾忌等原因，经常出现会而不议、议而不决的情况。而某些非正式组织(如爱好型团体、事业追求型团体等)成员之间由于具有共同语言和非正式的、不受过多约束的沟通渠道，其氛围比较融洽，其成员没有太大的思想压力，会发自内心地进行交流并收到“知无不言、言无不尽”的效果，有利于思想上的升华和创新意识的培养。在我国一些企业中，正式组织实施“头脑风暴法”效果不很理想的原因，也恰恰是缺乏一种能够开诚布公地进行交流的和谐氛围。
4、培育并强化 企业文化
一些健康的、积极向上的非正式组织(如兴趣协会、各种比赛等)可以提高员工的综合素质，培养员工的竞争与合作意识，对增强企业的凝聚力和集体主义精神方面具有促进作用，如果加以适当引导会起到培育并强化企业文化的作用。实际上，这也是我国很多企业培育企业文化的一个重要方式。
从上述分析可知，非正式组织与正式组织的;中突实质上是两种不同组织文化的冲突，非正式组织对正式组织的影响较多地体现在凝聚力、活力、士气等企业文化方面，最终影响到了企业的整体效率。
三、企业中的非正式组织的管理和利用
从上述分析可知，企业管理人员在日常管理工作中只有合理引导、管理，才能使非正式组织更好地为正式组织服务。本文认为应做好以下几点。
1、主观上要承认非正式组织存在的客观事实并弄清楚类别及形成机理
非正式组织的存在具有客观必然性。因此，管理者首先要正视非正式组织存在的客观事实，辨别出属于哪种非正式组织，针对其特点和影响力采取不同的对策，即实施柔性化和精细化管理。如对待利益型非正式组织要严密观察和控制，谨防其对企业的破坏作用;对待事业型非正式组织应采取激励措施，为其多提供一些便利条件。
2、积极引导，充分发挥其积极作用
非正式组织具有较强的凝聚力，正式组织对其活动如果采用行政手段硬性干预往往会取得适得其反的效果。此时，企业主管人员应实施人性化管理，从人的合理需求出发，做到善于发现员工需求的差异性，在不违背组织的目标和原则的情况下尽量满足员工的合理需求。如在正式组织的结构设计上不仅要考虑到员工的能力，还要将员工的性格、爱好、兴趣、志向等因素考虑在内。
其次，要重视非正式组织中核心人物(通常称之为“领头羊”)的作用。非正式组织中一般都存在核心人物，他们由于才能出众或具有独特的人格魅力等原因而在非正式组织中具有较高的威信，其言行、态度具有较强的影响力。笔者在某石油化工企业中曾接触过这样的核心人物，其号召力很强，在很大程度上影响着其他非正式组织成员的行为方式。因此，在企业管理中要识别出非正式组织中的核心人物，做好这些核心人物的工作，合理利用其影响力会起到事半功倍的效果。
另外，企业管理人员可以适当参加一些非正式组织成员举行的内部活动，一方面可以使非正式组织成员产生一种认同感和受尊重感;另一方面，也可以了解员工的思想动态，掌握更详尽的信息，为日常管理工作提供一些参考。最后，正式组织可以结合企业目标和非正式组织人员的特点举办一些内容丰富、积极向上的活动。一方面可以加强彼此之间的交流和沟通; 另一方面通过培育、形成、强化、宣传适合本企业的组织文化来引导非正式组织，努力使正式组织的价值观得到其成员的认可和赞同，淡化某些非正式组织的消极影响，组织的凝聚力就会相对增强。
3、抑制非正式组织的消极因素
如上所述，非正式组织的行为超出合理边界时就会对正式组织产生消极影响。例如，当企业进行革新或推进新的措施时，非正式组织成员如果认为与其利益不一致，往往会产生消极情绪，有时甚至会采取一些破坏性行为抵制这种变革，给正式组织的管理工作带来很大的阻力。因此，管理人员要善于发现非正式组织中的不良倾向，及时处理，防止不良倾向在组织内蔓延。其成员如有违反组织纪律的行为，轻的可以及时指出并讲明危害，严重的要适当惩戒。对于那些造谣滋事、煽风点火、蛊惑民心的“害群之马”，要坚决予以清理。
4、要密切注意非正式组织的演化趋势
最后，要注意观察非正式组织的演化趋势。笔者认为，在企业中，危害较为严重的非正式组织是利益型非正式组织，并且其他类型的非正式组织具有潜在的利益动机。换句话说，普通的非正式组织往往会因外界条件的改变而演化为利益型等危害较为严重的非正式组织。管理人员应注意其演化趋势，以便采取合适的对策。
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企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
对于 企业管理 来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。下面是我为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。
《 企业战略 导向下的组织结构设计 》
战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学 方法 。联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。
随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。
一、联想面临的环境分析
(一)社会发展趋势分析
中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。
(二)环境不确定性分析
造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。而一个失误，又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。
1.国内竞争对手分析
联想在国内微机市场中处于领先水平，但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。
在国内台式电脑市场，仅次于联想的方正电脑，其具有强大的技术研发能力， 对联 想集团的扩大发展造成了一定困扰。所以想要保持住领先水平，联想集团对来自国内竞争者的挑战不可轻视。
2.国际竞争对手分析
对于联想进军国际市场的趋势，本文认为有必要对国际市场的竞争对手做出一定的分析。现在微机的发展趋于平板时代，联想虽有乐pad等产品，但平板电脑的国际领头羊——苹果，凭借iPad系列却征服了无数世界人民的心。一个被咬了一口的苹果，却在任何一个国家都能散发出诱人的香气，如此强大的品牌影响力对联想进军广阔的平板电脑市场提出了严峻的挑战。2011年10月5日，苹果教父乔布斯去世，乔布斯时代的终结，会给苹果公司制造出危机，还是让世界人民更加坚定对乔布斯及苹果的忠诚，这一点有待分析。
二、联想战略导向下的组织结构分析
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构的关系，并提出“管理方式必须服从组织战略，战略决定组织结构”的理论。钱德勒的战略导向理论，为企业组织结构设计提供了出发点和落脚点。那么为何要科学的设计组织结构，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙()曾经有过经典描述，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。下面本文将通过对联想集团战略导向下的组织结构分析，阐述组织结构设计的相关原理，目的是帮助相关民营企业做好组织结构设计。
(一)“平底快船”结构——直线型结构(1984—1987)
联想集团成立于1984年11月1日，成立之初，采用直线型的组织结构，服务于快速进入市场的战略目标。这种组织结构具有结构简单，权利等级少等特点，非常适合初创企业采用。随后联想集团结合组织特色形成了独特的“船员 文化 ”，在IT行业内走过数十年风雨。但是不久企业内部便出现了诸多的管理问题。如工作岗位划分不清晰，部门资源分配不均等问题困扰着当时的联想，阻碍了联想的发展。
直线型结构因其指挥链清晰、短小，从而表现出无与伦比的灵活性。另外该结构维持成本较低，责任划分比较明确，适合组织规模较小的企业使用。但直线型结构有很大的局限性，主要表现在权利过于集中。这种过于依赖个人决策的行为具有高风险性。并且直线型结构也过于简单，很多职务无法分配归类，因而不能
满足规模扩张后的企业需要。
(二)“舰队结构”——事业部
型结构(1993—2000)
联想于1993年开始尝试事业部型结构，并在不同阶段战略的指向下调整组织结构。他们联系时代发展趋势，准确的于1994年制定出微机开发战略。同时在组织结构内加入微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理，带领整个企业进军微机领域。正是因为联想集团契合时机的组织结构调整，为其后续的微机产业发展奠定了坚实的基础。
1.事业部型结构优势分析
事业部型结构作为一种传统的组织结构，通过对企业组织分层、归类，可以有效的对资源进行整合、分配，从而提高企业价值。所以常被资源丰富的大型企业所采用。同时事业部型结构还帮助企业集中精力做好产品战略决策，强调以结果为导向，为企业的经济效益创造提供强大支持。另外理论和实践也证明，对组织架构合理的分层归类，还会加速信息流动，提高信息的使用价值。
2.事业部型结构劣势分析
事业部型结构虽是现行大型企业常用的组织结构，但是如果部门设置不合理，资源重复配置将导致成本上升，工作效率降低，同时部门过多也会导致整个企业反应滞后。事业部型结构具有明显的垂直及水平边界。垂直边界的嵌入，使整个企业的管理制度森严，不利于 创新思维 的激发;而水平边界的存在则严重阻碍了各部门间有效的沟通，部门内部易形成利益小集团，一定程度上影响了企业凝聚力的加固，影响了整个企业任务的完成情况。
(四)矩阵结构引入(2000年)
联想集团于2000年为开发产品，提升企业综合能力，依托不同产品项目引入矩阵结构。这在一定程度上解决了部门沟通困难的问题，也使利益纠纷得到了适度缓解。最主要的是矩阵结构以产品为依托，集合了来自各部门专业人士的力量，极大地提升了联想集团产品的技术含量。
矩阵型结构依托项目需求组合各方专业人士，具有很强的目标性。另外流动性和灵活性也使组织能更好地适应环境变化。另外矩阵型结构蕴含着双重指挥链的隐患，造成了任务分配和人员管理上的困难，在实际应用中具有很大的局限性。
(五)“航空母舰结构”——事业部的海外集团型创新(2003年至今)
2003年收购IBM，对于联想集团的海外扩展来说是一个标志性事件。联想集团依据战略目标，在原有部门基础上，开设海外办事处，并将海外市场进行区域性分类，并派专门的人员进行海外事业的拓展。现今的联想集团正被制度和繁琐的组织部门所桎梏，庞大的组织结构不仅导致联想集团各部门协调困难，内部矛盾不断，并且降低了集团对外部市场的敏感性，尤其将整个决策层置于权利的顶峰，隔绝了其对市场的接触。俨然这种结构是不能适应现行环境的，联想集团面临着极严峻的竞争环境，想要更好地实施国际化战略，必须要对现行组织结构进行科学化的改良。下面本文将联系联想集团的海外拓展战略，对其组织结构的继续发展做出趋势分析。
(六)联想集团组织结构趋势分析
1.扁平化趋势
组织结构的扁平化是通过减少组织层级，扩大部门跨度，丰富管理内容，以此来简化组织结构，降低管理成本，提高 企业运营 状况。对此有人提出质疑，联想集团现阶段面临的情况如此复杂，简化的组织结构根本无法适应环境，所以这种对结构的扁平化处理是一种倒退式的行为。但是本文认为，首先组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。联想集团应该继续创新组织结构，并可通过对各部门重新的排列组合，融入新时代特征，压缩或删除一些不重要的部门，不断调整企业与环境的外围，强化企业组织结构的张力及收缩性。
2.柔性化趋势
探索自然界的奥妙，我们不得不惊叹其包罗万象的伟大。而极具柔性优势于一身的水则带给我们更多启示，正因为其几乎无棱角的特质柔化了世界的万物，所以水的 文化得以在历史长河中源远流长。类似于此，联想集团整合优势开拓海外事业，不能孤立地分析不同区域的业务，而是要结合本土特色，不断吸纳当地的风俗、文化、人员。但固化的 组织结构不能完成未来阶段的任务，所以本文认为具有弹性和柔性的结构才能博采众长，铺垫联想前行之路。
3.模块化趋势
信息化产业因其具有低替代性而表现出很强的生命力，而致力于在信息产业上蓬勃 发展的联想集团，专业化的技术是奠定企业核心竞争力的基础。模块化的组织结构帮助企业将资源合理分配到不同的产品项目上，以此更好地进行产品开发。联想可依据其产品类型分为不同的项目模块，分析产品的生命周期，把整个项目组像拼积木一般，在合适的时间、场所搭建起坚挺的“城堡”。
4. 网络化趋势
全球 经济一体化大趋势强调企业间的竞争合作关系，而对位于整个价值链中间环节的制造型企业来说，更要处理好与上下游间的关系。同时 环境中的不确定因素将整个价值链 编织 构造，从而呈现出现今如此复杂的网状
价值链。本文认为联想集团想要在国际化趋势下游刃有余，必须要准确定位本企业，并依据阶段战略，将供应商、竞争者、消费者、内部员工等利益相关者纳入到组织结构中来，重新定义组织角色与边界，整体构造网络化组织结构。然后将利益相关者有机地分配到网络的节点上去，从而与其共同完成价值创造，进而共享价值链。
三、结语
反观联想集团不同时期战略与组织结构的发展，并分析联想在现阶段国际化战略下的组织结构发展趋势。本文认为战略导向下的组织设计更具科学性，该理论帮助企业从分析环境出发，分析自身竞争优势劣势，制定出符合发展的战略目标。然后依据制定出的战略，使用不同特点的组织结构，科学合理地分配企业资源，提高企业资源的利用率，帮助企业完成不同阶段的 工作。
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不是，是一个学术团体。中国战略与管理研究会（以下简称中战会），是1989年6月17日经中华人民共和国民政部批准注册的国家一级学术团体，是全国综合性战略研究机构。荟萃了全国经济、政治、文化、社会、军事等各界专业学者及大批富有成果的理论研究者，旨在为国家和民族的根本利益和长远发展提供战略性决策咨询和政策建议。数十位海内外资深的著名政治活动家、外交家、军事家、经济学家、文学家担任高级顾问。中战会与国内外有关政府机构、学术团体、非政府组织等建立有良好的合作关系，在国际社会享有“中国的战略智囊库”之称，在民间外交领域发挥着重要作用。其主办的《战略与管理》杂志，被国际社会誉为“东方的《外交事务》”。
南京财经大学科研机构管理办法（试行）第一章 总则第一条 为规范和加强学校科研机构的管理工作，更好地发挥研究机构在资源整合、学科支撑以及学术交流等方面的平台功能，增强该校学术竞争力，扩大对外影响力，参与国内外科学研究的合作，根据有关规定和该校实际情况，特制订本办法。第二条 本办法适用于重点实验室、重点研究基地、校级重点研究机构等学校各级各类从事科学研究的机构。第二章 科研机构的类型第三条 学校研究机构分为校级独立、校院合署、学院所属三种类型。经批准同意设立的以上三种研究机构均应服从学校的统一管理。第四条 校级独立研究机构是指经学校批准设立的有一定行政级别、有固定办公场所、固定管理岗位及人员编制、有单独运行经费预算的研究机构。第五条 校院合署研究机构是指不设行政级别的实体性或非实体性研究机构。包括以下几种具体形式：A.由政府承担规划和组织学术研究的权威部门通过竞争性评审设立并依托该校建立的重点研究机构或基地（有实体建制要求的除外）；B.由部省市级政府部门批准设立并授权委托该校建立的研究机构；C.学校以协议形式与校外独立法人单位联合建立的研究机构；D.与国外学术及有关机构共同建立的合署研究机构；E.为筹备省级以上重点研究机构而建立的校级重点实验室等研究机构。以上研究机构的行政和业务管理主要依托所在院（系、部、中心）。第六条 学院所属研究机构是指经学校批准设立的无固定编制、经费和办公场所等条件的研究机构，其行政和业务管理依托所在院系。第三章 科研机构的设置第七条 研究机构的设置应符合以下原则：（一）有利于学校和院系学术科研工作的开展，充分调动学校教师和科研人员的积极性。（二）有利于强化和有效支撑现有学科的建设，并利于拓展学科发展的空间。（三）有利于凝聚和充分发挥校内外人力资源优势，为引进和稳定人才提供发展平台。第八条 研究机构设置的要求：（一）符合学校总体办学方向和学科发展要求。（二）有明确的研究方向、发展规划和阶段性发展目标。（三）有较高水平的学术带头人和相对集中的研究力量。（四）有较充分的经费和任务来源保障，以及必要的研究基础和条件。（五）有规范的运行管理制度和相应的激励政策。（六）根据学科建设的需要，合理布局，分类设置。（七）不支持以同批人员或者在同一学科方向上建立多个科研机构。（八）机构内研究人员一般不得少于3人。第九条 研究机构的设置须经校长办公会议批准。学校鼓励院系积极筹划组织建立高水平的、或有效开展社会服务和实施应用开发的研究机构。第十条 除符合上述研究机构设置原则及要求外，各类研究机构的建立还应具备如下相应条件：（一）校级独立研究机构设置条件1.学校根据学科发展、人才引进以及科研和社会服务等方面的需要而设立的研究机构；2.政府主管部门在审批设立重点研究机构时有明确的实体建制要求。此类研究机构的名称可直接冠以“南京财经大学（Nanjing University of Finance & Economics）”字样，或可根据主管审批部门的有关规定执行。（二）校院合署研究机构设置条件1. 由政府承担规划和组织学术研究的权威部门通过竞争性评审设立并依托该校建立的重点研究机构或基地（1）符合政府职能部门规定的申请条件和要求。（2）能发挥该校学科优势特点，并对学校其他学科发展有明显辐射效应。此类科研机构的对外申请须经学校同意后申报。在得到政府主管部门的批件后，经校长办公会审议批准后设立，同时作为校内重点扶持的研究机构。其名称依照主管部门的认定执行。2. 由部省市级政府部门批准设立并授权委托该校建立的研究机构（1）批准部门有明确委托或支持的正式文件。（2）批准授权部门有切实有效的投入，如研究经费、委托项目或倾斜性政策等。此类研究机构的名称按政府部门的批件确定。3. 学校以协议形式与校外独立法人单位联合建立的研究机构合作方每年投入科研经费不低于20万元，且满足以下条件之一：（1）前期合作效果显著，对该校学科发展和社会服务有明显促进作用。（2）合作方是国内外行业有影响的单位，通过合作对提升学校学科水平、科研竞争力和国内外影响力有显著作用。（3）合作领域是学校重点学科发展方向，同时合作方还可为学校学科建设、人才培养、队伍建设等提供另外的实质性资助和支持。此类科研机构的名称若需直接冠以“南京财经大学”字样，须经校长办公会议批准。4. 与国外学术及有关机构共同建立的合署研究机构（1）有明确的研究目标、合作计划和相应的经费来源。（2）合作院系须提供材料说明对方在相关研究领域确实具备较高研究水平和较大国际影响力。此类研究机构的设立须经国际交流处和科研处联合审核，由外事、科研分管校长同意后，报校长办公会议批准，并在名称中可直接冠以“南京财经大学”字样。5. 为筹备省级以上重点研究机构而建立的校级重点实验室等研究机构基本符合政府部门规定的各项筹建条件和要求。筹建期内研究机构的名称中可直接冠以“南京财经大学”字样。（三）学院所属研究机构设置条件具备以下条件之一：1.符合一个学科即硕士点准许申请一个（省级重点学科为三个、省级重点建设学科为二个）的要求；负责人必须是第一、第二、第三学科带头人；研究机构名称突出学科重点和学科特色。2.负责人为新引进或受聘人才，在所从事的研究领域有较高学术影响力和广泛学术资源，能为推进和整合现有学科团队力量、带动青年教师融入学科团队并形成稳定研究方向有积极促进作用，梯队建设和学科支撑的优势明显。3.研究机构有明显的指向为地方服务、行业服务的特色，且研究经费来源持续稳定，每年科研到账经费不少于20万元。此研究机构的名称若需直接冠以“南京财经大学”字样，须由分管校长同意并经校长办公会议批准；未经分管校长同意及校长办公会议批准的，其名称中一律不得直接冠以“南京财经大学”字样。第十一条 校院合署及学院所属研究机构的申请程序：在确认符合研究机构设置原则、要求以及相应类别所要求的设置条件的情况下，可由院系向科研处提出申请，经审核达到有关规定的，科研处可向学校提出建议，同意后进入审批程序。第四章 科研机构的考核第十二条 学校各类研究机构每三年考核一次，与校内岗位津贴考核周期同步。（一）校级独立科研机构的考核完成以下职责任务：1.有较充分的任务来源和相应的经费保障，完成拟定的科学研究或成果应用、成果转化以及社会服务等任务。2.管理制度建设配套且运行良好。3.能积极有效地配合学校学科建设、基地建设、科学研究以及社会服务等整体工作，及时完成学校安排的各项工作任务。4.三年科研工作量总积分超过现有专职岗位人员（含科研流动岗）规定总积分的倍。5.考核未达要求的，限期一年整改。逾期仍不能完成任务或达不到设置条件的，学校将给予缩减运行经费、降格或撤销处理。（二）校院合署科研机构的考核完成以下职责任务：1. 完成设立委托部门或合作双方规定的建设要求和任务；或完成筹建期内规定的各项筹建条件和要求。2.完成设置条件的各项要求和指标。3.有较充分的任务来源和相应的经费保障。4.管理制度建设配套且运行良好。5.能积极有效地配合学校和院系学科建设、基地建设、科学研究以及社会服务等整体工作，及时完成学校和合署院（系、部、中心）安排的相关工作任务。6.考核未达要求的，限期一年整改。逾期仍不能完成任务或达不到设置条件的，学校将视运行情况给予撤销等处理。（三）学院所属科研机构的考核完成以下职责任务：1.完成申请条件规定的各项要求和任务。2.有相应的任务来源和经费保障。3.能够以研究机构的名义正常开展学术研究活动且运行情况良好。4.能积极有效地配合学校和院系学科建设、基地建设、科学研究以及社会服务等整体工作，及时完成学校和所属院（系、部）安排的相关工作任务。5.考核未达以上要求的，根据评估结果，经学校研究决定给予撤销处理。第五章 科研机构的日常管理第十三条 研究机构实行院长（所长、主任）负责制，院长（所长、主任）负责制定机构的管理办法并负责组织实施。第十四条 校级独立研究机构和校院合署研究机构的日常业务管理按学校有关规定执行，同时接受科研处指导；学院所属研究机构的日常事务管理、日常业务管理均由所在院（系、部）按学校有关规定负责管理。第十五条 研究机构科研经费的使用按学校科研经费使用及管理办法执行。第十六条 研究机构必须服从学校的管理规定，未经学校批准不得擅自刻公章、设立账号。第十七条 科研机构不具有法人资格，无权直接对外签订负有法律责任的合同，但可独立开展学术交流，争取各级各类项目或进行项目洽谈活动。第十八条 校级独立研究机构和校院合署研究机构每年年终均应向科研处提交年度总结报告；学院所属研究机构在每年年终由所在院系负责检查并统一将年度总结报送科研处。科研处负责对研究机构完成职责任务的总体情况进行备案。第十九条 对违反国家法律、法规和学校规定造成损失和恶劣影响，或由于自身管理不善致使机构缺乏活力和竞争力而无法正常维持的，学校有权随时进行撤销，对由此造成的后果和责任，由机构负责人承担。第二十条 本办法由科研处负责解释。第二十一条 本办法自颁布之日起施行。南京财经大学科研奖励办法第一条 为充分调动该校广大教师和科研人员的科研积极性，多出人才，多出高水平、高效益的科研精品，进一步提高该校科研整体水平，在省内外争创该校名牌，更好地为江苏经济建设服务，提高该校在学术界的声誉，特制定本办法。第二条 科研奖励种类为：配套奖、重要刊物论文奖、学术专著出版资助、校级优秀科研成果奖。第三条 配套奖：凡该校在编人员获国家级以及教育部优秀科研成果奖的第一获奖者，给予其成果奖金两倍的配套奖金；获省科技进步奖、省哲社、南京市自然科学及哲社奖、省教育厅优秀科研成果奖的第一获奖者，给予其成果奖金等额的配套金额。该校在编人员与外单位合作项目获得上述两个级别的科研成果奖，按该校在编人员参加此项获奖项目排列最前的名次计奖。获得国家级以及教育部优秀成果科研成果奖的排名第二、三、四、五者，分别给予成果奖金总额的40%、30%、20%、10%配套奖金；获省科技进步奖、省哲社奖、南京市自然科学及哲社奖、省教育厅优秀科研成果奖排名第二、三者，分别给予其成果奖金总额的40%、30%学校奖金。配套奖金中直接用于个人分配的最高不超过5万元；其余为配套专项科研经费，按科研管理办法管理。第四条 重要刊物论文奖：凡在学校所列给予重奖的刊物上发表，给予相应的奖励（见附件）。第五条 该校在编教学科研人员撰写学术专著，可由第一作者凭书稿和申请表向科研处申请出版资助。经学校组织专家评审后，视著作的学术价值和出版需要，报学校分管领导批准，在当年或下一年度经费中给予1万元（特殊情况不超过2万元）的资助。获得资助的书稿，必须在专著内衬上注明“本书由南京财经大学学术著作出版基金资助”字样。第六条 校级优秀科研成果奖：校级优秀科研成果奖，每两年评一次，评奖办法另行制订。第七条 配套奖、重奖刊物论文奖，可随时申报、审核发奖；校级优秀科研成果奖按“南京财经大学校级优秀科研成果评审办法”执行。第八条 本办法自下发之日起试行，原有科研奖励办法（南经院科字[2001]第93号）终止。第九条 本办法由科研处负责解释。附一：南京财经大学科研奖励期刊目录（2005版）一、说明1．除特别奖励刊物（每篇10万元）外，奖励论文刊物共分为三类，即一类刊物（奖励1万元/篇）、二类刊物（奖励3000元/篇）、三类刊物（奖励1000元/篇）。2．确立奖励论文刊物的原则：（1）一类刊物按一级学科确定，每个学科1种；二类刊物原则上按二级学科确定，每个二级学科原则上1种（经济管理类适当增加）；（2）重视奖励刊物的学术性；考虑该校学科建设的实际，在鼓励学校已有硕士点的基础上，对校重点学科适当支持；鼓励新建学科发展，适当考虑学科专业面。3．确立奖励论文刊物的依据：教育部委托南京大学和香港科技大学研制的“中文社会科学引文索引”（CSSCI-2004）、“中国科学引文数据库来源期刊核心库、扩展库目录”（CSCD-2003）、北京大学出版社出版的“中文核心期刊要目总览”（2004）、国家自然科学基金管理科学部遴选的重要学术期刊、江苏省社科规划办公室确定的“各学科权威期刊目录”、参照国内若干大学的奖励刊物目录。4．所有奖励论文均要求：以该校为第一署名单位发表，第一作者，3000字以上。5．奖励刊物目录自2005年1月1日起执行，以往文件中与此不符的，以本目录为准。二、奖励论文期刊目录（一）特别奖励刊物Science， Nature（二）一类刊物人文社会科学类：SSCI（社会科学引文索引）、A&HCI（艺术与人文科学引文索引）收录论文*、中国社会科学（中英文版）、中国社会科学评论（香港）、经济研究、管理世界、法学研究、社会学研究、历史研究、文学评论、哲学研究、政治学研究自然科学类：SCI-CDE（科学引文索引光盘版）收录论文、中国科学、科学通报（全文）、数学学报、化学学报、物理学报、计算机学报、电子学报（三）二类刊物人文社会科学类：WOSP-ISSHP（社会科学及人文科学会议录索引）收录论文、新华文摘（全文）、人民日报（理论版）、光明日报（理论版）、求是、国外社会科学、马克思主义研究、当代世界与社会主义、自然辩证法研究、哲学动态、中国经济史研究、经济学动态、经济学季刊（北大）、世界经济、中国工业经济、中国农村经济、农业经济问题、数量经济与技术经济、财贸经济、统计研究、战略与管理、中国管理科学、系统工程理论与实践、管理科学学报、科研管理、经济管理、会计研究、金融研究、财政研究、国际贸易问题、中国法学、中外法学、中国人口科学、文学遗产、中国语文、外国文学评论、外语教学与研究、文艺研究、世界美术、美术、史学理论研究、中国行政管理、新闻与传播研究、现代传播、中国图书馆学报、情报学报、教育研究、高等教育研究（华中科技）、体育科学、心理学报、经济地理、人文地理自然科学类：EI Compendex[1]光盘版收录论文、SCI-E收录论文[2]、WOSP-ISTP（科技会议录索引）收录论文、数学年刊、应用数学学报、物理学进展、高等学校化学学报、理化检验、微生物学报、中国农业科学、食品科学、食品与发酵工业、中国粮油学报、机械工程学报、计算机研究与发展、软件学报、建筑学报（四）三类刊物人文社会科学类：最新CSSCI（中文社会科学引文索引）期刊（除已列为一、二类刊物外）、经济日报（理论版）、人民日报（内参）、光明日报（内参）、求是（内参）、产业经济研究、管理评论、中国广告、装饰、市场营销导刊自然科学类：（1）EI Page One收录论文[3]（2）以下高校学报自然科学版：北京大学、清华大学、北京科技大学、北京师范大学、南开大学、天津大学、大连理工大学、东北大学、吉林大学、哈尔滨工业大学、复旦大学、同济大学、上海交通大学、华东师范大学、南京大学、东南大学、浙江大学、厦门大学、山东大学、武汉大学、华中科技大学、中山大学、华南理工大学、湖南大学、重庆大学、四川大学、西南交通大学、西安交通大学、兰州大学（3）以下高校学报自然科学版的部分学科[4]：西安电子科技大学、中国农业大学、南京农业大学、西北农林科技大学、中国药科大学、江南大学（4）专业性学术刊物：自然科学史研究、自然科学进展、系统工程、系统工程学报、系统工程理论方法应用、运筹学学报、控制与决策、数学研究与评论、数学进展、计算数学、高校应用数学学报、应用数学、应用概率统计、数理统计与应用概率、应用化学、大学物理、色谱、营养学报、中国油脂、食品工业科技、粮食储藏、粮食与饲料工业、中国食品学报、机械设计与制造工程、轻工机械、计算机科学、计算机应用、计算机工程、计算机工程与应用、计算机辅助设计与图形学学报、小型微型计算机系统* 收录论文由权威检索机构检索为准，下同。[1] EI Compendex：即计算机化工程索引，为全记录式。它收录论文的题录、摘要、标引主题词和分类号等，并进行深加工；有无主题词和分类号是判断论文是否被Compendex数据库正式收录的唯一标志〔可在EI Compendex CD-ROM即光盘版中查询收录情况〕。[2] SCI-E（SCI Expanded－SCI的扩展库，即Web版）中被选择收录的论文。[3] EI网络版（EI Compendex Web）中被收录的Page One题录数据（不列入文摘，没有主题词和分类号，不进行深加工；有的Page One也带有摘要，但未进行深加工，没有主题词和分类号。所以带有文摘不一定算做正式进入EI Compendex）。[4] 西安电子科技大学学报仅限计算机学科；中国农业大学、南京农业大学、西北农林科技大学、中国药科大学学报仅限食品科学学科；江南大学学报限食品科学及工业设计、艺术设计学科。附二：关于“科研奖励期刊目录”（2005版）实行的补充说明该校各院、系、部、所：该校“科研奖励期刊目录”（2005版）已实行一年多，在实行过程中，出现了个别奖励期刊停办、更名和栏目设置差异较大或改版等情况。为了完善学校科研奖励和考核制度，现对该目录的实行做以下补充说明：1．原一类刊物《中国社会科学评论》（香港），现已在香港停刊，后改在内地采取“以书代刊”形式，不定期出版。因其公开发行的刊号已取消，故在该书中所发文章不再享受原刊物规定的奖励。另外,原二类刊物《战略与管理》现已停刊，故将其从二类刊物中删除。其他有如以上两类情况者也同样不在享受论文奖励。2．原二类刊物《数量经济与技术经济》现已更名为《数量经济技术经济研究》，更名后的该刊物仍为二类奖励期刊；原三类刊物《机械设计与制造工程》现已更名为《中国制造业信息化》，更名后的该刊物仍为三类奖励期刊。3．在一类刊物《管理世界》“短论”栏目中所发表的文章，2006年暂按二类刊物奖励，2007年开始按三类刊物奖励。4．原二类刊物《经济管理》自改为半月刊后，每月出两个版本:《经济管理》新管理（双号刊）和《经济管理》培训版（单号刊），两个版本差异较大。《经济管理》新管理（双号刊）为CSSCI选用版本，而《经济管理》培训版（单号刊）不在CSSCI选用版本范围之内。因此，在《经济管理》培训版（单号刊）所发文章不享受论文奖励。5．所有在杂志“书评”和“短论”（《管理世界》除外）栏目中发表的文章不享受论文奖励。6．同一作者一个年度内在同一期刊发表的论文，年奖励篇数不超过2篇。
1， 11 * 29 = 20 ^ 2 - ^ 2 12 * 28 = 20 ^ 2 - 8 ^ 2 。 。 。 。 19 * 21 = 20 ^ 2 - 1 ^ 2 20 * 20 = 20 ^ 2 - 0 ^ 2 第一个到10的升序进行排序。 正A + B =常数C，则A * B最大，A = B = C / 2
这也太高、大、尚了吧，给人感觉有点儿遥远。
否应该划设南海设防空识别区？有专家认为中国应该做军事和战略收缩】每个国家都有划设防空识别区的权利，并根据所面临的空中安全威胁程度来决定是否划设防空识别区。7月，外交部发言人赵立坚曾表示，中方会根据自己在南海有关海域所面临的空中安全威胁，并综合考虑各方面因素，认真慎重研究有关问题。在美军机屡屡侦查南海的情况下，中国或许将考虑划设南海防空识别区。但是，中国人民大学国际关系教授时殷弘曾在10月初撰文呼吁，中国应该在南中国海等方面，先做出军事收缩，以作为要求下一任美国政府做出相对应收缩的谈判条件。时殷弘在名为“美国及其他主要国家对华政策与未来世界格局”一文中写道，中国应坚决、足够和较持久地实施战略和军事收缩，特别是在南中国海、台湾和军备竞争方面，以此作为促使美国新一届政府迟早相应的收缩的基本谈判条件，谋求减抑中美战略前沿碰撞的危险，促成中美之间新的战略稳定，并且争取分化美国政界的对华态度。总的来说，一段时期里坚决不将美英以外的其余发达国家和任何发展中大国推到中国的对立面，对其反华、斥华行为一般需坚毅地忍耐，以利目前时期里特别重要的战略集中，减少一二线对手，争取较多的中立者和同情者，特别是经足够和及时的彼此妥协和具体安排，切实地维持和发展与欧盟、东盟及韩国的合作互利关系。
石弃核言论原话目前网上流传的石弃核言论，均来自石当年在《战略与管理》等杂志上发表的论文，其中有“摧毁核武器取信美国”的文字，随后被媒体平台转发。许多网民称石为卖国贼的走狗，同时也激起了许多爱国人士的不满。有网友表示，核武器是中国这么多年和平发展的最大保障。自从拥有了核武器，以美国为首的西方国家就不敢轻易对中国发动战争，而有了核武器，中国就成了一个大国。
取消授课资格，开除公职！o
可以选择《彭博商业周刊》 ，《中国商业周刊》 ，可以选择《看天下》期刊 ，也可以选择新周刊，可以选择南方人物周刊。
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