格力电器论文查重率不高。格力电器论文一旦查重率高就直接免试，毕业生非常重视，不敢作假。论文查重率也可以说是论文重复率，相似度等。是指通过上传论文和系统中的数据库数据进行结果值和相似度的比较。
一、格力空调的专卖店模式 格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强 . 2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。 格力空调为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。 二、营销渠道中的成本理论 营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 1.交易成本 交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本： （1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。 （2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。 （3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。 2.管理成本 管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用——管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用 .随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。 所以我们在做决策时面临的一个问题是：企业是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。那么，企业的规模多大为合适呢？当企业内部管理成本低于市场交易成本时，最好由企业替代市场，即扩大企业的经营规模；当企业内部管理成本高于市场交易成本时，最好由市场替代企业，即缩小企业的经营规模。 因此，企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。
该论文选取格力电器作为研究对象，在衡量董明珠自恋程度的基础上，总结其自恋的三大表现行为，分别为渴望支配性权力、采取冒险决策、固执己见。值得一提的是，该论文还分析了董明珠的自恋人格对格力电器业绩的影响情况，认为在格力电器发展的初期，董明珠凭借其过人的销售能力以及大胆创新的决策能力，带领格力电器从竞争激烈的空调市场中脱颖而出。然而，董明珠倾向于采取冒险决策和固执己见的自恋人格表现，导致格力电器多元化失败，使得格力电器至今仍未找到新的增长点。网友对上述论文议论纷纷，“不管自恋否，商业能力是没得说的。”“董大姐很高兴：希望你的论文引用量大些，毕竟免费的广告，还深度破圈了。”据悉，该篇论文的提交时间是今年1月，由浙江工商大学一名会计专业硕士研究生撰写。网上公开信息显示，作者目前已毕业，2020年5月被录用到温州某医院财务处。随着事件发酵，浙江工商大学、论文指导老师以及格力电器方面，对此均未有回应。另外，有记者留意到，11月19日晚，该论文从中国知网“消失”。科学研究无禁区，严肃的学术论文也可以接地气。此前，还有不少论文出圈，吸引公众的眼球。
一、格力空调的专卖店模式格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强 . 2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。格力空调为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。二、营销渠道中的成本理论营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。1.交易成本交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本：（1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。（2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。（3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。2.管理成本管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用——管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用 .随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。所以我们在做决策时面临的一个问题是：企业是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。那么，企业的规模多大为合适呢？当企业内部管理成本低于市场交易成本时，最好由企业替代市场，即扩大企业的经营规模；当企业内部管理成本高于市场交易成本时，最好由市场替代企业，即缩小企业的经营规模。因此，企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。
从两个方面入手、短期偿债能力和长期偿债能力！偿债能力分析（长期、短期）的主要指标及判断：1）资产负债率（负债比率）=企业负债总额/企业资产总额考察企业长期债务趋势，是反映长期偿债能力的晴雨表2）所有者权益负债率（负债权益比率）=负债总额/所有者权益反映债权人和所有者提供资金的比例，反映经营资金是否靠举债取得3）现金流入量对负债总额比率=销售收入（或营运资金）/负债总额它和流动比率、速动比率指标结合全面判断企业偿债能力大小4）产权比率=负债总额/所有者权益考察企业自有资本的偿债能力5）流动比率=流动资产合计/流动负债合计考察企业资产流动性，表明企业短期偿债能力6）速动比率（酸性试验比率）=速动资产合计/流动负债合计判定企业短期偿债能力的重要指标7）货币资金比率＝货币资金合计／流动负债合计反映货币资金占流动负债比重，比值越大，表明偿债能力越强8）营运资金与流动负债比率＝流动负债／（流动资产－流动负债）考察企业一定时期营运资金负担企业债务的情况9）即付比率=（现金＋银行存款）／（流动负债－预收款项－预提费用－远期借款）反映企业一定时期用货币资金支付流动负债的能力大小10）有形净值债务率＝负债总额／（所有者权益－无形资产）考察企业有形净资产支付债务的能力11）固定资产与所有者权益比率＝固定资产净值／所有者权益考察企业购建固定资产的资金由所有者提供的情况12）已获利息倍数＝税前利息／支付利息额考察企业一定盈利水平下支付债务利息的能力，反映利息的保障倍数
格力电器大家都不陌生，买格力电器这只股蛮多朋友都购买了。在家电这一行业，格力作为主导企业，也是得到很多人的关注，学姐这就跟大家扒一扒格力电器。
在开始分析格力电器前，给大家分享一下我整理的家电行业龙头股名单，抓紧时间领取哦：宝藏资料：家电行业龙头股一览表
一、从公司角度来看
公司介绍：珠海格力电器股份有限公司的主要经营范围是生产销售空调器、自营空调器出口业务及其相关零配件的进出口业务。公司的主要产品为空调、生活电器、智能装备。据《暖通空调资讯》发布的数据显示，2021年上半年，格力中央空调凭借的市场份额成为行业佼佼者，持续在行业中发挥带领的作用；据《产业在线》统计数据显示，2021年上半年格力家用空调内销占比，属于家电行业第一。
简介证明了格力电器实力很雄厚，下面我们通过亮点剖析一下格力电器适不适合投资。
亮点一：员工持股方案落地，利益绑定长期稳增长可期
2021年6月21日，格力电器揭晓了第一期员工持股计划草案，员工持股计划资金规模不超过30亿元，公司回购账户中的已回购股票是股票的出处，以每股元的价格买入，达到了回购平均价格的一半，股票规模不超越 亿股，占比就是总股本，拟定涉及参股的员工总数将不超过12000人，总体员工数的14%被涵盖进去，将董明珠从能够认购上限3000万股中剔除后，所持股份按照人数来算是每人万股。员工持有股票的方案实现了核心员工和骨干的个人利益与上公司业绩的高度绑定，有望充分激发核心人员工作热情，未来公司有可能实现业绩稳增长。
亮点二：公司产品品类逐渐丰富，综合竞争力增强。
目前，公司已从单一品类发展到当前涵盖消费品和工业品两大领域多品类产品，其中，空调业务走势已从家用空调拓展到商用空调以及特殊工况空调，接下来公司会以冷藏冷运、军工国防、医疗健康等领域为重点扩展的方向。
由于篇幅受限，余下的关于格力电器的深度报告和风险提示资料，在这篇研报已经做了整理，点击可以了解：【深度研报】格力电器点评，建议收藏！
二、从行业角度看
2018 年以来，白电市场经过电商下沉的帮助，冰箱，洗衣机基本家家都有，而空调早早的就进入"一户多机"时代了，将来主要的需求会来自产品升级换代。在目前的一个低基数的背景下，更新换代比较快，各地方补贴力度政府应该会逐渐提高，促进白色家电市场回暖。当疫情的冲击和考验过去之后，龙头企业依据着它们在产业链布局、专利规模、科研投入和人才培养制度等方面的优势，有更多的机会来创造"爆品"，白电市场的整体集中度会更进一步，格力电器，作为白色家电行业的领军企业，比较有希望从中受益。
三、总结
从整体上来讲，格力电器实力非常不错，有着较高的市场占有率，改革后完善了营商环境，产品也慢慢的丰富起来，公司日后发展很有前途。文章并不是实时更新，要是想掌握到最准确格力电器未来的行情的话，下面的链接中可以给你答案，有专业的投顾帮你分析，看下格力电器现在行情是否适合买入或卖出：【免费】测一测格力电器还有机会吗？
应答时间：2021-09-08，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看
晕死。。。这样也可以啊..........我当初写这论文的时候，怎么没想起来，来个公告呀。哈...天明，你太有才了。
偿债能力指标分为短期偿债能力与长期偿债能力.而短期偿债能力指标又包括很多具体的指标,这些具体的指标都是能够通过企业的财务报表能够计算出来的.而长期偿债能力指标也包括很多具体的指标,而这些具体指标也是能过财务报表能够计算出来的.所以啊,你这篇论文应该反映是企业偿债能力的具体应用. 而如何运用一些图啊,就是说你把这些具体指标知道后,一定要通过具体的图解进行分析.比如短期偿债能力具体指标当中有一个叫营运资本指标.营运资本=流动资产-流动负债,而流动资产和流动负债能通过财务报表看出来.所以.你应该能过本年的流动资产与流动负债的比值与去年相比,计算出来增长或下降了多少.能过一个表列出来,就能更好反映出这个比率在社会当中的应用.然后再用简单的语言再描述一下,这样就可以把这个指标分析完了.
格力空调品牌研究分析
引导语：在当前的商业环境中，品牌建设打造的重要性被越来越多的企业开始认识和洞察。下面是我为你带来的格力空调品牌研究分析，希望对你有所帮助。
一、摘要
经营现状的改变，现在是品牌淘汰杂牌，品牌必将主导商场的核心竞争的状态加剧，一些企业通过多年的经营积累，具备一定的经营实力后终于明白打造企业自己的品牌是企业的必由之路。商品品牌作为知识产权的重要部分，成为企业核心竞争力的核心，因而大力实施商标品牌战略，使自身在行业品牌系统中占据领导地位，成为提升企业核心竞争力的有效途径。本文将以格力空调品牌案例入手，从品牌识别，品牌形象两个角度重点分析格力品牌存在的问题，并针对这些问题提出解决措施。
二、格力空调品牌介绍
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
三、格力空调品牌识别分析
品牌识别是作为品牌的一种 本质属性而存在，是品牌战略者们希望创造和保持的能够引起人们对品牌美好印象的联想物。品牌识别是品牌的一部分，强调品牌识别具有引发消费者对品牌产生积极联想的作用。格力空调作为空调领域的领跑者，一提到它我们就会联想到“世界名牌” 、“格力掌握核心科技”、“好空调，格力造”等广告语，他们会给我们高品质好服务的感受。下面我们从以下几个角度分析识别格力空调。
(一)、产品。
每个企业都知道质量是品牌的生命，品质识别是品牌识别的基础，是品牌参与市场竞争的前提。
第一、坚持质量第一的方针。格力空调的企业文化浓厚，他的经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者，他们具备有相应的制度和组织机构来监督执行该方针。
第二、树立品牌的全面质量观。格力空调不仅有高的产品质量，而且还有很高的服务质量。格力很重视产品的售后服务，他们认为：顾客的每一件小事都是格力的大事。这让每一位顾客都感受到很强的重视感，让顾客买的放心，用的舒心。
第三、追求产品品质持之以恒。格力电器坚持“科技救企业质量兴企业”的发展思路，以“成就格力百年世界品牌”为目标，不断提升产品服务质量充分满足消费者的各种需求。
第四、彰显消费者身份、地位的产品。格力空调一直致力于世界名牌的打造，其高品质和高价格，给人以高消费品的心态。这给使用格力空调的消费者一种成就感和荣耀感，从而满足了消费的心里需求。
(二)、企业。
企业是生养品牌的父母，它给了品牌最初的品性、文化、期望。格力空调的历任领导都给格力注入了新的生命力，他们代表了格力不同时期的企业形象。1991-1993年，格力在朱洪江的带领下，发奋图强、顽强拼搏的精神，克服重重困难，研发了一系列的适销对路的产品，抢占市场先机，初步树立了品牌形象，那时的格力是奋斗的格力。1994年到现在，董明珠开始接管格力，提出了提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。 凭借不断创新的营销模式，1995年格力空调的产销量一举跃居月全国同行第一。 这时的格力是创新发展中格力，董明珠代表了格力的现代化的科学技术，创新的管理模式，一流的管理制度，高品质高服务的世界名牌形象。
(三)、品牌就是人。
品牌的拟人化，即把品牌看着实一个人，可以使品牌认同更丰富、更有趣。格力空调就像20-30岁的年轻小伙子，性格外向，积极乐观，勇于尝试，善于挑战。
第一、品牌个性。
格力的.品牌个性尺度：高档的、可信赖的、高享受的、进取的、创新的。它用企业文化塑造品牌的个性。
第二、品牌与消费者的关系。
强势品牌的一个突出特征就是与消费者建立了信任、友好、亲切的关系，这些品牌已成为消费者的生活中的朋友。格力空调优质的售后服务，使顾客感受到亲切感和家的归宿感，代表了格力优异的功能和产品属性。
(四)、符号。
品牌符号包括名称、标志、标准色、象征物和包装等，一个成功的标志符号是品牌个性的浓缩。
第一、品牌标志，标准色，包装。 格力的标志有绿色环保的意思。格力空调发明R290新型环保冷媒技术，坚持走绿色环保技术。
第二、品牌名称的作用。
“快乐”的英文就是GLEE，中文译音就是“格力”，格外有力，中文含义不错。但是，由于这个英文名称太好了，国外可能已经注册了，如果公司今后发展到国外，将来是个问题。为了避免在英语国家里与其他商标重复，格力参考日本SONY等商标的做法，改了一个字母，创造出一个读音和GLEE相似，但英文中肯定没有的词——GREE。这个词在英文中没有，而发音又与好几个词相近：GLEE(快乐)、GREAT(伟大)、GREEN(绿色) 。就这样，“GREE”包涵着“快乐、伟大、绿色”等涵义。格力从成立那天就开始追寻着，努力朝这些方向奋斗，才造就了今天的成功。可见，格力标志的是格力成功的向导。
四、格力品牌形象分析
(一)、品牌形象价值分析。
格力空调具有名牌，高贵，高质量的特性，满足了消费者的心里需求，建立一批高忠诚度的顾客，保证了企业的高销售高利润。
(二)、品牌形象构成分析。
第一、产品形象是品牌形象的代表。
格力空调的耐用性，安全性，可靠性，赢得顾客的喜爱，从而达到了强化品牌竞争力的目的。
第二、服务形象是品牌竞争制胜的利器。
格力空调“顾客的每一件小事都是格力的大事”的人性化服务理念，树立了高服务质量的形象。
第三、品牌的文化形象是品牌的灵魂。
“格力掌握核心科技”，“好空调，格力造”代表了格力的科技水平，国家免检产品向征格力的企业信用，董明珠开辟的新的销售和管理模式被赋予崇高荣誉。这些都象征着格力的品牌文化。
(三)、品牌形象塑造分析。
第一、在正确的原则指导下塑造品牌形象。
格力一直致力于走名牌路线，在成立初期就制定了长期规划，并按照这些计划一步步实施，逐渐走向成功。
第二、根据品牌形象定位确定品牌形象策略。
定势策略是根据未来的市场变化趋势，根据消费者需求的变化趋势，确定品牌形象特色发展方向的策略。格力根据消费者对空调外观要求的提高，实施了多元化丰富化的战略，充分满足了消费者需求。
五、格力在品牌系统中的角色
我国每个行业的品牌成千上万，但哪一个品牌才能成为行业标志品牌?中国品牌研究院7月12日公布了145个中国行业标志品牌的名单，其中，珠海格力电器股份有限公司的“格力”品牌，以无可辩驳的行业龙头地位，从候选的三个空调行业品牌(格力、海尔、美的)中脱颖而出，成为中国空调行业标志品牌。 根据中国品牌研究院公布的行业标志品牌评定方法，只有获得中国驰名商标或中国名牌产品称号的品牌才有资格参加评定。如果一个行业有三个或以上符合资格的品牌，选择三个候选品牌;如果只有两个符合资格的，选择两个候选品牌;只有一个品牌符合资格的，该品牌自动当选为行业标志品牌;没有符合资格品牌的行业，则不评。中国品牌研究院根据候选品牌最近两年的销售额、销售利润、出口额、研发投入和广告投入等五项指标，按加权平均法计算出综合分数，然后选取得分最高的品牌为行业标志品牌。
在中国空调行业中，格力连续自1995年起11年产销量、销售额、市场占有率均居行业第一位，2005年，格力家用空调的全球销量还突破了1000万台，跃居世界第一，成为空调业的“世界冠军”，在研发上，格力已经建成了全球规模最大、技术水平一流的专业空调研发中心，拥有200多个实验室和包括外国专家在内的1200多名研发人员，累计申请国内外专利近750项。因此，无论是从销售额、销售利润还是从出口额、研发投入等指标来衡量，格力在三个候选品牌中的得分均为最高，最终被确定为中国空调行业的标志品牌。
六、格力品牌存在的问题
(一)、急功近利，心浮气躁。
广告夸大其词，品牌形象遭到质疑。在2009年，就有消费者发现厂家格力所宣传的“世界名牌”存在很大的问题：第一是格力将“中国世界名牌”简单宣传为“世界名牌”，误导消费者;第二，国家行政部门有无权利评“中国世界名牌”?凭的是什么依据?第三，既然评比已经撤销，格力是否存在虚假宣传?
(二)、自我满足，品牌个性转变。
格力空调做大之后开始膨胀，从其宣传广告的浮夸可见端倪。早期格力坚持“好空调，格力造”而成就了一番霸主事业，随后格力品牌的个性已经从“积极进取”向“舍我其谁”过渡，也就是说，格力在成为行业老大之后，似乎患上了“大企业病”，摈弃了自己赖以发展壮大的“工业精神”。这点从格力放弃坚持了十几年所用的“好空调，格力造”，而改用“要节能，选格力”，“世界品牌，格力空调”等主导口号就已经明显看出格力品牌个性的转变。
(三)、没有审时度势，失去行业敏感性战略判断。
格力高层陶醉于自我的良好感觉里。这点从格力举棋不定错失“变频”先机就是明证。在行业升级换代之际，掌握好第一次发牌机会至关重要，谁抓住了这个机会，谁就能掌握战略主动权。然而，格力面对变频升级大变局，却固执地认为低能效比的空调仍有生存空间，甚至一度宣称定频空调才符合中国的消费环境。随后的事实给了格力当头一棒——从2009年3月起，低能效比空调禁止销售。根据中怡康月度零售监测数据显示，2010年1至5月，美的在变频空调市场的零售量份额为31%，位居第一位。空调老大格力在变频领域只能屈居第二，零售量份额为23%。格力的战略误判成了行业的“反面教材”。
(四)、结缘渠道，大压同行业竞争者。
就像格力因为自大情结而失去对变频的误判一样，格力也因对渠道的过度自信而屡屡与大连锁“交火”。 6月23日，《安徽商报》等五大安徽本地媒体同时刊登了一份《关于格力空调终止与苏宁电器(安徽区域)合作的通知》，称：安徽格力空调与苏宁电器(安徽区域)因双方自身经营原因，现终止合作。与6年前与国美的叫板，如出一辙。
除了渠道上的霸道外，格力对同行的打压也使得自己成为“行业公敌”。6月初，格力总裁董明珠炮轰同行，称“现在的无氟空调其实都有氟的”，引来业界一片哗然。遭到了海信、海尔、美的等同行一致反击，最后中国家电协会出面力挺“无氟变频”是主流。
七、解决措施
(一)、一切从实际出发，实事求是，树立正确的品牌形象。
以顾客为中心，以满足消费者需求为目标，树立良好的品质和服务形象。不打虚假广告，不喊空头口号，脚踏实地做好每一件事。
(二)、与时俱进，坚持创新。
摒弃自我满足的态度，坚持科学发展观，通过科技创新提高自身实力，增强竞争力，提升品牌国际影响力。
(三)、增强品牌亲和力 ，与其他品牌互利共赢。
品牌的亲和力包括品牌与消费的亲和力，也包括自身品牌和其他品牌友好相处。这就要求企业既要满足消费者的需要，又不能诋毁损害其他品牌的利益。
看来真的好多人都在写这个题目啊。。。我还是自己写吧 楼主也加油吧。。。
“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“科技救企业、质量兴企业、效益促企业”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。企业文化：做世界一流产品，服务于全世界企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者管理理念：创新永无止境管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化服务理念：您的每一件小事都是格力的大事 人力资源理念：以人为本格力愿景、使命及核心价值观：愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境核心价值观：少说空话、多干实事 质量第一、顾客满意忠诚友善、勤奋进取 诚信经营、多方共赢爱岗敬业、开拓创新 遵纪守法、廉洁奉公
企业文化，企业的灵魂——海尔集团企业文化案例分析企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视海尔集团是我国著名企业，也是成功走向海外的企业之一。它的成功，与其出色的企业文化息息相关，下面简要探讨海尔集团的企业文化。核心价值观海尔企业文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔集团产品之一格力空调的一条广告语是：“格力，掌握核心科技。”这充分体现了海尔集团的科技创新。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展于海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分体现个人的价值与追求。海尔精神敬业报国 、 追求卓越是海尔的精神取向。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话是：“ 把别人视为绝对办不到的事办成”、“ 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。”海尔作风迅速反应 、 马上行动是海尔的作风。“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。一个典型例证是：海尔在17小时内将海外经理人的建议变成样机。海尔理念生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。在这个日新月异的时代，保持高度警觉是立于不败之地的前提。用人理念：人人是人才 、 赛马不相马。你能翻多大跟斗，给你搭建多大舞台。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”企业要想进步，就必须让员工进步，海尔这种做法是真确明智的。质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔力求高标准、精细化、零缺陷，认为有缺陷的产品就是废品。典例之一是1985年的砸冰箱事件。企业当众砸毁76台不合格的“瑞雪”牌冰箱。这一砸，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。营销理念：先卖信誉 、 后卖产品。市场竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。在海尔的订单中，有只定一台冰箱的。海尔这里实行的是差异化战略，为不同的顾客提供不同的产品，以适应不同顾客的需求。市场理念：创造市场。只有淡季思想， 没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。为满足消费者夏天衣服少的洗衣需求，海尔开发了“小小神童”洗衣机，它的便捷使得它受到广大消费者的青睐，海尔也在这方面占据了先机。售后服务理念：用户永远是对的。出口理念：先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。资本运营理念：东方亮了再亮西方。海尔技术改造理念：先有市场 再建工厂。技术创新理念：创造新市场 、 创造新生活。市场的难题就是海尔创新的课题。职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准海尔对市场的两条原则是：紧盯市场创美誉和绝不对市场说“不”。海尔紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造 美誉。试问，这样的企业能不成功吗?创新观念拆墙论：拆掉企业之间的墙，实现合作双赢；拆掉企业内部部门之间的墙。竞合：竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。竞合的基础是优势互补，竞合的方式是资源互换，竞合的结果是双赢发展。资源论：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源，实现资源的优化配置。源头论:每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。如果把企业比作一条大河的源头，那么每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。资源论•整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力 它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。此外，海尔非常重视美誉度。消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可靠最可贵的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得。美誉度必须不断超出用户的期望值。吃“休克鱼”：吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻。零距离销售：市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就正真做到卖一台产品赢得一颗用户的心。除了这些，海尔企业文化还包含许多其它内容，比如真诚、诚信、全球化等等，这里不一一列举。它们对海尔进行约束，指导方向，使海尔这艘巨轮在浩瀚的大海中稳步高速前进。像海尔、双汇这样的企业比比皆是。许多企业因良好的企业文化光芒四射，也有许多企业因平庸甚至恶劣的企业文化而暗淡无光。由此可见，企业文化是企业的灵魂，就像森林是地球的心脏一样。
目 录内容摘要 1一、商誉的性质、构成因素和特性 1（一）商誉的性质 1（二）商誉的构成因素 2（三）商誉的特性 2二、商誉的会计处理 3（一）自创商誉的会计处理 3（二）购买商誉的会计处理 41．购买商誉的确认 42．购买商誉的计量 53．购买商誉的摊销 6二、负商誉 7（一）对负商誉的存在问题的思考 7（二）对负商誉性质的思考 9（三）对负商誉会计处理问题的思考 10参考资料 11浅析商誉会计理论内容摘要：目前，随着企业改制、购并、资产重组和股份制合作等经济业务的发展，在资产评估中关于企业商誉的性质、确认和计量以及负商誉等问题，已成为实务和学术界所关注的焦点。因此，对于商誉会计理论和实践问题研究应该有更深入的探讨，以适应新的经济形势发展的要求，并对我国社会主义市场经济的理论和实践发展作出贡献。关键词：商誉、负商誉一、商誉的性质、构成因素和特性（一）商誉的性质关于商誉的性质，主要有两种观点：1、超额收益能力观点该观点认为，商誉是指企业获取正常盈利水平以上收益的一种能力。在企业联合中，购受企业支付的买价高于所取得净资产的公允价值，是因为预计所取得的净资产能获取超过正常盈利水平的利润，即有商誉存在。美国学者指出：“如果一家企业有优越的盈利能力，即从企业购受者的观点计算，在现有有形资源的基础上有能力获取正常的或代表性报酬率以上的盈利，而且，这种优越的营利能力不是由诸如专利或专营权等专有的权利所确立，可以认为该企业拥有商誉或一般无形价值。2、总计价帐户观点中南财经大学的阎德玉教授认为：“商誉本身不是一项单独的会生息资产，而只是特殊的计价帐户，它表明该实体各项资产合计的价值(整体价值)，超过了各项资产个别价值的总和即‘整体大于组成部分的总和’。”究其产生的原因，我们可以发现，原来企业拥有许多未入帐的资产，如优秀的管理人才，先进的技术，科学的管理制度，忠实的客户和有利的地点等等。而商誉就代表了企业上述各种未入帐的无形资源。实际上，上述两种观点并无冲突，超额收益能力观点说明了商誉的基本性质，总计价帐户观点则是对超额收益能力观点的补充和充实。商誉是企业的一种超额收益能力，但它不能是无源之水，无本之木，求其原因，是因为企业有一些未入帐的无形资源。从另一方面说，如果商誉作为总计价帐户，它所代表的各种无形资源已登记入帐，按此基础计算的企业收益，是一种平均利润。（二）商誉的构成因素如上所述，商誉是能使企业获取超额收益的各种未入帐无形资源的总计价帐户，因此，各种能使企业获取超额收益的未入帐的优越条件和因素，都可归入商誉这个帐户中。多年来，会计学者和会计实务人员对商誉的构成因素作了各种研究。有学者将构成商誉的因素归纳为以下15项：（1）杰出的管理队伍；（2）优秀的销售组织；（3）竞争对手管理上的弱点；（4）有效的广告；（5）秘密的工艺技术或配方；（6）良好的劳资关系；（7）优秀的资信级别；（8）领先的员工培训计划；（9）在社会中较商的地位；（10）才能或资源的发现；（11）优惠的纳税条件；（12）有利的政府政策；（13）与其他公司的良好协作；（14）占有战略性的地理位置；（15）竞争对手的不利发展。事实上，由于经济生活的复杂性，构成商誉的因素多种多样，很难一一穷举，上述研究也只列出构成商誉的主要因素。但是，商誉最本质的构成因素是杰出的管理队伍和优秀的销售组织等人力资源，舍其，便没有商誉存在的基础。企业良好的劳资关系，优秀的资信级别，在社会中较同的地位以及其他公司的良好协作关系等等，无不是依靠企业杰出管理人员特长的充分发挥，科学的生产和管理手段的运用，以及优秀的销售组织的诚实守信，真诚待客等实现的。只有将企业的人力资源作为商誉最本质的构成因素，人们才能理解为什么企业的竞争实际上是人才的竞争。说到底，丰裕的人力资源是商誉存在的前提。（三）商誉的特性商誉是企业各种未入帐的不可单独确认的无形资源的混合，即是一种综合优势，这决定了商誉的主要特性：商誉是与企业联为一体不可分的。它不能独立存在，具有附着性特征，与企业的有形资产和环境紧密相连。它既不能单独转让、出售，也不能以独立的一项资产作为投资，所以，它只能依附于企业整体。商誉的其他特性包括：（1）商誉的价值和任何发生的与其有关的成本没有可靠的或可预期的关系；（2）难以对构成商誉的无形因素计价；（3）商誉的价值在相对短的时期会随内部或外部环境产生较大的波动；（4）商誉价值评估是非常主观的。二、商誉的会计处理商誉有自创商誉和购买商誉之分，前者是企业在经营过程中自己创立和积累起来的各种优越条件和无形资源；后者是企业联合时，购并企业预期被购企业因其存在优越条件和无形资源能在未来时期猎取正常水平以上的超额利润，而对被购企业确认的商誉。英国的标准会计实务公告22《商誉会计》中指出：“购买商誉与自创商誉的特性没有差别，然而，由于在特定时点发生企业的市场交易这个事实，尽管对企业的计价是主观的，但购买商誉的价值还是可以被确定的；而自创商誉是不可以的。”这反映了会计界对商誉会计处理的一般态度。（一） 自创商誉的会计处理虽然在商誉的构成因素中，有些因素可以确认和计量，如有效的广告，可按广告的费用计量；占有战略性的地理位置，一般有公允价值，即使没有，也可以通过地段租金资本化的价值作为入帐价值；秘密的工艺技术或配方，可按其研究开发成本或购入成本计价，但我们并不主张将自创商誉确认入帐。因为：（1）自创商誉的形成是一缓慢的过程。在企业经营过程中，很难确定哪些活动引发商誉的形成，所以人们难以按照历史成本原则为其计价。（2）自创商誉的构成因素具有不稳定性。随着生产技术的发展，秘密的工艺技术或配方可能不再是秘密，甚至落后于形势；杰出的管理队伍，优秀的销售组织有可能解散，人才离开企业而另谋高就；占有战略性的地理位置可能会由于城市建议规划或经济布局的改变而不再具有优越性等，这许许多多的不确定性，说明自创商誉本身并不稳定，因此若仍将自创商誉确认入帐，显然不够稳健，而且可能造成信息使用者的过分乐观。（3）不确认自创商誉并不会给会计报表使用者的决策造成多大的影响。使用者可以根据企业的收益水平与同行业平均收益水平相比较，来估算企业的商誉。如将自创商誉计入帐簿，由于企业的商誉价值会随着环境的变化或企业经营状况的变化而变化，所以，这样反而会给报表使用者带来误导作用。当然，必要时可在表外附注中披露有关自创商誉信息。（二） 购买商誉的会计处理1、 购买商誉的确认在企业购并过程中，当收购企业以超过被收购企业的净资产公允价值的价款购入被收购企业时，超过公允价值的这部分价款被认为是被购企业的商誉。对购买商誉一般有三种处理方法：（1）将其作为一项资产，以后时期不摊销；（2）将其作为一项资产，在以后一定时期按期摊销；（3）将其立即注销，作为收购企业股东权益的减少。从世界范围来看，各国对购买商誉的会计处理规定分别有着这样或那样的差别。但是，目前的会计实务均未区分企业联合的不同形式对购买商誉进行处理。笔者认为，这种不加区分，混为一谈的作法是不当的，从企业联合的组织形式来看，企业联合有企业合并、控股等类型。其中，企业合并有吸收合并和新设合并两种形式。吸收合并后，被吸收的企业解散，不再是一个企业法人；新设合并后，原企业所有者将各自企业的全部净资产投入新企业，成为新企业股东，各原有企业不再作为单独的法律主体存在。我国的公司法和其他国家，如法国、德国、日本等国的公司法均明确规定了企业合并为这两种形式。控股是一家企业以投资的方式，用现金、股票、债券或者其他资产获取另一家企业全部或足以控制该企业的部分有表决权的股份，从而取得对该企业的控制权而实行的企业联合。控股公司与被控公司的关系通常称为母子关系，双方仍是各自独立的法律主体。购买商誉的会计处理因企业联合的形式不同而采用不同的会计方法。简而言之：（1）在企业合并情况下，购买商誉应立即予以注销，冲减收购企业的购东权益；（2）在控股联合情况下，母公司对购买商誉应予以记录和摊销，并反映在合并财务报表中。理由是：（1）在企业吸收合并时，对被并入的企业确认了商誉，并入帐，而实施兼并的企业却未确认自己的商誉，这是一种矛盾的会计处理方法。而且，事实上，实施兼并的企业往往比被并企业拥有更多的商誉。（2）在企业新设合并的情况下，如果两家被并入的企业均确认了商誉并入了帐，就违背了自创商誉不入帐的原则；同时，如前所述，商誉与企业是联为一体不可分的，在企业新设合并情况下不能将商誉单独列为一项资产。（3）在控股联合的情况下，母公司与子公司是一种投资者和被投资者的关系，投资成本反映了被投资企业的价值。购买商誉的确认可看作是投资者对被控企业的投资，即由于预期能获得超额收益，投资者愿支付更多的钱。这种为预期收益所做的支付，应记为一项资产，并按配比原则在以后预期的收益期间摊销。2、 购买商誉的计量在企业购并过程中，当收购企业以超过被收购企业净资产公允价格的价款购入被购企业时，超过公允价格的这部分价款是被购企业的商誉。所以，首先要确定被购企业净资产的三种价格：（1）被购公司净资产帐面价；（2）被购公司净资产公允价格；（3）被购公司净资产买价。购买商誉即是买价与公允价格之间的差额。为了做正确的计算，有必要对被购公司购买的商誉的产生加以分析。在频繁的收购活动中，购买一家企业的价格与这家企业净资产的帐面价几乎总是存在差额。产生差额的原因，首先是因为被购公司的各项资产、负债的公允价格与帐面价比较已有变动（比如升值），公允价格与帐面价的差额即是买价与帐面价差额的第一部分；其次是被购公司的商誉。被购公司在作为整体被买卖时，它的买价常高于其净资产的公允价格，这是由于买卖双方认为被购公司获利能力超过平均水平所致。如上所述，公允价格中不包括任何商誉的成分，而买价等于公允价格再加商誉。换言之，公允价格是把被购公司净资产分项买入的价格，买价是把被购企业作为整体买入的价格。若从获利能力角度来讲，公允价格又可表述为，被购公司以现有净资产按平均获利能力确定的价格；买价又可表述为，被购公司以现有净资产按被购公司本身获利能力确定的价格。理论上，可采用下面两种方法计算公允价格和买价：（1） 分项计算公允价格=∑被购公司各项资产现价—∑被购公司各项负债现价 （A）买 价=公允价格+商誉 （B）（2） 按获利能力计算公允价格=（A）×平均利润率／平均利润率 （C）买 价=（A）×被购公司个别利润率／平均利润率 （D）注：为了简便这里略了折现过程。虽然，理论上我们可以提供两种方法，但在实务中却只能采取分项计算的方法。理由是：第一，分项计算的方法客观性强。可以较好地避免人为操纵。实务中分项估算资产、负债的市价，虽然也难于完全客观，但由于参照物多，如市场中同样或同类商品价格、物价指数等，而若采用第二种方法则要确定社会平均利润率。因为用于财务会计的对外报告依据，必须是科学的、被公认的，如政府公布的外汇牌价、物价指数和上市公司的股价等。而目前能具备这些特性的平均利润率没有，估计今后相当长一段时间内也不会有。所以，比起要估算平均利润率的第二种方法，第一种方法还是较为客观。第二，分项计算的方法操作性强。在实务中，计算公允价格的目的除了要确定商誉的数额外，还必须分项确认资产和负债的公允价格，这是编制合并报表和收购公司今后分项摊销资产升值（减值）的必备数据，而只有分项计算的方法才能提供分项的数据。另外，上文公式（C）的同乘以再同除以平均利润率的方法在实务中也是无意义的。综上，在实务中，计算被购公司净资产公允价格只能采用资产和负债分项按市价计价的方法。当然，这些计价工作需要有专门的机构和专职人员来完成。最后，买价与公允价格的差额即为购买商誉。3、 购买商誉的摊销购买商誉在帐面上确认和计量后，就要考虑其摊销问题。这又是目前会计理论界争执不下的问题。主张不摊销的学者认为，只要企业的生产经营状况还相当好，就不应摊销商誉。理由是：（1）如按期摊销商誉，则企业的帐面商誉价值越来越低，而与此同时，企业的经营却有可能越来越好，企业的实际价值也越来越大，而且，当商誉摊销完毕后，如何解释帐面上商誉一消失而实际却比以往更高呢？这就使得会计揭示信息与实际不相符合。（2）如按期摊销商誉，那么当商誉摊销完毕后，是否应重新将企业拥有的商誉计价入帐？如不计价不帐，显然与会计的一贯性原则不符；如计入帐户，则使得以前的商誉摊销工作毫无意义。主张商誉应摊销的学者认为：（1）由于企业发展不可能永远辉煌，加上科学技术的进步和同行业的竞争，企业的商誉不可能永远存在。（2）对购买商誉而言，企业为其付出了一定的代价，因此，按照配比原则，应在以后的受益期内将商誉成本合理分配，以与其收益相配比。应该说，这两种主张都有一定的道理，其争论的根源在于商誉对企业未来收益影响的不确定性；企业商誉可能丧失，不再产生高效益；商誉也可能更高，给企业带来更多效益。所以，在控股联合的情况下，把商誉作为一项资产入帐，在摊销的会计处理上会存有疑惑，而在企业合并情况下，将商誉直接冲减权益，就不会有这样的麻烦了。既然，在控股联合的情况下，企业确定的商誉应予摊销，则需确定摊销的方法。因为商誉不象固定资产和一般无形资产，它与未来收益的关系无章可循，因而很难按配比原则合理摊销。不论采用何种方法，都有武断摊销之嫌。在这种情况下，最折中的办法，也许只有直线摊销法了。即使这样，如何合理确定摊销期又是一个难题。较长或较短的摊销期都会带来一定的问题。由于商誉的价值在相对短的时期就会随内部或外部环境产生较大的波动，因此，若摊销期较长，容易造成会计信息失真。而较短的摊销期也会造成不良的影响。例如，当一家公司买入另一家高效益的公司作为子公司后，母公司在短期内要对高商誉进行摊销，这样会大幅度降低母公司的利润，因而将影响企业合并的积极性。为此，美国财务会计准则委员会（FASB）只规定了内誉摊销的上限——不多于四十年；而我国《企业会计准则第X号——企业合并》（征求意见稿）规定商誉摊销期在十年以内。但不管规定多少年，都有给人以操纵利润之嫌。三、负商誉近年来，在购并过程中出现的负商誉现象，已日益为我国会计界所关注，大家在负商誉是否客观存在，其质本质属性以及会计处理等问题上存有许多争议，如果能通过争论，揭示其真谛，无疑对于推动我国负商誉理论的研究大有裨益。（一）对负商誉的存在问题的思考所谓负商誉，一般是指企业购并时，购并企业支付的价款低于被购企业净资产公允价值的差额。在会计学界有不少学者否认负商誉的存在，其理由主要是，如果企业整体净资产的公允价值高于其售价，被购企业就会个别的出售其资产，而不愿意将其整体出售，这样负商誉就不可能出现。但笔者认为负商誉是客观存在。理由是：首先，从企业购并的性质看，收购企业是一项实际发生的产权交易，就象买卖商品一样，是一种有偿交换。按照价值规律，商品的价格与价值是可以背离的，商品价格与价值一致是偶然情况，不一致则是经常现象。所以，收购企业的价格有可能高于企业价值（净资产公允价格），也有可能低于企业的价值。一个企业之所以愿意出高价收购另一个企业，“不过是为了换取一种无形资源——预期示来的超额盈利能力。”这种超额盈利能力便是商誉。同样，一个企业以低价收购另一个企业是因为并购后购买企业必须承担被购企业的隐性成本（或隐性负债），导致未来经济资源的付出，负商誉是对这一付出的补偿。所以，负商誉与商誉者是存在于企业购并中的两种经济现象。其次，一个经营不善、年年亏损、行将倒闭的企业，实际上已表明了负商誉的存在，对于这样的困难企业，若继续经营下去就会使亏损额更大。有人主张通过破产来挽救困难企业，但企业一旦进入破产程序，资产将按清算价格变现，其价值会大大降低。所以，企业宁愿以低于其公允价值的价格出售，以求得比继续经营和破产更有利的结果。最后，从我国现阶段企业购并的实践看，其购并的主要目的是为众多困难企业寻找出路，鼓励和支持业绩好的企业兼并困难的因有企业，所以往往在购并中给予政策上的优惠，将困难的国有企业以低于净资产公允价值的价格转让给具有优势的收购企业。由于这种“优并劣”的并购行为已成为我国目前企业购并的主要方式，所以，负商誉的出现在某一社会经济发展的特殊阶段是带有普遍性的。这种情况也曾出现在德国的企业改造中，“一个马克买一个企业”并天方夜谭。除此之外，在企业并购中还会因为其他原因出现负商誉，如在通账时期，商估资产的价值，或收购企业以商超的谈判技巧廉价收买等。由此可见，负商誉从理论上分析是成立的，在实际工作中，也是存在的。（二） 负商誉性质的思考会计学界普遍把负商誉定义为，并购时所取得的净资产的公允价值超过购并成本（收购价格）的差额。这一定义所涉及的仅仅是负商誉的计量方面，而未明确负商誉的本质属性。关于负商誉的性质大家看法不一，主要存在二种观点：1、负商誉是收购企业的自创商誉。其理由是收购企业之所以能够以低于被购企业净资产公允市价的价格收购，其主要原因是，收购企业具有知名的产品品牌、销售渠道、市场高占有率、先进的管理体制等商誉。“收购人格的差异实质上是收购公司将商誉让渡给被购公司的代价。”对于被购企业来说之所以愿意以低于本企业净资产公允市价出售，是为了获得收购企业的商誉资产的投资。所以，“在收购中，表现出来的负商誉只是收购公司自创商誉的转化形式。”收购企业商誉的价值之所以用商负商誉的形式表现出来，是因为收购企业的商誉未入帐。2、负商誉是一种负债，是购买企业替被购企业承担的未来的资产贬值或收益减少的责任。持这一观点的学者认为负商誉的存在是因为被购企业存在一些帐面上未能反映的不利因素（隐性成本或隐性负债），这些不利因素将影响企业未来的经营活动，导致企业未来资产贬值和经济利益减少。第一种观点把负商誉理解为收购企业的自创商誉，有一定的道理，但在以下问题上值得商榷：（1）形成负商誉的原因是多方面的，并非都是为了获得收购企业的商誉资产的投资。如果负商誉的形成是因为在评估时高估了资产的价值或是因为被购企业急需资金，将其估价压低，以尽快脱手变现，这就很难将其与收购企业的自创商誉相联系。所以，笔者认为，负商誉的形成与收购企业的商誉有联系，但没有必然的联系。（2）将购并中形成的负商誉价值作为收购企业自创商誉的价值入帐会造成这样一个事实，即一个企业自创商誉价值的大小并不是由权威中介机构的评估，通过专家采用科学的方法确定，而是取决于该企业低价收购其他企业的次数和形成的负商誉价值的大小。由此推断，一个企业低价收购其他企业的次数越多，“差额”越大，其自创商誉的价值就越大。反之，其自创商誉的价值就越小。笔者认为如此确认企业自创商誉的价值与会计的客观性原则不符。相比之下，第二种观点则较好地体现了商誉的本质属性。其理由是：（1）该观点涵盖了负商誉形成的各种主要原因。在收购中，负商誉的形成不管是因为被并企业经营不善，还是因为存在未入帐的不利因素，还是因为在收购中高估了资产的价值，其结果都会导致收购企业未来资产贬值和经济利益的减少，都会使收购企业为被购企业承担相应的经济责任，负商誉的价值正是对购买企业未来损失的一种事前补偿。（2）负商誉符合负债的定义和特征。对于负债的定义，汤云为、钱适胜在《会计理论》中是这样表述的：“负债是企业过去的经济业务或事项所引起的，它可能产生于商品或劳务的购置，也可能产生于企业应对之负责的但已经存在或预期可能发生的损失。”从前面的论述中已知，负商誉就是由过去的事项（收购企业的交易）引起的收购企业应对之负责的预期可能发生损失。从负债的基本特征看，会计界一般认为负债的基本特征是：现时存在的义务或责任；必须在将来用经济资源来履行；能够用货币计量；一般都有确切的受款人和偿付日期。负商誉除了没有确切的受款人和偿付日期外，均符合负债的基本特征。况且，确切的受款人和偿付日期并不是确认负债的必要条件，《论财务会计概念》第六辑提出：“在（负债）清偿以前，负有义务的个体不一定知道对方是谁。”（三） 对负商誉会计处理问题的思考对已确认的负商誉如何处理，目前存在三种基本方法：（1）全部列作一项负债，在规定的期限内等额摊销；（2）在合并日的财务报表中记录为权益的增加，即贷记“资本公积”或“留存收益”；（3）将资产价值超过成本的部分先等比例冲销企业购入的各项非货币性资产的价值后，再将其余额列作递延收益，在规定的有效期限内平均摊销。以美国为主的诸多国家和国际会计准则提倡采用第三种方法，其理由是长期非货币资产少有现存的市价，出现负商誉可能是因为对这些资产价值的高估引起的。也有一些国家推崇第二种方法，理由是购买企业是一项资本交易，故其差额的处理应绕过收益表项目而直接作为权益的调整。我国《具体会计准则》（征求意见稿）选用了第一种方法，并规定在5年内等额摊销。这种做法考虑的是与商誉的处理方法相对应。但在确定负商誉的会计处理方法时，不应只考虑与商誉的处理方法相对应，也不能硬性地规定某一种方法是必然的选择，而应从负商誉的性质出发，考虑导致这一“差额”的客观原因以及合并后可能产生的后果，作不同的处理。如果负商誉的形成是由于被购企业存在大量的帐外不利因素或隐性负债（如被购企业大量的退休人员以及数额庞大的退休费等）则应将其“差额”全部作为负债计入如“应付劳动保险费”、“应付待业保险费”或“应付下岗职工安置费”等负债项目，以便在将来发生相关费用时抵消费用。这种做法尤其适合我国当前的情况；如果负商誉的产生确系高估被购企业资产价值所致，则应先将其“差额”等比例冲销非货币性资产的价值直至与购买成本取齐后，再将余额列为企业的某项负债，以便冲销收购企业未来发生的损失。这样的处理不仅可以体现负商誉的性质（一种负债），而且还考虑了产生负商誉的原因。总之，由于负商誉的不确定因素较多，产生的原因各异，在其处理方法的确定上，很难说哪一种方法最正确，最完善，只能说哪一种方法能为多数人所接受，然而，能为多数人接受的方法的产生，还需要会计学界的理论工作者和实务工作者的工同努力。参考资料：1、 张鸣，王明虎：《对商誉会计理论的反思》，《会计研究》，1998年第4期；2、 罗飞：《谈论商誉的性质及购买商誉的会计处理》，《会计研究》，1997年第1期；3、 韩长晖：《商誉的特性、计价和评估》，《财务与会计》，1999年第7期；4、 刘健，黄菊珊：《<对商誉的再认识>质疑》，《会计研究》，1999年第2期；5、 李晓玲：《对负商誉理论的思考》，《会计研究》，1999年第2期6、 傅琦：《谈负商誉的帐务处理》，《财务月刊》，1999年第8期
竞争优势是企业经营绩效之核心。战略管理会计体系的内容适应了企业战略管理的需要及竞争优势的培养。本文就企业竞争的层次及其与战略管理会计的关系进行探讨，以求进一步推动我国管理会计的发展与应用。 一、企业竞争的层次性分析 任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势-当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。 1.企业战略资源层次。 该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势， 2.核心能力层次。 该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。 3产品服务层次。 该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这-层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。 二、战略管理会计的体系结构 战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。 最近，美国管理会计师协会（IMA）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。 战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。 三、战略管理会计的具体运用 战略管理会计在日益激烈的市场竞争中能够很好地在企业发展的各个层次充分发挥其作用，主要表现在以下几个方面：①能够与企业发展的各个战略层次相结合，帮助企业作出正确的决策，如：战略目标定位、发展规划的制订、价值链分析、生产方式的选择、成本控制等等。②管理会计能够在企业竞争层次之间建立有效的联系渠道，通过内部信息资源的处理、交换、控制与反馈，在产品与市场服务上表现出来，同时又将内外部相关信息向战略层次汇集，以使其能够根据市场、技术、消费等变化及时作出调整，从而形成一个闭合的管理信息、决策系统。③将企业各层次的竞争优势进行整合，以利于形成整体的、持久的竞争优势。战略管理会计可以作为一个有机的连接将各层次的竞争优势转化变得顺利而自然，并最终在市场上实现。新经济中塑造持续竞争优势的战略研究
论文范文题目：商誉摘 要：随着经济的不断发展,近年来企业间合并和企业间竞争不断增加,商誉作为一项无形资源,引起人们的高度关注.商誉问题于20世纪二十年代进入会计理论和实务的研究,并成为会计理论研究的几大难题之一.随着知识经济和信息时代的到来,商誉在资产总额中所占的比重越来越大,因此对商誉的研究也越来越重要.本文从商誉的由来入手,主要探讨了商誉的价值及减值风险,以期对企业并购重组中资产核算和会计处理起到积极作用.关键词：商誉；商誉价值；商誉减值风险中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-0-01随着经济的发展,商誉作为现代企业的重要资产,对企业的现实收益和未来发展均产生重要影响.商誉既不属于有形资产也不是无形资产,它不能单独出售,和整个企业紧密相联系,是一个企业的内在价值.一、商誉的由来“商誉”一词最早是作为商业上的词汇出现于16世纪中后期,“商誉是企业经营活动中所取得的一切有利条件.”直到 19世纪末,商誉问题才引起会计学术界的普遍关注和广泛讨论,这时商誉概念演变为“商誉是业主和顾客之间的友好关系”.20世纪初,随着经济发展形成了超额利润观,认为 “商誉是导致超额盈利的一切因素”.20世纪40年代以来,还有另外两种有代表性的观点,即剩余价值观和无形资源观.超额利润观点使人们对商誉的特性有了更深刻的认识,但这种观点只是提供衡量商誉价值的手段,并没有解释善意的性质；剩余价值虽然描述了商誉的计量方法,但尚未界定商誉,而企业估值的总体价值,低估或高估资产将影响商誉的准确性；无形资产观从资产的角度定义商誉,抓住了商誉最本质的特性,即商誉是一种企业资源,但是,该种观点认为商誉是一种未入账的的无形资源是不妥当的,因为商誉是一种能够为企业带来经济利益且能够在某种程度上衡量其价值的资产.因此,上述对商誉的种种定义都存在缺陷.商誉具有能够为企业带来超额经济利润的经济价值,由于商誉本身的特殊性以及复杂性,使人们对于商誉产生了很多不同层面的理解和认识.商誉的确认和计量一直是会计界争论的焦点.新会计准则第20号《企业合并》中规定：“购买方对合并成本大于合并中取得被购买方可辨认净资产公允价值份额的差额应当确认为商誉.”商誉是能在未来期间为企业经营带来超额利润的潜在经济价值,或一家企业预期的获利能力超过可辨认资产正常获利能力的资本化价值.商誉是企业整体价值的一个组成部分. 在企业合并的情况下,企业的购买成本和企业净资产公允价值之间的差额.二、商誉的价值商誉是指公司未来超额利润的潜在经济价值,可以分为自创商誉和合并商誉.根据会计准则的规定：自创商誉在会计上不予确认,不列入资产；合并商誉在企业合并过程中产生并予以确认,列入资产.也就是说,在会计意义上,没有合并,公司的标准资产负债表中就不会有商誉；商誉是公司合并当中才会产生的.对于采取并购策略进行扩张的公司来说,商誉是一个无法绕开的话题.现实中,对商誉进行定价是非常困难的.很多人把商誉和无形资产混淆在一起.两者有相似之处,都没有实物形态；但是两者更有明确差异：无形资产必须是单独可辨认的、可以一一对应的东西,比如专利权、着作权,而商誉是无法单独辨认的说不清道不明的东西.一是所谓的并购协同效应,包括管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应等.获得协同效应是企业实施并购的主要目的和动机.并购方愿意以一定的溢价收购目标公司,这部分溢价已经在一定程度上构成了商誉.在此过程中所存在的问题主要是指所付出的溢价属于事前和固定的,然而协同效应却往往存在较大的不确定性,当并购战略失败的时候,商誉就会被高估或者荡然无存.二是超额收益能力.从某种程度上讲,商誉主要是指对未来收益情况进行预期之后的闲置要高于正常报酬的那一部分.本文中的超额收益一般是指在相对较长的时间段之下所获得的超出同行业平均水平的收益.通常情况下,商誉情况以及公司整体之间是相互结合的,两者是共存的,很难进行单独辨认,当公司有了商誉之后,就意外着有了服务潜力,可以提升盈利水平.可以说,商誉主要是借助整体创造超额收益的方式进行集中表现的.超额收益能力具体到财务上,那就是高于同行业的毛利率、净资产收益率.三、商誉的减值风险根据新会计准则的相关规定,对商誉进行处理的时候,一般是运用直线法按照不超过十年期限实施摊销逐渐转换为每年终了实施减值测试.此外,需要引起高度注意的一点在于,商誉资产组或者是说相关的资产组组合在回收金额比账面价值要低的.需要计提商誉减值实际损失情况.在新会计准则当中,商誉层面的后续计量往往是选用减值测试的手段,该手段和美国的相关规定是相一致的,主要是不断提升商誉所具有的信息含量.但减值测试的主观性使得其成了很多公司调节报表的手段.越来越多的上市公司通过并购形成巨额商誉.溢价商誉无需摊销不增加成本,并购可以增加公司利润表中的净利润,表面看起来公司业绩改善,而实质可能并非如此.现阶段,在资本市场大力发展的背景下,并购重组现象比较明显,大部分上市公司为了在一定程度上追逐市场热点以及做高股价,采取了高溢价收购方式,从而造成商誉持续不断的增长,这种情况下,企业当中的商誉减值将会引发业绩下滑,最终影响企业的健康发展.少数上市公司的商誉占净资产比例超过100%.不管会计上是否对商誉计提减值,对那些商誉金额占净资产比例较高的上市公司商誉是否真正具有经济意义上的价值?每一轮并购后,都会引发商誉减值高峰.管理机构已经注意到此类问题,并多次做出风险提醒.我们将深交所作为研究案例进行分析,从2014年到2016年相关上市公司的年报分析情况来看,深交所已经连续三次提出了,溢价并购造成的业绩下滑必须要引起高度重视.企业在主营业务逐渐丧失增长动力的时候,是不能够盲目追求相关热门概念的,非常容易造成资产标的高溢价,进一步形成高额商誉.当企业并购情况得到顺利解决之后,企业的经营业绩不能够仅仅依靠并购对象,不然若收购方变脸,则会对商誉减值带来巨大冲击.参考文献：[1]杨雅,洁蒋涛.关于企业并购商誉会计问题的思考[J].知识经济,2015（5）：82-82.[2]王超.上市公司对商誉计量、披露存在的问题及对策[J].财会月刊,2015（10）：16-18.[3]卢胜兰.合并商誉相关准则的变化对企业行为的作用及影响[J].中国经贸,2016（14）：99-99.[4]罗芳.我国企业并购中的商誉减值风险分析和应对.江苏商论,2016（23）：161-162.作者简介：王春燕（1978-）,女,汉族,山东寿光人, 党员,硕士研究生学历,管理学硕士学位,会计师,现任职淄博市地方税务局.（论文范文来源：学术堂）
在1990年5月至6月的 HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了"核心竞争力"(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。 此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。 Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。 Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为："所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。" 国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说，"形不同而质同"，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果
随着我国各企业的不断发展,企业的管理人员逐渐认识到企业人力资源专业人员胜任力在企业中的重要性。下面是我为大家推荐的人力资源论文，供大家参考。
人力资源论文 范文 一：中小企业 人力资源管理 模式选择分析
摘要：随着我国的社会与经济的飞速发展，我国的中小企业数量在日渐增加，这就造成了各企业之间的竞争越来越强，而人力资源管理对企业的发展与进步起着根本性的作用。本文就人力资源管理过程中出现的问题做出了分析与研究，并提出了相应的对策，以便各企业进行参考。
关键词：中小企业;人力资源管理;模式选择;对策
一、中小企业人力资源管理模式中存在的问题
1.落后的管理理念。
目前，我国一些中小企业的管理中仍然存在着传统的“人事管理”，这种浅薄的管理理念只是将企业员工当作是静态的，以至于不能在很大程度上开发员工的积极性与创造性。此外，在这种古板的管理模式下，企业在人才方面的观点比较片面，企业只注重引进技术型人才而忽略了对综合型人才的重视，这种管理模式只会让 企业管理 者看到目前暂时的利益，并不适合企业的长久发展。总之，落后的管理理念是无法促进企业的发展与进步的，它只会使企业的发展越来越滞后甚至停滞不前。
2.不完善的管理制度。
虽然我国企业数量在逐渐增多，企业规模也在逐渐扩大，但是在人力资源管理制度方面的建设力度还不够，这进一步导致了企业在管理时往往会遇到心有余而力不足的情况。虽然有的企业进行了很多种的尝试，但是收效甚微，追根究底就是因为企业的人力资源管理体系出现的问题，导致这种管理只能约束员工与企业的行为举止，却不能解决根本性的问题，也无法推动企业的可持续发展。
3.管理与战略规划不匹配。
对于中小企业来说，企业的人力资源管理与其战略规划是有关联的。但是很多的企业并没有充分意识到这个问题的重要性，当前的一些企业仍然坚持独立的 企业战略 ，而将人力资源战略放置于一个辅佐的位置。
4.不充分的人才培训。
由于很多企业还没完全树立正确的人力资源管理理念，这种不重视的行为主要体现在了企业的人力资源人才稀少，很多企业会认为对这方面的人才的培训不仅费钱还费时间，而且也无法尽快的为企业创造经济效益，所以就完全舍弃了这一项，这种观念对企业的发展进程造成了很大的妨碍。
二、中小企业的人力资源管理模式选择
1.从人力资源的管理现状进行选择。
中小企业对人力资源活动的评价方式之一就是分析其人力资源管理。其分析内容有很多，比如对其效果进行分析、研究，然后将其对企业管理的影响 总结 出来。另外，在选择管理模式前，要先分析企业目前的管理状况，然后找出企业在管理中暴露的问题，使其能够成为企业进行选择的凭据。
2.从人力资源的管理模式进行选择。
企业在选择时，要先深入了解企业目前的人力资源管理状况，针对其影响再剖析原因，最后对比综合影响因素以及人力资源管理模式的关系，挑选出一个适合该企业发展的人力资源管理模式。
3.从人力资源管理模式的实施效果来进行选择。
人力资源管理模式只有通过实践才能发挥出它的作用。在选定人力资源管理模式后要设立相关的部门单位，然后制定出相关的 规章制度 ，以此加强对企业的有效管理。每一个成功优秀的人力资源管理模式都是在有效的实践基础上建立起来的。
三、企业人力资源管理模式的创新决策
1.明确思想观念。
正确树立“以人为本”的思想战略理念，由于当今社会企业的竞争其实就是企业人力资源管理的竞争，再延伸开来就人才的竞争。员工作为企业的主体，是企业进行生产经营的重要组成部分，要想实现企业的可持续发展，就要先充分认识到人才对于企业的重要性，要发展全面、综合型的人才，以此推动企业的发展与进步。
2.健全完善管理制度。
管理制度是对企业以及员工言行的一种规范与标准，其主要目的就是对企业以及员工进行管束。当然，对于不同的管理时期企业的管理制度也要做相应的改动，换句话说，在对企业的人才选拔以及鼓励人才等方面要设计一个科学、合理、有效的制度，并且还要落实到每一个员工的身上，让企业在可持续发展的道路上越走越远。
3.建立匹配的管理与战略规划。
首先企业管理者要充分意识到战略规划与管理相一致的重要性，实现企业的人力资源管理与战略规划的相得益彰以及平衡发展。
4.加强对人才的 教育 与培训。
人力资源的发展影响着企业的发展，而人才是人力资源管理的重要组成部分，也是推动企业发展的重要因素，企业管理者首先要重视对人才的培养，加强对人才的专业知识、技能以及素质方面的综合培训，实现人才的全面发展，为企业的进一步发展提供了宝贵的人才。总之，能否实现企业的可持续发展，就要看企业管理者是否认识到人力资源管理对企业发展的重要性，以及是否明确认识“以人为本”的科学发展观，企业需要从自身情况出发，建立一个适合企业发展的管理模式，并树立良好的企业形象，推动企业的可持续发展进程。
参考文献
[1]刘瑜.关于国有中小企业人力资源管理的几点思考[J].企业改革与管理,2015(8):63
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[3]吕惠兰.企业人力资源管理的信息化建设研究[J].中国商论,2015(15):65-66
人力资源论文范文二：事业单位人力资源管理研究
摘要：伴随着我国社会经济的不断发展，也促进了我国事业单位的发展。事业单位在发展壮大的过程中逐渐意识到人力资源的战略意义。因此，通过利用现代化人力资源管理 方法 ，全面的提高了事业单位人力资源管理的质量，从而优化了事业单位人力资源的结构，实现了事业单位的稳定发展。此外，由于社会是在不断发展，事业单位也会随着社会的发展而发展，因此，事业单位的人力资源管理工作不能满于现状，应不断的对人力资源管理工作进行优化，以将事业单位人力资源管理的优势充分的发挥出来，推动事业单位快速发展。
关键词：事业单位;人力资源管理;优化策略
事业单位人力资源管理工作内容较为庞杂，涉及到的人员较多，管理起来难度较大。管理人员只有结合事业单位实际的发展情况，对人力资源管理工作进行优化，才能确保人力资源的质量，使事业单位拥有高水平的人力资源储备，从而能提高事业单位整体员工的专业素质及专业能力，对事业单位的发展非常有利。而在本文的研究中，也主要针对于事业单位人力资源管理的优化策略进行了细致的分析和研究。
一、事业单位人力资源管理优化的重要性
1.是事业单位发展的必然需求。
事业单位人力资源管理优化是非常有必要的，其是事业单位发展的必然需求。事业单位要想获得长远发展，提高事业单位的竞争力及社会影响力，必须要拥有一批高质量、高水平、高能力的员工队伍，为事业单位的发展作出突出贡献。因此，只有对事业单位的人力资源管理工作进行优化，才能及时的发现人力资源存在着的问题，通过及时的解决，确保事业单位人力资源的质量，从而提高事业单位的竞争力，促进事业单位长远发展。
2.是事业单位员工发展的必然需求。
事业单位员工有着长远的 职业规划 ，同时对自己的发展有着一定的需求，只有不断的对事业单位人力资源管理优化，才能及时了解事业单位员工职业需求、发展需求，进而采取针对性的管理 措施 ，能促进事业单位员工的良好发展，使员工能够获得归属感，提高员工的使命感，进而在自己谋得更好发展的同时也促进了事业单位的良好发展。
3.是社会进步与发展的必然要求。
近些年来，我国社会经济发展非常迅速，也推动了社会的进步。而我国社会经济的发展与社会的进步离不开各行各业员工的努力，其中事业单位的员工更是作出了突出的贡献。要想继续推动社会的发展与进步，则必须对事业单位人力资源管理进行优化，以将事业单位人力资源管理的效能最大程度的发挥出来，为社会作出更多的贡献。
二、影响事业单位人力资源质量的因素分析
1.员工的综合素质。
员工的综合素质直接影响到事业单位人力资源的质量。由于部分员工的学历较低、专业能力不足、工作 经验 较少、缺乏创新力及创造力等都会导致事业单位人力资源质量的下降，甚至是造成人力资源危机，严重的影响到事业单位的发展。此外，很多员工在实际的工作中，没有强化自身的学习，也没有积极的参加各项培训，导致自己的专业素质跟不上事业单位的发展需求，对事业单位的发展非常不利。
2.人力资源管理方法。
人力资源管理方法的科学与否将会直接影响到事业单位人力资源管理的质量。由于很多的管理人员具有先进的管理思想，并且能够将事业单位人力资源管理工作与现代化管理方法、管理技术、管理模式进行有机的结合，从而提高了事业单位人力资源管理的质量，增强了事业单位的发展动力。反之，如果管理人员的管理思想陈旧落后，管理方法不科学，没有对管理方法进行有效的优化和创新，势必会影响到事业单位人力资源管理的质量。
3.薪酬工资待遇。
员工在事业单位工作中，一方面想要获得事业上的成功，另外一方面对薪酬工资待遇有着较高的需求。如果员工付出的努力与实际的薪酬工资待遇不匹配，将会影响到员工工作的积极性，同时会造成大量优秀人才的流失，给事业单位造成巨大的损失。因此，需要对员工的薪酬工资待遇进行合理优化，坚持高能力者高工资、高待遇，将优秀的人才留住，促进事业单位的长远发展。
4.考核晋升机制。
事业单位的员工都想通过自己的努力获得职位上的晋升，而员工的晋升需要采用科学的考核机制进行评定，了解员工的努力以及在工作上的成绩。因此，事业单位的考核晋升机制会影响到事业单位人力资源管理的质量。考核晋升机制完善、先进，能够为努力且为事业单位做出突出贡献的员工提供晋升的机会，如果考核晋升机制不完善，也会导致很多人才被埋没，导致员工不满情绪的出现，影响到事业单位人力资源的质量。
三、事业单位人力资源管理的优化策略
1.优化人力资源管理规划。
在对事业单位人力资源管理进行优化的过程中，应对人力资源的规划工作进行优化，以提高事业单位人力资源的质量。首先，应不断的对事业单位人力资源配置计划进行更新，尤其是对每个岗位人员数量、岗位人员素质要求等方面进行合理的规划，同时还要加强对事业单位空缺数量、岗位变动情况等方面数据的更新，从而满足岗位的发展需求。其次，对于事业单位人才的发展来说，应该提供一个公平的发展平台，根据事业单位人才不同的特点、不同层次等按需设岗、择优聘任、公平竞争，这样才能保证工作人员有着良好的工作状态。再次，应完善人力资源的发展计划以及维护计划，主要根据事业单位的发展需求，建立并完善人才成长机制，给员工提供更大的发展空间，从而提高事业单位人力资源的质量，促进事业单位长远发展。
2.优化人力资源管理方法。
实际上，事业单位人力资源管理方法的科学与否，将会直接影响到事业单位人力资源管理的质量和水平。由于很多管理人员没有结合事业单位实际的发展情况对人力资源管理方法进行优化，导致人力资源管理工作中出现诸多的问题，像，优秀人才的流失、人力资源质量的下降等等。因此，进行人力资源管理方法优化是非常重要的。首先，人力资源管理人员需要具有与时俱进的思想，应时刻关注社会的动态以及事业单位的发展需求，强化学习，了解目前社会中先进的人力资源管理思想和理念，并将其有效的应用于人力资源管理工作中。其次，事业单位的人力资源管理工作应与现代化技术进行有机结合，将计算机技术以及多种智能化技术有机的融合为一体，并将其应用于事业单位人力资源管理工作中，能显著的提高事业单位人力资源管理的质量，确保事业单位人力资源管理的科学性和高效性。
3.优化薪酬工资待遇政策。
在事业单位的人力资源管理工作中，会结合事业单位实际的情况制定薪酬工资待遇的政策，但是，随着事业单位的发展以及员工需求的变化，薪酬工资待遇政策中的很多条款已经与事业单位实际的情况不符，同时也影响到员工工作的积极性。因此，需要对事业单位的薪酬工资待遇进行不断的优化，具体的优化措施如下。首先，应对员工进行充分调查，了解员工对薪酬工资待遇等方面的要求，可采取问卷调查的方式，将员工的合理化意见进行有效回收和利用，并且将其融入到事业单位薪酬工资待遇的政策中。其次，由于很多事业单位薪酬工资待遇政策中没有完善的绩效工资政策，无法将员工的创造力最大程度的发挥出来，因此，应合理的建立绩效工资政策，使员工的工资能够拉开差距，提高员工的竞争意识，使其能为事业单位作出更多的贡献，促进事业单位长远发展。
4.优化人力资源考核晋升机制。
在事业单位人力资源考核机制的优化方面，主要应考虑到两点。第一，确保考核的全面性。具体应涉及到员工的工作态度、工作成绩、工作能力、创新能力、合作能力以及发展潜力，确保考核的全面性，这样才能对事业单位员工实际的工作情况进行科学的认定，从而确保考核的公平。第二，确保考核的连续性。事业单位应结合员工实际的工作情况，制定考核计划，定时、定期对员工进行考核，使其能够成为一种有效运行的机制，确保事业单位人力资源考核的有效性。在事业单位晋升机制的优化方面，首先，应为所有员工提供职位晋升的机会，无论是最基层的员工或是中层干部，都应一视同仁，对于高能力、高素质的基层员工应给予发展的机会。同样，针对于一些不求进取、安于现状的中层干部也可以将其调到基层历练。通过此种方式，能够将所有员工工作的积极性充分的调动出来，而员工要想获得职位的晋升，也会进行更多的努力，从而提高了事业单位人力资源的质量，有助于提高事业单位的竞争力和社会影响力，对事业单位的长远发展非常有利。
综上所述，本文主要针对于事业单位人力资源管理的优化策略进行了细致的分析和研究，通过本文的研究，我们了解到，在事业单位实际的发展中，只有对人力资源管理进行不断的优化，才能为事业单位的发展谋得更多的机会，也才能审时度势，实现事业单位的飞跃发展。因此，在实际的工作中，应结合事业单位人力资源管理的实际情况，采取针对性的优化策略，进一步提高事业单位人力资源的质量，这样才能够将事业单位人力资源的优势充分的发挥出来，提高事业单位的社会影响力。
参考文献
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中小企业在我国国民经济的发展中发挥着越来越重要的作用,大力发展中小企业已经成为大势所趋,因此,必须对中小企业的发展予以足够重视。下面是我为大家整理的，供大家参考。
范文一：煤炭企业人力资源管理论文
一、抓好人力资源的教育与培训
1.明确培训目的
分析培训需求，对员工教育培训的目标应紧紧围绕企业的整体战略目标进行。重点培训员工的业务和技能知识，以提高工作工作能力，重点培养他们的决策能力、创新能力和应变能力。
2.制定和完善员工的培训制度和计划
根据企业实际情况建立行之有效的培训制度，包括员工岗前培训、定期轮岗培训、任职资格培训等，使员工的培训、使用与企业发展步骤相适应。制定和完善员工教育培训计划，加强培训的需求预测和分析，明确培训的目的和要求，使培训具有针对性。建立和健全教育培训的考核和反馈评价制度，了解和掌握培训效果，并以此作为员工晋级、提薪的依据之一。
3.实施培训计划，建立分层培训体系
员工培训计划制定出来后.重点在于实施员工培训要分类进行。一般分为高阶管理人员的培训、一般管理人员的培训、员工岗位技能的培训、技术业务人员创新能力的培训等。对高阶管理人员的培训应突出培养他们的优良品质、战略意识、决策能力等，使他们具有适应市场、驾驭市场的能力，使他们成为既懂管理又善于经营的高素质的企业家;对一般管理人员的培训，重点培训他们掌握必要的管理技能以及最新的管理知识和最先进的管理方法，着重提高他们的交际能力、领导指挥能力及组织协调能力;对一般员工的培训.要抓好他们的技能培训，并持之以恒地灌输正确的价值观、高尚的职业道德和团队协作精神等;对技术业务人员的培训，应以知识更新为基础，以创新意识的增强和创新能力的提高为关键，使他们成为企业创新、科技开发的核心力量。
二、推行科学有效的绩效管理
绩效管理是煤炭企业根据员工的工作职责对员工的工作成绩、工作行为、工作结果进行考察与评价，并帮助员工改进不足的过程。绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，与人力资源管理的各项工作关系密切。绩效目标的设定是绩效管理的关键，也是一个难点。一旦绩效目标设立了，达到量化的要求，衡量的标准明确，考核的期限确定，绩效管理就成功了一半。设立绩效目标就是要在明确被考核者的工作内容与职责的基础上，制定工作绩效标准和目标。要充分收集有关员工绩效的资料，认真研究企业的战略目标、远景规划和年度经营计划，明晰员工的岗位职责。了解员工以前的绩效评价，与员工进行充分沟通，并达成共识，形成员工的绩效目标。
1.使用科学合理的评价方法
煤炭企业在考核中要运用现代技术方法进行评价.以克服定性分析过于粗糙、针对性差、不准确等弊端。评价方法的制定标准是可以达成的，必须所有在职的员工都能达到，企业的主管人员与员工都清楚明，要经双方同意后制定，同时要公平、合理，尽可能地详实具体而且具有可操作性。
2.绩效考核应全面公正
此法所收集的事件资料具有典型性和代表性，且与绩效好坏有直接关联。考核小组还要通过员工的工作表现记录和找直接主管、同事等相关人员来了解情况、同时考核要透明公开，以便员工进行监督。总之，人力资源是企业的第一资源，煤炭企业只有加强人力资源战略性管理，牢固树立“以人为本”的理念，抓好人力资源的培训与开发，推进科学有效的绩效管理，才能有效调动员工的积极性和创造性，挖掘员工的潜能，促进企业稳步发展。
范文二：新形势下企业人力资源论文
一、人力资源管理的重要性
在我们探索人力资源管理的职能时，通常会强调它的硬功能，却忽视它的软功能。事实上，硬功能像培训、招聘、奖惩、报酬、晋升等等，每一个企业都十分重视，原因是它们是企业连续执行的必要条件。但人力资源管理软功能像沟通、矛盾、协调等等，对企业的发展也很重要，是企业凝聚力形成的关键。人力资源管理中的正向协调、倾听和沟通能消除对方的矛盾，一个拥有凝聚力的组织定能给企业员工更好的工作环境以及更好的回报，且心情愉快的员工也定能给组织带来更多财富。
二、新形势下做好企业人力资源管理的措施
1.新形势下改变人力资源管理的观念
人力资源是企业的战略性资源，对于企业的发展有着决定性影响。因此，企业必须要改变旧的人才管理观念，摒除计划性的人才管理方法，树立以人为本的管理观念，将人力资源管理提升到战略层面。企业领导必须从思想深处认识到人力资源管理的重要性，树立正确的人才观念，打破传统观念的束缚，将人力资源管理提升到战略层次，允许人力资源部门参与企业的决策。将人力资源提升到企业的战略层次不仅能够给人力资源管理更大的发展空间，也能够让人力资源部门更了解企业的发展方向、发展目标，在日常的管理工作中能够紧紧围绕企业的发展展开工作。根据企业的战略方向对人力资源进行一个长期的预测和规划，让人力资源管理为企业的整体发展目标服务。
2.新形势下制定好适应企业发展战略的人才战略
人才发展战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，主要是对企业人才的开发与对人才长期管理的谋划。企业在经营运作中需要制定好符合企业发展实际的并且顺应企业发展战略的人才战略，从而加强人力资源的建设和管理，不断为企业培训出高质量的优秀人才。在企业的招聘人才上，尽力做好将企业的人力资源优化变为人力资源发展优势的转变工作，进而使企业在人力资源的开发和利用时，制定出一个合理科学的规划。除此之外，企业在发展中还需要制定全域性性、稳定性的人才培训方案，形成一种能够吸引、留住、培养人才的发展机制，建立一支整体素质高、专业技术强的员工队伍，以带动企业良好的生产经营。
3.新形势下创新激励制度，采用多元化的激励制度
激励是企业留住人才的重要方式，科学合理的激励制度能够吸引人才、调动职工的积极性、留住优秀人才。企业要采取多元化的激励方式，首先是物质上的激励。满足员工基本的岗位福利保障，对于绩效优秀的员工要有额外的物质奖励，让员工看到努力工作所付出的回报。其次是职业发展的激励，这也是对职工最具诱惑力的激励。每一个职工进入企业之后都想有一个广阔的发展前景，企业要根据每个职工的情况为他们做职业规划，对他们进行职业技能培训，有了看得见的前途员工才能更投入地工作。最后要进行精神和文化的激励，让员工有集体的感觉，有家的感觉，让他们时刻保持饱满的热情。
4.新形势下将人力资源管理和文化建设结合起来
企业文化建设的重要性已经逐渐被现代企业所认知，文化是企业发展中的软要素，也是企业的灵魂所在。通过企业文化建设能够构建一种集体的价值观，在特定的企业文化下能够增强职工的认同感，让工作成为一种自觉性的行为。当职工对企业文化有了发自内心的认同，他们就会以主人公的身份参与到企业的生产建设中去，在工作中也会更积极主动，更加具有奉献性和创造性。当然，企业文化的建设是一个相互的过程，企业也要关注员工的切身利益，为他们提供更多更好的发展机会，员工才能接受企业的文化，对企业对工作产生认同。也只有通过文化的建设才能在精神上真正将员工凝聚为一个整体。