一、 竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 2．波特的竞争对手分析模型 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 3．中国经营报开发的竞争力监测系统 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 二、 竞争对手分析的主要的内容 以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。 1．竞争对手的市场占有率分析 市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。 竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。 分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。 分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。 分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。 2．竞争对手的财务状况分析 竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。 竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。 比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。 竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。 其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。 3．竞争对手的产能利用率分析 产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。 分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。 4． 竞争对手的创新能力分析 目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。 对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行： 1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。 2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。 3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。 4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。 通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。 5．对竞争对手的领导人进行分析 领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。 对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。 三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题 企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题： 1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作 要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。 竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。 同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。 2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型 不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。 3．加强竞争对手分析的针对性 对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。
主要体现在以下内容：一、 竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。2．波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。3．中国经营报开发的竞争力监测系统中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。二、 竞争对手分析的主要的内容以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。1．竞争对手的市场占有率分析市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。2．竞争对手的财务状况分析竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。3．竞争对手的产能利用率分析产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。4． 竞争对手的创新能力分析目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。5．对竞争对手的领导人进行分析领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。3．加强竞争对手分析的针对性对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。
滁州西涧(韦应物)
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从卖家产品的特点、功能、颜色、设计，还有Feedback，Review等方面进行设置。条件允许的情况下可以购买该产品，进行剖析，采集该产品的各项参数，做到心中有数。
一、Reviews当卖家选择一款产品时，但是仍然拿不定主意，不知道市场反应的时候。卖家可以通过查看竞争对手产品的Reviews。一方面，卖家可以选择一个消费者可能会使用的关键词搜索相关的产品，通过搜索结果的review个数来研究市场的潜力。超过300条review且产品上架的时间较早，那这款产品留给你的市场机会可能就不大了。另一方面，当卖家发现产品的市场机会较大，可以入场时，不妨通过竞争对手的review，查看是否有可以完善的地方，所谓“人有我优”，一点小细节或者小改变，或许可以让你在市场竞争中脱颖而出。比如review中的问题是关于产品质量的，还是包装的居多?有没有提到操作说明不明晰?在Q&A之中，哪些问题是消费者更为关注的，有哪些是竞争对手还没有提到的。在review中能找到的点滴，都有可能成为你运营的细节点，而细节点的汇总，都有可能成为你的制胜点!二、定价策略（酷鸟调价助手）价格对于产品的销量影响不言而喻，卖家在给产品定价的时候，一个重要的参考点就是平台上已经有的竞品的价格，卖家通过竞争对手价格的指导，制定消费者能够接受的价格，即所谓的遵循市场价。然而，定价策略不仅仅在价格上，同时也在产品上，不同产品数量的组合出售，也归属于卖家需要注意的定价策略!另一方面，亚马逊平台目前已经趋于饱和，“黄金购物车”的争夺战也越来越激烈。虽然说价格并不是影响Buy Box份额的全部因素，但是占比极大。越来越多的卖家力图通过更频繁地改变产品价格，来提高其产品竞争力。为了不被挤下去，及时了解竞争对手的定价策略，在避免价格战的同时，保证自己的“黄金购物车”(Buy Box)份额。此外，提高库存可用性、缩短产品运输时间都是你可以关注的点。为了让你在竞争中脱颖而出，这个关键点你不得不关注。三、关键词客户购买商品时，都希望能够轻而易举地找到商品。卖家也希望能够设置买家轻易就能搜索到自己的关键。因此，卖家在listing中植入尽可能多的相关搜索词是非常重要的，可以提升曝光率，相关性和转化率。因此，卖家要多关注Best seller的关键词设置。很关键的一个点就是查看竞争对手的标题，研究哪些与产品相关的词是他们使用并且曝光度较高的;也可以反过来看哪些与产品相关的词竞争对手是如何设置的，即我们提到的埋词，那些容易联想到产品的关键词，他们会放在哪里，效果如何?卖家可以通过使用紫鸟数据魔方的关键词追踪功能追踪竞争对手的关键词排名变化效果。点击“增加产品”，输入竞品的URL或者ASIN即可抓取
这问题问的相当有水平
亲~~B2C网站模式特点1、B2C模式的特点。B2C的直接交易模式不同于B2B和C2C模式，它是直接由消费者集中和单一网络运营商家进行交易，因此网络运营商家就像在网络上扩大了经营范围的零售商。所有商品都在线上交易。2、B2C的商务模式的特点要完成两个职能。这两个职能是汇聚和分发，即电子商务商家首先将需要销售的商品从供应商处批发仓储，然后通过网络平台直接销售。3. B2C的商务模式特点具有风险性。这种方式风险集中在电子商务企业身上，并且需要额外负担物流仓储和销售的费用。4．B2C的商务模式也是一个扩展的市场。随着电子商务环境的成熟，网上购物的人越来越多，将会在与传统商务的竞争中取得市场份额获得收益。但是这种模式不会大规模培育和催生网商阶层。总的来说，网络世界的商务模式更多是B2B和C2C类型的商务模式，随着交易技术的发展，将来网络世界的交易会有更多的比例在线上进行。B2B和C2C这两种模式会趋于融合和统一，同时B2C的模式也会渗透融合。
亚马逊公司电子商务案例分析
亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢?答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执着地进行商业模式创新时，它的竞争对手完全有理由感到恐惧。下面是我为大家整理的分析亚马逊公司电子商务案例，欢迎大家阅读浏览。
B2C模式下的“订阅”式购物
这是一项被称为“定购并省钱”的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。
用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上最大的B2C平台上，吸引力就不可小觑了。
作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。有很多亚马逊提供的日用消费品，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货，或者是价格偏高。而亚马逊则能为消费者提供稳定的供货，加上亚马逊网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。
对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商品来说，由于需求量相比大众商品要小得多，其仓库出货量很不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。
数字音乐商店
我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐商店iTunes。实际上早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点，
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就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部G1手机。经过几年的发展，亚马逊MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。2009年，CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进行了一次全面评测，而结果则相当出人意料。
整个评测包括5个方面，分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。尽管在用户界面和收录曲目的数量上，亚马逊MP3要略逊苹果iTunes一筹，但在音质方面，两者打成平手。而在剩下的两个方面，亚马逊MP3得到的评价要比苹果iTunes高出很多。亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面，亚马逊MP3同样具有优势，专辑的最低价格达到美元，而一些热门歌曲也可以用美元买到。相比苹果iTunes歌曲美元、专辑美元的一口价，亚马逊MP3的低价策略成为吸引用户的一个重要因素。
亚马逊音乐商店的终极优势，还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器，那么亚马逊会非常乐意以美元甚至更低的`价格，出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。当然，苹果iPod对其数字音乐销售的促进，亚马逊短时间内也很难复制。
效益及盈利模式分析
亚马逊作为典型的B2C代表。网上店铺的优点是节约了时间和成本，消费者 直接在网上选择并且订购产品即可，无需店铺，供应商省去了场地和店铺的铺租。亚马逊拥有1200多万的顾客，遍及160多个国家，并且有64%的订单三来自重复性消费的顾客，亚马逊永远把顾客放在首位，充分体现了“顾客是上帝”的说法，这些广大的顾客为公司创下了不少的经济效益而是放长线钓大鱼，目光远大，保证了日后的发展。而且IT技术作为亚马逊的核心竞争力，融入到了亚马逊的各个方面，使亚马逊做得更好。
电商隐忧疯长背后的采购难题。分析了京东高增长背后所掩盖的采购渠道方面的难题，让他们叫苦不堪,甚至给未来埋下巨大危机。比如长尾采购和库存处理之间的矛盾，抢货压力和延伸采购之手艰巨等。我从亚马逊模式看到中国电商还处于很初级的发展水平而感到叹息。我希望通过对亚马逊模式的详细说明能够让大家真正欣赏到亚马逊是如何通过技术创新和商业智慧，如何颠覆传统商业模式，成为一代电子商务典范乃至无人可及的传奇，点燃大家对电子商务的梦想和激情。1995年亚马逊开始售出第一本书，而到2006年服务就遍及7个国家，拥有9百万平方英尺的21个物流分检仓库。
亚马逊最基本最开始的业务和其它B2C平台一样，出售琳琅满目的各类产品：美容，服装，饰品，食品，体育用品，宠物用品，书籍，CDS，DVDS，电脑及其配件，家具，玩具，园艺产品，床上用品等等。但是让亚马逊与众不同，成为一个巨人的还不是这些庞大的产品库，而是它全心全力为客户提供各种定制服务的理念。如果你第二次浏览亚马逊网站，你将看到的不只是打折产品和特色产品，还能看到推荐产品，亚马逊利用推荐引擎,默默的记录和观察你的一举一动;同时如果你在你的硬盘植入一个曲奇，你会收到很多有用的信息：基于上次采购的建议;以及其它购买者的评论和使用说明等，极大地提高客户购物体验。
亚马逊的技术模式分析
1、搜索引擎技术
一家网店，如果将其有的产品都一一列出，是没有必要而且对用户来说也是很不方便的。因此，设置搜索引擎和导航器以方便用户的购买就成为书店的一项必不可少的技术措施。在这一点上，亚马逊的主页就做得很不错，以书籍为例，它提供了各种各样的全方位的搜索方式： 关键词快速检索。可键入一个或多个关键词的组合。关键词包括作者姓名，书名或主题词;作者检索;书名查询;出版社和出版日期查询;有关儿童和青年人的书籍查询;主题指南浏览。读者通过在主页左栏的主题浏览，以分类的方式查询书目数据库的内容。
除此以外，同时还提供了一系列的如畅销书目、得奖音乐、最卖座的影片等等的导航器，而且在书店的任何一个页面中都提供了这样的搜索装置，方便用户进行搜索，引导用户进行选购。这实际上也是一种技术服务，归结为售前服务中的一种。
2、亚马逊服务
现在，亚马逊已然成了软件开发者的乐园。在亚马逊新近增加的家族成员中，有一个名为亚马逊服务的子公司。亚马逊通过亚马逊服务出售其销售平台，向试图建立或完善电子商务业务的公司提供整套的亚马逊电子商务程序包。另外，亚马逊还利用自己的软件和技术，为其他电子商务公司建立完整的网站并提供技术支持。例如，塔吉特公司不仅在亚马逊在线上开设了一家商店，而且还利用亚马逊服务建立了自己的电子商务网站塔吉特在线并进行管理。
3.顾客的问题解答技术
除了搜索服务之外，亚马逊还提供了对顾客的常见技术问题的解答这项服务。例如，公司专门提供了一个FAQ 页面，回答用户经常提出的一些问题。例如，如何进行网上的电子支付?对于运输费用顾客需要支付多少?如何订购脱销书?等等。而且，如果你个人有特殊问题，公司还会专门为你解答。
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中心思想：在人生的道路上有很多有很多岔路口。每当我们走到人生的岔路口时就意味着要做出这样或者那样的抉择，而每一次抉择所带来的后果都是截然不同的或是成功、或是失败、或是遗憾、又或是无奈。而我则要庆幸自己在人生的岔路口中做成了正确的抉择！
人生是一次又一次的选择，不同的选择决定了不同的人生。人生就是有许多个十字路口交错而成的，不论向左或是向右都在于自己的选择。
人生有些事，错过一时，也就错过一世。早在两千多年前的汉朝，一位羸弱的女子，只手推开了漠北的大门。她选择离开家乡，去那塞北孤城。离开莺歌燕舞、鸟语花香，只有那大漠孤烟、长河落日。她心中的苦闷是否也如那无垠的戈壁般无际？“我独伊何，来往变常。”她的选择换来了国家的太平，可叹她心中的悲痛又会有谁知道呢？
我们的选择塑造了我们的人生。亚马逊的创始人杰夫贝佐斯25岁时便成了一家纽约银行信托公司有史以来最年轻的副总裁，但当他33岁的时候，他拒绝了丰厚的收入，踏上了一条创业之路。他的这个选择，创造了属于他的人生精彩。虽然我们无法预测选择之后的结果，但每一个当下的选择都在决定我们的未来。
人生是由一连串的选择与决定所累积而成。每个看起来微不足道的选择，都在决定着我们的未来。我们会成为怎样的人从来不是一瞬间的事，而是不断日积月累的结果。
快乐是一种选择，痛苦也是一种选择。无论是什么事情，你可以选择快乐地去做，也可以选择痛苦地去做。大部份人常常以为，不选择就代表没有做出任何的决定，事实上不做选择也是选择的一种。我们总以为自己没有选择，但不做任何选择只是僵在原地，也是一种选择，而你大可不必这样做。
人生的道路都是自己的选择。所有我们现在遇到的情况，都是过去选择的结果。你的工作、友谊、人生好坏都是你选择的结果。方向永远比努力重要，所以请认真地选择你人生的道路。人生的道理很简单：你选择什么，付出什么，就一定会得到什么。
选择是一次又一次自我重塑的过程，在成长的道路上我们不断地自我完善。如果说，人生是一次不断选择的旅程，那么当千帆阅尽，最终留下的，就是一片属于自己的独一无二的风景。
1.定位：定位越具体，每次点击支付的费用就越多。2.定时：在人们搜索活跃时间投放，广告会更昂贵。3.竞赛：来自知名品牌和产品的广告往往比来自不太知名品牌或产品的广告成本更高。如果个人不熟悉具体操作流程⌄建议选择专业的代运营团队中昌信，不仅可以节省时间还能节省费用。
阿姆斯特丹的软件初创公司Elastic正在蓬勃发展，已经发展到100名员工。然后，亚马逊出现了。
在不到一年的时间里，亚马逊从Elastic开发的东西上赚的钱比这家初创公司还多，因为它与亚马逊的其他产品结合得更紧密，更容易被其他人使用。为此，去年Elasticity增加了高级功能，同时限制亚马逊等公司使用这些功能。然而，亚马逊仍然复制了许多这些功能，并免费赠送。
9月，Elastic发起反击。它在加州的联邦法院起诉亚马逊侵犯了它的商标，因为亚马逊曾经给它的产品起了同样的名字：Elasticsearch。该公司在诉讼中表示，亚马逊“误导了消费者”。亚马逊否认自己有任何过错。此案仍在审理中。
自从微软在20世纪90年代中期凭借Windows统治了个人电脑行业以来，没有一个技术平台像亚马逊现在的云计算部门那样给竞争对手带来如此多的恐惧。
虽然你可能还不清楚云计算是什么，但这项业务已经发展成为科技行业最大、最赚钱的业务之一，可以为企业提供计算能力和软件。亚马逊是这项业务的主要供应商。
亚马逊CEO曾称AWS“无人问津”
亚马逊一直在使用其云计算部门(称为亚马逊网络服务或AWS)来复制和集成其他技术公司创建的软件。然后通过使用更方便，屏蔽竞争对手的产品，通过捆绑打折降低自己产品的价格，来建立自己在服务上的优势。这些措施让客户流向亚马逊，相应软件的原开发者可能会落得一无所有。
即便如此，较小的竞争对手表示，他们别无选择，只能与亚马逊合作。考虑到公司在客户中的广泛影响力，初创企业通常会认同后者对前者推广自己产品的限制，并自愿与后者分享自己的客户和产品信息。为了获得通过AWS销售的特权，初创企业不得不向亚马逊返还部分销售收入。
一些公司给亚马逊正在做的事情起了个名字：条带开采软件。通过窃取他人的创新，窃取他人的工程师并从他们的创造中获利，亚马逊抑制了潜在竞争对手的发展，并迫使他们重新调整做生意的方式。
所有这些都促进了对亚马逊及其是否滥用市场支配地位和从事反竞争行为的审查。该公司采取的策略导致几家竞争对手开始讨论对其提起反垄断诉讼。监管者和立法者正在研究它对行业的影响。
CloudFlare首席执行官马修普林斯
保护网站免受攻击的AWS的竞争对手CloudFlare的首席执行官马修普林斯(Matthew Prince)表示：“所有人都担心亚马逊的野心会没有尽头。”
只是AWS亚马逊打算主导美国众多行业的方向之一。该公司已经改变了零售、物流、图书出版和好莱坞。
然而，亚马逊通过AWS所做的事情的影响可能更大。在向云计算的伟大转型中，该公司无疑是市场领导者，其体量是其最接近的竞争对手微软的三倍。每天，当数百万人在网飞上看电影或将照片上传到苹果的iCloud(这项服务也运行在亚马逊的机器上)时，数百万人已经不知不觉地与AWS进行了互动。
亚马逊首席执行官杰夫贝索斯曾称AWS是一个“不请自来”的想法。这项服务诞生于21世纪初。为了推出新的项目和功能，当时的零售商不得不花费大量精力来组装计算机系统。一旦通用计算机基础设施建立起来，亚马逊意识到其他公司也需要类似的能力。
现在，像Airbnb和通用电气这样的公司实际上是从亚马逊租用计算(使用它也可以称为“云”)，而不是购买自己的设备来运行系统。然后，企业可以在亚马逊机器上存储自己的信息，从中提取数据并进行分析。
对于亚马逊本身来说，AWS的地位已经变得至关重要。该部门去年的销售额为250亿美元，是亚马逊最赚钱的业务。
亚马逊在一份声明中表示，将其描述为露天采矿软件是“愚蠢和卑鄙的”。它表示，它为软件行业做出了巨大贡献，其行为符合客户的最大利益。
一些科技公司表示，他们通过AWS找到了更多客户。甚至一些和亚马逊纠缠不清的公司也发展起来了。例如，Elasticity去年上市，现在有1600名员工。
然而，在对40多名亚马逊现任和前任员工及其竞争对手的采访中，许多人都表示，亚马逊在AWS上投入的成本是无形的。他们表示，很难衡量他们的业务有多少被亚马逊夺走，或者亚马逊构成的威胁如何吓跑了潜在投资者。许多人要求在发言前保持匿名，因为他们害怕会激怒亚马逊。
四位知情人士表示，今年2月，七家软件公司的首席执行官在硅谷举行了一次会议，他们在会上讨论了对这家巨头发起反垄断诉讼。他们的不满呼应了使用亚马逊购物网站的供应商的抱怨：一旦亚马逊成为直接竞争对手，它就不再是中立的一方。
知情人士表示，这些首席执行官没有继续采取法律行动，部分原因是他们担心这个过程需要太长时间。
现在，监管机构正在联系Ama。
zon的一些软件竞争对手。正在调查大型科技公司的众议院司法委员会在今年9月的一封信中就AWS的一些做法向Amazon提出来质询。据有关官员称，也在对Amazon进行调查的FTC（美国联邦贸易委员会）也向AWS的竞争对手提出了质询。
风投机构Uncorrelated的创始人Salil Deshpande 说，Amazon对软件初创企业所为是不可持续的做法。
他说：“它把他们的赚钱渠道给掐断了，还强行夺走有者对软件的控制权，然后吸引客户去用它自己的专有服务。”
MariaDB CEO Michael Howard表示，AWS的成功建立在对开源技术进行“露天开采”的基础上
十年前，当Amazon Web Services刚刚起步时，Amazon一直在努力实现利润的可持续。
然后初创企业向AWS敞开了怀抱。此举让他们能省钱，因为他们不再需要购买自己的计算设备，而只需为所使用的付钱。不久之后，越来越多的公司蜂拥而至，最终Amazon的计算基础设施上跑了越来越多的软件。
2009年，Amazon设立了一个模板来加速AWS的增长。那一年，AWS推出了一项用于管理数据库的服务，而数据库是帮助公司组织信息的重要软件。
AWS的这项数据库服务马上受到了客户的欢迎。但它跑的并不是Amazon自己开发的软件。相反，那软件是它从一种免费共享的选项（也就是所谓的开源）中山寨过来的。
开源软件在业务上几乎没有什么相似之处。这相当于你开一家免费送咖啡进而希望大家在牛奶、糖或者糕点上花点钱的咖啡店。
但是开源是软件行业培育出来的一种经考验被证明行之有效的模式，可以帮助迅速将技术提供给客户。爱好者社区经常会冒出可共享的技术，为之做出改进并宣传它的好处。开源公司一般会通过后面提供客户支持或靠付费插件赚钱。
这一次，大家都注意到了。
Todd Persen 说：“一家公司围绕着一个大家喜欢用的开源产品做了一家公司，然后突然之间某个竞争对手就这么拿着他们的东西来跟他们竞争了。”为此，他今年创办了一家不开源的软件公司，这样一来Amazon就“没有机会”抄袭自己的作品了。
开源软件业一次又一次地成为Amazon盯上的对象。当它把软件复制并集成到AWS上面时，它不需要许可，也不必因为初创企业的工作而给他们支付任何费用。
这让这些公司当中的很多几乎都没有什么资源可用，因为它们无法突然就开始对免费的软件收费。有些人于是变更了自己关于软件使用的规则，限制Amazon和其他想把他们开发出来的东西变成付费服务的人。
Amazon已经绕开了他们的一些规则改变。
去年，当现在搬到硅谷的Elastic改变其软件规则时，Amazon在一篇博客文章中表示，开源软件公司企图通过限制某些用户的访问来“把水搞混”。
Elastic的CEO Shay Banon 当时写道，Amazon用 “假冒的利他主义掩盖了”自身的行为。Elastic拒绝让Banon 接受采访。
去年，用于组织文档数据的流行技术MongoDB 宣布，自己将要求任何将其软件作为网络服务进行管理的公司免费共享其底层技术。此举被普遍视为是针对AWS的，因为AWS并没有公开分享其用于创建新服务的技术。
AWS很快就引入了自己的外观跟MongoDB的旧软件一样的技术，而这样就不需要服从后者的新要求了。
这一经历是MongoDB CEO Dev Ittycheria今年跟其他六家软件公司的负责人一起参加晚宴时的头号话题。他们的对话在硅谷一位风投家的家中进行，后来的画风转变得有点激烈：要不要公开指控Amazon有垄断行为。
据知情人士透露，在这顿有软件公司Confluent和Snowflake负责人出席的宴会中，一些CEO表示自己正面临着不平衡的竞争环境。但最终并没有人上诉。
开源公司MariaDB CEO Michael Howard表示：“ AWS的成功是建立在对开源技术进行露天开采的基础上的。他估计Amazon靠跑MariaDB 软件获得的收入是自己全部业务收入的五倍。
AWS副总裁Andi Gutmans则表示，一些公司希望成为“唯一”从开源项目中获利的公司。他说，Amazon“致力于确保开源项目保持真正的开放性，无论客户是否选择AWS，客户都可以选择如何使用特定的开源软件。”
到了2012年，AWS举行其首个开发者大会时，Amazon不再是云计算的唯一大玩家。微软和Google也推出了自己的竞争平台。作为回应，Amazon推出了更多的软件服务，令AWS不可或缺。
此后，Amazon开始以惊人的速度添加AWS服务，从2014年的30项增加到今年12月的175项左右。它还内置了一个主场优势：简单性和便利性。
客户一键就可以添加新的AWS服务，并用同一套系统对其进行管理。新添加的服务会计算到到同一张账单里面，而在AWS上使用非Amazon的服务话会更加复杂。
现在，当客户登录到AWS时，他们会看到一个叫做管理控制台的主页。页面中心列出了约150种服务。全部都是AWS自己的产品。
即使客户选择了非Amazon的选项，该公司有时仍会继续推销自己的产品。当有人创建新数据库时，他们会看到一则有关Amazon自有技术Aurora的广告。如果他们选择其他商品，Amazon仍会把自己的选项突出显示为“推荐”。
Gutmans则说，AWS跟很多公司都有紧密合作，以“尽可能无缝地”集成其产品。
AWS的开发者大会现在是全球最大的技术盛会之一
Amazon的AWS开发者大会现在是全球最大的技术活动之一，每年吸引成千上万的人来到拉斯维加斯。
大会的焦点是Jassy在演讲中展示的新服务。由于AWS推出的新功能往往会给某些初创企业带来麻烦，因此这场演讲已经赢得了“红色婚礼”的绰号，熟悉《权力的游戏》的人知道，那是一次血腥事件。
Duckbill Group的Corey Quinn说：“没人知道谁是下一个被干掉的人。” 他平时会帮助企业管理AWS账单，还运营着一个叫做“Last Week in .”的邮件列表。
在去年的会议上，Amazon推出了一种新工具——Amazon CloudWatch Logs Insights——可帮助客户分析有关自身服务的信息。
帮助开发该产品的前AWS软件工程师Daniel Vassallo 说，AWS的高管想进入这个市场，但又担心这会让人觉得Amazon是盯上Splunk。后者提供了类似的工具，同时也是AWS的金主之一。 AWS
Vassallo说，所以Amazon在会前给Splunk 预览了自己的新产品，并同意在Jassy 演讲期间不发布该产品。
今年2月离开了Amazon的Vassallo 说：“Splunk他们显得不太高兴。但是我们还是继续干下去。”
Splunk 表示与AWS建立了“牢固的合作伙伴关系”，并拒绝进一步置评。
Amazon还为其开发者大会制定了规则。为摊位支付了数万或数十万美元的公司表示，他们必须把自己的横幅广告，小册子和新闻稿通通提交给Amazon审查批准。
根据8月发布的一份解释与之合作的公司的营销准则的AWS文档，Amazon禁止使用某些词或短语，比方说不能出现“多云”，也就是支持两个或多个云平台。Amazon发言人表示现在已停止这种做法。
指南还要求，除非被独立研究证实不是，否则公司要声称自己是“最佳”，“第一”，“唯一”，“领导者”什么的。
初创企业Nexla CEO Saket Saurabh 说，他对与Amazon的合作持保留态度。
2011年在以色列特拉维夫成立的Redis Labs致力于免费软件Redis 的管理，大家可以使用这款软件快速地组织和更新数据。Amazon很快就提供了类似的付费服务。
尽管这给Redis Labs制造了一个强大的竞争对手，但Amazon的举动反过来也验证了Redis 技术。自那以后，这家初创公司已经拿到了亿美元的融资，这充分说明了许多软件公司与Amazon之间的那种“没法跟你过但没你活不下去”的关系。
据Redis Labs 前雇员的估计，Amazon每年通过Redis 技术拿到的收入高达10亿美元，这至少是Redis Labs 收入的10倍。他们说，Amazon还试图挖走自己的员工，并用高额打折来撬Redis Labs的墙角。
AWS向承诺至少花费一定金额的客户提供折扣，但这些钱花在AWS自身服务和竞争对手服务上的待遇是不一样的。购买1美元外部服务折扣顶多50美分。按照AWS客户的说法，折扣不适用于非Amazon产品。
而如果客户仍然通过AWS 选择Redis Labs的话，则Redis Labs必须将其收入的15％返还给Amazon。
这位前员工说，Amazon聘用Redis Labs员工的尝试一度变得非常激进，以至于后者的高管把自家技术人员的一些在线履历都给删掉了。Redis Labs的一位发言人说，这家初创公司不记得有过这样的事。
前员工说，一些Redis Labs高管考虑过今年对Amazon发起反托拉斯诉讼。其他人感到犹豫，因为该初创企业80％的收入均来自AWS的客户。
Redis Labs 前营销副总裁Leena Joshi 说：“这是一种爱恨交加的关系。一方面，我们的大多数客户业务都在AWS上面跑，因此跟他们紧密集成符合我们的利益。同时，我们知道他们正在抢走我们的业务。”
Redis Labs拒绝评论自己的收入或AWS的行动。它说Amazon提供了“重要的服务”。
并不是每一家公司都把AWS视为威胁。Ali Ghodsi是用人工智能分析数据的初创企业Databricks的CEO。他说AWS的销售人员提升了自己公司的产品销售情况。
他说：“我没看到他们用鬼把戏来阻止我们。”
但是，现有员工14人的加州初创企业Nexla的CEO Saket Saurabh 表示，他对Amazon持保留态度。
今年八月，Amazon开始提供跟Nexla 竞争的数据处理和监视服务。投资者警告他，不要向这家巨头分享太多信息。
但Saket Saurabh 说，今年9月他已经跟Amazon签订了合作协议。为什么？因为Amazon庞大的销售团队可以让他的数据处理和监视服务接触到广泛受众。
他说：“我们能有什么选择呢？”
译者：boxi。
亚马逊旗下云服务部门 AWS，刚刚为自家云服务器设计了一种新型多核处理器。据说其采用了 ARM 最新的 Neoverse N1 架构，与初代 Graviton 处理器相比，其核心数量更多、可显著提升性能。
路透社援引两个消息来源的报道称：尚未正式命名的这颗 AWS CPU，集成了多达 32 个核心。芯片能够使用 Fabric 接口连接到各种专用加速器，从而大幅提升某些计算工作的处理速度。
（题图 via AnandTech）
Neoverse N1 又名 Ares，很大程度上类似于 ARM 面向消费级市场的 Cortex-A76 微体系架构：其具有 4 层访存 / 解码器，流水线深度仅 11 级，并且能够在必要时减少至 9 级。
同时，Neoverse N1 设计为在相对较高的频率下运行，以提供最大的单线程性能，且具有不同于寻常的 1MB L2 缓存体系结构（缓存本身不该算是体系结构的一部分）和其它一些增强功能。
Neoverse N1 芯片的时钟频率高达 GHz，每个 SoC 的热设计功耗（TDP）约为 100W 。显然，这套微架构从一开始，就是针对云服务器工作负载而优化的。
随着亚马逊定制的深入，这款 32 核 ARM 处理器有望在其设计的使用程序中，提供相当出色的性能。至于能否挑战 AMR Rome 或英特尔 Cascade Lake 的地位，仍有待时间去检验。
人生就是如此，每一个踏上人生遥途的人，脚下都有一条宽阔的大路。每一条宽阔的大路都拥有无数条狭窄的小路，每一条小路都会延伸到不同景色的地方，每一种景色似乎都昭示着涉足者的命运。人，在我的眼里是一个可悲，而又可怜的生灵。一来到这个世界上，便在不明事理的啼哭中做出了人生第一次选择。用泰戈尔老夫子的话来说，危险，怀疑和否定之海，围绕着人那个小小的岛屿。人面对着波涛汹涌的大海，面对着乌云密布的天空，只能做出自己人生的抉择，根本没有逃避的机会。人永远处在选择中，我们在选择中成长，我们在选择中勇敢。选择，将会令我们化作一只矫健的海鸥，欢快的鸣叫，这个世界在你的眼中是那么美丽；如果你不慎选择了畏惧，退缩，逃避！那么上天会哈哈大笑，然后说声对不起，将野鸡的外衣给你披挂。刺破长空的电光，绝不留情的点燃你的外衣；当你要跑掉时，轰轰的雷声会吓破你如鼠的胆。人生就是这样，我们还有未选择的路。就像弗罗斯特在《未选择的路》里所写的一样：黄黄的树林中分出了两条路，可我不能同时去涉足。我在路口伫立了很久，很久。我向着一条路极目望去，直到它消失在丛林深处。但我却选择了另外一条路，它荒草萋萋，十分幽寂，显得更诱人，更美丽；虽然这条路上很少留在旅人的足迹。那天清晨，落叶满地，两条路都未经污染。啊！留下一条路等改日再见！但我知道路径延绵无尽头，恐怕我难以返回。也许多少年后在某个地方，我将轻声叹息，将往事回顾：黄黄的树林分出两条路——而我选择了人迹更少的一条，从此决定了我一生的道路。确实是这样，我们都是人。就拿初中生说，我们都一样大，个头差不多都一样高，我们都有眼睛，有嘴巴，有耳朵，有鼻子，可为什么我们的抉择却不同呢？( 文章阅读网： )其实，一切尽在无声的选择之中。是选择卓而不群的高山，还是选择汪洋恣肆的大海；是选择熊熊燃烧的圣火，还是选择火烧不尽的野草；是选择纷繁壮丽的人生，还是选择平静无波的生活。这是上天赋于我们选择的权力。不过，你怎样选择世界，世界将怎样选择你。一切是那样的公平与不公平，一切是那样的近人愿而又不近人愿。世界之所以选择我们，是因为它需要更美；我们之所以选择世界，是因为我们要实现自己的价值。因为价值才美，所以美才能有价值。漫漫人生无归路。流星选择在黑暗中滑落，带走人们的愿望；太阳选择在光明中升起给人们带来新生。人生就是如此，每一个踏上人生遥途的人，脚下都有一条宽阔的大路，每一条宽阔道路都拥有无数的小路。每一条小路都延伸到不同景色的地方，每一种景色似乎都昭示着涉足者的命运。人生无处不选择，选择无处不在人生。让我们默默的选择起点，幸福的走向终点。
亚马逊集中展示了大量其在各领域的创新，以及所带来的成果。总结一下不难发现，和其他的许多互联网企业相比，亚马逊式的创新，呈现出明显的“全球化”趋势。而且这些创新的落点，最终也往往有效地推动了全球化的贸易进程。譬如说，对于“海淘一族”而言，亚马逊独家的Prime会员服务，是至今为止为数不多能够实现免国际运费、精准全球速达的海外购物渠道。但是，很多人不知道的是，为了实现中国区首创的免跨境运费会员服务，亚马逊对于旗下的全球智慧物流体系都进行了更近一步的 科技 升级：包括智慧仓库、AI视觉检、AI驱动的智能货运机器人等等科幻电影般的场景，每天都发生在亚马逊的自有物流体系中。仅过去一年，围绕海外购和Prime会员服务的技术升级、功能优化和创新多达数十项。近期亚马逊还创新布局了首个海外购跨境前置仓，使得亚马逊中国成为国内首个在跨境领域实现“订单未下、包裹先行”的电商平台当然，贸易本身是双向的，而亚马逊对于中国跨境贸易的贡献也绝不仅限于进口商品的海淘创新。在2017年，亚马逊提出了“下一代贸易链”的出口贸易整合解决方案。通过运用人工智能进行消费需求分析、通过将品牌商、制造商、贸易商与全球卖家直接对接整合的新商业模式，亚马逊帮助了大量中国优秀制造企业，将他们的商品通过亚马逊的智慧平台，顺利地销售到了世界各地。虽然亚马逊未来的前途非常光明，但创新始终是企业进步的关键。当然，这位电商巨头并未让我们失望，其推出的Amazon Web Services云服务以低廉的价格提供了高质的服务，在创业公司行列中备受赞誉；而亚马逊土耳其公司发明的机器人化智能物流管理系统（Amazon Mechanical Turk）也为物流行业的发展树立了榜样。 此外，亚马逊还开始涉足影视制作和自出版行业。迄今为止，亚马逊已联合数家独立内容机构与多位畅销书作家推出了自制的影视作品和书籍。 总之，勇于尝试和 探索 新事物必将让企业不断进步，而这正是每位学习者们需要牢记的一点。 回归至中国市场，“亚马逊模式”的学习者中其实已有不少公司有了建树，而马云的阿里巴巴是其中的佼佼者。事实上，通过将“阿里巴巴模式”和“亚马逊模式”进行对比，我们就会发现：虽然两种模式迎合的市场不同且所提供的产品服务有所差异，但单独就战略来讲，阿里巴巴却意外地遭遇了“撞衫”。而通过对比以下产品和服务，我们将会发现两者间惊人的联系天猫、阿里巴巴全球速卖通等与亚马逊全球开店服务如出一辙； 一淘网与亚马逊的A6搜索引擎提供的比价服务非常相似； 基于Android系统研发的阿里云系统将为阿里巴巴在移动领域的竞争中奠定优势，而这也是Kindle Fire正在全力以赴的； 掘金数字内容领域的阿里巴巴面临的前景虽不明朗，但未来巨大的市场潜力必将为其带来荣耀。 当然，在发展过程中每家企业都会历经必要的磨练或灾难，但如果能够吸取前人的经验与教训，并将其改进吸收，那么这些公司可能永远会在市场立于不败之地
这是一个社会必须的转型，因为C端的分散性和可重复利用率太弱。B2B2C的 还有一种说法，S2B2C，也就是supplier to business to customer，这是直接客户群体的转变，从去中间化又到加中间化的过程。这个模式有2个核心，第一个B，有两种情况，1种是producer（生产者），另1种是supplier（供应商）。生产商有一个缺点，就是产品单一性，但是其最大的优点是它是产品之源，有成本优势。 供应商的缺点是，不直接生产产品。但是优点也很明显，可以提供多元化的产品。第二个B，通常我们理解的是小B，与第一个B是有区别的，更直观的理解，就是零售商，特别是能够辐射到社群的零售终端，与C在线下或者互联网种保持近距离接触的一群人，通过这样的他们的分销能力，实现可持续的稳定销售量输出和市场占有率的提升。亚马逊提出这个模式，也正是顺应了，电商平台完成引流、导购、支付的作用，让小B去推广，整合消费者资源的课代表，实现三赢局面。这个模式有句话：如果第一个B找到一个也是第一个B，那么这个模式就变传销了。
亚马逊以“最以客为尊”为服务理念 ,以给顾客提供“最快捷、最方便、最易用”的服务为目标 ,体现了亚马逊文化的根本———“人性化”原则。下面我就为大家解开亚马逊网的经营模式，希望能帮到你。
全球最大的网上书店亚马逊网上书店2002年底开始赢利，这是全球电子商务发展的福音。美国亚马逊网上书店自1995年7月在美国开业以来，经历了7年的发展历程。到2002年底全球已有220个国家的4000万网民在亚马逊书店购买了商品，亚马逊为消费者提供的商品总数已达到40多万种。随着近几年来在电子商务发展受挫，许多追随者纷纷倒地落马之时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出，创造了令人振奋的业绩：2002年第三季度的净销售额达亿美元，比上年同期增长了;2002年前三个季度的净销售额达亿美元,比上年同期增长了。虽然2002年前三个季度还没有赢利，但净亏损额为亿美元，比上年同期减少了，2002年第四季度的销售额为亿美元，实现净利润300万美元，是第二个盈利的季度。亚马逊的扭亏为盈无疑是对B2C电子商务公司的巨大鼓舞。
为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒?是什么成就了亚马逊今天的业绩?亚马逊的快速发展说明了什么?带着这一连串的疑问和思索探究亚马逊的发展历程后，我们经过研究后惊奇地发现，正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，是物流创造了亚马逊今天的业绩。那么通过亚马逊的生存和发展经历的研究带给我们现在的企业哪些有益的启示呢?
启示一：物流是亚马逊促销的手段
在电子商务举步维艰的日子里，亚马逊推出了创新、大胆的促销策略——为顾客提供免费的送货服务，并且不断降低免费送货服务的门槛。到目前为止，亚马逊已经三次采取此种促销手段。前两次免费送货服务的门槛分别为99美元和49美元，2002年8月亚马逊又将免费送货的门槛降低一半，开始对购物总价超过25美元的顾客实行免费送货服务，以此来促进销售业务的增长。免费送货极大地激发了人们的消费热情，使那些对电子商务心存疑虑、担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列，从而使亚马逊的客户群扩大到了4000万人。由此产生了巨大的经济效益：2002年第三季度书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了17%。物流对销售的促进和影响作用，“物流是企业竞争的工具”在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。
很多年来，网上购物价格昂贵的现实是使消费者摈弃电子商务而坚持选择实体商店购物的主要因素，也是导致电子商务公司失去顾客、经营失败的重要原因。在电子商务经营处于“高天滚滚寒流急”的危难时刻，亚马逊独辟蹊径，大胆地将物流作为促销手段，薄利多销、低价竞争，以物流的代价去占领市场，招揽顾客，扩大市场份额。显然此项策略是正确的，因为抓住了问题的实质。据某市场调查公司最近一项消费者调查显示，网上顾客认为，在节假日期间送货费折扣的吸引力远远超过其他任何促销手段。同时这一策略也被证实是成功的，自2001年以来，亚马逊把在线商品的价格普遍降低了10%左右，从而使其客户群达到了4000万人次，其中通过网上消费的达3000万人次左右。为此，亚马逊创始人贝佐斯得以对外自信地宣称：“或许消费者还会前往实体商店购物，但绝对不会是因为价格的原因。”当然这项经营策略也是有风险的。因为如果不能消化由此产生的成本，转移沉重的财务负担，则将功亏一篑。那么亚马逊是如何解决这些问题的呢?
启示二：开源节流是亚马逊促销成功的保证
如前所述亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的大额购买折扣及免费送货服务。然而此种促销策略也是一柄双刃剑：在增加销售的同时产生巨大的成本。如何消化由此而带来的成本呢?亚马逊的做法是在财务管理上不遗余力地削减成本：减少开支、裁减人员，使用先进便捷的订单处理系统降低错误率，整合送货和节约库存成本……通过降低物流成本，相当于以较少的促销成本获得更大的销售收益，再将之回馈于消费者，以此来争取更多的顾客，形成有效的良性循环。当然这对亚马逊的成本控制能力和物流系统都提出了很高的要求。此外，亚马逊在节流的同时也积极寻找新的利润增长点，比如为其他商户在网上出售新旧商品和与众多商家合作，向亚马逊的客户出售这些商家的品牌产品，从中收取佣金。使亚马逊的客户可以一站式地购买众多商家的品牌，商品以及原有的书籍、音乐制品和其他产品，既向客户提供了更多的商品，又以其多样化选择和商品信息吸引众多消费者前来购物，同时自己又不增加额外的库存风险，可谓一举多得。这些有效的开源节流措施是亚马逊低价促销成功的重要保证。
启示三：完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉
电子商务是以现代信息技术和计算机网络为基础进行的商品和服务交易，具有交易虚拟化、透明化、成本低、效率高的特点。在电子商务中，信息流、商流、资金流的活动都可以通过计算机在网上完成，惟独物流要经过实实在在的运作过程，无法像信息流、资金流那样被虚拟化。因此，作为电子商务组成部分的物流便成为决定电子商务效益的关键因素。在电子商务中，如果物流滞后、效率低、质量差，则电子商务经济、方便、快捷的优势就不复存在。所以完善的物流系统是决定电子商务生存与发展的命脉。分析众多电子商务企业经营失败的原因，在很大程度上是缘于物流上的失败。而亚马逊的成功也正是得益于其在物流上的成功。亚马逊虽然是一个电子商务公司，但它的物流系统十分完善，一点也不逊色于实体公司。由于有完善、优化的物流系统作为保障，它才能将物流作为促销的手段，并有能力严格地控制物流成本和有效地进行物流过程的组织运作。
在这些方面亚马逊同样有许多独到之处：
在配送模式的选择上采取外包的方式。
在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。这样可以减少投资，降低经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势，节约物流成本。
将库存控制在最低水平，实行零库存运转。
亚马逊通过与供应商建立良好的合作关系，实现了对库存的有效控制。亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。一般情况下，亚马逊是在顾客买书下了订单后，才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这就使得它的资金周转比传统书店要顺畅得多。由于保持了低库存，亚马逊的库存周转速度很快，并且从2001年以来越来越快。2002年第三季度库存平均周转次数达到次，而世界第一大零售企业沃尔玛的库存周转次数也不过在7次左右。
降低退货比率。
虽然亚马逊经营的商品种类很多，但由于对商品品种选择适当，价格合理，商品质量和配送服务等能满足顾客需要，所以保持了很低的退货比率。传统书店的退书率一般为25%，高的可达40%，而亚马逊的退书率只有,远远低于传统的零售书店。极低的退货比率不仅减少了企业的退货成本，也保持了较高的顾客服务水平并取得良好的商业信誉。
为邮局发送商品提供便利，减少送货成本。
在送货中亚马逊采取一种被称之为“邮政注入”减少送货成本。所谓“邮政注入”就是使用自己的货车或由独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊的仓库送到当地邮局的库房，再由邮局向顾客送货。这样就可以免除邮局对商品的处理程序和步骤，为邮局发送商品提供便利条件，也为自己节省了资金。据一家与亚马逊合作的送货公司估计，靠此种“邮政注入”方式节省的资金相当于头等邮件普通价格的5%~17%，十分可观。
根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率。
亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。
采取“组合包装”技术，扩大运输批量。
当顾客在亚马逊的网站上确认订单后，就可以立即看到亚马逊销售系统根据顾客所订商品发出的是否有现货，以及选择的发运方式、估计的发货日期和送货日期等信息。如前所述，亚马逊根据商品类别建立不同配送中心，所以顾客订购的不同商品是从位于美国不同地点的不同的配送中心发出的。由于亚马逊的配送中心只保持少量的库存，所以在接到顾客订货后，亚马逊需要查询配送中心的库存，如果配送中心没有现货，就要向供应商订货。因此会造成同一张订单上商品有的可以立即发货，有的则需要等待。为了节省顾客等待的时间，亚马逊建议顾客在订货时不要将需要等待的商品和有现货的商品放在同一张订单中。这样在发运时，承运人就可以将来自不同顾客、相同类别、而且配送中心也有现货的商品配装在同一货车内发运，从而缩短顾客订货后的等待时间，也扩大了运输批量，提高运输效率，降低运输成本。
完善的发货条款、灵活多样的送货方式及精确合理的收费标准体现出亚马逊配送管理的科学化与规范化。
亚马逊的发货条款非常完善，在其网站上，顾客可以得到以下信息：
拍卖商品的发运、送货时间的估算、免费的超级节约发运、店内拣货、需要特殊装卸和搬运的商品，包装物的回收、发运的特殊要求、发运费率、发运限制、订货跟踪等等。
亚马逊为顾客提供了多种可供选择的送货方式和送货期限。在送货方式上有以陆运和海运为基本运输方式的“标准送货”，也有空运方式。送货期限上，根据目的地是国内还是国外的不同，以及所订的商品是否有现货而采用标准送货、2日送货和1日送货等。根据送货方式和送货期限及商品品类的不同，采取不同的收费标准，有按固定费率收取的批次费，也有按件数收取的件数费，亦有按重量收取的费用。
所有这些都表明亚马逊配送管理上的科学化、法制化和运作组织上的规范化、精细化，为顾客提供了方便、周到、灵活的配送服务，满足了消费者多样化需求。亚马逊以其低廉的价格、便利的服务在顾客心中树立起良好的形象，增加了顾客的信任度，并增强了其对未来发展的信心。
总之，亚马逊带给我们的启示很多，其中最重要的一点就是物流在电子商务发展中起着至关重要的作用。有人将亚马逊的快速发展称为“亚马逊神话”，如果中国的电子商务企业在经营发展中能将物流作为企业的发展战略，合理地规划企业的物流系统，制定正确的物流目标，有效地进行物流的组织和运作，那么对中国的电子商务企业来讲，亚马逊神话将不再遥远。
21世纪是品牌纵横的世纪，品牌已成为企业最有潜力的资产，品牌扩张成为企业发展、品牌壮大的有效途径。众多企业利用品牌扩张使销量增加、企业壮大，获得了很好的经济效益和社会效益，然而，也有一些企业在品牌扩张方面盲目运作，缺少策略，出现了不利于企业发展、品牌发展的不良影响，反为其所困、伤痕累累。品牌扩张是一门科学、一种技术，也需要技术手段。
随着消费者需求的转移，电子商务、网购已在市场上大行其道。为更好地满足消费者的需求，中国最大的正品网上综合商城卓越亚马逊日前不断扩充商品种类、深化品牌扩张战略，始终为消费者提供天天低价的最丰富的商品及最便捷的购物体验。
目前，卓越亚马逊能为消费者提供包括图书、音乐、影视、手机数码、家电、家居、玩具、健康、美容化妆、钟表首饰、服饰箱包、鞋靴、运动、母婴、食品等28大类、超过200万种的商品，并通过与厂家直接合作、品牌战略合作，以及大力发展自有品牌的方式为消费者提供正品行货的网购保证。
其中，卓越亚马逊通过与供应商的品牌合作，不仅使消费者能够足不出户购买到更丰富的优质商品，价格也较线下其他渠道更有优势。这种品牌扩张包括诸如携手时尚品牌为女性消费者推出网上品牌专营店、与顶尖运动品牌结为合作伙伴为运动爱好者提供运动精品、联合知名汽车导航品牌进驻汽车用品店便捷有车一族等。
此外，继2009年在中国首度推出亚马逊自有品牌亚马逊倍思后，今年1月，卓越亚马逊再度发力，将其扩充成为刻录光盘、光纤电缆、数码配件三大类、上千件商品的专卖店。近日，卓越亚马逊又宣布亚马逊倍思专卖店正式上线。专卖店提供HDMI连接线、刻录光盘、手机配件、相机配件、电脑配件和其他配件共六大类基本消费电子类商品。卓越亚马逊的自有品牌发展战略为用户提供了更多优质低价的基本电子消费产品选择，也为中国基本电子消费市场注入了新的动力。
亚马逊倍思作为亚马逊电子类自有品牌，在美国、日本和欧洲市场取得了骄人业绩和用户肯定。亚马逊倍思高速编织绝缘HDMI连接线(3米)已经成为美国亚马逊电子消费产品排行榜的第一名。光纤电缆成为亚马逊倍思的明星类别和电缆线品类的主力购买商品。
除了表现抢眼的光线电缆类商品，亚马逊倍思的数码配件类商品和刻录光盘也受到了国内消费者的青睐。
目前，亚马逊倍思为国内消费者提供上千件商品，自年初扩充商品以来，亚马逊倍思硬质小型电器通用便携包取得了月销量增长200%的好成绩。虽然亚马逊倍思在中国尚属起步阶段，但其一直致力于为消费者提供最佳购物体验，除了行业同类产品的最高质量标准，亚马逊倍思同样坚持不断创新。
在亚马逊倍思专卖店上线之际，iPhone 4和iPad的硅胶套、保护包等商品将全线上线，有望吸引大量苹果粉丝的关注。
面对目前国内基本电子消费市场电子产品良莠不齐的现状，亚马逊倍思坚持高标准的产品质量和“天天低价”原则，所有产品线产品均在中国制造，并享受30天无条件退换货、一年之内进行质量问题维修的服务，为基本电子消费市场注入了一针强心剂。
在市场经济不断发展的今天，品牌代表着企业拥有的市场，在一定程度上也代表着企业的实力。品牌需要培养，需要耐心、勇气、财力、物力多方面长时间的投入。如何对现有品牌进行开发和利用，更好的发挥品牌的作用，是企业经营战略中不可或缺少的课题。而实际上利用品牌资源实施品牌扩张，已成为企业发展的核心战略，也是企业界常用的对名牌进行开发利用的策略。
亚马逊位于美国亚利桑那州的凤凰城运营中心，亚马逊公司正朝着多元化的产品销售发展，贩卖的产品从音乐零售CD，录影带和DVD，软体，家电，厨房项目，工具，草坪和庭院项目，玩具，服装，体育用品，鲜美食品，首饰，手表，健康和个人关心项目，美容品，乐器等等应有尽有。
在2004年1月，亚马逊更推出总统候选人特别活动，鼓励顾客捐赠从5到200美元给他们心目中理想的美国总统候选人，做为竞选活动经费。1999年贝佐斯因经营策略得法、成为了时代杂志的年度人物。
2009年7月8日，亚马逊官方网站曾被封锁。政府没有对封锁，给出任何理由说明。目前可登录 ，但亚马逊旗下网站IMDb目前依旧被封锁。
2010年3月15日，已拥有23大类、超过120万种商品的网上商城卓越亚马逊发布了“网络购物诚信声明白皮书”，主要就目前消费者网购普遍关心的“正品”和“退换”问题，针对售前和售后的诚信保证做出具体阐释。 卓越亚马逊认为，网购诚信主要分为“售前诚信”和“售后诚信”。售前诚信指消费者对于网络商城品牌的信任度以及每件商品是否是“正品”。对此，卓越亚马逊对消费者推出了“天天低价、正品保证”的承诺。卓越亚马逊总裁王汉华解释说：“作为全球商品品种最多的网上零售商亚马逊在中国的站点，卓越亚马逊在软件数码、家电3C、玩具礼品等各类商品都有正品保证。”