存货成本的高低将直接影响连锁超市经营利润的多少，下面是我为大家整理的超市存货成本管理论文，希望你们喜欢。
连锁超市存货成本控制研究
[提要] 目前对于连锁超市管理人员来说，最重要的就是如何控制连锁超市成本并组织高效的运营方式。本文分析当前连锁超市存货成本控制存在的问题，并提出相应的解决措施。
关键词：连锁超市;存货;成本控制
中图分类号： 文献标识码：A
连锁经营模式进入我国开始于20世纪80年代。中国第一家连锁超市是上海的联华超市，于1991年9月开业，只经过了3年的发展就成立了800家分店。由此，我国的连锁经营超市得到了快速的发展。在连锁超市迅速发展过程中，企业在追求高额利润的同时，却常常忽视了当前的存货成本控制，导致了库存大量积压的情况，过高的成本常常使得企业盈利受到影响。因企业对存货成本控制的忽视产生的经营成本偏高等问题使得企业逐渐意识到有效的存货成本控制能够降低其运营成本，加强存货成本控制也更有利于连锁超市的持续经营。
一、连锁超市的概念
连锁超市是指通过连锁经营的方式，对其拥有的门店进行统一进货、统一配送、统一管理，将超市经营与连锁经营的优势相结合，形成一种具有较强竞争力的经营模式，连锁超市主要特点是同类商品、统一品牌、统一管理，并通过统一采购或是授予特许权的方式实现规模效益的经营组织方式，也是现今超市普遍采取的一种经营形式。
连锁超市的经营模式主要通过定价和销售方式得以体现，其在价格体系上主要通过低价格、低利润、高周转经营;销售方式通过采取开架售货，顾客自选的方式，适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。
存货成本在连锁超市的经营成本中占据较多，存货成本的高低将直接影响连锁超市经营利润的多少，因而在连锁超市的经营中，亟须关注的就是其存货成本控制的问题，加强对连锁超市的存货成本控制问题，有利于其有效控制成本，运用统一采购货品、统一配送的方法能够有效降低产品单位成本，以达到提高其市场竞争力的目的。
二、连锁超市存货成本控制存在的问题
连锁经营在我们国家经过了20多年的发展，其优越性已慢慢显现，比如大量的集中采购与配送，用工业生产企业和农副产品基地进行联合，减少了中间环节并降低了进货成本，这都在一定程度上增加了连锁超市的竞争能力。然而在连锁超市迅速发展的过程中却仍然存在着存货成本控制的问题，未来几年内中国将成为国际零售业竞争的主要战场，中国连锁超市要在竞争中脱颖而出就一定要认识自己的差距及规模实力，意识到存货成本在企业经营成本中所占的比重之高，通过采购、存储、配送之间的环环相扣最大限度的控制其存货成本，最终加速企业资金周转，提高盈利能力，扩大企业规模并最终在我国市场中占有一席之地。一般来说，我国的连锁超市普遍存在以下的存货成本控制问题：
(一)采购环节成本过高。在当前的连锁超市中，大多是运用采购方式进行的，采购的渠道过长，而且很难做到控制采购成本以及发挥规模采购的优势。在采购某些易耗易损商品时，需要进行分散采购，因而商品采购权下放到各个分店中，这就让总店无法对分店实施或是开展有效的约束、管理，很难规范采购员的行为。同时分散采购也不利用统一的安排、运输，在某种程度上增加了物流的成本。存货采购预算大都由各分店根据以往的销售量制定，缺乏整体的采购成本控制意识，对于采购预算缺乏严格的把控，因而采购过程中易增加存货成本。
(二)缺货成本偏高。缺货成本指的是需要的某种商品因缺货所引起的费用，包括客户延期交货所支付的违约金等，而且缺货极容易丢失客户，所以应引起高度重视。连锁超市在进货时不仅需要考虑季节性、社会因素来选择销售的商品，还需要考虑其他各环节的连贯性，中小型连锁超市常存在信息不对称问题，采购部门不能及时获取缺货信息，因而不能及时补货完成配送，这使得连锁超市存货的缺货成本偏高。同时，商品其他方面的基本资料不完善，信息收集、交换等也是依靠人工完成的，这让存货成本控制缺乏信息化保障。采购、配送、存储环节的不连贯最终将会影响销售，因而无法实现企业的最终盈利。
(三)存货总成本协调性控制不充分。作为商品流通的企业，城市对于存货流通链条的控制力不足，采购人员采购时只是考虑到了采购成本有的时候可能会造成存货储存成本增大，保管员由降低存储成本、增大存货的周转率的角度出发，考虑存货库存数量有可能会造成因存货出现了缺货的成本而无法发挥规模的采购优势。怎样对存货成本三个方面进行统一的控制，减少存货总成本，仍是所有管理层人员所要面对的一个重大问题。
三、连锁超市存货成本控制相应对策
(一)采购方面的控制。构建电子订货系统。引用VAN以及电子数据的交换系统建立连接连锁超市总部、供应商、物流等总体的供应系统，运用网络及计算机把所收集到的信息通过计算机网络处理。以此降低订货成本并提升验收的效率。
首先，构建严格的采购制度。规范连锁超市采购活动并提升效率，同时还可预防采购人员的不良行为。采购制度要规定商品的采购申请和授权人批准权限等有关素质及关系。
其次，构建供应商档案准入机制。对于连锁超市正式供应商要构建起相应的档案，档案中要有编号、联系方式与地址，同时还要有交货的条款、期限等等，每个供应商档案都要进行严格审核才可归档。连锁超市采购一定要在已归档的供应商中进行，其档案还要做好定期修改的工作，由专人负责管理。
最后，优化配送环节。构建起配送中心，进行统一方面的配送，借用现代化的信息管理系统，实现信息快速、准确地传达，提升物流效率。针对不同商品的特殊性，分别制定相对应的配送体制。
(二)缺货成本控制。构建自动补货系统。连锁超市配送中心自动补货系统应该可将供应商、配送中心的生产、供货及销售三者构建网络和集成链物流的管理系统。
构建完善物流系统。很多连锁超市在构筑商品配送时都可以知道运用选择技术的优势，构筑高效物流配送系统是企业发展的关键，也是提升超市商品配送效率的重点。构建专门配送中心、借用总店的仓库、运力，这些业务可让物流管理在流通领域的重要性被连锁超市的领导人员认可。
四、结语
综上，相关连锁超市存货成本控制还需要更进一步探究。我们既要借鉴国际大型连锁超市的先进科学管理经验，有效合理控制连锁超市的存货成本，又要结合本身的实际情况，构建相应标准化和信息化的存货成本控制方式，从而在价格、成本上提升企业核心的竞争实力。
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连锁超市是指通过连锁形式经营多家超市，实行统一进货、配送和管理，具有较强的竞争力，下面是我为大家精心推荐的超市连锁经营管理论文，希望能够对您有所帮助。
连锁超市经营管理中的问题
[提要] 连锁超市作为一种新的连锁经营模式，在全国已经得到了迅速的发展。本文主要通过连锁超市经营与管理方面存在的问题，对连锁超市进行讨论研究，并提出相应的改进措施，从而改善连锁超市存在的不足。
关键词：连锁超市;经营;管理;建议
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、引言
连锁超市是指通过连锁形式经营多家超市，实行统一进货、配送和管理，把超市和连锁经营的双重优势有机地结合起来，具有较强的竞争力，是超市普遍采取的形式。连锁超市是以自助服务和一次结算为经营方式，把食品和日常用品作为经营种类，以廉价销售为经营方针、低费用和高周转为经营特色实现大量销售的经营原则。营业面积大、商品陈列直观，以此节约人力费用，减少营业人员、降低流通成本;同时刺激消费欲望并节约消费者的购买时间。
尽管连锁超市最早起源是美国，但自改革开放以后，尤其是在20世纪九十年代以后，物质生活日益丰富，我国的市场经济体制也逐步开始完善，发展第三产业也就受到了人们的关注，我国真正意义上的超市也由此而生。1990年12月，我国的第一家“美佳超市”在广州虎门镇开业;1991年5月的上海“联华超市”公司成立后，在1993年首批开设了6家超市，标志着我国连锁超市的兴起。从九十年代中后期开始，我国的连锁超市如雨后春笋一般蓬勃发展，连锁超市已经成为了我国零售业中一种最常见的经营方式，人们日常生活中必不可少的购物场所。
二、连锁超市现状
经过10多年的发展，我国连锁超市市场发展已取得了巨大的进步，经营业态不断增加，由发展之初单一的经营模式发展到现在的大型综合超市、仓储超市、精品超市、便民超市、便利店、专业店等众多业态共同发展的格局，商品品类进一步增加，连锁超市向品牌化发展，消费者到连锁超市消费的意愿也逐步提升，超市销售额更是迅速增长。根据中国商务局在2004年发布的数据显示，2003年我国前100家连锁经营销售总额达到3，500多亿元，店铺数量达到2万家，占同期中国消费品销售总额的。2001～2005年是我国连锁经营发展最快的几年。百强中平均年店铺增长率达到51%，年销售额增长达到38%。2006年百强销售规模达到8，500多亿元，提高了我国销售总额的。营业面积达到5，000多平方米。
三、连锁超市存在的问题
现如今，连锁超市的经营与管理方面存在着许多问题。
(一)经营规模小。根据调查，连锁超市需要到达14家才能盈利，然而我国的连锁超市的平均分店数量都不到10家。导致这种状况的原因是，现如今，我国的中小零售企业的数目太多，连锁超市各自分散经营，导致零售市场的竞争白热化，从而国内的连锁超市无法战胜国际大型的连锁超市。
(二)专业人员缺乏，人员素质低。现在很多连锁超市由于新开分店，就盲目招人，导致超市的服务质量过低，服务人员的素质低，工作人员和顾客的争吵经常化，服务人员并没有了解到“顾客永远是对的”、“顾客就是上帝”的真正内涵。由于多数员工没有大专以上文凭，只是凭借自己以往的经验做事，不热爱自己的工作岗位，所以很可能不会完全遵守公司指定的规定，不能对工作尽职尽责。势必就影响了连锁超市的信誉和服务质量，也影响了消费者再次购买的意愿。
(三)商品管理落后。商品管理是连锁超市经营与管理的关键，好的商品管理直接影响到消费者对连锁超市的满意度和忠诚度以及再购买的意愿。由于技术水平有限，很多连锁超市都是人工管理。这样的管理方式很难实现真正的单品管理，也就不会了解到在连锁超市中什么商品畅销、什么商品滞销，商品库存是多少、商品进价跟成本是多少，等等。尽管现如今的国内许多连锁超市已经采用了信息化管理手段，利用电脑来管理日常的业务。但是，这种信息化技术水平却很低，有些连锁甚至仍旧采用人工订货，人工处理之后再输入电脑进行保存管理。再者就是厂家推销什么产品，给了足够的进场费，就有足够的货架摆放厂家的一般产品，占用了畅销商品的陈列位置，造成了卖场紧缺资源的浪费，影响了消费者购买所需物品的时间。有的连锁超市由于卖场面积有限，能摆放的货架就有限，导致很多同类商品的种类不全，降低了消费者购买的满意度。
(四)把“做大”放在首位。连锁超市成功的关键就是选址要合理。在开设分店的时候，要考虑交通条件、市场发展，从近十年内的连锁超市扩张的过程中，看出了一些连锁超市正在进入一个误区，就是只追求连锁超市数量的扩增，而忽视了连锁超市内涵的提高，把“做大”放在了首位。许多连锁超市各自扩大了发展数量，也因而导致一些连锁超市因扩增速度过快而资金供应不足最终破产倒闭。
(五)市场定位不明确。很多连锁超市在营销中的市场定位不明确，没有经营特色，无法为目标顾客提供满意的服务。市场定位不明确，消费者对品牌的忠诚度也就不会太高。我国的连锁超市大多数都不把市场定位当回事，连锁超市与连锁超市之间除了规模的大小不同，卖场的表现也是各有不同，无法让人了解市场定位的差异在何处，这样一来，消费者也就可以任意去一家超市购物就行，没必要会专门去哪家超市，只会选就近或者方便原则，最终造成连锁超市的品牌忠诚度越来越低，消费者也失去了一定再来购买的决心。
(六)营销水平欠缺。由于连锁超市采取的是开架自选的销售方式，也就不需要人员直接服务于顾客，所以商品的价格、促销活动、商品的陈列及卖场的氛围就成了连锁超市商品销售量的关键所在。尽管大多数连锁超市已经开展了各种促销活动，但是在促销手段单一无新意的状况下，难以达到促销真正的目的，无法吸引消费者的注意力，不能增加购买。
(七)物流配送水平低。完善的物流体系是连锁超市管理的一个重要方面，也是物流通畅快捷的基础与保证。由于连锁超市物流配送的社会化和专业化程度低，很多连锁超市各自拥有自己的供应商和配送渠道，造成了物流活动分散，采购批量小，很难降低采购成本，也就无法降低商品的销售价格。西方零售业提出，最初起源于美国的连锁超市，通过“销售价格低廉，顾客自我服务”来赢得消费者的青睐。因此，低的销售价格也是提高顾客满意度及再购买意愿的重要原因。并且没有价格优势，也很难与其他连锁超市相竞争。同时，由于缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法进行及时的业务指导、销售管理及商品配送，与供应商不能即时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况和货物状况，出现某些商品库存积压与某些商品断货的现象。 四、相关措施及建议
针对上述总结连锁超市存在的不足之处，要想改变这些问题，提高我国连锁超市的经营水平，使连锁超市在我国零售业市场上领先快速发展，需要以下解决措施：
(一)积极发展连锁超市集团。扩大经营规模是连锁超市经营的首要之选。大超市的兴起有其独特的原因，就是在一个购物地点满足消费者多方面的购买意愿，提供了良好的选择余地，简易方便，同时可以通过扩大销售来降低成本，体现了价格优势的显性因素。然而，由于规模有限，在有限的地点无法无限地扩张卖场面积，因此我国目前的超市存在规模小的现象。针对这种现象，可以采取上海联华超市的战略联盟，由一个市或者同一地区的超市组建超市联盟。超市联盟并不涉及所有权的转移，而是加盟了各超市为达到共同的战略目标从而结成伙伴关系，互帮互助，共同承担风险。也可以由大规模、强实力的行业领先者对它们进行并购，实现双赢。发展大型连锁集团是一个重要的战略性问题。
(二)提高服务水平和标准化管理。我国连锁超市应该借鉴国外连锁超市的先进经验，实行全员素质优化的人力资源计划，对各级员工进行加强管理，提高从业人员自身的素质和服务水平。连锁超市作为一个零售行业中的***行业，企业的人才不仅仅局限于高层的领导者，而是所有人员都要具备全员优化的特征。拥有高素质人才是一个企业成功与否的关键所在。超市虽然是自助服务的购买场所，但是几乎完全的自助服务只会让顾客购物疲劳，因此可以通过电话购物、网络购物、送货上门等服务减少顾客的麻烦。
(三)增加商品种类，推行质高价低的策略。多样化的品种、大规模经营是提高连锁超市经营业绩的重要途径。只有经营的品种齐全、质量高、价格低才能吸引顾客的注意力，让顾客一次性购买就能满足其全部需要。同时，还要加强对单品的管理，针对不同的情况，可以实施相应的措施。如对畅销的商品摆放在显眼的陈列位置，并且适当的增加订货，防止缺货，方便顾客的购买;对滞销的商品则可以减少订货或者可以与供货商商议共同承担损失。
(四)明确市场定位。如果连锁超市市场定位不明确，尽管其他方面做的再好也是徒劳。因此，市场定位对于连锁超市经营是至关重要的。进行目标市场定位，要在分析营销环境的基础上进行市场细分，勾勒出细分市场的范围，具体分析每一细分市场，根据企业资源条件和竞争对手情况，确定出目标市场。首先连锁超市应该先针对不同的购物人群做出不同的销售策略，以满足不同消费者的不同需求。例如，针对年龄大的家庭主妇，她们一般都追求价格低廉的商品，对此，连锁超市可以定期在某些商品上实行低价抢购的策略，满足此类消费者的购买欲望，并且会为此经常光顾消费。连锁超市在一个地区可能有很多家，因此企业也应该对此施行解决方案，可以开发自有品牌，强调某类商品的独特性、提供新商品的解析材料和品尝的方式、参加公益活动让更多人了解连锁超市等策略，体现连锁超市的创新与独特性，与普通超市相区别，吸引消费者的眼球。
(五)加强营销管理能力，树立良好的形象。经营连锁超市，销售是其精髓所在。通过招收有能力的销售人才，为顾客详细讲解产品的特点及能够满足欲望的程度，吸引消费者注意力，增加购买。连锁超市可以根据不同的销售目标，从满足对应消费者需求入手，采用价格促销、广告促销、人员促销等不同的销售手段。改变传统单一的营销方式，把顾客的需要永远放在第一位，以顾客的满意为目标，展示连锁超市的独特性，树立企业的品牌形象。
(六)加强信息化建设，构建完善的物流管理体系。加强信息化建设可以通过采用POS系统实现，运用POS系统可以减少人工管理时间，全面掌握超市内商品的销量、库存、进货成本、配送等相关信息，加快了商品的流转速度。在加强信息化建设的同时，完善的物流管理体系也是必不可少的。配送中心是连锁超市在经营中降低成本的重要途径。通过统一的大批量进货配送，可以尽可能地降低进货成本，同时可以利用高效率的程序统一对商品进行编号登记入库，降低了检查入库的费用。要重视第三方物流。在发达国家的连锁超市都是依靠一套完善的物流系统，这个强大的物流系统使得连锁经营能够快速灵活地满足市场需求。而在中国这种强大的第三方物流体系却少之又少。因此，政府应该指定一个长远的计划，大力支持第三方物流企业的发展，以弥补连锁经营超市的物流体系这方面的不足之处。
五、结束语
我国连锁超市的确存在诸多问题，也因此造成了许多连锁超市无法继续经营下去而倒闭关门。连锁超市在我国起步相对比较晚，经营和管理方面必然与国外的大型连锁超市存在一定的差距，只要根据上述解决措施明确自身的不足并加以实施改进，逐步找到差距，实现自我完善，将企业的经营管理理念完全贯彻下去，我相信，在这个竞争激烈的零售业市场上，我国连锁超市一定可以扬长避短，迈着坚实的步伐，蓬勃的发展。未来的零售业市场上，我们也会出现像家乐福、沃尔玛那样的国际性连锁超市，把中国的连锁超市开到外国去。
主要参考文献：
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2017库存管理参考文献
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连锁超市的经营模式主要通过定价和销售方式得以体现，其在价格体系上主要通过低价格、低利润、高周转经营;销售方式通过采取开架售货，顾客自选的方式，适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。
存货成本在连锁超市的经营成本中占据较多，存货成本的高低将直接影响连锁超市经营利润的多少，因而在连锁超市的经营中，亟须关注的就是其存货成本控制的问题，加强对连锁超市的存货成本控制问题，有利于其有效控制成本，运用统一采购货品、统一配送的方法能够有效降低产品单位成本，以达到提高其市场竞争力的目的。
二、连锁超市存货成本控制存在的问题
连锁经营在我们国家经过了20多年的发展，其优越性已慢慢显现，比如大量的集中采购与配送，用工业生产企业和农副产品基地进行联合，减少了中间环节并降低了进货成本，这都在一定程度上增加了连锁超市的竞争能力。然而在连锁超市迅速发展的过程中却仍然存在着存货成本控制的问题，未来几年内中国将成为国际零售业竞争的主要战场，中国连锁超市要在竞争中脱颖而出就一定要认识自己的差距及规模实力，意识到存货成本在企业经营成本中所占的比重之高，通过采购、存储、配送之间的环环相扣最大限度的控制其存货成本，最终加速企业资金周转，提高盈利能力，扩大企业规模并最终在我国市场中占有一席之地。一般来说，我国的连锁超市普遍存在以下的存货成本控制问题：
(一)采购环节成本过高。在当前的连锁超市中，大多是运用采购方式进行的，采购的渠道过长，而且很难做到控制采购成本以及发挥规模采购的优势。在采购某些易耗易损商品时，需要进行分散采购，因而商品采购权下放到各个分店中，这就让总店无法对分店实施或是开展有效的约束、管理，很难规范采购员的行为。同时分散采购也不利用统一的安排、运输，在某种程度上增加了物流的成本。存货采购预算大都由各分店根据以往的销售量制定，缺乏整体的采购成本控制意识，对于采购预算缺乏严格的把控，因而采购过程中易增加存货成本。
(二)缺货成本偏高。缺货成本指的是需要的某种商品因缺货所引起的费用，包括客户延期交货所支付的违约金等，而且缺货极容易丢失客户，所以应引起高度重视。连锁超市在进货时不仅需要考虑季节性、社会因素来选择销售的商品，还需要考虑其他各环节的连贯性，中小型连锁超市常存在信息不对称问题，采购部门不能及时获取缺货信息，因而不能及时补货完成配送，这使得连锁超市存货的缺货成本偏高。同时，商品其他方面的基本资料不完善，信息收集、交换等也是依靠人工完成的，这让存货成本控制缺乏信息化保障。采购、配送、存储环节的不连贯最终将会影响销售，因而无法实现企业的最终盈利。
(三)存货总成本协调性控制不充分。作为商品流通的企业，城市对于存货流通链条的控制力不足，采购人员采购时只是考虑到了采购成本有的时候可能会造成存货储存成本增大，保管员由降低存储成本、增大存货的周转率的角度出发，考虑存货库存数量有可能会造成因存货出现了缺货的成本而无法发挥规模的采购优势。怎样对存货成本三个方面进行统一的控制，减少存货总成本，仍是所有管理层人员所要面对的一个重大问题。
三、连锁超市存货成本控制相应对策
(一)采购方面的控制。构建电子订货系统。引用VAN以及电子数据的交换系统建立连接连锁超市总部、供应商、物流等总体的供应系统，运用网络及计算机把所收集到的信息通过计算机网络处理。以此降低订货成本并提升验收的效率。
首先，构建严格的采购制度。规范连锁超市采购活动并提升效率，同时还可预防采购人员的不良行为。采购制度要规定商品的采购申请和授权人批准权限等有关素质及关系。
其次，构建供应商档案准入机制。对于连锁超市正式供应商要构建起相应的档案，档案中要有编号、联系方式与地址，同时还要有交货的条款、期限等等，每个供应商档案都要进行严格审核才可归档。连锁超市采购一定要在已归档的供应商中进行，其档案还要做好定期修改的工作，由专人负责管理。
最后，优化配送环节。构建起配送中心，进行统一方面的配送，借用现代化的信息管理系统，实现信息快速、准确地传达，提升物流效率。针对不同商品的特殊性，分别制定相对应的配送体制。
(二)缺货成本控制。构建自动补货系统。连锁超市配送中心自动补货系统应该可将供应商、配送中心的生产、供货及销售三者构建网络和集成链物流的管理系统。
构建完善物流系统。很多连锁超市在构筑商品配送时都可以知道运用选择技术的优势，构筑高效物流配送系统是企业发展的关键，也是提升超市商品配送效率的重点。构建专门配送中心、借用总店的仓库、运力，这些业务可让物流管理在流通领域的重要性被连锁超市的领导人员认可。
四、结语
综上，相关连锁超市存货成本控制还需要更进一步探究。我们既要借鉴国际大型连锁超市的先进科学管理经验，有效合理控制连锁超市的存货成本，又要结合本身的实际情况，构建相应标准化和信息化的存货成本控制方式，从而在价格、成本上提升企业核心的竞争实力。
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福意超市客户关系管理中的问题及对策论文
经济全球化热浪未完，电子商务的浪潮又席卷而来，各大国际零售业早投入进驻中国的大军之中，以期分的美羹一杯。据相关统计数据表明，世界50家最大零售企业己经有四分之三以上在中国投资。面对大型外资连锁超市的强势入驻，中国的连锁超市特别是一些地方性的社区连锁超市面临着前所未有的困境。如何在这场战役之中杀出生路是每一个面临当前困境的超市管理者要思考的首要问题。福意超市要解决的问题就是：如何保持企业稳定良好的发展；如何提高企业的整体经营水平；如何在维持现有顾客的前提下提高顾客的数量，特别是忠诚客户的数量。显然这几个问题中最后一个问题显得格外重要，只有有了一定的顾客数量之后，前面的所有问题才会迎刃而解，而解决顾客忠诚度这个问题的关键是对客户关系管理理论的运用。
一、福意超市客户关系管理中存在的问题
福意超市是重庆市万州区福意百货有限公司下面的立足于社区为主的超市。目前拥有35家福意超市，主要分布在渝东北的万州区、梁平、忠县范围内的社区。福意超市的宗旨在于服务于城乡消费市场，为广大的城乡居民提供生活上的便捷。到目前为止福意超市的小型连锁超市的体系已经初步完成，并且拥有从业人员400余人，但是客户关系管理中的问题也还是不少，这也成为制约福意超市继续扩大发展的门槛之一。再加上零售业国际竞争的国内化突出，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头纷纷进入中国，其中在万州盘踞的国外大超市就有沃尔玛，对于福意超市来说是一种严峻的挑战。而福意超市除了要同国外超市竞争之外，还要与国内最近这几年的超市巨头永辉狭路相逢，这场激战最明显的影响是超市的客流量开始减少。客流量对于零售业而言是非常重要的，它可以带来大量的现金流和人气。
1.管理者对客户关系管理不够重视
福意超市在产品和广告上的大手笔也无法弥补其在客户关系管理上的不足，因为福意超市的管理者把客户关系管理划为客户服务部的日常事情之一。在这种情况之下，福意超市的客户关系管理实际上是名存实亡。之所以这样说是因为：由于福意超市的客服人员所处位置较低，在实际问题的解决中无法也无权调动其他部门来协调，尽管这部分员工也想努力的提供优质服务；同时由于福意超市对于客户的问题无法提供有效或者完美的解决方法而导致客户对于超市的信心和忠诚度慢慢下降，天长日久，就会造成客户的大量流失，更有甚者，这两方面会形成一个循环，周而复始。
2.软件系统的落后
福意目前处于应用中的各个软件系统比较老旧，除了能进行一些最普通的查询归档工作外，无法进行大数据的统计和深挖掘功能，所以也无法为管理者提供可以支持客户关系管理的客户细分信息。
3.客户细分粗糙，客户信息利用不充分
福意超市对于自己的会员所拥有的信息基本上可以说是最基础的，包括：姓名、年龄、电话号码，它没有对会员进行相应的分类和整理，所以也就不存在会员间高低档次的不同，也无法得知客户的潜在价值、忠诚度的高低。福意超市的收银处也只可以记录每次该会员的消费总额度，不能对该会员的消费数据分类，所以对于今后的消费预估和有针对性的促销组合也是无法完成的，客户终身价值的开发还处于空白中。
4.客户与企业缺乏灵活有效的沟通
福意超市与客户之间的沟通还处于最传统的方式之中，主要以电话沟通进行，对于时下流行的微博、微信等沟通方式均没有被采取。在这种沟通方式之下，大部分的客户由于时间和其他原因很多时候是选择拒接电话的，所以对于客户的反馈信息，管理者也很难真正得到。
5.会员待遇不突出
福意超市的会员在日常可以享受的实际福利可以说是很少的，其中主要因为：会员卡积分换礼品中积分要求的量过高；会员可以享受到折扣的商品数量较少；折扣的力度也不大，甚至出现过有的顾客在付款时嫌弃折扣太小而造成付款金额的不方便而拒绝出示会员卡。
二、福意超市客户关系管理措施
面对目前的困局，福意超市想要摆脱，并且提高顾客忠诚度和销售效益，必须摒弃之前的错误观念和意识，重视和实施客户关系管理。
1.提高全员对CRM的认识
在整个福意超市内部各员工中树立重视CRM的观念，全力落实CRM的执行，以期可以在超市内部孕育出一切为了顾客的.良好服务氛围出来。
2.引进新的客户关系管理系统
由于福意超市的客户关系管理系统是最原始的老旧系统，不能应对新时期的新要求，因而引进现代化的CRM系统迫在眉睫，如此才能为接下来要实行的一系列客户关系管理方案服务。
3.多种CRM系统配合使用
（1）运营型CRM的运用。运营型CRM作为CRM系统的主体可以帮助福意超市实现日常销售和服务以及市场挖掘的一体化。
首先，顾客到福意超市里面购买产品时，运营型CRM系统可以非常详尽的记录客户的各个方面的信息，并且系统可以自动将上述客户按照行业、年龄、区域、性别等的不同而划分为不同的组，以供管理者需要时调用。然后，福意超市的营销管理人员在系统里根据这些分好的组别有的放矢的输入产品宣传的内容、对象、以及想达到的最低和最高目标，系统会自动的把这些数据传给销售经理，由他来具体的分配和执行该项宣传活动，包括人员的选择和时间地点的安排等。活动结速之时需要输入相应的实际结果，如果活动达到了预期的目的，系统会自动保存为以后在统计该项目的有效性和成本核算做准备；如果活动未达到预期的效果，则需要一线销售人员将目前存在的问题填写出来。到此为止，一个完整的流程才算完成，这个系统可以让市场和销售以及售前一起共享一个数据库。
（2）分析型CRM的运用。分析型CRM是CRM系统的控制中枢，可以为福意超市在日常经营活动中的各种决策提供指导意见。当然分析性CRM系统正常运营的基础是来之于运营型CRM和协作型CRM的大数据，除开这两个系统的支持，分析性CRM系统将无法胜任任何数据分析工作。通常分析性CRM系统分析客户和理解客户数据时使用的是报表这个工具，对于如何制定合适的产品宣传和客户服务以及选择合适的时间渠道等都是通过这些数据得到的。
分析型CRM对于客户数据的分析解读是一个往返循环的过程，一个循环过程是：数据收集-数据分析-执行决策-客户反馈-数据再收集-数据再分析。通过对这一过程的不断循环，福意超市的管理者可以找出大部分的客户喜欢的促销活动方式，达到最好的宣传效果；最优质的潜在客户是哪一些；那些客户是福意超市的忠诚客户，并想办法挽留下来。
（3）协作型CRM的运用。协作型CRM可以为福意超市的客户提供多种交流渠道，如CallCenter，面对面交流，Internet/Web，Email/Fax等，并且可以让渠道之间实现交互和贯通，为企业和客户得到的信息是完整准确和一致提供保障。
如果有协作型CRM存在，福意超市在获取客户基本信息上面将得到最大限度的发挥，记录的内容可以更加详细具体。同时，福意超市也可以通过协作型CRM系统来发布一些企业的信息，例如：可以用客户喜欢的方式来发布超市的商品实时更新，最新最热的促销活动，提高接受度和影响力度。
4.加大会员优惠力度
福意超市还应给予会员更多折扣组合，使会员切实感受到作为福意超市会员的骄傲，使非会员迫切希望成为会员，而不是像之前的为了避免付款的麻烦而拒绝出示会员卡。
三、结束语
在21世纪的今天机遇和风险并存，无论是大型的国际连锁超市还是小型的社区服务超市，只要在新环境下无惧风险的挑战，抓住机遇的尾巴，都可以在市场上崭露头角，创造奇迹。客户关系管理虽然产生于当代的营销理论里，但是经过了实践的考验，已经开始逐渐成熟完善起来，对于企业在处理与顾客关系方面有非常现实的指导意义。本文将分析型、运营型和协作型CRM系统和福意超市的现状结合起来，将理论指导运用于福意超市实践之中，以求有针对性的解决企业的实际问题。福意超市是一家发展空间交大的超市，其立足于社区的经营宗旨将会成为其今后在零售业上前进的一大特色。同时，同行业之间的竞争实际上就是对于客户的抢夺，而争夺客户的关键在于提供服务和注重企业与客户关系的维护程度。通过本文，希望能够对福意超市的客户关系管理方面提供相应的帮助，以助其更好的适应市场的发展和竞争的需要。
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连锁经营论文参考文献
无论是在学习还是在工作中，大家都不可避免地会接触到论文吧，通过论文写作可以培养我们的科学研究能力。相信很多朋友都对写论文感到非常苦恼吧，下面是我为大家整理的连锁经营论文参考文献，仅供参考，大家一起来看看吧。
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超市存货量对超市经营产生较大的影响，这是因为超市存货价值比较大，在流动资产中的占比相对而言也比较大。下面是我为大家整理的超市存货管理论文，供大家参考。
[摘要] 随着零售市场的 发展 ，中小型超市的急剧扩张，各个连锁超市在日益激烈的竞争中，为了寻求发展，增加利润率，提升 企业 竞争力，越来越关注其库存 管理。存货管理促进了超市管理，最佳的存货水平可以降低企业存货资金的占用，加速存货资金的周转，增强盘点的管理水平，促进企业的降低成本提高企业 经济 效益。 文章 剖析中小型超市存货管理中的弊端，探讨加强中小型超市存货管理的途径。
[关键词] 中小型超市存货管理资金周转经济效益
超市企业存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品等。超市应加强存货的管理与核算，一方面避免存货过多而积压资金，另一方面又要避免缺货的威胁， 影响 企业的资金周转，影响企业经济效益的提高。超市存货管理就是要满足消费者的需求，在商品、时机、场合、价格和数量等互相配合的情况下，真正达到流通的目的。
一、存货管理的重要性
超市企业的存货在流动资产中占比重非常大，存货价值直接影响着流动资产价值，正确反映存货价值，对于客观、公允的反映流动资产价值、反映企业财务状况、经营成果都有着重要的意义。
1.存货的管理水平，促进超市提升竞争能力。存货管理水平直接影响着超市产品的质量、产品定价、加班时间、剩余生产能力、交付周期以及超市的整体的获利能力等方面因素，甚至影响到对顾客的需求能否做出迅速反应的能力，存货管理水平的高低直接关系到超市能否成为一个强有力的竞争主体的关键。
2.较好的库存管理，促使超市加速存货周转。所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。存货管理主要是为了加速存货周转，存货周转又促进存货管理水平的提高。存货周转分为前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物 环境处的散装商品;后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转要求销售人员、理货人员及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合标准、保证客户提供给消费者的产品永远是最新生产日期的产品、永远是新鲜的。存货周转直接刺激销售，较好的库存管理，促使超市加速存货周转。
二、中小型超市存货管理 问题 与原因
通过对北京市中小型超市调研与 分析 归纳中小型超市存货管理中主要存在以下问题：
1.缺乏经常性的实地盘存制，存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等 会计 信息不能及时反映出来，影响了会计报表的真实性。由于企业销售或耗用成本是倒算出来的，这样就容易把在计量、收发、保管中产生的差错，甚至任意挥霍浪费、非法盗用等，全部计入销售成本或耗用成本，同时不便于对存货进行随时控制。
2.存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。
3.存货数量的虚假不实。小规模超市经常是租赁一间单元房来办公，存货要放到数个与办公地点不同的“仓库”。在注册会计师预先通知小规模企业将要前往的监盘地点的情况下，小规模企业得以有充分的时间将存货做调整转移。小规模企业之所以可以隐瞒存货短缺是因为已得知注册会计师将要检查哪些地点的存货，小规模企业有充足的时间把该地点放满存货，造成存货数量的虚假不实。
4.存货的监盘者缺乏 经验 ，不能识别出残次冷背的存货。存货监盘有其局限性，存货监盘只能对实物资产是否确实存在提供有力的证据，但不能保证被监盘(或被 审计)单位对监盘的存货资产拥有所有权，并且也不能对该资产的价值提供审计证据。
5.存货储存的弊端：超市持有一定数量的库存是必要的，但是过量的库存将造成不必要的费用，超市的商品一旦入库，便面临着如何尽快销售出去的问题。存货储存会给企业造成较多的资金占用费(如利息成本或机会成本)和仓储管理费。因此，尽量缩短存货储存时间，加速存货周转，是节约资金占用，降低成本费用，提高企业获利水平的重要 方法 和保证。
三、探讨加强中小企业超市存货管理的途径
1.加速存货周转提高库存管理水平。存货周转是销售人员、理货人员重要职责，是提供给消费者永远是最新生产日期的产品的重要保证。
(1)销售人员根据超市的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：对超市的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。
(2)销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。
(3)要深刻理解存货周转的三项原则，即动手周转货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数记入客户卡。
(4)讲究存货周转方法与技巧。销售人员应具备商品学知识，了解经营和空间上的限制条件，抓住一切合作和促进业绩提升的机会;设定产品保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机;各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量;预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素提高销售量。
2.建立健全实物资产管理的岗位责任制度。超市企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。对存货等重要资产的控制以保证资产的安全完整。如对有关重要资产或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗或遭受损失等，以确保其安全与完整，对重要的文件和会计记录还应进行合理的档案管理以保护实物安全。
3.实施盘点控制。盘点控制是指通过对企业的资产实施定期或不定期盘点清查，并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符，进而发挥控制作用的一种控制方法。超市应根据自身的特点建立资产盘点制度：
(1)定期盘点。
(2)盘点人员组成。针对不同的资产，确定盘点人员。由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位或得到授权部门的负责人员共同组成盘点小组，以确保盘点结果的客观、准确。
(3)盘点手续。盘点前，应做好各项准备 工作，包括盘点表、盘点器具的准备，盘点具体时间的安排等;盘点过程中，应合理分工，确定操作人员、监视人员、复查人员职责。
(4)盘点结果的处理。通过对盘点结果的抽查，确保盘点结果的相对准确，并对盘点所查明的问题应得到有关部门的核准进行调整处理。
4.发挥审计人员作用，对存货进行键盘。期末存货的结存数量直接影响到会计报表上的存货金额。对期末存货数量的确定，是存货审计中的重要 内容 。审计人员对存货进行键盘是存货审计中重要审计工作。
(1)参与存货实地盘点的规划。审计人员应该会同企业制定盘点 计划，一方面可以使企业更加了解审计对存货盘点的要求，另一方面也有利于审计人员掌握企业存货管理的情况和企业对存货盘点的初步安排。
(2)盘点问卷调查。 审计人员在实地观察存货盘点前，应对 企业 存货盘点的 组织与准备 工作进行调查，以确定企业是否按照盘点 计划的要求进行盘点的准备工作。
(3)实地观察与抽点。盘点开始时，审计人员应该亲临盘点现场，密切关注企业的盘点现场以及盘点人员的操作程序和盘点过程。审计人员应注意观察盘点现场的存货是否摆放有序并停止流动，盘点人员的盘点程序是否符合盘点计划和指令的基本要求，计量器具是否准确，有无重计或漏计错误，盘点标签或盘点清单是否安要求填制。如果发现 问题 ，审计人员应及时指出并监督企业更正。
(4)撰写盘点备忘录，编制审计工作底稿。盘点工作结束后，审计人员应根据存货的盘点情况，撰写盘点备忘录，对盘点程序，盘点中的重大问题及处理、盘点结果等予以记载，并连同企业的盘点计划或指令、盘点表，问卷调查资料以及所取得的其他资料一起整理成工作底稿。
5.零库存 管理政策，是企业市场竞争的重要武器。在企业生产中，库存是由于无法预测未来需要变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发 企业管理 中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、 物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题都会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。所谓零库存是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存，一方面使成品和原材料降价迅速的风险和损失;另一方面也实现了成本降低，企业效益最大化，促进企业提升竞争能力。由迈克尔·戴尔创立的戴尔 计算 机超市 目前 已成为全球领先的 计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之首。2004年年度财务 报告 可知，该超市产品销售量、销售额、净收入和每股收益等方面均创世界新高，成为全球增长最快的计算机超市。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、 教育 机构和个人消费者市场名列第一的计算机供应商。在竞争日趋激烈的计算机制造行业，戴尔取得如此骄人的业绩，可以说是零库存管理模式立下了汗马功劳。
综上所述，存货管理促进了超市管理，最佳的存货水平降低企业存货资金的占用，加速存货资金的周转，增强盘点的管理水平，促进企业的降低成本提高企业 经济 效益。
[摘要]煤矿生产项目的开展，需要一系列配套的基础设施，以保证煤矿各个生产环节在有序的状态下进行。文章从这个角度出发，首先分析了煤矿井口建立物资超市的必要性，对于当前物资超市的效能和工作流程进行了分析，在此基础上探究物资超市供存货管理模式，突出介绍了该模式存在的优势，希望可以将其推广到更加广泛的地区进行运用。
[关键词]物资超市;超市管理模式;供存货管理
煤矿井口物资超市是以服务生产为出发点和落脚点而建立的，不仅能够给予日常生产工作各种材料资源，成为各项资源的集散区域，而且是实现物资超市供存货信息收集和整理的地方，由此实现对于物资供存货管理工作的调整和改善。因此，探究物资超市供存货管理问题，显得尤为必要。
1 煤矿井口建立物资超市的必要性
对于多数煤矿企业而言都成立了专门的供应科，建立了大型的物料存放仓库，甚至形成了对应的用料二级库，但是在实际生产物料服务的过程中，上述部门并没有发挥其效能，出现了各个方位各尽其职，缺乏监督，使得物料出现大量浪费的情况，由此使得单位的物资成本处于较高的状态。显然，在当前煤矿生产市场竞争激烈的背景下，这样传统的物资管理模式是不符合当前生产发展需求的，因此就有必要尝试以全新的方式去进行管理和控制。
煤矿井口物资超市就是在生产区域附近建立起来的，专门服务于生产，为其提供材料，保证生产所需的各种物资是能够满足需求的，避免因为物资供应不上造成生产环节停滞。具体来讲，这种物资超市的工作流程为：首先，派遣物资管理人员对于物资进行调拨，货物到达超市的时候，超市管理人员需要对物资的数量进行清点，并且做好收货签字。其次，生产队组负责人凭借领料单去领取物资，井口超市管理人员实现领料单的收集和整理，并且将其递交给物资管理人员，物资管理人员凭借这些信息实现出库手续的办理。另外超市管理人员实现对于库存的盘点，结合施工工序环节，明确所需的物资，对于物资管理部门提出补充物资的要求，并且在每月的月底对于超市物资进行清点，以书面和电子信息的方式进行录入。
显然这种井口物资超市的建立是很有必要的：其一，有利于改变原来古老低效率的物资管理组织格局，实现了各项管理资源的整合，最大限度地实现了资金储备率的降低;其二，符合当前统一化管理的基本原则，遵循了市场化运作的规律，并且推动物资管理朝着标准化的方向发展和进步;其三，极大程度地便利了生产基层单位，使得生产的过程得以精简，生产服务的水平得以不断提升;其四，废除二级库物资管理的模式，以创新的物资管理模式来进行，符合煤炭企业现代化发展的基本要求，对于提升煤炭企业整体管理水平来讲，是至关重要的。
2 煤矿井口物资超市供存货管理的策略
煤矿井口物资超市的建立，在改变煤矿生产的物资管理模式方面发挥着积极作用。但是实际上煤矿井口物资超市供存货管理效能的发挥，还需要积极做好以下几个方面的工作。
注重对于煤矿物资管理现状的调查和研究
煤矿物资超市的构建，需要对煤矿物资管理工作进行全面的调查和研究，只有充分了解煤矿物资管理工作的缺陷和不足，才能知道如何更加高效地构建煤矿物资超市，切实地发挥物资超市在供存货管理方面的最大价值。为此，笔者建议应该积极做好几个方面的工作：其一，邀请同行煤炭企业的物资管理经验丰富的专家，集合企业内部在此方面经验丰富的职员，矿长，生产队队长，供应科成员，财务部成员，企业管理部门成员，形成煤矿物资管理调研团队，从经济性和可行性多个角度对煤矿物资管理工作的问题进行归纳 总结 ;其二，要求从数据方面对于当前煤矿物资管理的问题进行分析，并且对于建立物资超市可能实现的物资成本降低数据进行预测，由此给予决策者更加直观的物资超市构建效益，为制定物资超市的构建方案打下信息基础。
制定科学合理的井口物资超市的筹建方案
物资超市的筹建方案，不仅奠定了物资超市效能实现的基本格局，还是影响其供存货管理效能发挥的前提和基础。因此，保证井口物资超市筹建方案是科学的、合理的，是很值得去探究的问题。一般来讲，在确定方案合理性的过程中，应该高度重视几个方面工作的开展：其一，做好煤矿井口地质情况的调查，根据后期实际生产环节规划方案，一般会在井口和副井口之间的距离建立对应的物资超市，保证后期物资超市能够服务于整个生产环节;其二，从形成的角度对物资超市的便捷性进行分析，保证最大限度的便捷生产，使得其物料供应的价值得到最大化的发挥;其三，物资超市构建方案除了要考量其后期效能的发挥，还需要将超市管理人员的日常工作考虑进去，保证其能够在理想的环境下进行各项物资管理工作，也是我们需要积极思考的。比如，给予其设置专门的工作台，保证物资供应管理工作的效益和质量。
注重对于井口物资超市各种物资设备的投入
物资超市的建立需要投入对应的硬件设备，这是保证物资超市供存货管理效能发挥的前提和基础。因此在此方面也应该注重管控，笔者认为需要注意几个环节的工作：其一，制定煤矿物资超市构建的基本物资设备标准和规范，将其作为奖励物资超市的依据，使得井口物资超市物资设备的投入是符合各项要求的;其二，注重对于超市构建的硬件投入，建立健全完善的超市货架设备，从稳固性和安全性多个角度对其进行质量检查，保证其后期效能的实现;其三，保证物资超市面积的合理性，实现对应配套设施的完善，并且制定明确的物资超市设备管理规范和制度，实现对于超市管理人员行为的监督和管理。
实现物资超市供存货管理流程的标准管理
前面提及物资超市供存货管理流程要朝着标准化和规范化的方向发展，这是最大化发挥物资超市在供存货管理方面效能的关键所在。对此，应该着手做好几个方面的工作：其一，实现与同行企业之间的合作，考察已经纳入物资超市的企业，对于其已经成文的物资超市供存货管理流程进行学习和研究，结合自身煤矿生产的实际情况，因地制宜地实现对应管理规范的调整和改善;其二，在日常的物资超市管理效能发挥的过程中，不断总结其中的管理缺陷和不足，积极实现对于现有管理制度和规范的调整和改善，以保证其与实际供存货管理的需求是一致的;其三，坚持与时俱进的基本原则，定期对物资超市供存货管理流程进行价值分析，以找到其中的管理漏洞，以便采取对应 措施 来改善调整。相信随着上述几个步骤的开展，物资超市供存货管理的制度将会不断完善和调整，由此发挥更大的效能。
3 结 论
综上所述，以物资超市建立的方式，实现煤矿供存货管理模式的创新，的确能够在实现生产成本降低，促进物资管理工作效益和质量提升方面发挥积极作用。尤其在当前煤矿生产企业之间竞争趋势加强的背景下，积极引入物资超市供存货管理新模式，的确可以形成全新的煤矿企业核心竞争能力，由此引导煤矿生产朝着标准化、现代化的方向发展和进步。相信随着煤炭企业越来越意识到物资超市的价值，就会积极在此方面加大投入，由此切实发挥其在物资超市供存货管理方面的效能。
参考文献：
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摘要：存货作为企业的重要流动资产之一，它直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。存货管理的好坏会影响到整个企业及企业相关者的利益，因此必须重视存货管理。本文就存货管理进行分析，提出加强存货管理的途径。
关键词：存货;存货管理;内部控制
一、存货管理的内涵
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。其区别于非流动资产最基本的特征是，持有存货的最终目的是为了出售。
存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的――提高经济效益。
二、存货管理的重要性
(一)企业正常运行的前提条件。企业为了保证生产经营过程的持续，会有计划地购入、耗费和销售存货，它是供产销环节中必不可缺少的资产，也是保证生产经营活动持续进行的必要条件。
(二)提高企业经济效益的有效途径。企业应当通过正确的存货管理方式，分析并查明企业存货占用不合理及形成积压的原因，以便采取合理措施控制存货储备，降低资金占用水平，提高存货的流转速度，最终达到企业经济效益提高的效果。
三、目前企业存货管理存在的主要问题
(一)存货管理理念不健全。缺乏全面供应链成本理念。企业往往只重视运输、仓储、采购成本等显性成本，而对于机会成本损失、物流管理成本、库存持有成本等隐性成本重视不够。企业采购、生产、销售等部门间协调困难，扯皮、推诿现象严重。另外，企业内部没有建立完善的存货管理制度，或者已建立但缺乏有效的考核和监督，使之不能良好地运行，造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中营私舞弊的可能性，使存货的监管效率低下。
(二)存货内部控制薄弱。有的企业将存货采购、保管、验收都兼于一人，由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，势必会造成管理人员的徇私舞弊。部分家族式企业，还会出现管理职位形同虚设且缺乏对相关制度的认可，在雇佣员工时，常会选择亲戚朋友，对其专业知识没有过多要求，进而不能对存货质量进行严格的验收，必定存在不如同行业产品质量的问题，不利于企业长远发展。
(三)存货账实不符。在采购环节，企业购入的材料已经领用消耗，但购货发票未到，期末没有暂估入库，甚至出现红字余额;在领用环节，材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本或者材料并未领用消耗;在入库环节，完工产品已入库，但并没有相应的账簿登记;在销售环节，实现销售时，由于保管人员没有及时记录，导致相关会计人员不能够对销售收入作及时的处理，没有按实际销售收入结转库存产成品，形成大量的账外资金，导致存货账面与库存数额不一致，造成账实不符。
四、提升企业存货管理的途径
(一)建立全面的供应链成本理念。企业经营管理者层必须重视存货的管理，对于物流管理成本、库存持有成本、机会成本损失等隐性成本应该足够重视。在日常工作中，要主动加强对会计准则中关于存货管理制度的学习，要积极参加 财务管理 知识的培训，努力提高存货管理的意识和水平。企业内部形成良好的存货管理环境，从而为存货管理提供保障。
优化存货管理除了需要企业管理层改变经营理念、重视存货管理外，还应该让企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，企业应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调企业全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。
(二)完善企业内部控制体系。企业必须要重视存货管理的各个环节，在采购、验收、仓储、领用、销售、付款的各个环节，根据企业自身情况，合理安排专业人员进行管理。首先，企业要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货管理岗位责任制，明确相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货管理的各个环节，确保相关部门和 岗位职责 分明，并保证存货管理的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生;其次，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。企业应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为企业的存货管理提供真实可靠的信息;第三，建立并完善供应商准入制度。企业应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。
(三)加强存货管理信息化系统建设。企业应结合自身业务流程特点，采用与之相配套的存货管理软件，建立企业的存货管理信息系统，实现企业存货资源信息化统一管理、数据共享，有效阻止与存货相关部门的各自为政、信息阻塞、账实不符、随意性强等现象的发生，从而提高企业的存货管理效率。
充分利用ERP等先进的管理模式，使人、财、物、供、产、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶，实现存货资金信息化管理。
参考文献：
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财务管理 工作在企业经营中，起着驾驭、组织和配置资源的功能.我为大家整理的超市财务管理论文，希望你们喜欢。超市财务管理论文篇一 连锁超市财务管理对策研究 中图分类号：F275 文献标识：A 文章 编号：1009-4202(2013)06-000-01 摘 要 财务管理工作在企业经营中，起着驾驭、组织和配置资源的功能。本文拟就连锁超市的的财务管理对策加以探讨。 关键词 连锁超市 财务管理 对策研究 一、适度扩张，控制负债，保持合理的资本结构 优化财务结构是每一家企业稳健发展的关键，连锁超市也不例外，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。连锁超市应当根据经营环境的变化，不断通过科学的手段确保财务结构的动态优化。 1.优化资本结构 超市应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使得负债水平始终保持在一个合理水平上，不能超过自身的承受能力。负债比率是可以控制的。企业可以通过合理安排资本结构，适度负债，使财务杠杆利益抵消风险增大所带来的不利影响。因此，形成合理的资本结构，确定合理的负债比率尤为重要。企业的长期发展，需要外来和自有资金的相互配合，既要借债，又不能借得太多。 2.优化负债结构 连锁超市经营现金流量非常充沛，所以它的债务除了来自银行贷款外，还有相当大的部分来自延后付款所占用的供应商头寸，这就决定了其负债结构中短期负债占有相当大的比例。有鉴于此，连锁超市的预期现金流量很难与债务的到期数保持协调一致，这就要求超市在允许现金流量波动的前提下，合理确定负债到期结构，对长、短期负债的比例进行平衡，以确定既使超市风险最小，又能使盈利能力最大化的长、短期负债比例。此外，还应关注各地经济、金融形势和汇率的变化情况，调整贷款的银行结构，尽可能避免过份集中向某一个金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算，以预防和降低借贷和汇率风险。 3.量力而行，控制投资风险 加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。坚决杜绝投资决策“一言堂”、“一拍脑袋、二拍大腿、最后拍屁股走人”的三拍现象，对每一个新开连锁店从立项、选址到开业都有一套完善的科学评价体系进行评估，必要时可聘请有专业机构参与决策。连锁超市要发展，必须要有规模，但规模的壮大要建立在业绩良好的基础之上，但切不可为扩大规模而不顾实际，举债扩张，一旦投资项目经营不好，将严重危及整个连锁体系的生存。对于恶意占用供应商头寸进行扩张的，更要坚决杜绝，因为这种将短期资金长期化运用的风险不言而喻，而且，恶意拖欠供应商货款的作法虽然能够在一时给超市带来可观的现金流，但却是以牺牲供应商利益，损害双方互利合作关系做为代价的，必然导致供应商的抵触，在宏观经济向好，超市经营状况良好的情况下，这种作法也许不会有太大的问题，但一旦超市销售不畅，供应商将群起而攻之，轻则停止供货，重者挤兑超市、哄抢货物，上面说的华榕超市就是一个很好的例子。 二、加强资金管理 1.加强资金预算管理 连锁超市在年初时，财务部门应编制全年资金预算的计划，它由现金收入、现金支出、现金的多余或不足、资金的筹集和运用四部分构成，通过编制企业年度资金预算计划，能够明确年度资金运作的重点，明确超市资金的主要用途，便于超市日常的资金控制，把握资金周转“脉搏”，节约融资成本，避免盲目贷款和不合理支出等情况的发生。 2.加强资金风险管理 企业的资金风险主要有使用的风险，在途的风险和或有的风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控制的风险，因此对此类风险应加强事先控制。通过设置分级审批权限，可设董事会、总裁、财务总监等审批级别，每一级规定明确的审批额度，审批金额在该级权限之内即可批准使用，如在其权限以上则需要经本级审查后报上一级审批，直至有权批准者为止。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要。一般企业在同城结算业务中主要使用“贷记凭证”、“转账支票”做为较安全的结算手段。或有风险主要是公司为其他的企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等。这一点的控制主要是企业的每个董事应勤勉尽职，在对外担保，或是对外贷款审批时谨慎尽责，严格控制，降低担保和贷款所产生的债务风险。 3.资金使用日常管理 在资金的日常管理上，连锁超市应确立超市总部在资金运用的主体地位，将资金进行集中管控，借以加快资金周转，提高资金运用效率。超市总部应定期、不定期地对门店资金使用情况进行检查，既可以通过日常的会计报表了解全面情况，又可以通过专项检查发现资金预算执行过程中的深层次问题，特别是应收账款、预付账款、其他应收款等往来账目应逐笔实行跟踪管理，防止资金损失。 三、实施全面预算管理 全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，它将企业的全部经营活动全部纳入预算管理范围。连锁超市的预算管理可以采用“从上到下，自下而上，再自上而下”的预算编制模式，具体的做法是在每年末由超市总部财务中心组织，在对当年的预算执行情况进行全面分析的基础上，由财务中心根据企业长期战略和下一年企业目标确定预算编制原则，下发各门店。 在预算执行过程中，可以实行“权限管理和例外管理相结合”的原则。权限管理就是在全面预算基础上对项目投资、资产购置、费用开支等设置管理权限，明确各部门、各层级审批权限。 结论：随着市场经济的不断发展，人类社会的不断进步，现代企业的经营管理不断出现新的特点：即管理思想的现代化，管理 方法 的科学化，管理手段的自动化。形成了多方位、多层次、多信息、全过程、动态化的管理体系。 参考文献： [1]王学宝.“浅议连锁经营企业内部财务控制系统的构建”.黑龙江对外经贸.：117-118. [2]韩元志.“企业财务风险及其控制机制”.上海市经济管理干部学院学报.：58-64. 超市财务管理论文篇二 加强连锁超市的财务管理 超市作为一种商业形式，在国外已有70年 历史，我国在20世纪80年代中期出现了以百货、食品为主的超市萌芽，90年代初期进入初创期，目前超市已进入细分差异化竞争阶段。随着全球 经济一体化进程的加快，国外超市连锁 企业会以更快的速度、更大的规模进入我国市场。如果国内超市在近几年不加快 发展和提高管理水平，则会面临很大的威胁。本文拟就笔者所在的建财超市，谈谈如何加强超市财务管理的问题。 一、建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统 (一)实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。我们对财务预算实行“权限管理和重要项目 报告 制度”相结合的管理方法。“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。如投资项目由发展部负责管理， 广告 费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，确保预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店，报告的内容是费用开支，报告的目的在于控制。因为各门店都是独立核算单位，为加强对其管理，规定凡在预算外的开支一律报总部审批;预算内凡属于总部监控的费用如广告费、 修理 费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。重要项目报告制度不但能使总部及时掌握下属门店监控项目的开支情况，而且有利于门店加强管理意识。 财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。 (二)积极参与投资决策。 1、参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同，财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。我们采用的方法是在对投资项目调研结果基础上，由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告，然后经有关部门论证，决定项目可行性，再按集团规定程序上报、审批。从实践看，这样做确实提高了项目投资的成功率，降低了投资风险。 2、实行基建项目的招标制度。招投标是一项专业性较强的工作，作为建设单位的超市总部在这方面往往缺乏 经验 ，为保证招投标内容的客观、公正、合理，维护各方经济利益，可请富有专业知识和实践经验的社会中介机构参与。同时加强合同管理，防止合同与标书不一致的现象出现。 3、实行工程监理制和竣工项目的审价制。工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理，它维护的是建设单位利益，所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管，保证工程按时保质完成，而且可以控制成本。对竣工项目实行审价制也是完善工程项目管理的一项有效工作，过去施工单位工程决算高冒问题十分突出，大型工程项目竣工后又不审价，导致企业资产流失。现虽然大部分企业实行了工程竣工审价制，有效遏制了施工单位工程决算高冒现象，但仍未根本制止。所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审价。财务在付工程款时须根据工程进度控制付款，严禁超预算付款。 (三)加强结算资金管理。加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点， 科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。 1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率。在具 体操 作上，超市总部投资金管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。独立核算超市原则上开设两个帐户：一个是基本帐户，用于预算内的日常开支，资金由资金管理中心划拨;另一个结算户用于日常开支以外的各项资金收付，如销货款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实时监控。非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定帐户。 2、进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。现在我们通过与银行合作，承诺凡有“好美家”开具的商业承兑汇票，客户需要贴现时，银行保证予以满足。从而对进一步提高资金使用效率起到积极作用。 3、进行资金运作，广开企业财源。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。超市销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁超市发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加，可以协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作，增加企业效益。 (四)加强存货控制。加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点;在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在以下几个环节加强对商品的管理。 1、进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，不论是门店自行采购还是总部集中进货，所进商品必须是目录内的，这样做的优点有利于加强对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商品目录不定期进行完善，坚持优胜劣汰，凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。其次，要建立和完善 计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策系统;财务在进货环节主要是控制商品的进价，每次付款前，都必须打开客户信息数据库进行核对，以防供应商价格高开、折扣少算等情况。 2、储存环节。财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并将结果反馈给进货部门，修正计算机进货决策系统的参数，不断完善库存结构。同时，由于超市销售形式是开架自选，应加强商品的盘点工作，通过盘点促进库存管理和有效防止商场商品失窃，降低商品损失率。 3、退货环节。企业退货涉及进货退出和销货退回两个方面。因商品质量、款式、价格等因素是进货退出的主要原因;进货退出的管理是退货款的结算，特别是买断经营商品，业务与财务信息传递必须及时正确，防止发生坏帐。某些超市如经营装满建材的建材超市，推出多余商品可以退回的售后服务内容，对于销货退回的重点管理是把好商品质量关，防止已损、变质商品回流入库。 (五)健全内部控制制度。建材超市各门店业态相同，操作流程统一，管理要求一致，这就便于企业标准化管理。实行标准化管理，首先是建立和健全企业 规章制度 ，重点侧重两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。在制定 岗位职责 和操作流程时，必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。 二、建立 计算机分析和管理系统 (一)实行 会计电算化联网管理。目前的超市不再是孤立的、单一的卖场，而是一种以集约、连续、跨地域经营为特色的卖场。总部对各门店联网后，可以通过远程查询功能，进行即时监控。监控的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息，也可以是某一方面的信息;在监控中发现问题及时提出改进意见，从而提高管理效率，增强了会计管理的广度和深度;而且为公司所有门店提供了统一的帐务系统和核算模式，为 企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。 (二)建立财务信息互换中心(财务MIS系统)。对财务部内部而言，由于连锁超市店多、面散，总部经常有很多信息需要及时通知门店;反之，门店也有许多信息需要反馈总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统，很有必要。在这个MIS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流，或者串联Net Meeting，召开财务例会，这对于解决连锁企业内部往来业务的核销，解决相互之间的帐务问题很有帮助。 对外而言，这样的一个MIS系统，拥有对外的接口，通过权限的控制，让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字，以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策，同时将他们的要求和态度反馈到财务部，让财务部能迅速提供资料或做出财务处理。 (三)建立财务资金 电子审核系统。由于连锁超市门店地域的分散性和总部资金集中管理的特性，往往给门店用款的审核和支付造成不便。也就是，门店需要用款时，由于门店离总部太远或总部有权签字者外出，影响审批的工作效率，同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批，电子签名、审批通过后的“单证”流向财务部，财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。 (四)及时进行数据的分析。要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究 科学实用，能满足 企业管理 的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。分析指标主要有：商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。通过指标分析，可以完善库存结构，加快商品周转，进一步提高企业获利能力。 三、建立统一的结算管理中心 建立统一的结算管理中心是连锁超市 发展的必然趋势。我们实行的是门店确认、总部付款的方式。而确认要到供应商送货后若干天才能办理，确认后供应商再把销货发票送到相关门店。所以，供应商收取一笔贷款至少走两次。随着门店数的增加，供应商工作量很大，而且这种结算方式不利于连锁企业向外拓展。因此应建立一个统一的结算中心，这个结算中心拥有一个基于INTERNET平台，可以向供应商提供各个门店的结算清单，收到供应商发票后再统一支付，即方便供应商查询核对，减少了供应商的结算手续，提高了效率，也有效控制了资金，利于资金的预算安排。看了“超市财务管理论文”的人还看： 1. 连锁超市的财务管理怎么做 2. 有关财务管理论文范文 3. 超市财务管理制度3篇 4. 有关企业财务管理论文范文 5. 超市财务管理制度规定3篇
交给我来做吧