一、绪论1、成本概念及其与相关概念的区别2、成本的内容二、理论综述1、企业产品生产成本的现状2、企业减少产品生产成本的提出三.企业减少产品生产成本的有效方法1.短期降低成本的有效方法2.长期降低成本的有效方法
浅谈在经营管理中降低成本的方法 经济体制改革以来，每个单位加强了经济核算，实行企业化管理。 按照扩大企业自主权精神及实行留利的制度，有效地调动了职工搞好 经营管理的积极性，经济效益不断提高。但是，近几年来，因市场疲 软，一些企业只是微利或亏损，纺织行业则更为严重。在这种情况下， 我单位根据市场的需求，不断改进经营方法，把如何降低成本增加产 量提到了重要的议事日程上来。现结合我单位的实践谈谈如何在经营 管理中，找出降低产品成本的方法。 要按照成本的习性对产品进行分类。产品成本与产量销售及单耗 存在依存关系。在生产中消耗的原材料是按生产量多少消耗的。最终 从销售收入中得到补偿。产品成本大体可分为变动成本和固定成本两 类，变动成本中有原材料、辅助材料，燃料及动力和生产工人计件工 资等成本。固定成本中有生产部门的经费和企业管理费中的办公费、 差旅费、折旧费、劳保费及职工的计时工资。固定成本不论从事生产 或销售工作量多少，企业都必须按期支付这些费用。 分析研究如何降低生产成本。降低生产成本要考虑三个因素：1、 产品产量：生产成本降低是根据实际产量计量的。在其他因素不变时， 产品产量的增减，就会使成本降低额发生同比例的增减。2、产品品 种结构：选择好品种有一个重要的环节，要根据市场的需求确定品种。 3、产品单位变动成本：在这里我们着重来谈谈这个因素。按成本习 性可以把企业全部成本分为变动成本和固定成本。其公式如下：总成 本=固定成本+变动成本=固定成本+(单位变动成本×产量)。 从上式看，变动成本与产量是有着密切关联的，如果当期产量不 变，想降低生产成本，就要从单位成本着手。如产品的制成率的提高。 因为现在市场竞争非常激烈，原材料以次充好的现象很多，劣质材料 充斥市场以及材料采购人员不得力，致使原材料价格偏高或材料运杂 费增加等，都使原材料价格不稳定。因此，原材料的优劣和价格高低 直接影响成本的升降。所以，材料采购人员就要认真负责，把好采购 这一环节，减少原材料消耗费用降低生产成本。 举例：如我单位生产的滤尘袋，原来有些原材料在外地采购，在 价格上就增加了运杂费，使原材料的价格上升。现在单位已在本地找 到货源，就减少了运杂费，使原材料价格下降了。再如，我单位生产 滤尘袋用纱工艺方面，在不改变它的使用性能的情况下，由原来的3 股纱改为2股纱，这样也使原材料的耗用大大减少，使成本下降。 另外，在原材料及辅助材料不变时，提高产品产量也能降低生产 成本。 综上所述，要保证能达到预期的降低成本，必须深入生产领域， 了解生产中的每个环节，具体掌握成本变动的因素，使企业有个明确 的目标利润，以确保经济效益的实现。
提供一份《对降低产品成本途径问题的研究》论文的写作提纲，供参考。对降低产品成本途径问题的研究摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识。关键词:成本意识,成本控制,采购成本,经济效益目录：一、成本提高的因素二、降低成本的途径三、降低成本措施中生产组织机构的划分 四、降低产品成本的意义参考文献：1、论现代成本控制目标 《财务与会计》2、现代企业制度下降低成本的途径 《黑龙江财会》 2001年7月 、略论采购成本的控制 黎荣泽 〈财务与会计〉 4、余 华 《财会月刊》 中华财会网5、傅浙铭 《成本销价策略》 广东经济出版社 6、欧阳清 《成本管理理论与方法研究》 东北财经大出版社7、田中一成 《全面成本管理》 文汇出版社
摘要：当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。 关键词：中小企业；成本管理；问题；可行途径；非生产成本 与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。 随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。 一、目前中小企业成本管理存在的问题（一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。 （二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。 （三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。 （四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。 （六）行政费用超支严重。麻雀虽小，五脏俱全，中小企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。 （七）决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决，丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。 二、强化成本管理的可行途径 为切实解决上述问题，充分发挥地利、利用人和，在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地，应作好以下几个方面工作： （一）实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。 （二）强化一线统计。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。 应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。 （三）做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。 产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。 在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。 （四）选择适宜的目标市场，按单生产。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。 中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单，形成产销网络，既可避免生产的盲目性，又能保证产品质量，且要特别重视按合同期限交货，以建立良好市场信誉。订货生产能有效克服产品滞销，加速资金周转，在很大程度上弥补资金不足的困难。 三、科学决策，降低非生产成本 企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。 （一）坚决压缩行政开支。行政开支是非生产成本的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基理论行事。 零基理论的含义，是说在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。据说该理论曾成功用于美国的国防预算：在美国讨论军备预算的参谋长联席会议上，海、陆、空等各兵种、军种巨头均强调自身重要，摆出上届已实现的预算数字，声称理应继续扩大投资，吵得“脸红脖子粗”，再庞大的军费总额也满足不了各方胃口。此时国防大员请教管理学家如何稳住和引导局面，学者则建议用“零基理论”：将以往按军兵种分割预算予以改革，各方均按军需项目呈报，说明该项目（如新建航母，新购换代战机……）的重要意义和所需费用，且上届各方所得实际军费数目一律不再作为基数考虑。由国防部组织专家，对所有呈报项目按其对美国防务和全球战略的重要性和紧迫性予以排队，按次序分拨经费，优先保证重点项目获取足够资金。如此以来，排在后面的项目可能得不到所需资金，只能分步实施，或干脆下次再报。零基理论和成功应用实例对我们很有启示。行政费用超支，是领导颇为头痛的事，就拿电话费来说，通常的作法是，在上月实际发生的费用上，各科室一律压缩同样的百分比。原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧，原本就“精打细算”的科室却可能就会受不了，怨声载道在所难免。其实，若按零基理论，不管上月花了多少电话费，各科室重新申报业务需求和话费预算，再组织审核、评定，肯定比“一刀切”效果好得多。 企业不论规模大小，都要与外界联系，开展公关活动。适当节省开支，是企业公关应当注意的问题。公关活动不是为着摆阔比富，而要讲求实效。切莫过分热衷于轰轰烈烈，一味追求场面大、佳宾多、规格高、礼品重，陷入越是奢华、影响越大、效果越好的认识误区。中国有句古语，叫“好钢用在刀刃上”，就是告诫我们不要乱花钱，而要会花钱。 （二）讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。 但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺，更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。 另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。 （三）估算机会成本。在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益，情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本（又称账面成本）为依据，很少考虑其机会成本。 所谓机会成本，是指当我们选取某个决策方案时，必然要舍弃其他（一般还有多种）决策方案，所有决策方案的最高预期收益便是所选方案的机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的。由于资源的日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用，必须慎之又慎。从某种意义上讲，时间是看似低廉，却是最为昂贵，且不可再生的“稀缺资源”，对个体、对集体都是如此。人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们祖先一贯告诫人们珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴含着对时间资源机会成本的估量。机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。 （四）寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。 然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。这是因为：首先，可能实现目标或解决问题的方案众多，未必都会提出；其次，有些评估指标很难量化，科学合理的指标评估体系和模型未必建得起来；再次，若刻意追求“最优方案”，势必需花费大量人力，物力和财力，时间上也可能不允许；最后，由于对于任何方案，事先都不能确定实施结果。这就是说，理论上“最优”的方案，真正付诸实施效果未必最好。因此在作决策时，考虑到上述种种限制条件和时间所迫，往往“降格以求”，找到“满意方案”即可。所谓满意方案，即是在保留下来的方案中，能较好实现目标或解决问题，技术相对先进，经济和时间也较为节省的方案。满意方案在实行过程中，亦要不断调整和修订。因为客观环境是瞬息万变的，况且我们在制订和选择方案时，又难以面面俱到。除去交付使用的满意方案，再选一两个备用方案，一旦外界环境发生突变，满意方案无法实施，便可启用备用方案，以解不时之需，实为良策。 若对“优化”作简单的字面理解，望文生义，不惜工本，一味追求最佳决策方案，必然无端浪费人财物力，让转瞬即逝的市场机会从身边溜走，实为一切浪费中最大最根本的浪费，面对市场挑战，抓住机遇，以最快速度制定和实施满意决策方案，是作好中小企业成本管理的关键所在。参考文献： [1]哈罗德•孔茨，海因茨•韦里克.管理学[M].北京：经济科学出版社，1993. [2]大野耐一等.丰田生产方式与现场管理[M].台北：中华企业管理发展中心，1998. [3]CPA统编教材，财务成本管理[M]，北京：经济科学出版社，2005 [4] 邱奤.作业成本法与剩余生产能力管理[J]，会计研究，2004,(5) [5]王立明，我国汽车企业投资环境与投资对策[J]，商业研究，2006,(2). [6]王立明，对中小企业的金融支持及其借鉴[J]，山东工商学院学报，2002,(1) [摘要]在油价节节高攀的时期，降底公路客运油耗对于运输企业成本控制有十分重要的意义，其能能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，以及可持续发展有着深远意义。文章从影响油耗的因素和以及有效控制途径进行了论述，提出了降低油耗成本的有效途经和注意问题，同时为公路客运企业的实际操作提供借鉴。 [关键词]“公路客运”“燃油消耗” “成本” “有效途径” [中图分类号]: [文献标志码]: [文章编号]: 效益是企业永恒的追求。控制成本费用的支出是企业财务管理的核心内容之一。通过降低成本获取利润，是企业参与市场竞争并能持续发展的基本前提。要在社会主义市场经济中取胜，必须加强成本控制与管理。近来，公路客运企业的运输成本呈不断上升趋势，而公路客运成本支出中油耗占据很大的比重，特别是受国际原油价格影响，柴油价格一涨再涨，而且是涨幅较大，而管理水平的高低直接关系运输成本和经济效益。另外，公路客运业务具有点多面广、流动分散等特点，管理难度较大。因此，要有效降低成本就必须将成本费用发生的各个环节监控起来，充分调动各方面的积极因素，发挥群众理财的主观能动性。本文根据公路客运企业成本构成要素特点，结合本单位实际工作中控制成本的措施，针对公路客运企业分析如何降低油耗成本。 一．降低油耗成本的意义 众所周知，公路客运企业是耗油大户，油耗是公路客运企业主要成本构成要素，油耗成本支出在公路客运成本中，不仅比重大，而且绝对数额也大。如我公司现拥有的“沃尔沃”B10大客29L/百公里.车，燃油成本达到125元；“尼奥普兰”BFC6125大客28L/百公里.车，燃油成本达到120元；“欧洲之星”JNP6127大客25L/百公里.车，燃油成本达到108元。燃油成本占运输成本支出的，很显然，降低燃油消耗成本潜力大，见效快。同时，燃油消耗成本在公路客运企业成本构成要素中属于直接变动成本，它与行车距离相关，是构成公路客运企业班线保本点变动成本的重要因素，降低油耗成本可直接降低班线的保本点实载率，是公路客运企业立足市场竞争，获取最大收益的根本。此外节能降耗也是贯彻科学发展观的需要，同时国家已经把节能降耗作为可持续发展的重要任务。 二．影响油耗成本的因素分析 影响公路客运燃油消耗成本的因素可表示为： 公路客运燃油消耗总成本=运距×单位油耗×单位油价 从上式可以看出，影响公路客运燃油消耗成本的因素有运距长短、单位油耗的多少以及单位油价的高低三个因素共同作用。 1、运距对公路客运油耗成本的影响 影响运距长短的因素有二个，其一是：运输生产运行的距离，它能直接为公路客运企业创造收益。其二是：非运输生产运行的距离，它不能直接或不能为公路客运企业创造收益。如临时调车、驳车，车辆检验：年检、维护检、车评检、临检，以及试车、接新车、维护、临时性绕道等的行程。 2、单位油耗对公路客运油耗成本的影响 影响单位油耗主要的因素有三个方面。其一是车型因素，如我公司现拥有的VolvoB12车型为29L/百公里.车，VolvoB10车型为28L/百公里.车，JNP6127W车型为26L/百公里.车，JNP6127车型为25L/百公里.车，JNP6128车型为25L/百公里.车，JNP6125A车型为24L/百公里.车，BFC6110车型为21L/百公里.车。应该说车型决定了单位油耗，因此企业在投资决策时应综合考虑，不仅要考虑购入成本，也要考虑使用过程中的成本，选择同类节油型客车，是降底客运运营成本的先决条件，以避免先天不足。其二是行车速度因素，在一定的行车速度范围内油耗最经济，这个速度被称之为经济速度，如果不按经济速度行车油耗肯定上升，一般来说行车过程中忽快忽慢，经常踩刹车和急加速及超超速则务必会增大油耗，我们现在的做法是在每辆车上安装GPS用以监控行车速度，这样既保证了行车安全，又保证了降低油耗，一举两得。第二个因素是人为因素，特别是体现了驾驶员的技术水平和主观上是否为企业节能意识。其三是载重量因素，这一因素与上座率有关，公路客运企业生产目标就是上座率的最大化。 3、单位油价对公路客运油耗成本的影响 单位油价因素对公路客运企业而言是不可控成本因素，一般是利用地区间的油价差，采用异地加油降低成本。其二是有条件配备油库的，在油价相对较低时储备一定数量的油量。第三是货比三家，选用货优价廉的定点加油站。也就是说要把握市场形势，加强市场研究和预测，采取优化配置、动态决策、择优选购的策略，降低采购成本——单位油价。 三．降低油耗成本的有效途径 1、统一认识，慎重决策，尽量选择节油型汽车 首先在想思上要建立统一的认识，降底油耗成本牵涉到公司上下及各部门协调配合，具体包括：安全机务、运务调度、物资采购、财务预决算等各个环节，随着企业改革的逐步深化，投资决策已成为一种企业行为。公路客运企业在选择汽车时应认真地进行可行性分析，慎重决策。根据净现值法仔细测量所购车辆在使用周期内的现金净流量，选择同类节油型汽车，以降低营运成本。 2、信息共享，尽可能地减少非运输生产运距 随着Internet及办公信息自动化在企业管理中的运用，企业生产经营各环节可达到信息共享，通过计算机网络系统可以同时将客运企业安全保障、机务维护、商务信息综合利用，合理调度生产，做到信息、经验共享，从而大大提高企业生产经营决策的科学性，以达到最大限度地减少不创造收益的非运输生产运距。如利用计算机网络系统，在关联单位间可以合理的选择，就近调车、驳车。 3、加强考核的力度和刚性，把好“四关”，开展节油降耗竞赛 在保证安全行车，确保旅客服务质量和营运车辆良好技术状态的前提下，充分调动各相关人员的积极性，开展以单车为核心，安全机务、财务、综合劳资等部门参与的节油降耗活动。根据不同的车型、路况、季节确定燃油定额考核指标，对公司下达给各营运管理处（分公司、车队）、单车的燃油定额考核指标按月进行考核。对超支、超耗的部门，凡属于非客观因素，坚持实行按考核制度规定予以处罚；对节约能源、以及为节约能源提供建议性意见的部门和个人予以奖励。在整个节油过程起关键作用的驾驶员，其行车津贴（实物量工资）将直接与节油状况挂钩，而起管理作用的安全机务及各相关部门相关岗位的管理人员由业绩奖考核。由于对燃油定额考核指标测算和考核采取了“下去、上来、再下去”的方法，提高了燃油定额考核指际的准确度，真正做到了公开、公平、公正，严格考核，奖惩兑现。 同时要把好“四关”，把好加油关，制止克斤扣两现象；严格按经济速度合理运行，机务部门必须进行必要的监督，同时配合财务部门把好油款审核和付款关，按照实际生产情况，按车型、班线、营运里程严格核对，正确统计，对于不合理的油单款，一律拒付，以避免公司造成不必要的经济损失。 4、加强教育培训，努力提高驾驶员的思想和业务素质 加强驾驶员的职业道德教育。理想系于岗位，作为一名驾驶员，必须热爱本职工作，安心本职工作，努力做好本职工作，做到勤业、乐业、敬业，充分发挥积极性和主动性，并以出色的工作去赢得社会对驾驶员职业的尊重和信任。安全机务职能部门要经常性组织驾驶员对车辆技术及车辆特性、节油经验、车辆驾驶技术等进行经验交流和指导学习，正确引导驾驶员运用合理的节油操作方法。 四、降低油耗成本应注意的问题 1、确保服务质量及行车安全是前提 本公司以高起点、高标准、高要求的服务方式和服务设施，为旅客提供航空式服务，建立起一整套服务质量标准体系等各个方面，无一不为引导省内客运市场，尤其是高速公路客运业的规范与健康发展起到了示范效应，同时也为“新干线”自身品牌战略向纵深发展奠定了坚实的基础。安全是企业的生命，安全就是效益，行车安全是道路运输企业永恒的主题，同时也是运输企业为社会承担的最大政治任务。因此，必须深入贯彻“创品牌，促发展”，牢固树立“安全是前提，效益是中心”的思想，在确保服务质量与行车安全的前提下，努力寻找降低油耗成本的途径。决不能本末倒置。 2、制订合理定额是基础 尽管车辆制造商都提供了各种车型的理论油耗定额，但车辆在实际行驶过程中，油耗大小却受多种因素影响，必须在车型油耗定额的基础上，结合本单位实际情况，细化油耗定额，制订先进合理的油耗定额。同时注意搜集兄弟单位同车型油耗定额，进行比较，向先进水平靠齐。 3、加强统计分析是根本 燃油消耗统计部门应将影响燃油消耗成本的各因素、各环节作为统计分析的要素，按月提供按车型、运营线路等要求统计的实际耗油数，并将影响燃油消耗成本的各因素落实到责任部门、车组、直至个人，及时分析影响燃油消耗成本升降的各因素。总结经验，吸取教训。 4、建立激励机制是保证 完善激励机制是调动员工积极性的重要手段，也是责、权、利相结合原则的最终体现。开展节油降耗竞赛活动的目的，就是要在节油降耗活动中“比、学、赶、帮、超”。及时进行考核评比，可树立标兵、鞭策后进、鼓励先进。通过激励机制奖优罚劣，对在节油竞赛活动中做出成绩的部门、班组和个人，应进行物质和精神奖励，对因工作不力、管理不到位的部门、班组和个人，应进行教育直至处罚，只有这样，才能保证将降低油耗成本落实到实处。 参考文献 [1] [1] 姬蓓，浅谈汽车运输业的成本控制与管理，上海会计，. [2] [2] 张少雄，全面加强机车柴油管理降低路局运输成本，经验交流，. [3] [3] 唐昕，对重庆电务段实施资产经营营责任制的调查及思考，铁道运输与经济，. [4] [4] 罗国，浅谈航空维修企业降低材料成本的有效途经，航空工程与维修，. [5] 刘小华，论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用，质诚中国网，.
企业降低成本的有效途径【摘要】在现代市场经济环境下,企业成本的高低,对企业的发展有直接且深远的影响。降低成本要靠全员参与,单枪匹马靠财务人员不是解决之道。企业要采取强有力的措施,尽可能地降低成本,才能有效提高企业的经济效益。【关键词】企业成本 成本管理 面对全球金融危机的影响,在市场经济体制下,企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡,企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。在当今激烈的市场竞争环境中,成本的降低是增加利润的有效方法之一,降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟,就必须适应市场经济的要求,让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体,应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、经营者思考的重要问题。 一、企业成本的经济内涵 成本概念是成本管理的基础,企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出,传统的成本概念具有片面性,只局限于产品的生产过程,而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统,因此,传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。 成本管理中的一个基本原则是:不同的对象使用不同的成本。因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。(会计分为财务会计和管理会计,财务会计主要从核算的角度来运用成本,强调将收入与其相应的成本相配比,并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务,又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下,管理会计扩展了成本的内涵和外延,提出多维成本概念,认为只有按支出的目的来梳理成本的外延,才能从本质上正确认识成本的内涵,并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架。) 二、降低企业成本的经济意义 1.降低企业成本是增加利润的有效途径之一 成本控制措施得当,企业利润就有可能成倍增加。利润上去了,企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资,使企业规模不断扩大,并进入一个良性循环发展系统。(在员工福利方面,利润的增加也会使员工的福利待遇提高,从而有效地调动员工工作的积极性,为企业带来更多的利润。) 2.降低企业成本可以节约资源并增加收入 目前,我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施,制定成本控制目标管理,准确测算生产加工定额,使物料消耗控制在定额以内,从而降低企业成本,同时把剩余材料资源经过加工销售,增加企业收入。这不仅降低了企业成本,还遏制了资源的浪费。 3.降低企业成本能够提高市场竞争力 成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低,直接决定着企业的经济效益,也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业,将会因为成本的原因而丧失市场竞争力,出现亏损,甚至倒闭。 三、企业成本在管理中存在的问题 1.成本管理意识薄弱 我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷,主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视,多数的管理者依赖财务人员去管理成本,只看重财务报表中的数字,以此来控制整个企业的成本。但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底,成本核算还是不能代替成本管理。 2.成本管理方法陈旧落后 在计算机网络化的时代,有些企业已进入了会计电算化阶段,会计软件也是飞速发展(如:用友、安易、NC系统),但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账,这就导致了整个企业成本管理水平的低下,所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。 3.成本数据严重失真 有两种因素是造成这一现象的原因,即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机,任意调整成本资料,恶意篡改数字,造成企业虚盈实亏。二是收集原始成本数据的时间不够及时。生产人员应在获得数据的第一时间直接输入系统。 4.成本费用超出预算 虽然企业事前有做出费用预算,但实际情况却很难依照计划进行。各项费用居高不下并不是单一的原因,而是融合了多种因素,比如市场营销部门的营业费用,某些企业的产品宣传周期较短,但是促销活动安排得很频繁,造成人员费用过多,连带单位产品成本偏高,这样易陷入市场困境,只能降价处理产品,压缩利润空间。 四、降低企业成本的有效途径 1.转变思想,善用沟通 在生产力各要素中,人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好,人才是关键。企业应从人际沟通入手,以控制和协调人力资源为连接,降低企业成本。常言说得好,“国有国法,家有家规”,在整个企业中占不同分量的部门也有自己的规章制度。但是高效团结的管理团队是企业快速发展的关键。 2.防止事前成本流失 事前成本在整个成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失,就需做好产品设计成本和原材料成本的控制。如今企业开发新产品,都讲究“三个可行”,即市场可行、技术可行、经济可行。降低成本要从源头抓起。 3.利用网络技术降低企业多种成本 我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段,正深入到企业的运作和管理之中。过去由几个人来完成的工作,在网络时代只需要一个人就能独立解决,这在根本上就降低了企业的人工成本。 4.加强采用成本分割战略 成本分割就是指将涉及成本的项目分化到最小的单位,然后逐项降低成本。总成本大体分为材料、人工和费用等几个部分,每个部分就是一个责任中心,然后定出成本系数或定额,并制定完善的奖惩制度,使责任落实到部门、车间,甚至个人。 （发布时间:2009-11-18）
提供一份《对降低产品成本途径问题的研究》论文的写作提纲，供参考。对降低产品成本途径问题的研究摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识。关键词:成本意识,成本控制,采购成本,经济效益目录：一、成本提高的因素二、降低成本的途径三、降低成本措施中生产组织机构的划分 四、降低产品成本的意义参考文献：1、论现代成本控制目标 《财务与会计》2、现代企业制度下降低成本的途径 《黑龙江财会》 2001年7月 、略论采购成本的控制 黎荣泽 〈财务与会计〉 4、余 华 《财会月刊》 中华财会网5、傅浙铭 《成本销价策略》 广东经济出版社 6、欧阳清 《成本管理理论与方法研究》 东北财经大出版社7、田中一成 《全面成本管理》 文汇出版社
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企业要生存、发展、充满活力，就必须下真工夫，寻找出路。降低成本已经成为企业考虑的重点。企业生存的目的就是追求利润的最大化，要想达到这一目的就必须降低成本，成本的高低将直接影响企业的利润。在当今市场经济体制下企业成本在管里中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。所以在激烈的竞争中降低成本是增加利润的有效方法之一。因此不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化成本意识，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业利润最大化。 一、企业成本的经济内涵 成本概念是成本管理的基础，企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出，传统的成本概念具有片面性，只局限于产品的生产过程，而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统，因此，传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。成本管理中的一个基本原则是：不同的对象使用不同的成本。因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。会计分为财务会计和管理会计，财务会计主要从核算的角度来运用成本，强调将收入与其相应的成本相配比，并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务，又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下，管理会计扩展了成本的内涵和外延，提出多维成本概念，认为只有按支出的目的来梳理成本的外延，才能从本质上正确认识成本的内涵，并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架 二、降低企业成本的意义 在现代企业制度下，提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要想提高经济效益，关键在于加强企业成本管理，降低成本可以提高效益这是众所周知的。在保证企业正常生产的情况下，降低产品成本才能增加利润，利润高了企业的资金才会越来越充裕，因此就会再生产、再投资，不段扩大企业规模并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。 三、企业成本在管理中存在的问题 (一)成本管理意识薄弱 我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的方式来降低成本。不能从长远利益来应用成本效益原则。企业员工成本意识淡薄也是造成成本过高的原因，主要表现在生产车间的员工在生产过程中不能充分利用原材料，能源浪费严重。 (二)成本观念模糊 企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用总和。在社会主义市场经济下，企业既是生产者，又是经营者。但在实际工作中，许多企业在成本管理中往往只以产品的生产过程为中心，只重视对生产成本的管理，却忽视的企业内部其他非生产部门对成本费用的影响。如管理环节、设计环节、供销环节等。若对这些部门视而不见，也会影响企业的成本费用。所以这种观念远远不能适应现代的市场经济，使企业不能全面的发展竞争战略，消弱了其在市场上的竞争力。同时，由于生产与经营不统一，导致产品积压，资金沉淀，就会严重影响资金运作和生产运转，最终导致企业利润下降，经济效益降低，难以进一步在市场上运转。 (三)成本管理方法陈旧落后 在计算机网络化的时代，有些企业已进入了会计电算化阶段，会计软件也是飞速发展(如：用友、安易、金蝶、等等)，但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账，这就导致了整个企业成本管理水平的低下，所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。究其原因，发现有些企业用自家印制的表格来统计成本数据，且表格设计不够合理、规范，在使用上造成很大的差异，产生歧义。 (四)成本数据严重失真 有两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏；二是收集原始成本数据的时间不够及时。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。 （五）缺乏现代化管理手段 现代科学技术的高速发展，为企业建立现代化的信息管理系统奠定了基础。信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其现代成本管理又与科技进步紧密联系，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，能否顺利经营，很大程度上取决与成本的管理手段。但是，许多企业成本管理方法陈旧落后，与现代化要求相差甚远。而随着影响成品成本的因素不断增加，企业各部门所需处理的信息也增加，这就迫切需要通过现代化电子产品对企业进行成本管理。 四、降低企业成本的有效途径 （一）传统的降低企业成本的途径 依不同的成本习惯控制办法，降低成本的途径通常采用变动成本分析法或称为直接成本分析法，直接成本分析法是把成本按其性态分为变动成本、固定成本、半变动成本。依事先采取标准作业的控制办法，降低成本途径又有标准成本或计划成本法，以及按三要素进行成本差异分析。便于企业编制预算，促进和简化成本计算。其他企业还有责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预算。 但传统降低成本的方法，从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本；从时效上看局限于事中和事后成本控制。容易使管理者忽视以全局来审视企业成本，这就导致成本管理对企业效益的提高作用甚微，所以传统的方法已经赶不上时代的发展了，管理者必须与时俱进，采用现代科学的方法。 （二）在现代企业制度下降低成本的途径 现代企业制度都是以降低成本和提高经济效益为宗旨的。提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理。在我国社会主义经济条件下建立现代企业制度，现在企业的特征决定了企业现在企业制度的特征。根据现代企业制度的特征，降低成本应从以下几个方面进行。 1．转变领导与员工之间的思想，进行心灵的沟通 在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通人手，以控制和协调人力资源为连接，降低企业成本。一个企业领导若不能很好地与下属沟通，那他就不算是合格的领导者。企业高层管理者都非常关注企业的重大问题，很难关注到基层工作，可往往很多的成本就是在基层工作中因疏忽而流失的。因此，领导要善于在与下属沟通的过程中发现企业的不足，能聆听到整个企业存在的问题，及时处理和解决问题，免遭不明损失，降低企业成本。如日本松下电器公司的柔性管理理念就
降低企业成本的方法目前我国传统降低成本的方法和范围过多地局跟在生产领域、生产性费用和生产规模、规模效益三个方面。因此;建立降低成本的新思路和新方法，对於有效进行市场竞争，提高企业的竞争能力和经济效益有着重大的现实意义。本文就此谈谈以下观点: 1、运用价值链分析方法 价值链分析将企业视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之後的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用於价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。 2、重视无形成本动因和企业竞争优势 成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为企业改变成本地位、增强竞争力提供契机。无形成本动因目前已引起广泛的重视，以无形成本动因为突破口，创造企业竞争优势的例子举不胜举。例如，克莱斯特汽车公司在80年代中期以员工对企业的向心力这一无形成本动因为突破口。采用成本领先的战略，要求员工降薪以达到降低成本。取得竞争优势的目的。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。 3、通过资源分享来降低成本 资源可以分为共用和非共用资源两大类。对於共用资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，企业固定资产就是典型的共用资源，除了固定资产以外，还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。资讯使用费用。③资讯传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共用。增加使用这些共用资源的规模和频率，可以降低产品成本。 4、利用资讯管理系统来降低成本 在资讯时代，降低成本的思路和方法应该建立在以电脑为中心的资讯管理系统的基础上。如果没有一套高效的资讯管理系统，降低成本将一筹莫展。因此，企业首先要建立起以电子电脑和国际互联网为中心的高效资讯管理系统。在此基础上可以采用的方法有：①利用电子资料交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布资讯，达到降低成本的目的。③利用电脑集成制造系统(CIMS)，将企业全部生产经营活动所需的资讯 (市场需求资讯、资源资讯、管理资讯等)，以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统、电子收款系统、电子资料交换系统於一体，集合了生产商、批发商私零售商在内的连锁供应系统
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摘要：由于生产方式的转变，传统的成本管理方法只能由现代企业成本管理取代。本文提出了实施现代企业成本管理的原则与方式。 关键词：成本管理；管理原则 一个企业要想在竞争中求得发展，必须重视成本管理，所以积极探索成本控制的新方法是企业发展必要途径。 1现代企业成本管理原则 企业成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。成本优势是企业成本管理的核心，而传统的成本管理是要实现"降低成本"。 现代企业成本管理有三大原则。 长期性与即时性结合：企业成本管理的宗旨是即为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标，也要考虑企业近期承受能力。比如企业进行人工成本管理，按"降低成本"，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以"成本优势"标准衡量企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。如何做到兼顾，是管理者要慎重考虑的问题。 全局性与局部性结合：企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，同时也要对局部考虑。它把企业内部结构和外部环境综合起来，把企业全局利益与部门利益综合考虑，才能有效降低成本。 外延性与内涵性结合：企业成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理向外延伸到采购环节，还必须考虑也后服务环节，同时也要向内注意研究开发与设计环节。既要重视与上游供应商的联系，与下游客户和经销商的联结，也要重视员工的成本控制意识。只有对企业所处环境的正确分析和判断并结合企业内部实际，才能预测和控制风险， 2实施现代企业成本管理的方式 为充分发挥地利、利用人和在市场竞争中树立价格优势争得一席之地，应作好以下几个方面工作: 实行全员成本管理 全体员工，无论是企业主管、生产或财务负择人，还是普通职工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与成本联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个节约成本的良好氛围。 实行表格统计管理 数据是成本管理的必要依据。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。没有合适的统计方式，无法做到准确管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。应设计科学、简明的统计表格。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。 做好产品开发的成本管理 在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行是指企业产品必须适销对路;技术可行是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者欲求是企业产品开发的源泉。企业产品开发做好才能保证质量，降低成本。 现代管理理念与方法由于产生于同一社会经济背景下，所以在本质上是有共性的。现代成本管理的本质核心以最低成本提供令顾客满意的产品，并且这种体系是动态的，即企业要永远追求最低成本来满足顾客不断变化的需求。现代管理会计的发展，将推动管理方法的创新和完善。参考文献：[1]王广宇，丁华明．作业成本管理—内部改进愈加值评估的契约方略［M］．清华大学出版社，2005．
企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。1。成本控制的特点：成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。2成本管理过程中存在中的主要问题成本管理观念落后,缺乏创新意识传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。成本管理缺乏驱动因素分析企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。不能对成本进行有效的控制在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。成本管理方法和手段落后一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。3加强企业成本管理的措施(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。4企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5增强成本观念,实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。6充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。
提供一份《对降低产品成本途径问题的研究》论文的写作提纲，供参考。对降低产品成本途径问题的研究摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识。关键词:成本意识,成本控制,采购成本,经济效益目录：一、成本提高的因素二、降低成本的途径三、降低成本措施中生产组织机构的划分 四、降低产品成本的意义参考文献：1、论现代成本控制目标 《财务与会计》2、现代企业制度下降低成本的途径 《黑龙江财会》 2001年7月 、略论采购成本的控制 黎荣泽 〈财务与会计〉 4、余 华 《财会月刊》 中华财会网5、傅浙铭 《成本销价策略》 广东经济出版社 6、欧阳清 《成本管理理论与方法研究》 东北财经大出版社7、田中一成 《全面成本管理》 文汇出版社
同学，你的这份论文是要多少字，什么时间要。
降低成本的方法有很多，仅例举一下几个步骤以供参考，望采纳！一、全流程企业要对产品设计、工艺、采购、制造、销售、使用的整个过程发生的成本进行控制，不仅对产品生产成本的发生过程进行控制，也要对生产前的设计、工艺和生产后的销售、使用所发生的成本进行控制。有效的成本控制，主要是要加强事前、事中和事后全过程的控制。事前控制，要认真对可能出现的结果进行预测，然后同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。事中控制，又称执行控制，这是成本控制的基础与核心工作。最后是事后控制，又称反馈控制，主要是分析执行情况，将其与控制标准相比，发现问题，分析原因，以及对未来可能产生的影响及时采取措施并实施，防止问题再度发生。二、全员化企业要树立全员成本控制的理念，而不是仅靠管理者自己。每一个企业员工都要增强成本意识，努力降低生产成本，这就是所谓全员参与成本控制。企业要充分整合和利用内外资源，只有全员参与的成本控制，才能真正实现费用成本、时间成本和质量成本的有效控制。因此，企业要积极构建全员成本管理模式，分解指标，明确责任，严格考核，牢固树立起干部员工“效益为先、降耗为本”的理念，确保企业效益最大化。企业可从三个方面做出努力：1、科学合理地进行成本指标分解。根据各职能部门的实际条件与职能分工，将成本指标按年、季、月将费用进行分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到从上到下，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成严密、细致的全员成本管理责任体系。2、严肃月度成本计划，超前控制。创业企业要制定成本计划，逐月公布下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报企业决策层，作为成本改进决策参考。3、坚持勤算账、算细账的工作方法，要求企业内部职能部门及所属员工都要算成本账，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。三、标准化成本管理要力求做到量化，能够定量的要定量，不能定量的要定性，做到成本管理有标准可依。标准成本是一种计划成本，这是进行成本管控的标杆。企业把成本标准化就是要管理者建立各种成本定额，如采购成本定额、生产工艺定额、劳动工资定额、销售成本定额等。定额成本是企业项目运营成本的现行定额，它反映了当期应达到的成本水平。合理的成本定额是衡量企业成本节约或超支的尺度。通过定额化管理，创业企业可避免费用开支的盲目和随意，提高资金使用效率、运营和管理效益。当然，成本定额也是对成本责任考核的重要基础和依据。四、责任化实行目标成本责任管理，要将指标层层分解，实行定额定量管理和限额消耗承包，从而形成人人身上有指标、个个肩上有担子，真正落实到个人，并起到促进员工“天天精打细算，月月经营核算”的作用。同时，还要根据员工的管理权限和管理范围，承担相应的经济责任。这种经济责任要与企业的费用、支出、利润相关联，更要与员工个人的经济利益及其个人在企业的发展相关。只有企业内部的每个员工都来努力完成自己的责任，避免不必要的损失与消耗的发生，企业才会具有低成本竞争力。这就是企业的成本责任，只有成本责任清晰，才能发挥员工的积极性和主观能动性，上下同心来共同降低成本。
1、缩减业务，是最直接最有效的方法，直接手段是关闭生产线，停止经营，裁员，出售资产，不过这样的方式会直接影响企业生产经营；2、提高经营效率，比如对产品的设计进行优化，减少成本消耗；对机械进行改进，降低能耗；对人员进行培训，提高生产效率；优化供应链，降低采购成本；强化预算管理，降低各项费用；削减不必要的开支，压缩非必须的成本。降低成本可以采取价值链分析的方法，按照价值链逐项分析，对于价值贡献不大的环节进行精简优化，降低成本。
每逢毕业季，高校学生最关心的是查重费用，对于学生来说，没有收入，只有支出，钱是最大的压力，所以每年毕业季，每个学生都想花最少的钱去对论文进行查重。如何节省论文查重的成本？有些同学可能会认为，要想查重，必须对查重系统有一个了解。大家要知道，知网不是免费的，而且自己在校外进行查重知网的价格也很贵。虽然网上有很多免费的查重软件，但是论文查重的结果是否准确还不太确定，所以如果想少花钱，还是要选择最专业的论文检测系统。你可能会发现其他检测系统比知网便宜，所以同学们选择其他检测论文。但是最终查重结果还是需要以高校要求的检测系统为准，其他查系统的结果只能作为参考。另外，知网的价格会随着论文类型的变化而变化。知网查重有不同的版本，硕博检测是最贵的，每种的价格不一样，自然检测报告也不一样。首先，不同类型的检测系统有不同的数据库和基本原理，导致检测报告不同。一般来说，有些同学会选择其他查重系统进行初稿查重，但在知网，知网分解系统也适合检测初稿，价格相较于其他版本来说低一点。论文查重的费用不便宜，但在进行论文查重时，要严格遵守学校的规定。我们需要花费大量的时间和精力在写作上，这就保证了论文的质量。对于价格，我们需要先了解市场价格，然后才能正确购买。
1 降低产品成本 。2 增加社会需求量，促进消费者购买产品。3减少营业外收入，精简企业冗杂部门，发展核心部门。4减少物资采购成本 ，在企业物流方面，从运输，储存，管理，装卸，包装，流通加工，配送，信息处理减少费用。